Neue Konzepte des Personalmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung in die Thematik

2 Konzepte des Personalmanagements
2.1 Entwicklung der Organisationskonzepte des Personalmanagements
2.1.1 Institutionalisierung der Personalarbeit
2.1.2 Dezentralisierung der Personalarbeit
2.1.3 Personalarbeit als Wertschöpfungs-Center
2.1.4 Outsourcing
2.2 Verschiedene theoretische Konzepte des Personalmanagements
2.2.1 Produktionsfaktor-Ansatz
2.2.2 Verhaltensorientierter Ansatz
2.2.3 Human Resource Management-Ansatz
2.3 Begriff und Entwicklung des strategischen Personalmanagements

1. Resümee

3 Der Michigan-Ansatz
3.1 Einordnung in das Strategische Personalmanagement
3.2 Teilfunktionen des Michigan-Ansatzes
3.2.1 Leistung als abhängige Variable
3.2.2 Auswahl
3.2.2.1 Definition und Problemhintergrund
3.2.2.2 Auswahl als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs
3.2.2.3 Kritik
3.2.3 Beurteilung
3.2.3.1 Definition und Problemhintergrund
3.2.3.2 Beurteilung als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs
3.2.3.3 Kritik
3.2.4 Entlohnung
3.2.4.1 Definition und Problemhintergrund
3.2.4.2 Entlohung als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs
3.2.4.3 Kritik
3.2.5 Entwicklung
3.2.5.1 Definition und Problemhintergrund
3.2.5.2 Entwicklung als Teilfunktion des HRM-Kreislaufs
3.2.5.3 Kritik
3.3 Organisation des Personalmanagements
3.3.1 Organisatorische Implementierung des strategischen HRM
3.3.2 Abstimmung der Organisationsstruktur
3.4 Resümee

4 Der Kompetenz-Management-Ansatz
4.1 Einordnung des Kompetenz-Managements
4.1.1 Definition des Kompetenzbegriffs
4.1.2 Entwicklung des Kompetenzmanagements
4.2 Das Kompetenz-Modell und dessen Teilfunktionen
4.2.1 Kompetenzen und Leistung
4.2.1.1 Kompetenzprofile
4.2.1.2 Ausrichtung der Kompetenzen auf die Leistung
4.2.2 Personalauswahl und Beschaffung
4.2.3 Stellenbesetzung und Nachfolgeplanung
4.2.4 Kompetenz-basierte Gehaltsfindung
4.2.5 Entwicklung und Karriereplanung
4.3 Organisation des Personalmanagements
4.3.1 Rahmenorganisation
4.3.2 Organisation der einzelnen Teilfunktionen
4.4 Resümee

5 Komparative Analyse der theoretischen Bezugsrahmen
5.1 Grundlagen der Untersuchung
5.1.1 Allgemeine Untersuchungskriterien
5.1.2 Theoretische Fundierung
5.1.3 Empirische Fundierung
5.2 Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Ansätze
5.2.1 Zeitliche Einordnung
5.2.2 Strategische Ausrichtung
5.2.3 Schwerpunkte der Ansätze
5.2.4 Organisation des Personalmanagements
5.3 Stärken und Schwächen der Ansätze
5.3.1 Grundlage und Vorgehensweise bei der Stärken-Schwächen-Analyse
5.3.2 Analyse der theoretischen Fundierung
5.3.3 Analyse der empirischen Fundierung
5.4 Resümee

6 Ausblick

7 Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erschließung der menschlichen Arbeitsleistung

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen den Personalmanagementfeldern

Abbildung 3: Der strategische Planungsprozeß

Abbildung 4: Strategic management and environmental pressures

Abbildung 5: Constraints on Strategy Formulation

Abbildung 6: The Human Resource Cycle

Abbildung 7: Central and Surface Competencies

Abbildung 8: Integrated HRM around a clear understanding of core competencies

Abbildung 9: Competency casual flow model

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Business Life Cycle

Tabelle 2: Strategische Personalentwicklung im situativen Kontext

Tabelle 3: Aufgaben eines strategischen, taktischen und operativen Personalmanagements

Tabelle 4: Zur Abstimmung des strategischen Personalmanagements mit der Unternehmensstrategie und der Organisationsstruktur

Tabelle 5: Zusammenhänge von Kompetenzen I

Tabelle 6: Zusammenhänge von Kompetenzen II

1 Einleitung in die Thematik

Die Rolle des Personalmanagements hat sich in den letzten Jahren von der routinemäßigen Personalverwaltung hin zu verantwortungsvolleren Aufgaben hinsichtlich Planung und Führung im Personalmanagement gewandelt. Eine der Ursachen für diesen Wandel ist die Erkenntnis, daß die Mitarbeiter^[1] zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil beitragen. Sie erbringen in arbeitsteiliger Produktion Leistungen für übergeordnete Ziele von Unternehmen. An dieser Stelle stellt sich die Frage, wie Personalmanagement organisiert werden soll, damit beständig die Unternehmensziele erfüllt werden.

Daraus ergibt sich die Problematik der Wahl eines theoretischen Bezugsrahmens für strategisches Personalmanagement, der den veränderten Anforderungen gerecht wird und Empfehlungen für die strategische Gestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder gibt. Da verschiedene theoretische Ansätze existieren, stellt sich die Frage, ob und wie diese theoretischen Bezugsrahmen untersucht werden können, um zu beurteilen, ob sie den geänderten Anforderungen gerecht werden.

Um eine Einsicht über die Veränderungen im Personalmanagement zu gewinnen, wird zuerst die historische Entwicklung des Personalmanagements dargestellt. Dies bezieht sich sowohl auf Organisationskonzepte als auch auf theoretische Konzepte des Personalmanagements sowie auf die Entwicklung des strategischen Personalmanagements.

In den beiden nächsten Teilabschnitten werden zwei theoretische Bezugsrahmen, der Michigan-Ansatz und der Kompetenz-Management-Ansatz, hinsichtlich ihrer Einordnung in den Gesamtkontext, ihrer Elemente und ihrer möglichen Organisation beschrieben. Bei der Auswahl gerade dieser beiden Konzepte war die allgemeine Anerkennung und Aktualität ausschlaggebend. Lloyds TSB, Hoechst Marion Roussel, ITT Automotive, Unilever, sowie die Chase Manhattan Bank, General Motors, General Electric, Hewlett-Packard, um nur einige Unternehmen zu nennen, haben Erfahrungen mit jeweils einem der Konzepte gesammelt. Beide Ansätze sind zudem strategisch ausgerichtet und versuchen den veränderten Umweltanforderungen gerecht zu werden.

Darauf aufbauend folgt im letzten Kapitel eine komparative Analyse der theoretischen Bezugsrahmen. Ziel dieser Arbeit ist es, eine fundierte Empfehlung für die Anwendung des einen oder anderen Konzeptes abzugeben. Diese Empfehlung orientiert sich an Analysen in bezug auf theoretische und empirische Fundierung. Eine allgemeine Gegenüberstellung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Ansätze wird hierbei ebenfalls ergänzend berücksichtigt. Dabei geht die Untersuchung schwerpunktmäßig nur auf die in der Fachliteratur zu den beiden Themengebieten genannten Aspekte ein und vernachlässigt weitere Randgesichtspunkte.

2 Konzepte des Personalmanagements

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Vorschlägen für neue Konzepte des Personalmanagements. Personalmanagement ist ein Konzept, „... bei welchem die Führung, Leitung und Steuerung des Personals im Mittelpunkt steht. Hier erfolgt vor allem eine instrumentale Betrachtung der Mitarbeiter.“^[2] Wenn eine Organisation ein Ziel zu erreichen hat und somit eine Aufgabe lösen muß, dann übernimmt das Personalmanagement die dabei anfallenden personellen und personalen Probleme.^[3] Nach Berthel handelt es sich um betriebliches Personalmanagement, „...wenn dies nach einer einheitlichen und geschlossenen Konzeption geschieht.“^[4] Sonst, so der Autor, liegt kein Personalmanagement vor. Wie die Entwicklung hin zu solchen geschlossenen Konzepten in der Vergangenheit verlaufen ist, wird in diesem Kapitel untersucht. Bei der Darstellung dieser historischen Entwicklungstendenzen werden die Schwachpunkte und Nachteile der jeweiligen Konzeptionen deutlich gemacht, die zu einer Weiterentwicklung hin zu geschlossenen Konzeptionen im Sinne des hier definierten Personalmanagements geführt haben. Die theoretischen Konzepte geben gleichfalls einen Einblick in die Entwicklung und erlauben eine Einordnung der Konzepte in einen höheren Zusammenhang. Was unter strategischem Personalmanagement zu verstehen ist und welche Teilfunktionen im strategischen Personalmanagement als relevant betrachtet werden, wird im letzten Teil dieses Kapitels definiert. Diese Definitionen bilden die Grundlage für eine allgemeine Analyse der Schwerpunkte und somit der Vollständigkeit der zu vergleichenden Ansätze.

2.1 Entwicklung der Organisationskonzepte des Personalmanagements

Beständig neue Anforderungen und Einwirkungen der Umwelt haben in der Vergangenheit eine Weiterentwicklung der Organisationskonzepte des Personalmanagements vorangetrieben. Wie sich diese Veränderungsprozesse gestaltet haben, aus welchen Gründen sie angestoßen und weiterentwickelt wurden, soll hier dargestellt werden.

2.1.1 Institutionalisierung der Personalarbeit

Die Anfänge der Personalarbeit werden auf den Zeitraum der beginnenden Industrialisierung zurückgeführt, als Manufakturen und große Fabriksysteme entstanden.^[5] Dabei lagen diese Tätigkeiten nicht in den Händen der Arbeitgeber, der „... kapitalistischen Produzenten...“^[6], sondern in denen der sich bildenden Gewerkschaften. Die menschliche Arbeit wurde zur Zeit der Industrialisierung als Produktionsfaktor betrachtet,^[7] die Stellung der Mitarbeiter wurde ab 1919 durch Gesetze aber immer mehr gestärkt, so daß eine stärkere Institutionalisierung der Personalarbeit die Folge war. Grundlage für die Notwendigkeit einer stärkeren Personalverwaltung war die Einführung der Sozialversicherung unter Bismarck, die Stärkung der Mitwirkungsrechte von Arbeitern und Angestellten, das Kollektivvertragsrecht sowie das Betriebsrätegesetz von 1920. Es folgten weitere gesetzliche Grundlagen, welche die Arbeit der Personalabteilung aufwerteten. Dies waren das Betriebsverfassungsgesetz, das Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951, das Tarifvertragsgesetz von 1969 und das Bundespersonalvertretungsgesetz von 1974.

Die Einhaltung dieser rechtlichen Vorschriften erforderte eine Spezialisierung, die durch die Personalabteilung übernommen wurde. Es setzte sich eine funktionale Gliederung innerhalb der Personalabteilung durch. Dies bedeutete den Übergang von der rein administrativen Personalarbeit hin zu einer verantwortungsvolleren Personalarbeit, die nicht nur als „...“Erfüllungsgehilfe“ für relativ autonome Führungskräfte im Vordergrund steht.“^[8]

Bald wurden aber nicht nur die Vorteile der Zentralisierung in der Personalarbeit, sondern auch die Nachteile dieser Tendenz deutlich. Denn trotz des hohen Maßes an Spezialisierung trifft bei der Funktionsbereichsorganisation die Geschäftsführung alle strategischen Entscheidungen.^[9] Weiterhin wurden durch die Verrechtlichung der Personalarbeit sowie die starke Zentralisierung und die hiermit verbundene Stärkung der Personalabteilungen die Führungskräfte der Abteilungen in der Wahrnehmung ihrer Tätigkeiten eingeschränkt. Dies wurde beispielhaft deutlich bei der Wahl des Führungsstils der Leiter, die sich in dieser Frage nicht eigenständig entscheiden konnten, sondern ihre Entscheidung in Abhängigkeit vom jeweilig vorherrschenden personalpolitischen System treffen mußten.

Durch die starke Verrechtlichung herrschte eine eher „konventionelle“ Unternehmenspolitik vor, bei der das Personalmanagement aus der Produkt-Markt-Strategie abgeleitet wurde.^[10] Die personalpolitischen Entscheidungen waren also allen anderen Entscheidungen nachgelagert.

2.1.2 Dezentralisierung der Personalarbeit

Die im vorangehenden Kapitel beschriebenen Nachteile der Zentralisierung versuchte man in den 80er Jahren durch Dezentralisierungstendenzen auszumerzen. Dies geschah durch die Schaffung von sogenannten Mittelinstanzen, welche die Mitarbeiter und Führungskräfte intensiver betreuen sollten.^[11] Diese divisionale Organisationsform sieht die Personalaufgabe als vor-Ort-Aufgabe, wobei die Zuständigkeiten bspw. nach regionalen Kriterien oder Arbeitnehmergruppen unterschieden werden. Die sogenannten Personalreferentensysteme sind hier als bekanntestes Beispiel zu nennen.^[12] Es handelt sich hier um eine sogenannte Prozeßorganisation.

Eine weitere Variante der Dezentralisierung, die noch einen Schritt weitergeht, ist das sogenannte Personalmoderationssystem. In diesem Modell ist die Macht des Personalreferenten geringer ausgeprägt, da jede Führungskraft selbst als Verantwortlicher für das Personal tätig wird und von den Personalspezialisten nur Beratung erhält. Daneben existiert aber noch ein Zentralbereich Personal, der sich mit Grundsatzfragen und das Erarbeiten von zentralen Konzepten beschäftigt.

Mit der Dezentralisierung der Personalarbeit manifestierte sich eine neue Einstellung zur Tätigkeit im Personalwesen. Dieser Aufgabenbereich wurde immer stärker als Teilbereich des Managements gesehen, da in der täglichen Arbeit der Führungskräfte immer mehr Wissen
über Personalarbeit nötig wurde. Das bedeutete für die Unternehmenspolitik, daß personale Fragestellungen stärker beachtet wurden.^[13] Insbesondere personalpolitische Entscheidungen der Produkt-Markt-Strategie wurden nicht mehr konsequent nachgelagert.

2.1.3 Personalarbeit als Wertschöpfungs-Center

Die schon bei der Entwicklung zur Dezentralisierung im Personalbereich feststellbare Relevanz der Personalarbeit für das Management setzte sich in den 90er Jahren fort. Der Personalwirtschaftliche Tätigkeitsbereich wurde immer mehr aus unternehmerischer Perspektive wahrgenommen und gestaltet. Personalarbeit wurde häufiger als eigenständiger Unternehmensbereich gesehen, wobei sich die Personalabteilung als Serviceabteilung versteht.^[14] Dabei spielt der Prozeß der Wertschöpfung eine entscheidende Rolle. „Unter Wertschöpfung wird dabei die Differenz zwischen den vom Unternehmen an die externen Kunden abgegebenen Leistungen und den von den Lieferanten übernommenen Leistungen oder positiv die Eigenleistung des Betriebs verstanden.“^[15] Dahinter steht die Idee, Personalarbeit so zu gestalten, daß sie zur Erhöhung der Wertschöpfung beiträgt. Dies hat zur Folge, daß Personalmanagement ein integrierter Teil der Unternehmenspolitik wird und auf diese gestaltend einwirkt.^[16] Oechsler unterscheidet bei der Wahl der Wertschöpfungs-Center im Personalbereich drei Varianten, die in Abhängigkeit von der Funktion bestimmt werden.

Die Variante des Cost-Centers empfiehlt Oechsler bei der Erfüllung der Funktionen Managementsysteme, Personalerhaltung und Personaleinsatz. Bei diesen Funktionen handelt es sich um überwiegend interne, nicht marktfähige Leistungen der Personalabteilung, die kostendekkend auf die empfangenden Abteilungen umgelegt werden.

Bei dem Service-Center handelt es sich um eine weiterentwickelte Variante des Cost-Centers, die bei der Funktion Personalmarketing zum Einsatz kommt. Dabei handelt es sich zwar auch um interne, jedoch marktfähige Leistungen, ohne daß ein Markt für diese Leistungen besteht. Die Kosten werden auf Basis der Selbstpreise verursachungsgerecht umgelegt.

Eine noch stärker unternehmerisch ausgerichtete Tendenz zeigt sich beim Profit-Center, welches bei den Funktionen Personalforschung und Personalentwicklung in Frage kommt. Bei diesen Funktionen handelt es sich um marktfähige Leistungen, für die ein Markt besteht. Dies bedeutet, daß die Möglichkeit besteht, diese Aufgaben völlig aus dem Unternehmen auszulagern. Abrechnungsgrundlage für diese Dienstleistungen sind hier Markt- oder Transferpreise, da es sich um marktfähige Güter mit einem existierenden Markt handelt.

2.1.4 Outsourcing

Outsourcing wird als „...Arbeitsteilung auf der Makroebene von Unternehmungen ...“^[17] definiert. Bei dieser Extremform der Dezentralisierung handelt es sich um „... die langfristige Auslagerung von Unternehmensteilen...“^[18], die in den verschiedensten Varianten gestaltet werden kann. Dabei werden die zu erbringenden Leistungen dauerhaft so ausgelagert, daß die Handlungsverantwortung an Externe übertragen wird. Obwohl es sich um eine marktähnliche Abstimmungsform mit internen Kunden handelt, ist diese Art der zwischenbetrieblichen Aufgabenteilung nicht mit einer marktlichen Kunden-Lieferanten-Beziehung gleichzusetzen. Dies kann damit begründet werden, daß es sich um eine langfristige Ausrichtung der Beziehungen handelt. Die Strategie dieser relativ neuen Entwicklungstendenz im Personalbereich ist darauf ausgerichtet, sich ganz auf die Kernkompetenzen im Unternehmen zu konzentrieren. Hierbei werden Bereiche, die nicht das Kerngeschäft betreffen, ausgelagert. Die Langfristigkeit der Vertragsbeziehungen unterstreicht bei dieser Kooperationsform die strategische Bedeutung, die dem Outsourcing zukommt.^[19] Es handelt sich dabei um eine netzwerkartige Verflechtung.

2.2 Verschiedene theoretische Konzepte des Personalmanagements

In der Personalwirtschaftslehre existieren verschiedene Denkrichtungen, welche die Grundlage unterschiedlicher theoretischer Konzepte des Personalmanagements bilden. Diese theoretischen Konzepte beeinflussen die Organisation des Personalmanagements, sie bilden somit auch eine Erklärungsgrundlage für die vorangehend beschriebenen Organisationskonzepte. Die hier ausgewählten Ansätze der verschiedenen Denkrichtungen fokussieren dabei häufig nur einen möglichen Gesichtspunkt und verursachen so eine Lücke zwischen Theorie und Praxis. Immer mehr Ansätze versuchen jedoch, Schwachpunkte älterer Ansätze auszumerzen und Erklärungslücken zu schießen, indem sie die Betrachtungen erweitern und mehrere Kriterien berücksichtigen. So wird die Entwicklung hin zum Human Resource-Ansatz aufgezeigt, der eben dies versucht. Dem Human Resource-Ansatz liegt der im folgenden Kapitel erläuterte und untersuchte Michigan-Ansatz zugrunde. Einen ersten Überblick über die Erschließung der menschlichen Arbeitsleistung im Laufe der Zeit gibt die Abbildung 1. Hier wird deutlich, daß zuerst der Körper im Mittelpunkt der Betrachtungen stand, bis später auch die sozialen Beziehungen und die Seele in die Überlegungen einbezogen wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erschließung der menschlichen Arbeitsleistung^[20]

2.2.1 Produktionsfaktor-Ansatz

Dieser ökonomische Theorie-Ansatz geht in seinen Grundzügen auf den Taylorismus und den Systementwurf von Gutenberg zurück.^[21] Das System nimmt eine Trennung zwischen Disposition und Ausführung vor und legt seine Betonung auf eine starke Arbeitsteilung und Optimierung des Produktionsfaktors Mensch. Dadurch wird deutlich, daß der menschliche Arbeitseinsatz in diesem theoretischen Ansatz eher aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet wird. In diesem Zusammenhang spricht man auch vom vorherrschenden Menschenbild des Homo oeconomicus. Dieses Menschenbild herrschte vor allem in der Zeit der Anfänge der Industrialisierung vor, und wirkte sich noch auf die Anfänge der Institutionalisierung der Personalarbeit aus. Wie im Kapitel über die Institutionalisierung der Personalarbeit schon dargestellt, wurde der Mensch innerhalb der Organisation eher als zu verwaltendes Objekt wahrgenommen.

Genau hier setzt auch die Kritik an diesem Ansatz an. Durch das einseitige Menschenbild des homo oeconomicus fand eine Verzerrung der Wirklichkeit statt. Bestimmte menschliche Verhaltensweisen, die auf die Arbeit der Menschen einwirken, wurden nicht wahrgenommen und berücksichtigt. Die durch starke Arbeitsteilung entstandenen Probleme wie Sinnentleerung der Arbeit und die Überbewertung der dispositiven Aufgaben und das damit einhergehende Zwei-Klassen-Modell führten zu der Erkenntnis, daß dieser Erklärungsansatz nicht vollständig war.^[22] Aus diesem Grund ist der Ansatz heute in dieser Form allgemein nicht akzeptiert.

2.2.2 Verhaltensorientierter Ansatz

Die Erklärungstheorien dieses Ansatzes weisen die Bestimmungsweise der auf das Personal bezogenen Vorgänge auf.^[23] Dabei handelt es sich unter anderen um die Anreiz-Beitrags-Theorie, die Entscheidungstheorie, die Theorie sozio-technischer Systeme und die Systemtheorie. Diese sollen hier nur kurz skizziert werden. Allen Theorien ist gemein, daß bei ihnen

„ ... eine Öffnung ökonomischer Modelle in Richtung auf fundierte Prämissen über menschliches Verhalten angestrebt wurde“.^[24] Ausgangspunkt für die Entstehung dieser Ansätze waren die Hawthorne-Experimente und die damit entstandene Human-Relations-Bewegung. In den Experimenten fand man heraus, daß nicht nur ökonomische Anreize, sondern auch soziale Komponenten zu höherer Leistung beitragen.

Die entscheidungstheoretisch geprägte Anreiz-Beitrags-Theorie versucht die durch Arbeit entstehende Leistungserbringung zu erklären.^[25] Diese Austauschtheorie geht davon aus, daß den Teilnehmern (Arbeitnehmern) ausreichende Belohnungen gewährt werden müssen, um sie zu Beiträgen (Arbeitsleistungen) zu veranlassen. Dabei geht man davon aus, daß auch Zusatzleistungen und Gratifikationen für darüber hinausgehende Leistungen gewährt werden müssen, um motivationale Ziele zu erreichen.^[26],^[27]

Die Theorie sozio-technischer Systeme berücksichtigt gleichermaßen technische und soziale Aspekte. Das bedeutet, einerseits wird der Mensch als Produktionsfaktor gesehen und andererseits als zu motivierender Mitarbeiter.^[28] Die Arbeit in den Organisationen wird also als Wechselwirkung zwischen den arbeitenden Menschen und den technischen Gegebenheiten angesehen.^[29] Dadurch werden in diesem Ansatz schon umfangreichere Sichtweisen und verhaltensrelevante Komponenten berücksichtigt.

Die Systemtheorie wurde von Hackstein et al. ab 1971 in der Personallehre zur Erfassung und Ordnung der personalbezogenen Aufgaben in Organisationen verwendet, man kann hier von einer klassifikatorischen Absicht sprechen.^[30] Der Systemansatz versucht, verschiedene Versionen der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze zu berücksichtigen und in einem Ansatz zu integrieren.^[31] Dies bietet den Vorteil, daß sich der Ansatz verschiedene Erklärungsmöglichkeiten offenhält. Problematisch ist jedoch der Anspruch, aus unterschiedlichen Disziplinen stammende Wertvorstellungen zu vereinen, da es zu einer hohen Abstraktion und einer Reduktion der Vielfalt kommt, wenn man den Ansatz in die Praxis umsetzen will. Einen Lösungsansatz bot für dieses Problem die Kybernetik als Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Systemen. Obwohl dieser Ansatz als der umfassendste erscheint, bleibt das Problem der Lenkung von Systemen und die Beherrschung der Komplexität damit bestehen.^[32]

2.2.3 Human Resource Management-Ansatz

Da dieser Ansatz die Grundlage für den Michigan-Ansatz bildet und somit im nächsten Hauptkapitel ausführlich dargestellt wird, wird dieser Ansatz der Vollständigkeit halber an dieser Stelle nur kurz hinsichtlich seiner Entstehung und Kerninhalten vorgestellt.

Der Human Resource Management-Ansatz hat von allen Theorien in der Gegenwart wohl die größte Beachtung in der amerikanischen und der europäischen Wirtschaftspraxis gefunden.^[33] Kernpunkt des Ansatzes ist eine Sichtweise, welche die Ausstattung der Organisation mit Humankapital, und somit leistungsfähigen und leistungsbereiten Mitarbeitern als das wichtigste Mittel zu Zielerreichung ansieht.

Grundlage des Ansatzes bilden der Human Resource Accounting-Ansatz aus den 60er Jahren und die Human Resource Index-Forschung aus den 80er Jahren.^[34] Im Rahmen des Human Resource Accounting versuchte man, den Wert der Ressource Personal zu bestimmen, um so auf den Unternehmenserfolg einzuwirken. Da dies ein sehr aufwendiges Verfahren war, wurde dieser Ansatz erst wieder aufgegriffen, nachdem er mit dem Gedanken der strategischen Führung der Organisation verknüpft wurde.^[35] Aus den beiden isolierten HRM-Konzepten entstand das Strategic Human Resource Management (SHRM). Auf die Weiterentwicklung dieses neuen Ansatzes haben insbesondere zwei US-Business-Schulen eingewirkt. Daraus sind der Harvard- und der Michigan-Ansatz entstanden. Auf den Harvard-Ansatz soll hier nicht weiter eingegangen werden, da dies für einen Vergleich zwischen Michigan- und Kompetenz-Management-Ansatz nicht notwendig erscheint. Kennzeichnend für den Michigan-Ansatz ist, daß Personalmanagement nicht isoliert betrachtet, sondern als ganzheitliches Unternehmens-Konzept angesehen wird. Dabei werden Entscheidungen über Human Resource Management nicht wie üblich nach der Entscheidung über Strategien und Organisationsstrukturen getroffen, sondern simultan mit den anderen beiden Elementen.^[36] Hier wird besonders die Weiterentwicklung im Vergleich zum Produktionsfaktor-Ansatz und zu den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen deutlich: Personalarbeit wird nicht als Verwaltung eines Produktionsfaktors und nicht als soziologisches Problem, sondern als integriertes Element des Managements gesehen. Die Betrachtung der Ebenen beschränkt sich bei diesem Ansatz nicht nur auf operative und taktische Aufgaben, sondern betont die strategischen Planungselemente. Bevor also der Michigan-Ansatz ausführlich dargestellt wird, soll erst der Begriff des Strategischen Personalmanagements erläutert werden.

2.3 Begriff und Entwicklung des strategischen Personalmanagements

Wie die vorangehenden Kapitel, vor allem die Entwicklung der Konzepte des Personalmanagements aufgezeigt haben, existiert ein Trend in Richtung strategisches Personalmanagement. Wo früher das Personalwesen als Verwaltungs- und Arbeitsrechtsgebiet angesehen wurde, stehen jetzt die Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im Blickfeld. Dies kommt auch in der Bezeichnung des zuletzt genannten Ansatzes, des Strategic Human Resource Management-Ansatzes zum Ausdruck.

Eine Strategie ist eine „... grundsätzliche Vorgehensweise zur Erreichung unternehmungspolitischer Ziele“.^[37] Zur Definition des Begriffes „strategisch“ im Personalbereich führt Martin aus: „ Strategisch ist, was sich durchsetzt, langfristig und nachhaltig das Unternehmensgeschehen (das Geschehen im Personalbereich) prägt“.^[38] Allerdings, so führt Martin weiter aus, werden nicht alle Teilaufgaben in der Personalwirtschaft gleichermaßen berücksichtigt, da „Der Strategiebegriff... nur einzelnen Maßnahme- und Gestaltungsbereichen vorbehalten...“^[39] ist. Aufgrund der Aufgabenfülle im Personalbereich werden in der Literatur verschiedene Systematisierungen hinsichtlich der Gestaltungsfelder im Personalmanagement vorgenommen. Von diesen Gestaltungsfeldern werden im Rahmen des strategischen Personalmanagements nur einige schwerpunktmäßig berücksichtigt. Dabei setzen verschiedene Ansätze unterschiedliche Schwerpunkte, wie die Ausführungen in den nächsten beiden Hauptkapiteln zeigen werden. Bei der Vielzahl von Vorschlägen einer Einordnung existieren dominierende Systematisierungen, wovon eine unter anderem von Scholz favorisiert wird. Diese wird hier kurz in ihren Grundzügen dargestellt, um später aufzeigen zu können, welche Schwerpunkte der Michigan- und der Kompetenz-Management-Ansatz setzen, und welche Abweichungen sie von der „klassischen Einteilung“ vornehmen.

Die einzelnen Felder werden wie folgt ausgeführt:^[40]

- Personalbestandsanalyse: Sie ist die informationelle Basis und soll die quantitative und qualitative Erfassung des Mitarbeiterbestandes sicherstellen.
- Personalbedarfsbestimmung: Ermittelt den Soll-Personalbestand unter Berücksichtigung der Qualifikation, der Aufgaben und der Zeit.
- Personalbeschaffung: Soll bei Bedarf die Anpassung des Personalbestandes durch interne oder externe Rekrutierung gewährleisten.
- Personalentwicklung: Paßt die Qualifikation der Mitarbeiter an den zukünftigen Bedarf an.
- Personalfreisetzung: Gewährt einen Abbau von überzähligem oder überqualifiziertem Personal eines Unternehmensbereiches.
- Personalveränderungsmanagement: Koordiniert die Planungselemente Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung.
- Personaleinsatzmanagement: Optimiert die Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitszeit und Arbeitsablauf und stimmt Mitarbeiter und Stellen miteinander ab.
- Personalführung: Konkretisiert das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen im Hinblick auf die Integration von Unternehmens- und individuellen Zielen.
- Personalkostenmanagement: Verbindet das Personalmanagement mit der Finanz- und Budgetplanung und ermittelt so gegenwärtige und zukünftige Kosten.
- Personalinformationsmanagement: Verarbeitet computergestützt Informationen über den Potentialfaktor Personal.

Den Zusammenhang zwischen den aufgeführten Personalmanagementfeldern verdeutlicht folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen den Personalmanagementfeldern ^[41]

Bei der Vorstellung der Organisationskonzepte des Personalmanagements wurde auf die Entwicklung des strategischen Personalmanagements schon eingegangen. Es wurden die Veränderung der Unternehmenspolitik und der damit verbunden Organisationskonzepte während der Institutionalisierungsphase, der Dezentralisierungsphase und der Sichtweise der Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center aufgezeigt. Wobei anzumerken ist, daß bei der eher konventionellen Unternehmenspolitik während der Institutionalisierungsphase eher keine strategische Personalpolitik angewandt wurde. Während der Dezentralisierungsphase, wo personale Fragen in größerem Umfang auf die Unternehmenspolitik einwirkte, ist eine strategische Ausrichtung der Personalarbeit schon eher zu erkennen. Von strategischem Personalmanagement kann aber erst gesprochen werden, wenn Produkt-Markt-Strategien und sozialpolitische Strategien ebenbürtig sind und Personalpolitik ein integrativer Bestandteil wird, wie das bei dem Organisationskonzept des Wertschöpfungs-Centers der Fall ist.^[42]

Oft wird strategische Personalführung und strategisches Personalmanagement als ein Instrument zur Realisierung eines strategischen Plans betrachtet, wie dies aus Abbildung 3 deutlich wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der strategische Planungsprozeß ^[43]

Klassischerweise beginnt der strategische Planungsprozeß mit einer Analyse der Umwelt, der Ressourcenausstattung und der Wettbewerbssituation.^[44] Daraus wird die Produkt-Markt-Strategie abgeleitet. Aus der Geschäftsfeldstrategie wird dann das entsprechende personalpolitische Handlungsprogramm abgeleitet. Strategische Umsetzungsmaßnahmen sind unmittelbar die Beschaffungsplanung, das Leistungsbeurteilungs- und Anreizsystem sowie strategische Personalentwicklungsprogramme. Hier wird deutlich, daß strategische Personalführung nur als lediglich abgeleitetes Planungsproblem erscheint. Diese Vorgehensweise bietet eine nur stark eingeschränkte Sichtweise.^[45] Dabei ist bekannt, daß personalpolitische Maßnahmen auf die Entstehung strategischer Entscheidungen erheblichen Einfluß nehmen. Eine Studie, welche dies untermauert, wird im nächsten Kapitel an einem praktischen Beispiel dargestellt. Aus diesem Grund ist diese Art der Vorgehensweise für strategisches Personalmanagement als unvollständig anzusehen. Warum und wie die Erkenntnis, daß das strategische Personalmanagement nicht nur reaktiv, sondern interaktiv mit der Unternehmensstrategie und -struktur gestaltet sein soll, umgesetzt werden kann, zeigen verschiedene Ansätze auf. Diese verschiedenen Ansätze des strategischen Personalmanagements bilden unterschiedliche Schwerpunkte. Zwei dieser Ansätze werden in den nächsten Kapiteln dargestellt und verglichen.

1. Resümee

Seit die Bedeutung der Personalarbeit immer stärker wahrgenommen wird und als relevanter Erfolgsfaktor für Unternehmen betrachtet wird, hat sich die Organisation des Personalmanagements stark gewandelt. Bei der Entwicklung der Organisationskonzepte des Personalmanagements werden neue Anforderungen erkannt und Erkenntnisse umgesetzt. Dabei ist eine immer stärker werdende Dezentralisierungstendenz zu erkennen. Dies bedeutet, daß immer mehr Personalaufgaben in die Verantwortung der Personalreferenten oder Fachabteilungen zurückgegeben oder sogar wie beim Outsourcing gänzlich ausgelagert werden.

Betrachtet man die verschiedenen Denkrichtungen des Personalmanagements, so ist eine Tendenz zur Humanisierung der Arbeit erkennbar. Damit einher geht eine stärkere Übertragung von Verantwortung, eine Änderung des Führungsstils und die Erweiterung der Aufgabenbereiche. Die Darstellung der Konzepte des Personalmanagements soll die Einordnung der neueren Konzepte des Personalmanagements, des Michigan- und des Kompetenz-Management-Ansatzes, erleichtern. Zum einen werden die Mängel und die Notwendigkeit einer Verbesserung sichtbar. Zum anderen kann festgestellt werden, in welcher Hinsicht sich die neuen Konzepte von früheren Ansätzen abheben.

Die dargestellten neuen Konzepte weisen eine strategische Ausrichtung auf. Die Ausführungen zum strategischen Personalmanagement mit dem kurzen Überblick über die relevanten personalwirtschaftlichen Teilfunktionen erleichtern die spätere Beurteilung und den Vergleich der beiden Ansätze.

3 Der Michigan-Ansatz

Im vorangegangenen Kapitel wurde die Entwicklung der theoretischen und organisatorischen Konzepte sowie die Entstehung des strategischen Personalmanagements beschrieben. Die dargestellte Entwicklung zeigt in etwa auch die zeitliche Abfolge der Konzepte auf. Die
Überwindung der Unzulänglichkeiten der einzelnen Entwicklungsstufen, sowohl bei der theoretischen und organisatorischen Konzeption als auch beim strategischen Personalmanagement, führte zu den jeweils zuletzt genannten Sichtweisen, die schließlich im Michigan-Ansatz aufgegriffen wurden. Zeitlich ist die Entstehung dieses Ansatzes Anfang der 80er Jahre einzuordnen.^[46] Beim Michigan-Ansatz handelt es sich um ein integratives Human Resource Management-Konzept (HRM-Konzept). Die Wurzeln integrativer HRM-Konzepte liegen gleichermaßen in einer verhaltenswissenschaftlichen und einer ökonomischen Sichtweise, wie im Kaptitel über den Human Resource Management-Ansatz schon ausführlicher dargestellt wurde.

Der Michigan-Ansatz legt den Schwerpunkt auf die Strategieimplementierung, „...womit die integrative Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und Personalmanagement gemeint ist.“^[47] Der Zusammenhang wird in Abbildung 4 deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategic management and environmental pressures^[48]

[...]

^[1] Auch wenn in der vorliegenden Arbeit - ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit - von Mitarbeitern, Managern etc. gesprochen wird, so sind doch immer beide Geschlechter gemeint.

^[2] Olfert, K. (1993), S. 24.

^[3] Vgl. Staffelbach, B (1986), S. 31.

^[4] Berthel, J. (1989), S. 8.

^[5] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 2.

^[6] Oechsler, W.A. (1997), S. 2.

^[7] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 13.

^[8] Oechsler, W.A. (1997), S. 2.

^[9] Vgl. Picot, A. et al (1997), S. 211.

^[10] Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 100.

^[11] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 3f.

^[12] Vgl. Metz, T. (1995), S. 134f.

^[13] Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 100.

^[14] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 5.

^[15] Oechsler, W.A. (1997), S. 5.

^[16] Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 100.

^[17] Schneider, D. (1993), S. 380.

^[18] Bruch, H. (1998), S. 5.

^[19] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 15, 21.

^[20] Vgl. Ridder, H.-G. (1996), S. 321.

^[21] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 11ff.

^[22] Vgl. Wächter, H. (1979), S. 64f.

^[23] Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 79.

^[24] Oechsler, W.A. (1997), S. 13.

^[25] Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 74.

^[26] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 14.

^[27] Vgl. Scholz, C. (1989), S. 5.

^[28] Vgl. Scholz, C. (1989), S. 5.

^[29] Vgl. Rippe, W. (1971), S. 98f.

^[30] Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 74.

^[31] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 14.

^[32] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 41f.

^[33] Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 75.

^[34] Vgl. Oechsler, W.A. (1997), S. 16.

^[35] Vgl. Lattmann, C. (1995), S. 76.

^[36] Vgl. Oechsler, W.C. (1997), S. 19.

^[37] Staffelbach, B. (1986), S. 25.

^[38] Elsik, W. (1992), S. 128 (zitiert nach Martin, 1989, S. 19).

^[39] Elsik, W. (1992), S. 128 (zitiert nach Martin, 1989, S. 19).

^[40] Vgl. Scholz, C. (1989), S. 9f.

^[41] Vgl. Scholz, C. (1989), S. 11.

^[42] Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 100.

^[43] Vgl. Schreyögg, G. (1987), S. 152.

^[44] Vgl. Schreyögg, G. (1987), S. 151.

^[45] Vgl. Schreyögg, G. (1987), S. 152.

^[46] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 788.

^[47] Staehle, W.H. (1999), S. 788.

^[48] Vgl. Devanna, M.A. et al. (1984), S. 35.