Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für ein mittelständisches Telekommunikationsunternehmen

Seebeck, Markus

Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für ein mittelständisches Telekommunikationsunternehmen

Dargestellt am Beispiel der Hutchison Telecom GmbH, Münster

von Markus Seebeck (Autor:in)

Führung und Personal - Recruiting

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Gegenstand der vorliegenden Diplomarbeit ist die Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für akademisch ausgebildete Fach- und Führungskräfte der Wirtschaft, die neben dem operativen auch das strategische Personalmarketing beleuchtet. Schwerpunkt der Diplomarbeit ist insbesondere die Ausrichtung auf die Zielmärkte der Fach- und Führungskräfte in den Bereichen Controlling, Marketing und IT.
Zu Beginn werden Entstehungs- und Entwicklungsgründe des Personalmarketingansatzes dargestellt, um anschließend die wissenschaftlichen Grundlagen und die Wirkungsweise des Personalmarketings in der Unternehmenspraxis für das Beispielunternehmen der Telekommunikationsbranche umzusetzen. Darauf aufbauend, werden die einzelnen Komponenten des Personalmarketings beschrieben und die Optimierung ihres Zusammenspiels aufgezeigt. Anschließend wird auf die Gestaltung des Personalmarketingcontrollings eingegangen. Im abschließenden Teil der Diplomarbeit wird ein Resümee und ein Ausblick gegeben.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbkürzungsverzeichnisIV
Abbildungs- und TabellenverzeichnisV
AnlagenverzeichnisVI
A.Einleitung1
1.Einführung in das Thema1
2.Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit2
B.Grundlagen des Personalmarketings4
1.Entstehung des Personalmarketinggedankens4
1.1Der Marketinggedanke als Grundlage für das Personalmarketing5
1.2Bezugsrahmen des Personalmarketings6
2.Aktuelle und künftige Relevanz des Personalmarketings7
2.1Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt7
2.2Einflussfaktoren von Arbeitskräfteangebot und nachfrage8
3.Ziele und Aktionsfelder des Personalmarketings10
3.1Akquisitionsfunktion10
3.2Motivationsfunktion10
3.3Profilierungsfunktion11
3.4Personalforschung12
4.Strategien des Personalmarketings14
4.1Anforderungen einer Personalmarketingstrategie14
4.2Strategiegruppen16
4.2.1Intensivstrategie16
4.2.2Integrativstrategie16
4.2.3Diversifikationsstrategie17
5.Instrumente des Personalmarketings17
5.1Leistungspolitik17
5.2Kommunikationspolitik18
5.3Entgeltpolitik19
6.Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Personalmarketing20
6.1Die Personalmarketingphilosophie und strategische Ausrichtung20
6.2Das Personalimage21
6.3Die Organisations- bzw. Unternehmenskultur24
7.Kritische Würdigung des Personalmarketings25
C.Beschreibung des Beispielunternehmens27
1.Vorstellung des Unternehmens27
D.Entwicklung des Personalmarketingkonzeptes für Hutchison Telecom28
1.Ausgangslage und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 4609

Seebeck, Markus: Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für ein mittelständisches

Telekommunikationsunternehmen: Dargestellt am Beispiel der Hutchison Telecom GmbH,

Münster / Markus Seebeck -

Hamburg: Diplomica GmbH, 2001

Zugl.: Osnabrück, Fachhochschule, Diplom, 2001

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Ihr Team der Diplomarbeiten Agentur

Anmerkung zur aktuellen Umsetzung der Diplomarbeit

Nach Rücksprache des Verfassers mit dem Unternehmen Hutchison Telecom über den

aktuellen Stand bezüglich der Umsetzung des Konzepts in die Praxis, sind bereits Erfolge zu

verzeichnen. Diese sollen nachfolgend dargestellt werden. Zu Unterscheiden sind hierbei

Personalmarketingmaßnahmen die bereits vor Erstellung der Diplomarbeit vom

Unternehmen bearbeitet wurden, daran anschleißend etablierte Maßnahmen im

Unternehmen die durch Recherche vom Verfasser die Richtigkeit der Aktionen aufzeigen

und Maßnahmen, die durch die Diplomarbeit neu initiiert worden sind.

Personalmarketingmaßnahmen vor der Diplomarbeit:

offizielle Einführungsveranstaltungen für neue Mitarbeiter

Kündigungsgespräche

Vom Verfasser empfohlene und seither umgesetzte Personalmarketingmaßnahmen:

Eintrittscheckliste für neue Mitarbeiter

Überarbeitung der Stellenanzeigen in Insertionsmedien

Vorhandene Personalmarketingmaßnahmen im Unternehmen die der Verfasser

aufzeigt, um die Richtigkeit der Aktionen zu untermauern:

Laufbahnplanung für aktuelle und zukünftige Mitarbeiter

verstärkte Aktivitäten bzgl. des Internetauftritts und Zusammenarbeit mit Jobbörsen

Ausarbeitung von Corporate-Identity Richtlinien für einen

einheitlichen Auftritt des Unternehmens

Das Programm: Mitarbeiter werben Mitarbeiter

Maßnahmen zur Evaluierung des Unternehmensumfeldes insb. Situationsanalysen

Im August 2001

Der Verfasser

_____________________________

Markus Seebeck, Dipl. Kfm. (FH)

Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für ein mittelständisches

Telekommunikationsunternehmen, dargestellt am Beispiel der Hutchison

Telecom GmbH, Münster

Gegenstand der vorliegenden Diplomarbeit ist die Erstellung einer

Personalmarketingkonzeption für akademisch ausgebildete Fach- und Führungskräfte

der Wirtschaft, die neben dem operativen auch das strategische Personalmarketing

beleuchtet. Schwerpunkt der Diplomarbeit ist insbesondere die Ausrichtung auf die

Zielmärkte der Fach- und Führungskräfte in den Bereichen Controlling, Marketing und

IT. Zu Beginn werden Entstehungs- und Entwicklungsgründe des Personal-

marketingansatzes dargestellt, um anschließend die wissenschaftlichen Grundlagen

und die Wirkungsweise des Personalmarketings in der Unternehmenspraxis für das

Beispielunternehmen der Telekommunikationsbranche umzusetzen.

Darauf

aufbauend, werden die einzelnen Komponenten des Personalmarketings beschrieben

und die Optimierung ihres Zusammenspiels aufgezeigt. Anschließend wird auf die

Gestaltung des Personalmarketingcontrollings eingegangen. Im abschließenden Teil

der Diplomarbeit wird ein Resümee und ein Ausblick gegeben.

The development of a personnel marketing conception for a middle class

telecommunication company represented with the example of the company

Hutchison Telecom GmbH, Münster, Germany

The dissertation shows possibilities for an new aspects of the external personnel

procurement as well as of the internal staff commitment for a telecommunication

company. The theoretical part of the paper describes the basics of personnel

marketing. It follows the presentation of the example Hutchison Telecom in the

practical part. The analysis of the situation includes the required factors conditioned by

the company and the environment. Predominant proposals for the external personnel

marketing result from this analysis. The dissertation ends with a final observation.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

A Einleitung

Einführung in das Thema

Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit

Grundlagen des Personalmarketings

Entstehung des Personalmarketinggedankens

1.1.

Der Marketinggedanke als Grundlage für das Personalmarketing

1.2.

Bezugsrahmen des Personalmarketings

Aktuelle und künftige Relevanz des Personalmarketings

2.1.

Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt

2.2.

Einflussfaktoren von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage

Ziele und Aktionsfelder des Personalmarketings

3.1.

Akquisitionsfunktion

3.2.

Motivationsfunktion

3.3.

Profilierungsfunktion

3.4.

Personalforschung

Strategien des Personalmarketings

4.1.

Anforderungen einer Personalmarketingstrategie

4.2.

Strategiegruppen

4.2.1.

Intensivstrategie

4.2.2.

Integrativstrategie

4.2.3.

Diversifikationsstrategie

Inhaltsverzeichnis

Instrumente des Personalmarketings

5.1.

Leistungspolitik

5.2.

Kommunikationspolitik

5.3.

Entgeltpolitik

Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Personalmarketing

6.1.

Die Personalmarketingphilosophie und strategische Ausrichtung

6.2.

Das Personalimage

6.3.

Die Organisations- bzw. Unternehmenskultur

7. Kritische Würdigung des Personalmarketings

C Beschreibung des Beispielunternehmens

Vorstellung des Unternehmens

D Entwicklung des Personalmarketingkonzeptes

für Hutchison Telecom

Ausgangslage und Rahmenbedingungen

1.1.

Begründung für die Entwicklung des Personalmarketingkonzeptes

1.2.

Darstellung des bisherigen Personalmarketings

1.3.

Kerngedanken und Leitlinien des Personalmarketingkonzeptes

Einzelschritte des Konzeptes

2.1.

Situationsanalyse

2.1.1. Analyse und Strukturierung des relevanten Arbeitsmarktes

2.1.2. Analyse und Strukturierung des örtlichen Arbeitsmarktes

2.1.3. Das

Lambda-Model

2.1.4. Konkurrenzanalyse

2.2.

Konkrete Personalmarketingziele

2.3.

Strategieformulierung

2.3.1. Arbeitsmarktsegmentierung und Zielgruppenspezifikation

2.3.2. Ziele und Erwartungen von potentiellen Mitarbeitern

2.3.3. Anforderungsprofile

2.3.4. Positionierung

Inhaltsverzeichnis

III

2.4.

Personalmarketing-Mix

2.4.1.

Kommunikationspolitik

2.4.1.1. Personalimageanzeigen

2.4.1.2. Stellenanzeigen

2.4.1.3.

Einsatz und Effektivität von Insertionsmedien

2.4.1.4.

Public Relations (PR)

2.4.1.5. Außenwerbung

2.4.2.

Produktpolitik

2.4.2.1. Eingliederungsprogramme

2.4.2.2.

Laufbahn- und Entwicklungsplanung

2.4.3.

Preispolitik

2.4.3.1.

Lohn- und Gehaltspolitik

2.4.3.2. Anreiz-Beitrags-Theorie

2.4.4.

Akquisitionspolitik

2.4.4.1. Direktansprache

2.4.4.2. Personalberater

2.4.4.3. Staatliche

Einrichtungen

2.4.4.4.

Employee Referral System

2.4.4.5. E-Cruiting

2.5.

Abstimmung mit dem Corporate-Identity-Konzept

2.6.

Outplacement

Implementierung des Personalmarketingkonzeptes

Personalmarketing-Controlling

Resümée und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

109

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O.

am anderen Ort

Abb.

Abbildung

Aufl.

Auflage

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

bzgl.

bezüglich

ca.

- cirka

d.h.

das

heißt

etc.

cetera

folgende, -r, -s

ff. - fortfolgende

ggf.

gegebenenfalls

Hrsg.

Herausgeber

i.e.S.

im engeren Sinne

i.w.S.

im weitesten Sinne

kfm.

kaufmännisch

o.V.

ohne

Verfasser

- Personal

Computer

s.o.

siehe

oben

s.u.

siehe

unten

u.a.

und

andere

VAF

Verband Angestellter Führungskräfte

WWW

World Wide Web

vgl.

vergleiche

z.B.

zum

Beispiel

zw.

zwischen

Abbildungs- / Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing

Abb. 2: Bezugsrahmen des Personalmarketings

Abb. 3: Jährliche Bevölkerungszunahme bzw. -abnahme in Deutschland

Abb. 4: Methoden und Instrumente der Personalforschung

Abb. 5: Strategisches Dreieck

Abb. 6: Wechselwirkung zw. Personalimage und anderen Images

Abb. 7: Zusammenhang zw. Unternehmenskultur und Personalmarketing

Abb. 8: Konzeptphasen des Personalmarketings

Abb. 9: Branchenbarometer

Abb. 10: Entwicklung der Arbeitslosigkeit in Münster

Abb. 11: Das Lambda-Modell

Abb. 12: Aufbau eines Nachrichtensystems über Konkurrenten

Abb. 13: Positionierungsprozess

Abb. 14: SWOT-Analyse

Abb. 15: Vier P's des Marketing-Mix

Abb. 16: Das Instrumentarium der Personalsuche

Abb. 17: Die drei Gestaltungselemente der Corporate-Identity

Abb. 18: Die 6-Seiten des Personalmarketing-Controllings

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gemeldete Stellenangebote beim Arbeitsamt Münster

Tab. 2: Anforderungen an die Zielgruppe

Tab. 3: Auflagenhöhe und Kosten von Anzeigen

Tab. 4: Messekennzahlen 2000

Tab. 5: Nutzung von Online-Jobbörsen

Tab. 6: Altersstruktur von Online-Nutzern

Tab. 7: Internetnutzung nach Einkommen

Tab. 8: Preisübersicht Stellenanzeigen in Online-Jobbörsen

Anlagenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 1910 - 2050

Anlage 2: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in Münster

Anlage 3: CARE Führungsverständnis und -leitlinien (Auszug)

Anlage 4: Konjunkturbericht Jahreswechsel 2000/2001 der IHK

Anlage 5: Checkliste Konkurrenzanalyse

Anlage 6: Stellenanzeige Marketing-Manager Hutchison Telecom

Anlage 7: Beispiel »Citylightposter«

Anlage 8: Beispiel »Citylightboard«

100

Anlage 9: Beispiel »Megaposter«

101

Anlage 10: Beispiel Megaposterimagewerbung in Köln

102

Anlage 11: Beispiel Megaposterimagewerbung in Düsseldorf

103

Anlage 12: Jahresbezüge 1999 2. Unternehmensebene

104

Anlage 13: Jahresbezüge 1999 3. Unternehmensebene

105

Anlage 14: Jahresbezüge 1999 2. Ebene nach Lebensalter

106

Anlage 15: Jahresbezüge 1999 3. Ebene nach Lebensalter

107

Anlage 16: Die Zweifaktorentheorie der Zufriedenheit nach Herzberg

108

Einleitung

A. Einleitung

Einführung in das Thema

Die Personalsituation vieler Unternehmen ist durch einen Mangel an Fach- und

Führungskräften gekennzeichnet. In einem härter werdenden Konkurrenzkampf am

Personalmarkt wird es für die Unternehmen zunehmend schwieriger, geeignete

Mitarbeiter zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund und dem sich wandelnden

gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld wird die Bedeutung von qualifiziertem

und leistungsorientiertem Personal für den Erfolg eines Unternehmens zu einem

existenziellen Faktor.

Die Entwicklung von Konzepten zur Gewinnung und Pflege von Mitarbeitern nach den

Prinzipien des Marketings kann zur Lösung des Personalproblems beitragen. In der

Umsetzung würde das heißen, dass die Arbeitsplätze des Unternehmens so attraktiv

gestaltet werden, dass sie genügend "Nachfrager" auf dem Personalmarkt finden,

Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben und durch geeignete Maßnahmen in

ihrem Leistungsbild positiv beeinflusst werden.

Das Konzept des Personalmarketings trägt diesen Forderungen mit der Idee einer

umfassenden, systematischen und aktiven Gestaltung der Arbeitgeber- und Arbeit-

nehmerbeziehungen konsequent Rechnung. Deren Ziel es ist, vergleichbar der

Bedeutung des Kundennutzens im Produktmarketing, den Unternehmens- und

Mitarbeiternutzen zum Vorteil beider Partner zu optimieren. Damit bietet das

Personalmarketing den konzeptionellen Rahmen für die Gestaltung der Unternehmens-

realität durch eine neue qualitative Personalarbeit.

Vgl. Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Personalmanagement - Perspektiven ins neue Jahrtausend, in:

Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Personalmanagement in der Praxis - Konzepte für die 90er Jahre,

Wiesbaden 1991, S. 11-17.

Einleitung

Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit

Aus den dargestellten Problemzusammenhängen ergibt sich die Zielsetzung dieser

Diplomarbeit, ein Personalmarketingkonzept für die betriebliche Praxis des Beispiel-

unternehmens zu entwickeln, dessen Schwerpunkte auf dem operativen und

strategischen Personalmarketing liegen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen

qualifizierte Fach- und Führungskräfte.

In Kapitel B werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Personalmarketings

vorgestellt. Hierzu erfolgt eine begriffliche und inhaltliche Abgrenzung sowie eine

konzeptionelle Einordnung des Personalmarketings. Im Anschluss daran werden die

damit verbundenen Arbeitsmarktaspekte sowohl unternehmensintern wie auch -extern

näher erläutert. Im nächsten Schritt werden Aktionsfelder, Strategien, Instrumente

sowie ein Rahmenkonzept für ein erfolgreiches Personalmarketing vorgestellt.

Abschließend wird in einer kritischen Würdigung der Versuch unternommen, die

Grenzen der Transformation des Marketings auf das Personalmarketing darzulegen

und die Terminologie des Personalmarketings kritisch zu hinterfragen. In Kapitel C wird

das Beispielunternehmen Hutchison Telecom mit seinen Betätigungsfeldern porträtiert

und die Unternehmensgeschichte abgebildet.

Nachdem der allgemein-theoretische Teil der Arbeit abgeschlossen ist, behandelt

Kapitel D den zweiten Teil der Arbeit: die Umsetzung des Konzeptes in die Praxis.

Durch die Darstellung praktischer Maßnahmen zeigt der Verfasser Gestaltungs-

möglichkeiten des Personalmarketings, unter besonderer Berücksichtigung der

heutigen Personalarbeit, auf. Dabei wird dargelegt, welche praktischen Möglichkeiten

sich dem Unternehmen durch das Personalmarketing bieten, um ein attraktiver Arbeit-

geber für gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter zu sein. Hierzu wird zunächst die

aktuelle Ausgangslage des Unternehmens sowie bisherige Maßnahmen des

Personalmarketings dargestellt. Im Anschluss daran, wird umfassend eine Situations-

analyse vorgenommen und die Personalmarketingziele und -strategien sowie der

Personalmarketing-Mix vorgestellt.

Anmerkung: Wenn in der vorliegenden Arbeit von ,,Mitarbeitern" und "Fach- und Führungskräften"

gesprochen wird, so schließt dieses selbstverständlich die weibliche Form mit ein. Es wurde lediglich aus

vereinfachenden Gründen auf eine ausführliche Darstellung verzichtet

Einleitung

Abschließend werden wichtige Kriterien im Rahmen der Implementierung des

Personalmarketingkonzeptes in die betriebliche Praxis aufgezeigt. Am Ende der Arbeit

wird auf die Bedeutung des Personalmarketingcontrollings hingewiesen und dazu

Gestaltungsvorschläge unterbreitet.

Grundlagen des Personalmarketings

B. Grundlagen des Personalmarketings

Entstehung des Personalmarketinggedankens

Der Begriff ,,Personalmarketing" entstand Ende der 60er Jahre im Zuge einer

Entwicklung, in dem der Marketinggedanke aus wissenschaftlicher Sicht auf die unter-

schiedlichsten Tätigkeiten im Unternehmen übertragen wurde. Ausgangspunkt waren

die zur damaligen Zeit aktiven Gestaltungsaufgaben der Unternehmensführung bzw.

der Unternehmenspolitik. Als Grundlage einer Personal- bzw. Marketingphilosophie

sollten zunehmend normative Wertevorstellungen gegenüber Kunden sowie

Mitarbeitern in den Vordergrund rücken. Bedingt durch die Arbeitskräfteknappheit der

Nachkriegszeit war das damalige Interesse der Unternehmenspraxis an diesen

wissenschaftlichen Ansätzen jedoch sehr gering. Personalmarketing wurde vielmehr

als marktgerechte Form der Personalbeschaffung angesehen.

Erst die sich in den 80er Jahren verschlechternde Arbeitsmarktsituation sowie die

Weiterentwicklung des Personalwesens hin zum Personalmanagement führte zu einer

Renaissance des Personalmarketingansatzes nach einer etwa 10jähriger Unter-

brechung.

Gründe dafür waren u.a. der Wertewandel der Mitarbeiter aufgrund des

allgemein gestiegenen Wohlstandes, demographische Entwicklungen, die einseitige

Studien- und Berufswahl, neue Aufgabenprofile moderner Arbeitsplätze sowie die

Engpasssituation für bestimmte Zielgruppen auf dem externen Arbeitsmarkt. Diese

Faktoren haben dazu geführt, dass die Unternehmen nicht mehr flexibel genug nach

ihren Bedürfnissen Fachkräfte vom Arbeitsmarkt abrufen können. Es gab somit mehr

offene Stellen als qualifizierte Arbeitskräfte.

Aus dem früheren »Verkäufermarkt« ist im

Laufe der Zeit ein »Käufermarkt« geworden.

Vgl. Schmidbauer, Helmut: Personal-Marketing, Essen 1992, S. 16.

Vgl. Wunderer, Rolf: Personalmarketing, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing, Wiesbaden 1995,

S. 346f.

Vgl. Moll, Markus: Zielgruppenorientiertes Personalmarketing - Key University-Strategien,

München 1992, S. 20.

Grundlagen des Personalmarketings

1.1 Der Marketinggedanke als Grundlage für das

Personalmarketing

Mit der Änderung der Arbeitsmarktsituation Ende der 80er Jahre, hin zu einem

Mangel an Arbeitskräften, änderten sich auch die Aufgaben im Personalbereich. Die

Besetzung freier Stellen im Unternehmen hatte aufgrund dessen mit ,,Verkaufs-

methoden" zu erfolgen.

Die Arbeitsplätze mussten den Anforderungen des Marktes

untergeordnet werden, um neue Mitarbeiter zu akquirieren.

Hier ist die Schnittstelle und der Übergang zum traditionellen Marketing zu sehen. Im

Produktmarketing bemüht sich der Anbieter um seine Kunden und Verbraucher, indem

er sich auf deren Wünsche und Bedürfnisse einstellt. Er richtet seine Leistungen nach

seinen Marktpartnern aus. Das gleiche betreibt das Unternehmen im übertragenen

Sinne beim Personalmarketing. Das Unternehmen bemüht sich um vorhandene bzw.

zukünftige Mitarbeiter, indem es auf deren Ziele und Erwartungen eingeht.

Der Vergleich zwischen Produktmarketing und Personalmarketing, wie er in

Abbildung 1 anhand einiger Beispiele vorgenommen wird, stellt die Gemeinsamkeiten

und die Unterschiede der Denkhaltung dar.

Produktmarketing

Personalmarketing

Produkt

Unternehmen

Altkunden

Gegenwärtige Mitarbeiter

Neukunden

Zukünftige Mitarbeiter

(Absatz-) Marktforschung

Arbeitsmarktforschung

Imagekampagne

Personalimageanzeigen

Produktmarketing-Mix

Personalmarketing-Mix

After Sales Service, Produktpflege

Mitarbeitergespräche

Produktbezogene Positionierung

Positionierung auf dem Arbeitsmarkt

Marktstrategien

Personalmarketingstrategien

Abb.1: Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz, C.: Personalmarketing:

Eine Chance und Herausforderung für Unternehmen, in: Personalführung,

Nr. 12/1992, S. 976.

Vgl. Hunziker, P.: Personalmarketing, in: Betriebswirtschaftliche Mitteilungen, Nr. 57, Bern, S.16.

Grundlagen des Personalmarketings

1.2 Bezugsrahmen des Personalmarketings

Die Gewinnung von qualifizierten und engagierten Mitarbeitern gehört zu einem der

herausragenden Faktoren des langfristigen Unternehmenserfolges. Gewinnung darf

dann allerdings nicht (nur) als Vertragsunterzeichnung verstanden werden, sondern es

gilt, eine Identifikation mit den Visionen und Zielen des Unternehmens zu erreichen.

Vor diesem Hintergrund bedarf es eines ganzheitlichen Personalmarketings, welches

sowohl externes als auch internes Marketing, also die Akquisitions-, Motivations- wie

die Profilierungsfunktion, umfasst (vgl. Kapitel B 3, S.10).

Das externe Personalmarketing beinhaltet im engeren Sinne die Steigerung des

Bekanntheitsgrades, Aufbau, Pflege und Kommunikation eines positiven Personal-

images mit dem Ziel, die Kontaktanbahnung mit potentiellen Bewerbern und die

Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter zu erleichtern.

Eine konsequente Fortführung und fließende Grenze zum internen Personalmarketing

ergibt sich dann mit der Gestaltung des personalpolitischen Instrumentariums zur

Förderung der Integration, Motivation und Entwicklung der neugewonnen Mitarbeiter

innerhalb des Unternehmens. Dabei erscheint es sinnvoll, sich ein Denk- und Hand-

lungskonzept zunutze zu machen, das sich möglichst genau an den Bedürfnissen,

Erwartungen und Zielsetzungen der gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter

orientiert. Dazu wird mit Hilfe der Personalforschung systematisch die Gewinnung und

Verarbeitung von Marktdaten vorgenommen. Abbildung 2 stellt den Bezugsrahmen des

Personalmarketingansatzes grafisch dar.

Vgl. Dietmann, Evelyne: Personalmarketing, Wiesbaden 1993, S. 101.

Vgl. Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Personalmanagement - Perspektiven ins neue Jahrtausend, in:

Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Pesonalmanagement in der Praxis - Konzepte für die 90er Jahre,

Wiesbaden 1991, S. 11.

Personal-

MARKETING

Externes Personalmarketing

neue Mitarbeiter für das

Unternehmen gewinnen

Personal-

forschung

Internes Personalmarketing

vorhandene Mitarbeiter im

Unternehmen halten und

,,pflegen" (motivieren)

Abb. 2: Bezugsrahmen des Personalmarketings

Quelle: eigene Darstellung

Handlungs-

konzept

Denkhaltung

Grundlagen des Personalmarketings

Aktuelle und künftige Relevanz des

Personalmarketings

2.1 Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt

Aufgrund der Notwendigkeit einer vorausschauenden, zukunftsorientierten Personal-

planung sind Kenntnisse über Richtung, Ausmaß und Tempo zu erwartender arbeits-

marktstruktureller Veränderungen ein wichtiger Baustein des Personalmarketings. Je

knapper in einem Arbeitsmarktsegment das Angebot an geeigneten Bewerbern im

Verhältnis zur Nachfrage ist, desto wichtiger wird es, in diesem Arbeitsmarktsegment

klare Wettbewerbsvorteile gegenüber den konkurrierenden Unternehmen vorzu-

weisen.

Bis Mitte der 70er Jahre lag in vielen Arbeitsmarktsegmenten ein Verkäufermarkt vor.

Aus diesem konnten die Unternehmen, die als Verkäufer ihrer freien Arbeitsplätze

auftraten, aus einer ausreichenden Anzahl von Bewerbern auswählen. Nun hat sich die

Situation insbesondere in den letzten Jahren vielfach umgekehrt. Unternehmen sehen

sich vermehrt mit einem Käufermarkt konfrontiert, der durch ein unzureichendes

Angebot an (qualifizierten) Bewerbern gekennzeichnet ist.

Damit sind die Arbeits-

suchenden in eine stärkere Position gerückt, indem sie nicht mehr jedes Arbeitsplatz-

angebot akzeptieren müssen. Gleichzeitig schreitet der ,,Problemkreis" Wertewandel

und Mitarbeitermotivation weiter voran. Das bedeutet, dass allein die Begrenzung auf

materielle Werte (z.B. Entgeldhöhe) die Mitarbeiter zunehmend weniger motiviert. Die

Entscheidung des Mitarbeiters, weiterhin im Unternehmen zu bleiben, bzw. des

Bewerbers, eine neue Stelle anzutreten, orientiert sich am ,,Gesamtangebot" des

gegenwärtigen bzw. zukünftigen Arbeitgebers. Werte wie z.B. Personalimage,

Betriebsklima, Sozialleistungen, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten werden zu

wichtigen Entscheidungsdeterminanten.

Vgl. Himmelreich, F.-H.: Arbeitsmarktanalyse, in: Strutz, H.(Hrsg.): Handbuch Personalmarketing,

2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 31f.

Vgl. Zimmermann, Dietmar: Personalmarketing im internationalen Unternehmen, in: Strutz / Wiedemann

(Hrsg.): Internationales Personalmarketing, Wiesbaden1992, S. 39ff.

Vgl. Kuypers, Manfred / Nunne, Josef: Personalmarketing, in: Fröhlich, Werner / Maier, Walter:

Personalmanagement in der Praxis - Konzepte der 90er Jahre, a.a.O., S. 61.

Grundlagen des Personalmarketings

Darüber hinaus stellt die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen die

Personalbereiche vor neuen Herausforderungen. Besonders die Globalisierungs-

strategien der großen und mittelständischen Unternehmen als auch die Innovations-

geschwindigkeit in den Märkten resultieren in steigenden Qualifikationsanforderungen

an die Mitarbeiter.

Es findet eine deutliche Verschiebung der Mitarbeiterstruktur

zugunsten höherqualifizierter Spezialisten und Führungskräfte statt.

2.2 Einflussfaktoren von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage

Qualifizierte Mitarbeiter werden immer mehr als strategische Erfolgsgrößen eines

Unternehmens betrachtet und folglich vermehrt nachgefragt. Diesem Trend steht die

Abnahme der Bevölkerung, in Abbildung 3 wiedergegeben, sowie die damit

verbundene stagnierende Anzahl an Hochschulabsolventen und Berufseinsteigern

gegenüber. Bei wachsendem Bedarf der Wirtschaft an qualifizierten Mitarbeitern wird

sich der Wettbewerb um diese rapide verschärfen.

Ergänzende Informationen dazu

sind in der Anlage 1 abgebildet.

Abb. 3: Jährliche Bevölkerungszunahme bzw. -abnahme in Deutschland

Quelle:

http://www.statistik-bund.de

, 18. Feb. 2001.

Vgl. Hartwig, Gerd: Positionierung durch mitarbeiterorientierte Personalpolitik, in:

Personalführung Nr. 12/1991, S. 922f.

Vgl. Simon H. / Wiltinger K. / Sebastian K.-H./ Tacke G.: Effektives Personalmarketing,

Wiesbaden 1995, S. 23-54.

Grundlagen des Personalmarketings

Es gibt heute kaum noch Märkte und Branchen, in denen Unternehmen nicht einem

starken Konkurrenzdruck ausgesetzt sind. Vorhandene Marktpotentiale werden immer

enger und neue Märkte werden sofort hart umkämpft. Es ist primäres Ziel der Unter-

nehmen, einige Prozentpunkte Marktanteil vom Wettbewerber dazuzugewinnen. Diese

Entwicklungen beeinflussen Erfolg und Geschäftstätigkeit der Unternehmen

gleichermaßen. Die statistische Aufbereitung z.B. über die Konjunkturentwicklung aber

auch Faktoren des Arbeitsmarktes (allg. Einkommensentwicklung, Mobilität der

Arbeitskräfte etc.) sollen helfen, frühzeitig Informationen über zukünftige Entwicklungen

zu erhalten und somit Ansatzpunkte für eine zielgerichtete Maßnahmesteuerung zu

liefern.

Die künftige Bedeutung des Personalmarketings ist somit von der Entwicklung des

Arbeitsmarktes und den Umweltbedingungen abhängig. Hierzu zählen im wesentlichen

folgende Aspekte:

Verschärfte Marktsituation

Zunehmende Internationalisierung

Kürzere Produktlebenszyklen

Europäischer Binnenmarkt

Gesellschaftliche Entwicklung

Wertewandel in der Gesellschaft

Gestiegene Ansprüche an einen Arbeitsplatz

Freizeit- versus Arbeitsdenken

Demographische Entwicklung

Gesellschaftliche Altersstruktur

Bewegungstendenzen inländischer und ausländischer

Arbeitskräfte

Einsatz neuer Technologien

fortschreitende Technologisierung

PC-Einsatz

Neue Kommunikationssysteme

Neue Formen der Arbeitsgestaltung

Vgl. Fröhlich, Werner: Strategisches Personalmarketing, Düsseldorf 1987, S. 60.

Vgl. Süß, Martin: Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität,

München 1996, S. 25.

Grundlagen des Personalmarketings

Ziele und Aktionsfelder des Personalmarketings

Personalmarketing hat zum Ziel, den Arbeitsplatz des Unternehmens für seine gegen-

wärtigen und künftigen Mitarbeiter attraktiv zu gestalten und zu erhalten. Mit anderen

Worten, das Unternehmen muss sich positiv im externen und internen Personalmarkt

positionieren.

Dadurch sollen qualifizierte und motivierte Mitarbeiter für das Unter-

nehmen gewonnen werden bzw. erhalten bleiben. Die Aufgabe des externen

Personalmarketings widmet sich somit der Gewinnung neuer Mitarbeiter, beim internen

Personalmarketing steht die ,,Pflege" der vorhandenen Mitarbeiter durch ihre

Betreuung, Förderung und Entwicklung im Mittelpunkt.

Die vorrangigen Aufgabenstellungen bzw. die langfristigen Ziele im Personalmarketing

können gleichgesetzt werden mit den drei zentralen Funktionen des Personal-

marketings:

3.1 Akquisitionsfunktion

Bedeutendes Merkmal innerhalb des Personalmarketings ist die Akquisitionsfunktion.

Externe Bewerber sollen für das Unternehmen und dessen angebotenen Arbeitsplätze

interessiert werden. Nicht nur objektive Kriterien wie z.B. Arbeitszeitregelungen sind

wichtig, sondern auch emotionale Komponenten, die als Unternehmensimage

zusammenzufassen sind. Diese aktive Rolle entspricht im wesentlichen dem externen

Personalmarketing. Es trägt dazu bei, dem Unternehmen ausreichend qualifizierte

Arbeitskräfte zur Verfügung zu stellen. Dabei ist ein Akquisitionspool zu schaffen,

indem auch bei unvorhersehbar auftretendem Personalbedarf kurzfristig und

zufriedenstellend auf ,,geeignete" Arbeitskräfte zugegriffen werden kann.

3.2 Motivationsfunktion

Die vorhandenen Mitarbeiter sollten möglichst dauerhaft motiviert und begeistert

werden, um sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Mitarbeiter sind heute unter

anderem nicht mehr allein durch flexible Arbeitszeit und -entgelt zu motivieren. Aus

dieser Sicht kommt der Personalentwicklung und -erhaltung eine große Bedeutung zu.

Durch diese werden die Mitarbeiter individuell gefördert und können so ein Höchstmaß

Der Begriff der Positionierung wird im Kapitel D vertieft behandelt.

Vgl. Winkhaus, H.-D.: Personalmarketing im internationalen Unternehmen, in: Strutz / Wiedemann

(Hrsg.): Internationales Personalmarketing, Wiesbaden 1992, S. 3.

Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, München 1993, S. 603.

Grundlagen des Personalmarketings

an Arbeitsleistung zur Verfügung stellen. Eine mitarbeiterorientierte Personalpolitik

kann darüber hinaus für eine Minimierung der Fluktuations- sowie der Fehlzeitenquote

beitragen.

3.3 Profilierungsfunktion

Damit aktuelle und potentielle Mitarbeiter das Spezifische des Unternehmens

erkennen, muss es sich - und dies ist die Profilierungsfunktion - gegenüber der

Konkurrenz unterscheidbar positionieren. Es gilt, die ,,Unique Selling Proposition"

(USP)

eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt explizit herauszustellen. Die

Profilierungsfunktion steht aus strategischen Gründen im Vordergrund, da

Unternehmen nicht nur aufgrund ihrer Produkte und Dienstleistungen immer

austauschbarer werden. Entgeltbestandteile und sonstige materielle Vergütungen

gleichen sich immer mehr an, so dass es für potentielle Bewerber darauf ankommt,

welches Unternehmen ihnen den höchsten Zusatznutzen bietet.

Darüber hinaus wirkt

ein positives Arbeitgeberimage für potentielle und gegenwärtige Mitarbeiter gleicher-

maßen attraktiv. Die Profilierungsfunktion übernimmt damit als übergreifende

Aufgabenstellung durch ihren Ausstrahlungseffekt auf die Akquisitions- und

Motivationsfunktion, eine hervorgehobene Stellung im Personalmarketing. Durch eine

entsprechende Auswahl von nach innen und außen gerichteten Personalmarketing-

maßnahmen (speziell der Kommunikationspolitik) soll ein positives Image des Arbeit-

gebers aufgebaut werden.

Ausgehend der Aufgaben des Personalmarketings bzw. den langfristigen Personal-

marketingzielen werden nachfolgend mittel- bis kurzfristige Ziele formuliert. Diese

lassen sich in »externe« und »interne« Zielsetzungen unterscheiden.

Mittelfristige Ziele für den internen Bereich sind z.B.:

· die Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

· Verbesserung des Betriebsklimas

· Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Einzigartigkeit bzw. Unverwechselbarkeit des Unternehmens.

Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Personalmanagement als Konzept zwischen Fata Morgana und

aufkommender Morgenröte, in: Scholz, Christian / Djarrahzadeh, Maryam (Hrsg.): Strategisches

Personalmanagement, Stuttgart 1995, S. 12f.

Vgl. Reich Karl-Heinz: Personalmarketing-Konzeption, in: Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personal-

marketing, a.a.O., S. 165.

Grundlagen des Personalmarketings

Mittelfristige Ziele für den externen Bereich sind z.B.:

· die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens

· Sicherung eines positiven Arbeitgeberimages

· Erhöhung der Qualität von Initiativbewerbungen und Bewerbungen auf

Anzeigen

Abhängig von der Problemlage des Unternehmens werden anschließend kurzfristige

Personalmarketingziele formuliert, welche sich hauptsächlich im operativen Bereich

bewegen. So sind z.B. die Senkung der Fluktuationsrate um x Prozent sowie die

Senkung der Personalwerbungskosten um y Prozent stark von der Situation des

jeweiligen Unternehmens abhängig.

Dabei sollten konkrete Ziele formuliert werden,

da diese nur so quantifizierbar sind und im Rahmen des Personalmarketingcontrollings

überprüft werden können (siehe Kapitel D 4, S. 88).

3.4 Personalforschung

Neben dem internen und externen Personalmarketing ist die Personalforschung ein

weiteres Element des Personalmarketings. Die Auswahl und Konzipierung von

geeigneten Einzelinstrumenten des Personalmarketings hängen hauptsächlich von

entsprechenden Hintergrunddaten, insbesondere in qualitativer und quantitativer

Hinsicht, ab.

Die für die Zielbestimmung des Personalmarketings nötigen Informationen sind durch

umfassende, differenzierte und systematische Analysen von Motiven und Bedürfnissen

der Mitarbeiter zu ermitteln. Hierzu werden vorwiegend qualitative Methoden der

empirischen Sozialforschung angewendet. Diese versuchen jene Einfluss- und

Bezugsgrößen zu erheben, die auf das arbeitsplatzbezogene Entscheidungsverhalten

(Eintritt in ein Unternehmen, Verbleib im Unternehmen, Leistungsverhalten) einwirken

können.

Vgl. ebenda, S. 166.

Vgl. Süß, Martin: Externes Personalmarketing, München 1996, S. 175.

Vgl. Dietmann, Evelyne: Personalmarketing, Wiesbaden 1993, S. 214.

Vgl. ebenda, S. 215.

Grundlagen des Personalmarketings

Aufgabe der Personalforschung ist es, sämtliche internen und externen Daten

zusammenzutragen und auszuwerten, welche die Aussagen und Schlussfolgerungen

zur optimalen Abstimmung des Personalmarketing-Mix ermöglichen. Berücksichtigung

finden insbesondere messbare Ist-Daten als auch Schätz- und Prognosedaten, um

fundierte mittel- und langfristige Aussagen zu ermöglichen. Damit bildet die Personal-

forschung den zentralen Informationsbaustein im Rahmen des Personalmarketing-

prozesses.

Abbildung 4 zeigt hierzu häufig angewendete Erhebungsinstrumente im

Personalbereich.

Abb. 4: Methoden und Instrumente der Personalforschung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Dietmann, Evelyne: Personalmarketing,

Wiesbaden 1993, S. 214.

Vgl. Wunderer, Rolf: Personalmarketing, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Internes Marketing,

Wiesbaden 1995, S. 351.

Beobachtung

Probezeit

Assessment

Center

Primärforschung (Befragung)

Mitarbeiterbefragung

betriebl. Meinungs-

forschung

Meinungsforschung am

externen Arbeitsmarkt

Test

Fähigkeitstest

Leistungstest

Persönlichkeits-

test

Gruppendiskussion

Qualitätszirkel

Lernstatt

Sekundärforschung

Dokumentenanalyse

Auswertung von

Veröffentlichungen zur

Arbeitsmarktforschung

Personal-

forschung

Grundlagen des Personalmarketings

Strategien des Personalmarketings

4.1 Anforderungen einer Personalmarketingstrategie

Wichtigster Baustein einer umfassenden Personalmarketingkonzeption ist die

strategische Ausrichtung. Personalmarketing darf sich nicht in sporadischen Einzel-

maßnahmen beschränken, um kurzfristig interne und/oder externe Personalprobleme

zu lösen. Der Personalmarketingansatz muss als ein langfristig angelegter,

systematischer und integrierter Prozess verstanden werden, da kurzfristiger

Aktionismus dem Charakter eines schnell verlodernden Strohfeuers gleichkommt.

Dies impliziert eine entsprechende Denkhaltung des gesamten Unternehmens.

Aus diesem Grund ist es für die Absicherung eines erfolgreichen Personalmarketings

unerlässlich, diese auch in die jeweilige Unternehmensphilosophie/-kultur einzubetten.

Personalmarketing muss Teilstrategie einer umfassenden Unternehmensstrategie sein.

Es sollte vermieden werden, ein möglicherweise erfolgreiches Personalmarketing-

konzept eines fremden Unternehmens zu übernehmen. Vielmehr muss das Konzept

individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden, damit es eine

unverwechselbare Identität erhält.

Strategisches Personalmarketing ist ausgerichtet auf den internen und externen

Arbeitsmarkt.

Mit diesem Gedanken gilt es, ein Personalimage (siehe Kapitel B 6.2,

S. 21) aufzubauen, dass dem Unternehmen eine bessere (passendere) Position im

Vergleich zur Konkurrenz im Arbeitsmarkt verschafft. Gleichsam sind die

Anforderungen zukünftiger Mitarbeiter zu berücksichtigen. Dieser Gedanke kommt im

Konzept des strategischen Dreiecks zum Ausdruck, welches in Abbildung 5 dargestellt

ist.

Vgl. von Falkenhausen, Carl: Strategisches Personalmarketing - Aktivstrategien am

externen und internen Personalmarkt, in: Personalführung, Nr. 12/1992, S. 1014.

Vgl. Reich, Karl-Heinz: Personalmarketing-Konzeption, in: Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personal-

marketing, a.a.O., S. 164.

Vgl. Fröhlich, Werner / Gindert, Christine: Personalmarketing für Klein- und Mittelbetriebe, in:

Hummel, T. / Wagner, D. (Hrsg.): Differentielles Personalmarketing, Stuttgart 1996, S. 49ff.

Grundlagen des Personalmarketings

Abb. 5: Strategisches Dreieck

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Personalgewinnung als Marketing-

aufgabe, in: Simon, Hermann / Wiltinger, Kai: Effektives Personalmarketing,

Wiesbaden 1995, S. 16.

Es ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber, die

wichtigsten Anforderungen der gegenwärtigen und potentiellen Mitarbeiter besser zu

erfüllen als die konkurrierenden Arbeitgeber. Dieses sind nützliche Wettbewerbs-

vorteile. Dabei kommt es nicht auf ,,objektiv" feststellbare Eigenschaften eines Unter-

nehmens an, sondern auf die subjektive Wahrnehmung dieser Eigenschaften bei den

(potentiellen) Mitarbeitern.

Bei der Gesamtbetrachtung des Arbeitsmarktes, gekennzeichnet durch seine hohe

Inhomogenität und Intransparenz auf der Angebots- als auch auf der Nachfragerseite,

ist es nicht möglich, mit derselben Personalmarketingstrategie für alle Zielgruppen

gleichermaßen erfolgreich zu sein. Für eine strategisch planvolle Personalmarkt-

bearbeitung ist es unausweichlich, die Personalmarketingstrategie und das Personal-

marketinginstrumentarium für Bewerber mit unterschiedlichen Anforderungen zu

differenzieren. Hierzu wird der Arbeitsmarkt in homogene Arbeitsmarktsegmente

untergliedert und anschließend aus diesen Zielsegmente (Zielgruppen) ausgewählt.

Das Personalimage wird daraufhin in den Zielsegmenten so (re-)positioniert, dass das

Vgl. Dietmann, Evelyne: Personalmarketing a.a.O., S. 193.

Konkurrierende

Arbeitgeber

Wettbewerbsvorteile

im Arbeitsmarkt

Anforderungen

der Bewerber/

Personalimage der

Konkurrenz

Anforderungen der

Bewerber/

Personalimage des

Unternehmens

Wir

Bewerber

Grundlagen des Personalmarketings

Unternehmen den Anforderungen der potentiellen Mitarbeiter (den Zielgruppen)

gerecht wird.

Voraussetzung hierfür sind Kenntnisse über Ansprüche und

Erwartungen der Zielgruppen sowie der Personalimages des eigenen Unternehmens

sowie die der Konkurrenz in einem Arbeitsmarktsegment. Näheres wird in Kapitel D

erläutert.

4.2 Strategiegruppen

Nachfolgend werden drei Strategiegruppen des Personalmarketings dargestellt, die in

Analogie zum Produktmarketing

wählbar sind:

4.2.1 Intensivstrategie

Hierunter zählen insbesondere drei Varianten. Bei der Push-Strategie geht das Unter-

nehmen auf die ,,bewährten" Zielgruppen auf ,,bewährten" Arbeitsmärkten zu,

beispielsweise Hochschulabsolventen mit bestimmten Fächerkombinationen. Bei der

Relaunch-Strategie beschränkt sich das Unternehmen auf die gewohnten Zielgruppen,

tritt ihnen allerdings mit differenzierten Anreizsystemen gegenüber; beispielsweise

betont man den emotionalen Zusatznutzen infolge eines guten Arbeitsklimas. Bei der

Zielgruppen-Strategie wird der Arbeitsplatz - in Form monetärer und nichtmonetärer

Anreize - neuen Zielgruppen kommuniziert, wobei man entweder regional expandieren

oder Zugang zu neuen Zielgruppensegmenten finden will; beispielsweise sollen Arbeit-

nehmer aus anderen Bezirken von der Attraktivität des Unternehmens überzeugt

werden.

4.2.2 Integrativstrategie

Die Integrativstrategie verändert das Arbeitsplatzangebot, indem das Unternehmen

- in ,,Produktmarketing-Termini" ausgedrückt - Rohprodukte selbst weiterverarbeitet

oder konsumfertige Endprodukte übernimmt. Beispielsweise dehnt das Unternehmen

seine Bemühungen auf geringer qualifizierte Zielgruppen aus und verstärkt die

Personalentwicklung. Oder das Unternehmen steigt konsequent darauf um, nur noch

hochqualifizierte (und berufserfahrene) Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt zu akquirieren,

die keiner langen Einarbeitungszeit mehr bedürfen.

Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai: Effektives Personalmarketing, a.a.O. S. 16f.

Vgl. Abbildung 1, S. 5.

Vgl. Scholz, Christian: Personalmarketing - Eine Chance und Herausforderung für Unternehmen, in:

Personalführung, Nr.12/1992, S. 977-982.

Grundlagen des Personalmarketings

4.2.3 Diversifikationsstrategie

Die Diversifikationsstrategie richtet sich vorwiegend an Innovationen im Bereich der

Produktpalette. Auf das Personalmarketing übertragen, könnte das Unternehmen neue

Anreizsysteme einführen. Hier reicht die mögliche Palette von Betriebskindergärten

und betriebseigenen Lernhilfen für lernschwache Schüler bis hin zu flexibleren

Modellen der Jahres- und Lebensarbeitszeit.

Instrumente des Personalmarketings

5.1 Leistungspolitik

Aufgabe der Leistungspolitik ist das Arbeitsplatzangebot so zu gestalten, dass es unter

Berücksichtigung der Gegebenheiten des Unternehmens den Anforderungen der

gegenwärtigen und potentiellen Mitarbeitern gerecht wird. Die Leistungspolitik umfasst

somit die inhaltliche Gestaltung der Tätigkeit sowie die Ausstattung des Arbeitsplatzes.

Sie konkretisiert sich im Anforderungsprofil (Stellenbeschreibung) für den Bewerber

und den Aufgaben sowie Kompetenzen, mit denen die Stelle im Arbeitsumfeld aus-

gestattet ist. Darüber hinaus werden Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten

hinzugezählt.

Die Leistungspolitik ist die Grundlage der Kommunikationspolitik. Sie definiert die

Inhalte der Kommunikation, während die Kommunikationspolitik die Wege und Mittel

bestimmt, über die diese Inhalte der Zielgruppe vermittelt werden. In diesem

Zusammenhang kommt der Gestaltung der Leistungspolitik für neue Mitarbeiter eine

hohe Bedeutung zu. Sie ist an die allgemeine Personalpolitik (insb. Entgeltpolitik) der

gegenwärtigen Mitarbeiter anzupassen um eventuell Frustrationspotentiale, die zu

Konflikten führen können, zu verhindern. Sie zeigt damit die Schnittstelle zwischen

dem internen und externen Personalmarketing auf.

Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai: Effektives Personalmarketing, a.a.O. S. 17-20.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2001
ISBN (eBook): 9783832446093
ISBN (Paperback): 9783838646091
DOI: 10.3239/9783832446093
Dateigröße: 1.9 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Katholische Fachhochschule Norddeutschland Osnabrück – Wirtschaft
Erscheinungsdatum: 2001 (Oktober)
Note: 1,5
Schlagworte: personalbeschaffung mitarbeiterbindung personalwerbung personalmarketing personal

Autor

Markus Seebeck (Autor:in)