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Betriebliche Reorganisation und externe Einflußnahme

Diplomarbeit 1999 87 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problematik der Arbeit
1.2 Inhaltliche Gliederung

2. Das Feld der betrieblichen Reorganisation
2.1 Die betriebliche Situation – die Notwendigkeit von Veränderung
2.1.1 Die Veränderung des betrieblichen Umfeldes
2.1.2 Formen betrieblicher Reorganisation
2.1.3 Gestaltung von betrieblichen Strukturen als sozialer Prozeß
2.2 Mikropolitik
2.2.1 Der Begriff Mikropolitik
2.2.2 Macht, Strategie und Spiele in Organisationen
2.2.3 Gründe für mikropolitisches Handeln
2.2.4 Formen mikropolitischen Handelns
2.2.5 Das Konzept der Spiele im Rahmen von Reorganisationsprojekten
2.3 Reorganisation und externe Beratung
2.3.1 Das Feld der externen Beratung
2.3.2 Funktionen von externer Beratung im Reorganisationsprozeß

3. Externe Beratung
3.1 Formen externer Beratung
3.1.1 Die gutachterliche Beratungstätigkeit
3.1.2 Die Expertenberatung
3.1.3 Die Organisationsentwicklung
3.2 Die systemische Beratung
3.2.1 Theoretische Grundlagen der systemischen Beratung
3.2.1.1 Die Theorie sozialer Systeme
3.2.1.2 Das Konzept der Autopoiese
3.2.1.3 Die Übertragung der Autopoiese auf soziale Systeme
3.2.1.4 Die Übertragung der Theorie sozialer Systeme auf den systemischen Beratungsansatz
3.2.2 Ablauf einer systemische Beratung
3.2.2.1 Die Phasen einer systemischen Beratung
3.2.2.2 Die Prozeßschritte einer systemischen Beratung

4. Die systemische Beratung im Feld mikropolitischen Handelns
4.1. Systemische Beratung in der Praxis - das Fallbeispiel einer Kaufhausberatung
4.1.1 Die Beratungsziele
4.1.2 Die Ausgangssituation
4.1.2.1 Die Abteilungsleiter-Assistenten (ASS)
4.1.2.2 Die Abteilungsleiter (AL)
4.1.2.3 Der Geschäftsführer (GF)
4.1.2.4 Die innerbetrieblichen Strukturen
4.1.2.5 Mikropolitische Verhaltensweisen im Kaufhaus
4.1.3 Der Ablauf der Beratung
4.1.3.1 Interventionstechniken der Berater
4.1.3.2 Vorgehensweise der Berater
4.1.4 Bewertung der Beratung
4.1.4.1 Klärung der arbeitsbezogenen Funktion der ASS
4.1.4.2 Die Etablierung der ASS als Team
4.1.4.3 Die Einbindung des ASS-Teams in die Gesamtorganisation
4.1.4.4 Zusammenfassung
4.1.5 Bewertung der Beratungsergebnisse im Hinblick auf mikropolitisches Verhalten
4.2 Bewertung der systemischen Beratung im Feld mikropolitischen Verhaltens aus allgemeiner Perspektive
4.2.1 Schwierigkeiten der Bewertung
4.2.2 Grundvoraussetzungen einer systemischen Beratung
4.2.3 Auswirkungen systemischer Beratung auf mikropolitisches Verhalten
4.2.3.1 Die systemische Beratung und mikropolitisches Verhalten in Form von Spielen in Organisationen
4.2.3.2 Die Methoden der systemischen Beratung
4.2.3.2.1 Systemische Problemanalyse
4.2.3.2.2 Zirkuläres Fragen
4.2.3.2.3 Paradoxe Intervention
4.2.3.3 Grenzen der Methoden
4.2.3.4 Kritische Bewertung der systemischen Beratung
4.2.4 Abschluß der Betrachtung

5. Schlußteil
5.1. Zusammenfassung
5.2. Kritische Einschätzung des Problemfeldes

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verzahnung von Routinespielen

Abb. 2: Modell einer ganzheitlichen Unternehmensberatung

Abb. 3: Grundmodell der Intervention

Abb. 4: Circulus vitiosus zwischen Innovations- und Bewahrungsinteressen

Abb. 5: Projekte als Transmission der Innovation auf die Routine

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Problematik der Arbeit

Betriebliche Reorganisationsprozesse sind verbunden mit einer Vielzahl von Veränderungen. Je nach Art und Form der Veränderung wirken sie sich auf das Organisationsgefüge des Unternehmens aus und beeinflussen die Abläufe im Unternehmen. Diese veränderten Abläufe in der Organisation können auf der einen Seite eine effektivere Arbeitsorganisation, Einsparung von Ressourcen wie Kosten und Zeit oder eine bessere Kunden- und Marktorientierung bedeuten. Auf der anderen Seite wirken sie sich auf die Arbeitssituation der Beschäftigten aus. Mögliche Folgen können Entlassungen von Arbeitskräften, eine stärkere Überwachung, eine höhere Leistungsabfrage oder ein Verlust an individueller Macht oder Status der betroffenen Arbeitnehmer sein. Aus den Befürchtungen und Ängsten kann eine Haltung erwachsen, die der Einführung der neuen Organisationsform negativ oder sogar feindlich gegenübersteht. Die Folge ist möglicherweise eine Verzögerung oder sogar ein Scheitern des Prozesses.

Zu Problemen oder Verzögerungen im Gestaltungsprozeß kann es aber auch kommen, und zwar durch den Wunsch einer aktiven Einflußnahme verschiedener Akteure und Betroffener auf den Prozeß der Reorganisation. So ist zum Beispiel vorstellbar, daß betriebliche Interessenvertretung und Beteiligte betroffener Abteilungen den Prozeß der Reorganisation zur Verbesserung ihrer konkreten Arbeitssituation nutzen wollen, um eigene Vorstellungen oder Ziele zu verwirklichen oder um vorhandene Besitzstände zu verteidigen.

Um in diesem Feld von mikropolitischen Aushandlungsprozessen und Gestaltungszielen eine Reorganisationsmaßnahme erfolgreich durchzuführen, wird oftmals auf externe Hilfe durch professionelle Berater bei dem Prozeß der Umgestaltung zurückgegriffen.

In diesem Feld der Veränderung oder der Reorganisation soll das Thema der Arbeit angesiedelt sein. Das Hauptaugenmerk der Betrachtung soll dabei auf die externe Einflußnahme gelegt werden, die zu dem Reorganisationsprozeß hinzugezogen wurde. Dabei soll besonderes Gewicht auf eine spezielle Form der externen Intervention gelegt werden, nämlich auf die systemische Beratung oder systemische Organisationsberatung [1] . Die systemische Beratung stellt neben zahlreichen anderen Formen der externen Intervention einen Beratungsansatz dar, der sich in der Art seiner Intervention, bedingt durch die theoretischen Annahmen über das Funktionieren von Systemen, zu denen auch betriebliche Organisationen zählen, stark von den anderen Ansätzen unterscheidet. Im Laufe der Arbeit soll versucht werden, folgende Problemstellung näher zu beleuchten:

Wie kann in diesem Feld mikropolitischer Auseinandersetzung eine externe Beratung erfolgreich sein?

Im Mittelpunkt dieser Fragestellung soll der Ansatz der systemischen Beratung stehen. Gegenüber anderen Beratungsansätzen abgegrenzt, soll versucht werden, den Ansatz hinsichtlich seiner Interventionsmaßnahmen kritisch nach den Möglichkeiten seiner Wirkungsweise bei Schwierigkeiten und Problemen, die sich durch mikropolitisches Verhalten ergeben, zu bewerten.

1.2 Inhaltliche Gliederung

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach einer Einführung in den Gegenstand der Arbeit, der sich mit den Auswirkungen der systemischen Beratung auf mikropolitische Prozesse im Rahmen von Reorganisationsprozessen beschäftigt, folgt im zweiten Kapitel eine Darstellung der Situation, der sich betriebliche Organisationen und Unternehmen heutzutage gegenübersehen. Ihre Situation ist geprägt durch die Anforderung, äußert flexibel auf Veränderungen in ihrem Umfeld zu reagieren, sich markt- und kundenorientiert auszurichten und mit innovativen Produkten auf eine verschärfte globale Wettbewerbssituation zu reagieren.

Um diese Anforderungen erfüllen zu können, sehen sich die Unternehmen gezwungen, ihre Strukturen und Abläufe durch umfassende Reorganisationsmaßnahmen umzugestalten. Um im folgenden Teil des zweiten Kapitels auf mögliche Schwierigkeiten und Probleme eingehen zu können, die sich im Rahmen dieser Reorganisationsprojekte und -maßnahmen ergeben können, stelle ich zu Beginn des Kapitels diese veränderte betriebliche Situation dar und nenne zentrale Reorganisationsformen, die ich im Umfeld der systemischen Rationalisierung einordne. Ich versuche, die systemische Rationalisierung als einen Prozeß sozialer Gestaltung darzustellen, der sich von einer ingenieurswissenschaftlich-technischen Perspektive mit seiner rationalistischen Sichtweise von Reorganisation unterscheidet.

Mit diesem Blickwinkel wende ich mich dem Begriff der Mikropolitik zu, den ich im folgenden Abschnitt behandeln werde. Mit Mikropolitik verfolge ich das Ziel, die individuelle Komponente und Handlungsweisen von Akteuren und Personen, die mittel- oder unmittelbar von den oben beschriebenen Reorganisationsmaßnahmen betroffen sein können, zu beschreiben. Dieses erscheint mir wichtig, da sich umfassende Reorganisationen oftmals nicht als glatt ablaufende Projekte darstellen, sondern als komplizierte, konfliktgeladene Aushandlungsprozesse, die in zahlreichen Fällen nicht erfolgreich zum Abschluß gebracht werden können.

Verantwortlich gemacht werden können dafür u. a. auch die mikropolitischen Handlungsweisen der Akteure. Ich versuche, im Laufe des Abschnitts auf Gründe einzugehen, die dieses mikropolitische Verhalten hervorrufen können, wie z. B. Machtstreben von Individuen, der Kampf um Einfluß, Existenzängste oder die betriebsinternen Strukturen und Mechanismen, die diese Verhaltensformen zwangsläufig hervorrufen. Als Beispiel nenne ich das Konzept des Spiels in Organisationen, das auf der einen Seite das Überleben der betrieblichen Strukturen des Betriebes sicherstellt, auf der anderen Seite aber auch durch die gegensätzliche Art der Spiele für Konflikte und Widerstände verantwortlich sein kann.

Zum Abschluß des Kapitels gehe ich auf die externe Beratung ein, die seit Jahren einen gewaltigen Boom erlebt und einen zentralen Stellenwert in der Arbeit einnehmen soll. Ich stelle die verschiedenen Rollen und Funktionen von Unternehmensberatung dar, die häufig eingesetzt werden, um die oben genannten Schwierigkeiten von Reorganisationsmaßnahmen abzumildern.

Das dritte Kapitel steht dann ganz unter der Perspektive der Formen und Konzepte der externen Beratung. Ich beginne mit einem Überblick über idealtypische Beratungsformen, um dann das Hauptaugenmerk auf die systemische Beratung zu lenken. Die systemische Beratung soll mit ihrem theoretischen Interventionsverständnis, das auf der neueren Systemtheorie basiert, und ihren Methoden im Mittelpunkt des Kapitels stehen.

Ich stelle zuerst die theoretischen Grundannahmen über die Funktionsweise von sozialen Systemen und der daraus resultierenden Möglichkeiten einer externen Intervention vor, um dann einen exemplarischen Ablauf einer systemischen Beratung mit seinen einzelnen Phasen darzustellen.

Im vierten Kapitel wird schließlich der Versuch gewagt, den Ansatz der systemischen Beratung im Feld des mikropolitischen Verhaltens zu untersuchen. Es soll eine Bewertung der Maßnahmen des Ansatzes hinsichtlich der Auswirkungen auf die im Unternehmen stattfindende Mikropolitik vorgenommen werden, um so mögliche positive Aspekte oder auch Schwierigkeiten und Grenzen der systemischen Beratung erkennen zu können.

Um mich diesem Ziel zu nähern, nimmt zu Beginn des Kapitels die ausführliche Darstellung einer empirischen Begleitforschung über eine erfolgte systemische Beratung einen zentralen Platz ein.

Nachdem ich den Beratungsfall mit seinen Zielen vorgestellt habe, untersuche ich die Ausgangslage nach seinen mikropolitischen Strukturen und den daraus resultierenden Konflikten und Schwierigkeiten. Um ein Bild der Beratungsmaßnahmen zu erhalten, stelle ich den Ablauf der Beratung hinsichtlich der in der Ausgangslage formulierten Ziele dar. Zum Abschluß versuche ich, den Erfolg der Beratung, besonders mit Blick auf die Auswirkungen auf die mikropolitischen Konflikte, zu bewerten.

Nach dieser ausführlichen Betrachtung des Beratungsfalles, die meiner Meinung nach wichtig ist, um einen Eindruck in die Arbeitsweise der systemischen Beratung zu erlangen, wende ich mich wieder einer Bewertung aus einer allgemeineren Perspektive zu. Diese beginne ich mit Grundvoraussetzungen, die im Vorfeld gegeben sein müssen, um eine Beratung zu ermöglichen. Im folgenden versuche ich, die Auswirkungen der systemischen Beratung darzustellen, indem ich mich bewußt auf die strukturell bedingte Ursache von mikropolitischem Verhalten beschränke, den Konflikten und Schwierigkeiten resultierend aus Spielen in Organisationen. Die Interventionsmaßnahmen der systemischen Beratung stelle ich hierzu ausführlich vor und grenze sie gegenüber den der Expertenberatung ab.

Im letzten Kapitel fasse ich noch einmal die Inhalte der Arbeit zusammen und versuche eine kritische Einschätzung des systemischen Beratungsansatzes in Hinsicht auf seiner Möglichkeiten bzw. Grenzen im Feld mikropolitischen Handelns.

2. Das Feld der betrieblichen Reorganisation

2.1 Die betriebliche Situation – die Notwendigkeit von Veränderung

Wie in der Einleitung kurz dargestellt, ist das zentrale Problem dieser Arbeit im Konfliktfeld von betrieblichen Veränderungen oder betrieblichen Reorganisationsmaßnahmen oder -projekten[2] angesiedelt. In diesem Abschnitt versuche ich, die eingangs angeschnittene Ausgangslage etwas ausführlicher auszuführen und eine Einführung in die angesprochenen betrieblichen Reorganisationsmaßnahmen zu geben. Ich beginne dabei mit einem Überblick über die Gründe, die Organisationen, seien es Betriebe, wirtschaftliche Unternehmungen oder aber auch Non-Profit-Organisationen veranlassen, Reorganisationsmaßnahmen durchzuführen. Im zweiten Teil dieses Abschnittes folgt dann eine kurze Darstellung einiger Reorganisationsmaßnahmen, damit man sich ein Bild über die Ausrichtung der Veränderungen machen kann.

2.1.1 Die Veränderung des betrieblichen Umfeldes

Blickt man auf die Gründe und Ursachen, die für Reorganisationsmaßnahmen, dann verweisen verschiedene Autoren auf ein verändertes Umfeld, der sich Organisationen gegenübersehen (vgl. Wohlgemuth 1991, Kühl 1996, Mingers 1996). Wohlgemuth führt Reorganisationen auf eine zunehmend dynamisierte Umwelt zurück, wobei er unter Reorganisation „das Anpassen der Organisationsstruktur an die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen bezeichnet“ (vgl. Wohlgemuth 1991, S. 165ff). Diese Anpassungen erfolgen heutzutage in immer kürzeren Abständen. Wohlgemuth spricht von einem Reorganisationstakt, der bei durchschnittlich 5 Jahren liegt (vgl. Wohlgemuth ebd.). Königswieser/Lutz führen den Veränderungsdruck auf die zunehmende Komplexität des gegenwärtigen Gesellschaftssystems zurück. Sie sehen als das einzig Dauerhafte in den kommenden Jahrzehnten eine immer raschere Veränderung (vgl. Königswieser/Lutz 1992, S. 44). Konkret läßt sich dieser Veränderungs- oder Anpassungsdruck, der Reorganisationsmaßnahmen erfordert, auf eine Verschärfung der globalen Wettbewerbssituation zurückführen. Der globale Wettbewerb zwingt die Unternehmen, ihre Produktzyklen zu verkürzen, da sie in immer kürzeren Zeitabständen mit Innovationen und neuen Produkten auf dem Markt präsent sein müssen (vgl. Schmidt 1996, S. 19). Einher damit gehen Erwartungen von der Nachfrageseite an die Unternehmen hinsichtlich einer größeren Kundenorientierung, Flexibilität und dem Angebot von Dienstleistungen (vgl. Mingers 1996, S. 14).

Um sich diesen Anforderungen und veränderten Rahmenbedingungen zu stellen, stehen den Unternehmen eine Vielzahl von Maßnahmen zur Verfügung.

2.1.2 Formen betrieblicher Reorganisation

Die im vorherigen Abschnitt angesprochenen Anforderungen, denen sich betriebliche Organisationen gegenübersehen (oder meinen gegenüberzusehen), können jedoch nur erfüllt werden, wenn es ihre Strukturen, ihre Technik und ihre Mitarbeiter auch zulassen (vgl. Schmidt 1996, S. 19). Um dieses zu erreichen, bedienen sich die Unternehmen eines weiten Repertoires an verschiedenen Maßnahmen, wie innovative Marketingstrategien, Maßnahmen zur Qualitätssicherung der Produkte, die Umgestaltung der Produktionsverfahren, die Reorganisation interner Arbeitsstrukturen zugunsten dezentraler Arbeitseinheiten und einem höheren Grad an Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Diese Maßnahmen verbergen sich hinter Schlagworten wie Business Reengeneering (vgl. Hammer/Champy 1994, Theuvsen 1996), Lean Production (vgl. Womack 1992) oder Dezentralisierung (vgl. Hirsch-Kreinsen 1995, Drumm 1996).

Auf die Vorstellung dieser einzelnen Maßnahmen von betrieblicher Reorganisation möchte ich verzichten. Ich möchte jedoch kurz den zentralen Unterschied dieser Maßnahmen, die sich meiner Meinung nach alle mehr oder weniger unter dem Oberbegriff von „systemischer Rationalisierung“ vereinigen lassen, im Gegensatz zu traditioneller Rationalisierung darstellen.

Unter traditioneller Rationalisierung (vgl. Seitz 1993, 25f, Kühl 1996, S. 61f) läßt sich grob gesagt eine punktuelle Verbesserung einzelner Produktionsfaktoren im Betrieb verstehen, zum Beispiel die Automatisierung einzelner Fertigungsstufen und Anlagen, die Teiloptimierung einzelner Produktionsbereiche und Linien. In bezug auf die Arbeitsorganisation fällt unter traditionelle Rationalisierung die Veränderung horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung, der Kooperationsformen sowie der organisatorischen Steuerung von Arbeitshandeln.

Die systemische Rationalisierung dagegen strebt weniger danach, die Leistungsfähigkeit einzelner Bearbeitungsprozesse und den Nutzungsgrad einzelner Anlagen zu optimieren, sondern vielmehr nach der optimalen Koordination der einzelnen Prozesse. Es geht um die Zusammenführung bereits optimierter Einzelleistungen zu einem innovativen, harmonischen Ganzen. Neue Organisations- und Steuerungstechnologien stellen die technischen Grundlagen dieser funktionsübergreifenden Integration dar (vgl. Seitz 1993, S. 25f, Kühl 1996, S. 61f).

2.1.3 Gestaltung von betrieblichen Strukturen als sozialer Prozeß

Wie in der Einleitung dargestellt, soll ein zentraler Bestandteil dieser Arbeit die Auswirkung von externer Intervention auf Prozesse und Mechanismen sein, die durch individuelle Handlungsweisen von Akteuren hervorgerufen werden. Dieses geschieht, weil die Akteure von den genannten betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen betroffen sind. Diese Perspektive folgt in der sogenannten prozeßbezogenen Gestaltungsforschung jener, die die Gestaltung als sozialen Prozeß versteht und durch sozialwissenschaftliche und organisationstheoretische Ansätze[3] vertreten werden. Der soziale Prozeß wird von den Akteuren in ihren betrieblichen Handlungskonstellationen (Weltz/Lullies 1984), durch Macht geprägte (Crozier/Friedberg 1979, Pfeffer 1981), mikropolitische Aushandlungsprozesse (Küpper/Ortmann 1988, Ortmann et al. 1990a) bestimmt (vgl. Seitz 1993, S. 17). Im folgenden Abschnitt werde ich auf diese mikropolitischen Aushandlungsprozesse näher eingehen.

2.2 Mikropolitik

In diesem Abschnitt soll auf Strategien, Ziele oder Verhalten von Mitgliedern der betrieblichen Organisation eingegangen werden, aus denen sich Konflikte im Rahmen einer betrieblichen Reorganisation ergeben können, aber nicht müssen. Diese Strategien oder Ziele sollen mit dem Begriff der Mikropolitik umschrieben werden, den ich zunächst näher beschreiben möchte, um dann in den weiteren Abschnitten konkret auf Probleme einzugehen, die sich durch die individuellen Strategien für einen Reorganisationsprozeß ergeben können.

2.2.1 Der Begriff Mikropolitik

Der Begriff Mikropolitik, so vermutet Neuberger (vgl. Neuberger 1995, S. 14), wurde zuerst von Burns (vgl. Burns 1962) verwendet und in die sozialwissenschaftliche Diskussion eingeführt. Politik bedeutet in diesem Zusammenhang nicht die große Politik, wie z. B. die Unternehmenspolitik, sondern es wird mit dem Begriff auf die vielen kleinen taktischen Maßnahmen und Mittel hingewiesen, mit denen gesetzte Ziele realisiert werden sollen. Das „Mikro“- verweist dabei auf das Kleine, Unscheinbare und Unterschwellige der politischen Aktionen im Organisationsalltag (vgl. Neuberger 1995, S. 14, Neuberger 1996, S. 66f).

In Deutschland wurde der Begriff von Bosetzky eingeführt, der unter Mikropolitik „die Bemühung, die systemeigenen materiellen und menschlichen Ressourcen zur Erreichung persönlicher Ziele, insbesondere des Aufstiegs im System selbst und in anderen Systemen, zu verwenden sowie zur Sicherung und Verbesserung der eigenen Existenzbedingungen.“ verstanden hat (vgl. Bosetzky 1972, S. 328).

Nach seiner und der Meinung zahlreicher anderer Autoren (vgl. Küpper/Ortmann 1988, Ortmann et al. 1990a, Neuberger 1995) sollen Organisationen nicht aufgefaßt werden als reine „zweckrationale, wohl geordnete und strikt an ökonomischen Effizienzkriterien orientierte Gebilde, sondern eher als „Arenen mikropolitischer Aushandlungsprozesse und Kämpfe, in denen jeder „sein“ Spiel spielt und das Ganze nur funktioniert, wenn Spiele in Organisationen günstig strukturiert und aneinander gegliedert sind (Ortmann et al. 1990a, S. 8).

Nach Meinung von Ortmann muß von der Vorstellung Abstand genommen werden, daß Entscheidungen in Organisationen allein durch Rationalität bestimmt werden. Als Beleg dafür verweist Ortmann auf eine Vielzahl von empirischen Fallstudien zu Reorganisationsprojekten (vgl. Ortmann et al. 1990a), die nicht dem Bild von Rationalität entsprechen, das Baethge und Oberbeck von Rationalisierungsprojekten, wie sie im Rahmen von systemischer Rationalisierung erfolgen, zeichnen (vgl. Baethge/Oberbeck 1986). Nach Ortmanns Meinung, würde eine reine rationalistische Fokussierung „alle möglichen Unklarheiten, Kontingenzen, Ambiguitäten, immanenten Widersprüche, [...] und die Politikhaftigkeit und Abhängigkeit jeder prima facie so rationalen Prozesse von internen Strukturen, besonders Machtstrukturen, und von der strategischen Bezugnahme bestimmter Akteure und Akteursgruppen auf diese Strukturen“ ausblenden (vgl. Ortmann 1990b, S. 99).

2.2.2 Macht, Strategie und Spiele in Organisationen

Die oben genannten „Spiele in Organisationen“ gehen auf Crozier und Friedberg zurück, die in ihrem Text: „Macht und Organisation“ einen Forschungsansatz vorstellen, den sie als „strategische Organisationsanalyse“ bezeichnen (vgl. Crozier/Friedberg 1979). In diesem Ansatz betrachten sie Organisationen als eine Anzahl miteinander verzahnter Spiele, die kontingente, d. h. relativ autonome menschliche Konstrukte darstellen und durch ihre formalen und informellen Spielregeln eine indirekte Integration der konfligierenden Machtstrategien bewirken (vgl. Ortmann et al. 1990a, S. 55).

Die drei zentralen Bestimmungsgrößen von Organisationen stellen die Spiele, das strategische Verhalten der Organisationsmitglieder und die vorhandenen Machtstrukturen in der Organisation dar.

Mit dem Konzept der Spiele in Organisationen beschreiben Crozier/Friedberg einen Integrationsmechanismus, der den Zerfall einer Organisation verhindert, weil durch die Spielregeln die individuellen Handlungsspielräume der Personen eingeschränkt werden.

Neben dem Verfolgen einer bestimmten Strategie spielt ein besonderer Machtbegriff eine zentrale Rolle in ihrer Organisationsanalyse. Macht wird dabei nicht als Besitzstand, sondern als eine gegenseitige Austauschbeziehung zwischen Akteuren definiert, deren strukturelle Bedingungen dazu führen, daß die Austauschverhältnisse einen der Akteure gegenüber den anderen begünstigen (vgl. Crozier/Friedberg 1979).

Macht ist dabei die Fähigkeit zu handeln und soll nicht mit Herrschaft verwechselt werden, sondern als Mittel, um die organisationale Ordnung im eigenen Interesse zu gestalten (vgl. Neuberger 1996, S. 66).

2.2.3 Gründe für mikropolitisches Handeln

Bosetzky sieht eine Ursache darin, aktiv Mikropolitik zu betreiben, in der auf „Dominanzstreben ausgerichteten Sozialisation“ der Akteure (vgl. Bosetzky 1988, S. 30). Auch für ihn spielt der oben bereit erwähnte Machtaspekt eine Rolle.

Die Akteure, die sich mikropolitisch betätigen, können im konkreten Fall die unterschiedlichsten Motivationen haben. Betrachtet man die Funktionen, die mikropolitisches Handeln erfüllen können, dann sieht Bosetzky die Chance, durch Mikropolitik die Entfremdung von Arbeit abzubauen, zum Beispiel durch job enlargement und job enrichment[4]. Oder es besteht die Möglichkeit, die soziale Einflußnahme auf andere zu erhöhen, sich selber vor der Einflußnahme anderer zu entziehen und die Möglichkeit, das Maß an Vergünstigungen und Belohnungen zu erhöhen, wie z. B. die Beförderungsgeschwindigkeit (vgl. Bosetzky 1988, S. 34f).

2.2.4 Formen mikropolitischen Handelns

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, stehen bei dem Konzept der Mikropolitik die Akteure mit ihren Interessen, die sie vertreten, im Vordergrund der Betrachtung. Mikropolitisches Handeln wird getragen durch konkrete Personen und Akteure, die innerhalb der betrieblichen Organisation, in der sie sich befinden, versuchen, ihre Ziele und Interessen durchzusetzen. Bei den Akteuren mikropolitischen Verhaltens handelt es sich nicht um eine klar umrissene Gruppe, die eigene Ziele oder Interessen in der betrieblichen Organisation verfolgt, sondern es können sich um Akteure der verschiedenen betrieblichen Ebenen und hierarchischen Strukturen handeln. In den Fallbeispielen zu mikropolitischer Einflußnahme[5] tauchen sowohl Produktionsarbeiter als auch Manager oder Abteilungsleiter auf.

Obwohl das Verhalten der Akteure, wie oben beschrieben, mit der Metapher des Spiels beschrieben wird, darf der Begriff des Spiel nicht darüber hinwegtäuschen, daß es sich bei diesen Spielen um harmlose Aktivitäten der Akteure handelt, sondern die Spiele in Organisationen auch „blutiger Ernst“ sein können. Nach Neuberger können die Facetten der Spiele „geschickte Inszenierungen, kunstvolle Intrigen, ausgeklügelte Schauzüge und erbarmungslose Wettkämpfe“ sein (vgl. Neuberger 1988, S. 53). Das Handeln der Akteure kann sich trotz der Spielregeln als sehr konfliktträchtig erweisen. In einer Studie zu Widerständen bei organisationalem Wandel (vgl. Schmidt 1996), verweist die Autorin auf eine Definition von Hermann, die personellen Widerstand „als Differenz zwischen Erwartung und Handlung – Rollenzuteilung und rollenrelevantem Handeln“ der Personen definiert (vgl. Hermann 1984, S. 190). Im konkreten Fall kann das z. B. bedeuten, daß absichtlich Leistung zurückgehalten wird, um die Arbeitsbelastung zu mindern und der „Dienst nach Vorschrift“ absolviert wird, was bedeutet, daß es zu Störungen und Behinderungen im Geschäftsbetrieb der Organisation kommen kann oder zu sabotageähnlichen Handlungen gegriffen wird, um Zeitstudien zu behindern (vgl. Hermann 1984, S. 185, Neuberger 1995, S. 125).

2.2.5 Das Konzept der Spiele im Rahmen von Reorganisationsprojekten

Besonders deutlich kann dieses Verfolgen individueller Strategien im Rahmen von betrieblichen Reorganisationsprojekten werden. Welche Reaktionsweisen im konkreten Fall zu erwarten sind, ist sicherlich nur schwer vorherzusagen, da Reorganisationsprojekte immer verschieden Zielrichtungen verfolgen. Es ist aber möglich zu sagen, daß mit Widerständen oder Problemen dann zu rechnen ist, wenn gewohnte Mechanismen und Abläufe verändert werden sollen, die bisher „gut geklappt haben“, d. h. wenn der Sinn einer Maßnahme von den betroffenen Akteuren nicht eingesehen wird.

Eine andere Konfliktursache läßt sich sicherlich auf Ängste zurückführen, die eine Veränderung bei den Organisationsmitgliedern auslöst. Das kann die Angst um den Arbeitsplatz sein, die Angst um die hierarchische Stellung in einer Abteilung, der Verlust an Prestige, Macht und Ansehen oder die Befürchtung, nach der Veränderung seine persönlichen Arbeitsaufgaben, die im Rahmen seines Verantwortungsbereichs liegen, nicht mehr erfüllen zu können, was sich auch negativ auf die Karrierechancen auswirken kann (vgl. Ortmann et al. 1990a, al., S. 464ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verzahnung von Routinespielen (vgl. Ortmann et al. 1990a, S. 466)

Daß die Handlungen der Akteure mit der Spielmetapher beschrieben werden können und damit auch auf mögliche Konflikte und Probleme hingewiesen werden kann, die gerade durch einen Reorganisationsprozeß entstehen können, macht Ortmann deutlich, der auf ein strukturelles Problem bei Reorganisationsmaßnahmen hinweist. Ortmann unterscheidet in zwei Klassen von Spielen, die Routinespiele und die Innovationsspiele (vgl. Ortmann 1990a et al., S. 58ff). Zentral bei dieser Form von Konflikten ist die strukturelle Konfliktursache, die sich durch mikropolitisches Verhalten im Reorganisationsprozeß ergeben kann. Zu den sogenannten Routinespielen zählt Ortmann beispielsweise Materialwirtschaftsspiele, Produktionsplanungsspiele und Vertriebsspiele. Diese Spiele sind untereinander verzahnt und beinhalten für die beteiligten „Spieler“ ähnliche „Gewinne“ (vgl. Abbildung 1). Die Gewinne werden aus der soliden Erfüllung der normalen Aufgaben gezogen, beispielsweise in einer soliden Lohn- und Gehaltsabrechung. Ortmann sieht die Möglichkeit für die verantwortlichen Leiter, sich durch die korrekte Erfüllung eine starke Position zu erarbeiten (Ortmann et al. 1990a, S. 58f). Zu den Teilnehmern dieser Spiele gehören das mittlere Management und die ausführenden Ebenen. Ihr Ziel ist das Erfüllen operativer Teilziele und die Bestandssicherung der Abläufe im Unternehmen. Sie haben feste Strukturen und Abläufe aufgebaut, die das Funktionieren des Systems und ein kollektives Handeln ermöglichen.

Im Gegensatz dazu stehen die sogenannten Innovationsspiele, die es sich genau zur Aufgabe gemacht haben, die bestehenden Innovationsspiele zu verändern und strategische Ziele zu verwirklichen versuchen. Modernisierung und Rationalisierung voranzutreiben und erfolgreiche Projekte zu konzipieren und abzuschließen. Das Handeln der Akteure, die überwiegend Angehörige des oberen Managements sind, zielt auf eine Veränderung der, wie sie es nennen, „eingefahrenen Strukturen“ der Routinespiele ab. Sie ziehen ihre Gewinne aus Gratifikationen und Karrierechancen, die mit dem erfolgreichen Umsetzen von Reorganisationsprojekten verbunden sind. Diese beiden Interessen, nämlich erfolgreiche operative Arbeit und erfolgreiche Projektdurchführung, können sich nur gegenüberstehen. Ortmann sieht eine zentrale Konfliktursache in dem Vorgang, daß durch Innovationsspiele die Regeln, Einsätze und Gewinnmöglichkeiten der Routinespiele neu definiert werden und darum auch besonders umkämpft sind (Ortmann et al. 1990a, S. 59).

In diesem scheinbar unlösbaren Konflikt gilt es zu vermitteln und einen Konsens zu schaffen.

2.3 Reorganisation und externe Beratung

2.3.1 Das Feld der externen Beratung

In diesem Feld mikropolitischer Strategien und Handlungsweisen kann es unter Umständen schwierig werden, einen Reorganisationsprozeß erfolgreich umzusetzen[6], vor allem dann, wenn gegensätzliche Interessen von Innovationsspielern und Routinespielern aufeinandertreffen. Kommt dann noch hinzu, daß die Gründe der Reorganisation nicht von allen betroffenen Akteuren gleich bewertet werden und nicht von allen der Veränderungsdruck deutlich gespürt wird, dann ist häufig mit einem Scheitern oder zumindest einer längeren Verzögerung der Neugestaltung zu rechnen. Um in diesem spannungsreichen Feld erfolgreich eine Veränderung umzusetzen, wird häufig auf externe Beratung zurückgegriffen. Diese externe Beratung oder Einflußnahme in Form von Unternehmensberatern, kann in sehr verschiedenen Formen in den Prozeß eingebunden sein und von Fall zu Fall unterschiedliche Funktionen erfüllen. Nicht immer werden der Prozeß der Reorganisation und die Gestaltung der Projektorganisation von den intern initiierenden Kräften als so wichtig erachtet und gewissenhaft durchgeführt, daß bei allen Personen die Notwendigkeit einer Veränderung deutlich geworden ist und sie gleichzeitig aktiv mit ihren Wünschen und Nöten im Vorfeld in den Prozeß einbezogen worden sind, so daß mit einer konfliktfreien, erfolgreichen Reorganisation zu rechnen ist. Zur Problematik zwischen Routine- und Innovationsspielen sagt Ortmann, daß dem „nicht mit traditionellen Projektplanungsmethoden beizukommen ist“ und „[...] die ungünstige Verkettung beider Spielarten in Zeiten zunehmender Innovationsdynamik und wachsender Veränderungsgeschwindigkeit zum organisatorischen Dauerproblem werden kann und nach unseren Beobachtungen oft wird“ (Ortmann et al. 1990a, S. 59).

Wird diese Problematik jedoch erkannt, sollen oftmals externe Berater helfen und unterstützend eingreifen.

2.3.2 Funktionen von externer Beratung im Reorganisationsprozeß

In diesem Abschnitt versuche ich, auf die Gründe einzugehen, warum eine Beratung nachgefragt wird, was sich die Auftraggeber von der Beratung versprechen und welche Funktionen sie erfüllen soll. Im nächsten Schritt stelle ich dann kurz grundlegende Beratungsformen vor, um die jeweils verschiedenen Interventionsmaßnahmen und Vorgehensweisen darzustellen.

Eine zentrale Ursache für das Hinzuziehen von Beratung ist, daß die nachfragende Seite, ich nenne sie die Klientenseite oder den Klienten, auf Hilfe von außen angewiesen ist, die ihm bei der Lösung eines Problems oder einer Aufgabe unterstützen soll (der Berater tritt als Experte auf, der nach Meinung des Auftraggebers über das nötige Fachwissen verfügt). Wagner erklärt die Ursachen anhand eines Entscheidungsprozesses, bei dem Informationen über das Entscheidungsproblem verarbeitet und analysiert werden müssen. Dieser Prozeß, so Wagner, kann mit sogenannten „Engpässen“ belastet sein, die durch die Beratung aufgelöst werden sollen (vgl. Wagner 1992, S. 6). Diese Engpässe können im Bereich der Problemerkennung (fehlende diagnostische Informationen und Fähigkeiten) und der Problemlösungsvorschläge (Entwicklung von Problemlösungen und Auswahl der richtigen Vorgehensweise) liegen (vgl. Wagner 1992, ebd.).

Ein weiterer Grund ist sicherlich auch in der Begleitung und Moderation des Umsetzungsprozesses zu sehen, wobei das Klientensystem sich wiederum die Kompetenzen und Fähigkeiten der Beraterseite nutzbar macht. So kann es vorkommen, daß der Auftraggeber versucht, sich durch den Berater den Sinn und Nutzen seiner geplanten reorganisatorischen Maßnahmen bestätigen, um sie gegenüber Kritik leichter durchsetzen zu können. Der Berater wird genutzt für die mikropolitischen Auseinandersetzungen (vgl. Minnsen 1995, S. 20, zit. nach Howaldt 1996, S. 101). In einem vom Ortmann untersuchten Reorganisationsprojekt wird aus seiner Sicht deutlich, daß neben dem reinen Expertenwissen und Know-how der Berater, das die innovativen Zielsetzungen absichern soll, auch das Management bei der Durchsetzung der Vorhaben im mikropolitischen Spannungsfeld unterstützt werden soll (vgl. Ortmann et al. 1990a, S. 488ff). Greiner sieht in diesem Zusammenhang den Unternehmensberater als einen „Verkäufer von Dienstleistungen“, mit dem obersten Ziel, von seinem Auftraggeber weiterempfohlen zu werden (vgl. Greiner 1989, S. 127).

Walger sieht in der Unternehmensberatung immer ein Stück Unternehmensentwicklung, da das Erkennen eines Problems und die Lösung des Problems eine Veränderung der bestehenden Situation beinhaltet (Walger 1995, S. 1).

3. Externe Beratung

3.1 Formen externer Beratung

Nach der Darstellung der Rolle und Funktionen, die eine externe Beratung im betrieblichen Reorganisationsprozeß übernehmen soll, versuche ich in diesem Abschnitt, verschiedene Formen von externer Beratung vorzustellen. Dabei ist es nicht meine Absicht, sie umfassend und erschöpfend abzuhandeln und darzustellen, sondern die zentralen Interventionsverständnisse der Ansätze herauszuarbeiten, um ihre jeweilige Charakteristik im Vergleich zur systemischen Beratung erkennen zu können.

In dem Buch: „Formen der Unternehmensberatung“ von Gerd Walger (vgl. Walger 1995), unterscheidet der Verfasser in folgende, sogenannte „Idealtypen der Unternehmensberatung“. Die „Gutachterliche Beratungstätigkeit“, die „Expertenberatung“, die „Organisationsentwicklung“ und die „Systemische Beratung“ (vgl. Walger 1995, S. 1ff).

Wie im vorherigen Abschnitt sieht auch Walger die zentrale Grundvoraussetzung für das Zustandekommen von einer beratenden Tätigkeit, im Vorhandensein eines Problems, das sich in einer „dem Unternehmen aufdrängenden Fragestellung, die nach Antworten verlangt, eine Aufgabe, die gelöst werden muß“, darstellt (vgl. Walger ebd.). Die Unterscheidung zwischen den Idealtypen erfolgt bei Walger nach der Art und Weise, wie sich die Ansätze dem Problem nähern, in welchem Verhältnis sie zum Problem stehen. Aus dieser Unterscheidung leitet Walger ebenso die Rolle der Beratung ab, die sie bei der Entwicklung der betrieblichen Organisation spielt.

3.1.1 Die gutachterliche Beratungstätigkeit

In der gutachterlichen Beratungstätigkeit liegt das Hauptinterventionsmoment im Reorganisationsprozeß auf der Entscheidungsvorbereitung. In den fehlenden oder beschränkten Informationen über zu wählende Alternativen liegt nach Walger der Anknüpfungspunkt für diesen Beratungsansatz. Das Ziel der Reorganisation ist dabei klar und bekannt, es fehlt jedoch den Entscheidungsträgern (z. B. der Geschäftsführung) an Informationen, die helfen, verschiedene Alternativen der Vorgehensweise gegeneinander abzugrenzen, um sich dann für eine zu entscheiden. Die Beratung hilft im Vorfeld, eine Entscheidung herbeizuführen, sie wird zu einem Sachverhalt befragt, der dann dafür ausschlaggebend ist, welche Vorgehensweise gewählt wird. Bei der Lösung des Problems oder der Umsetzung der Maßnahmen ist der gutachterliche Berater nicht mehr beteiligt, er versteht sich als neutraler Sachverständiger, der außen vor bleibt, wenn es darum geht, mit den notwendigen Veränderungen zu beginnen (vgl. Walger 1995, S. 4.).

3.1.2 Die Expertenberatung

An der Stelle, wo die Arbeit des Gutachters endet, so Walger, beginnt die Arbeit des Experten. Er ist dafür zuständig, gemeinsam mit dem Klienten komplexe Probleme zu lösen und nachhaltige Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen (vgl. Wimmer 1991, S. 59ff). Im Vergleich zur gutachterlichen Beratertätigkeit wird bei diesem Ansatz von einem anderen Organisationsverständnis ausgegangen, was sich auch auf das Herbeiführen von Entscheidungen auswirkt. Die Expertenberatung betrachtet die Unternehmensorganisation als ein “offenes, sozio-technisches, zielgerichtetes System, das durch das Zusammenwirken von Menschen, Maschinen und Technologien geprägt ist und das in zahlreichen Wechselbeziehungen mit der Umwelt steht“ (vgl. Walger 1995, S. 5). Dieses Verständnis prägt auch die Entscheidungsfindung und das Interventionsverständis der Expertenberatung, die davon ausgeht, daß Entscheidungen als ein „Ergebnis von Entscheidungsprozessen“ begriffen werden und die Bewertung, Umsetzung und Kontrolle durch eine Vielzahl von Mitarbeitern geschieht (vgl. Walger 1995, ebd.). Das Expertenteam arbeitet dabei mit den Führungskräften des Unternehmens zusammen an der Problemlösung. Im Reorganisationsprozeß bedeutet diese Form der Beratung eine deutlich weitere Einflußnahme als die Gutachtertätigkeit, da die Organisationsvorschläge zu tiefgreifenden Veränderungen im betrieblichen Entscheidungsprozeß führen[7].

Das konkrete Vorgehen im Beratungsansatz sieht, wie erwähnt, ein Zusammenarbeiten mit den Führungskräften vor, jedoch handelt es sich bei den Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen, meistens um Bestandteile einer bereits festgelegten Organisationsstrategie oder Philosophie, die dem Unternehmen verkauft wird. Hinter diesem Ansatz steckt die Auffassung, daß man von außen über ein Input ein gewisses Output oder Ergebnis in der betrieblichen Organisation erzielen kann.

Eine gewisse Problematik dieser Vorgehensweise läßt sich daraus ableiten, daß die Maßnahmen schon im Vorfeld, wenn auch nur als Grundgerüst, feststehen. Mit Blick auf den mikropolitischen Aushandlungsprozeß erscheint Walger weitaus problematischer, daß mit dem Umsetzen einer Reorganisation nicht automatisch der Erfolg derselben sichergestellt ist. Walger fragt in diesem Zusammenhang: „Was heißt Veränderung der Organisation, wenn sie nicht in den Köpfen derer stattfindet, um deren Arbeitssituation es geht? Wer löst wessen Problem?“ (vgl. Walger 1995, S. 7).

3.1.3 Die Organisationsentwicklung

Bei diesem Beratungskonzept[8] steht, wie auch der Name schon verheißt, die Organisation im Mittelpunkt der Betrachtung. Nicht die geplante Maßnahme oder das Projekt steht im Vordergrund, sondern der Mensch, der die Entwicklung der Organisation bestimmt. Zentrales Moment ist dabei die Überzeugung, daß nur „derjenige, der das Problem hat, es auch lösen oder zumindest damit umgehen kann“ (vgl. Walger 1995, S. 7). Es soll also nicht der Berater Initiator, Heilbringer oder Umsetzer sein, sondern die Menschen, die die Organisation bilden, treiben die notwendigen Entwicklungen voran. Die Rolle des Beraters sieht in diesem Konzept vor, den Prozeß zu begleiten oder genauer gesagt, der Berater wird als Experte für die Initiierung von Lernen verstanden. Die betroffenen Akteure erarbeiten sich diese Fähigkeit, um dann selber nach Lösungen und Vorgehensweisen zu suchen und sie umzusetzen. Unterstützt wird dieses durch den Berater, der der Organisation einen Spiegel vorhält und der Organisation hilft, ihre eigene Situation und ihre Probleme selbst zu erkennen (vgl. Walger S. 7ff).

Problematisch an diesem Ansatz ist nach Walgers Auffassung, daß möglicherweise eine einfache Reflexion nicht ausreichend ist, da das Moment des „Selbstbezugs“ der Mitglieder über ihre Organisation als nicht hinreichend für die Entwicklung der Organisation begriffen werden kann. Walger bezweifelt, daß eine Selbstreflexion durch die Mitglieder möglich ist, denn auch bei der Reflexion kann es sich um eine Täuschung handeln (vgl. Walger 1995, S. 11).

[...]


[1] Ich verwende im weiteren Verlauf der Arbeit nur noch den Begriff systemische Beratung.

[2] Vgl. zu den Merkmalen von Reorganisationsprojekten Knopf et al. 1978, S. 398.

[3] Hierzu im Gegensatz stehen ingenieurswissenschaftliche sowie auch betriebswirtschaftlich und management-theoretische Ansätzen, die Gestaltung als Arbeitsprozeß verstehen (vgl. Seitz 1993, S. 17).

[4] Unter den Begriffen job enlarge- und job enrichment läßt sich die Erweiterung der Arbeitsaufgaben in bezug auf Umgang und inhaltlicher Ausgestaltung verstehen.

[5] Vgl. die mikropolitischen Analysen in Ortmann et al. 1990a.

[6] Ein Indiz für die Schwierigkeit eines grundlegenden Organisationswandels ist nach Kühl, daß bis zu 80% der Reengineering-Projekte gescheitert sind (vgl. Kühl 1997, S. 5).

[7] Vgl. hierzu die Formen von Reorganisation im Kapitel 2.

[8] Einen ausführlichen Überblick über die Geschichte und die verschiedenen Ansätze der Organisationsentwicklung (OE) gibt Wimmer (1991, S. 66ff).

Details

Seiten
87
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
1999
ISBN (eBook)
9783832442149
ISBN (Buch)
9783838642147
Dateigröße
863 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219831
Institution / Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover – Sozialwissenschaften, Soziologie
Note
2,0
Schlagworte
systemische beratung interessen betriebliche reorganisation mikropolitik unternehmensberatung

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Titel: Betriebliche Reorganisation und externe Einflußnahme