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Corporate Universities

Ziele, Erscheinungsformen und Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Bildungseinrichtungen

©2001 Diplomarbeit 120 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Der Markt für Weiterbildung und Personalentwicklung befindet sich in einem rasanten Wandel. Ursache dafür sind Trends, denen Unternehmen in ihrem Geschäft unterliegen und die Rückwirkungen auf die Entwicklung der internen Ressourcen haben. So wird der unternehmerische Wandel aufgrund neuer Technologien und kürzerer Innovations- und Produktzyklen zum Normalfall. In einer komplexen Umwelt wachsen die Vielfalt und Unberechenbarkeit potentieller Marktentwicklungen, Globalisierung wird als unabdingbar angesehen. Aber nicht nur das Wettbewerbsumfeld der Unternehmen ändert sich, auch innerhalb der Organisationen wachsen und verändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter. Flachere Hierarchien, die Bildung kleinerer autonomer Einheiten sowie der Trend zu virtuellen Unternehmen erfordern neue Formen von Zusammenarbeit und Führung.
Um auf diese Veränderungen proaktiv reagieren und den Unternehmenserfolg so auch langfristig sichern zu können, ist ein neues Verständnis von Wissen und Lernen notwendig. „Learning is the most valuable benefit we can offer employees, and our ability as a company to learn faster and better is our most valuable competitive resource.“ Die Veränderungen des Wettbewerbsumfelds erfordern einen effizienten Umgang mit Wissen und einen konsequenten Aufbau und Schutz von intellektuellem Kapital. Nachdem er jahrelang primär als Kostenfaktor betrachtet wurde, rückt nun der einzelne Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen in den Mittelpunkt, und es wächst das Bewusstsein darüber, dass genau diese Kompetenzen das strategisch relevante Kapital des Unternehmens darstellen. „According to PriceWaterhouseCoopers, 70 per cent of Fortune 1000 companies cite the lack of trained employees as their No. 1 barrier to sustained growth.” Die Konsequenz daraus ist, dass die Förderung der Kompetenzen der Mitarbeiter ein strategisches Ziel darstellen muss und somit Investitionen in Form von Weiterbildung und Personalentwicklung die Voraussetzung für den mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg darstellen.
Nachdem also Lernen und Wissensmanagement zu Bereichen strategischer Bedeutung werden, gleichzeitig aber traditionelle Bildungsinstitute mit rigiden Curricula und begrenzten Ressourcen immer weniger in der Lage sind die rasch steigenden und sich wandelnden Bedürfnisse von Unternehmen zu befriedigen, findet vermehrt eine Verlagerung des Lernens in unternehmenseigene Institutionen statt. Unternehmen versuchen durch die Gründung von […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 4204
Bachmann, Corinna: Corporate Universities: Ziele, Erscheinungsformen und
Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Bildungseinrichtungen / Corinna Bachmann -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Erlangen, Universität, Diplom, 2001
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I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS III
1
EINLEITUNG 1
2
PERSONALENTWICKLUNG ALS KERNAUFGABE MODERNER
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
3
2.1
Ziele und Funktionen der Personalentwicklung
3
2.2
Das Personalentwicklungskonzept und seine Bestandteile
8
2.2.1
Maßnahmen zur Veränderung der beruflichen Kompetenz
9
2.2.2
Verfahren zur Veränderung der beruflichen Anforderungen
11
2.2.3
Maßnahmen zur Steuerung der Personalentwicklung
11
2.2.4
Kombination von Personal- und Organisationsentwicklung
12
2.3
Methoden der Personalentwicklung
13
2.3.1
Entwicklungsmaßnahmen on the job
13
2.3.2
Entwicklungsmaßnahmen near the job
14
2.3.3
Entwicklungsmaßnahmen off the job
15
2.4
Resümee 17
3
DAS KONZEPT DER CORPORATE UNIVERSITY
20
3.1
Ursprung und Entwicklung des Konzeptes der Corporate University
20
3.2
Typen von Corporate Universities und ihre Einbindung in das
Personalentwicklungskonzept
24
3.2.1
Typ 1: Der Qualifizierer
26
3.2.2
Typ 2: Der Organisationstransformierer
27
3.2.3
Typ 3: Strategievermittler und -implementierer
28
3.3
Corporate Universities in Deutschland
31
3.3.1
Methodisches Vorgehen bei der empirischen Untersuchung
32
3.3.2
Ziele und Aufbau ausgewählter deutscher Corporate Universities
33
4
BEWERTUNG VON CORPORATE UNIVERSITIES
54
4.1
Typisierung deutscher Corporate Universities
54
4.2
Vergleich der Anforderungen des Personalentwicklungskonzepts mit der
Praxis deutscher Corporate Universities
58

II
5
ERFOLGSFAKTOREN VON CORPORATE UNIVERSITIES UND
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
66
5.1
Unterstützung durch die Unternehmensleitung
66
5.2
Strategische Verankerung der Lerninhalte
67
5.3
Vernetzung im Unternehmen
69
5.4
Cost-Center-Prinzip 69
5.5
Einbindung aller Mitarbeiter
70
5.6
Einbindung externer Gruppen
71
5.7
Überprüfung der Lernerfolge
72
5.8
Lernpartnerschaften 72
5.9
Verstärkter Einsatz neuer Technologien
73
6
FAZIT UND AUSBLICK
74

III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Kompetenzanforderungen an Führungskräfte...
5
Abb. 2: Mitarbeiterqualifikationen... 10
Abb. 3: Kompetenzförderung durch Entwicklungsmaßnahmen on the job... 14
Abb. 4: Kompetenzförderung durch Maßnahmen off the job... 17
Abb. 5: Gestaltungsprinzipien des ganzheitlichen Trainings... 18
Abb. 6: Typen von Corporate Universities... 25
Abb. 7: Der organisatorische Bezugsrahmen der Corporate-University-Typen... 29
Abb. .8: Positionierung von Corporate Universities... 31
Abb. 9: Die neun Bausteine einer Corporate University... 33
Abb.10: Organisationsformen von Corporate Universities... 36
Abb.11: Zielgruppen deutscher Corporate Universities... 37
Abb.12: Schwerpunkte des Angebotes von Corporate Universities... 38
Abb.13: Führungskräftequalifizierung im Rahmen einer Corporate University... 40
Abb.14: Vorteile durch Netzwerkzugehörigkeit... 46
Abb.15: Kriterien der Auswahl von Lernpartnern... 48
Abb.16: Typisierung deutscher Corporate Universities... 57
Abb.17: Bewertung deutscher ,,Qualifizierer"... 60
Abb.18: Bewertung deutscher ,,Organisationstransformierer"... 61
Abb.19: Bewertung deutscher ,,Strategievermittler und ­implementierer"... 65
Abb.20: Erfolgsfaktoren von Corporate Universities... 66

1
1 Einleitung
Der Markt für Weiterbildung und Personalentwicklung befindet sich in einem
rasanten Wandel. Ursache dafür sind Trends, denen Unternehmen in ihrem
Geschäft unterliegen und die Rückwirkungen auf die Entwicklung der internen
Ressourcen haben. So wird der unternehmerische Wandel aufgrund neuer
Technologien und kürzerer Innovations- und Produktzyklen zum Normalfall. In
einer komplexen Umwelt wachsen die Vielfalt und Unberechenbarkeit potentieller
Marktentwicklungen, Globalisierung wird als unabdingbar angesehen. Aber nicht
nur das Wettbewerbsumfeld der Unternehmen ändert sich, auch innerhalb der
Organisationen wachsen und verändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter.
Flachere Hierarchien, die Bildung kleinerer autonomer Einheiten sowie der Trend
zu virtuellen Unternehmen erfordern neue Formen von Zusammenarbeit und
Führung.
Um auf diese Veränderungen proaktiv reagieren und den Unternehmenserfolg so
auch langfristig sichern zu können, ist ein neues Verständnis von Wissen und
Lernen notwendig. ,,Learning is the most valuable benefit we can offer employees,
and our ability as a company to learn faster and better is our most valuable
competitive resource."
1
Die Veränderungen des Wettbewerbsumfelds erfordern
einen effizienten Umgang mit Wissen und einen konsequenten Aufbau und Schutz
von intellektuellem Kapital.
2
Nachdem er jahrelang primär als Kostenfaktor
betrachtet wurde, rückt nun der einzelne Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen in
den Mittelpunkt, und es wächst das Bewusstsein darüber, dass genau diese
Kompetenzen das strategisch relevante Kapital des Unternehmens darstellen.
,,According to PriceWaterhouseCoopers, 70 per cent of Fortune 1000 companies
cite the lack of trained employees as their No. 1 barrier to sustained growth."
3
Die
Konsequenz daraus ist, dass die Förderung der Kompetenzen der Mitarbeiter ein
strategisches Ziel darstellen muss und somit Investitionen in Form von
Weiterbildung und Personalentwicklung die Voraussetzung für den mittel- und
langfristigen Unternehmenserfolg darstellen.
1
Aubrey (1999), S. 33.
2
Vgl. Heuser/Sattelberger (1999), S. 165.
3
Dillich (2000), S. 25.

2
Nachdem also Lernen und Wissensmanagement zu Bereichen strategischer
Bedeutung werden, gleichzeitig aber traditionelle Bildungsinstitute mit rigiden
Curricula und begrenzten Ressourcen immer weniger in der Lage sind die rasch
steigenden und sich wandelnden Bedürfnisse von Unternehmen zu befriedigen,
findet vermehrt eine Verlagerung des Lernens in unternehmenseigene
Institutionen statt.
4
Unternehmen versuchen durch die Gründung von Corporate
Universities ein geeignetes Instrumentarium zu schaffen, um den neuen
Anforderungen an Personalentwicklung begegnen zu können. Zentrale
Zielsetzung ist dabei die direkte Verbindung des Lernens mit Geschäft und
Strategie und die ,,enge, erfolgsorientierte Verknüpfung von akademischer
Expertise mit den Erfordernissen ökonomischen und sozialen Handelns im harten
weltweiten Wettbewerb."
5
Da jedoch Corporate Universities in Deutschland eine
relativ neue Erscheinung und die zugrundeliegenden Konzepte sehr heterogen
sind, ist eine direkte Vergleichbarkeit und Bewertung der praktischen Arbeit
bislang schwierig.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es deshalb eine Klassifizierung und Bewertung
bestehender deutscher Corporate Universities vorzunehmen. Als theoretischer
Rahmen dient das Personalentwicklungskonzept des Unternehmens, welches in
Kapitel 2 entwickelt und beschrieben wird und anhand dessen Kriterien für die
Bewertung festgelegt werden. Nach der Darstellung des Ursprunges und der
Entwicklung des Konzeptes der Corporate University und der theoretischen
Typenbildung in Kapitel 3 folgen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung.
Praktischer Untersuchungsgegenstand sind sieben ausgewählte deutsche
Corporate Universities, deren Ziele und Angebote umfassend untersucht werden.
Ziel des anschließenden vierten Kapitels ist die Bewertung der praktischen Arbeit
der untersuchten deutschen Corporate Universities. Dazu werden diese den
Typen von Corporate Universities zugeordnet, und es wird beleuchtet, wie sie in
das Personalentwicklungskonzept der Unternehmen eingebunden sind. Daraus
erfolgt dann im fünften Kapitel die abschließende Ableitung von Erfolgsfaktoren
und Handlungsempfehlungen.
4
Vgl. Deiser (1998), S. 38.
5
Heuser/Sattelberger (1999), S. 165.

3
2 Personalentwicklung als Kernaufgabe moderner
Unternehmensführung
Qualifizierte, unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter gewinnen in
Zeiten veränderter Rahmenbedingungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind,
zunehmend an Bedeutung. Die Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen hängt
immer mehr davon ab, inwieweit sie bereit und fähig sind, personelle Ressourcen
strategisch orientiert zu entwickeln, um so den Unternehmenserfolg
sicherzustellen.
6
Personalentwicklung leistet hier einen entscheidenden Beitrag,
indem sie dafür sorgt, Mitarbeiter auf den Umgang mit diesen Veränderungen
vorzubereiten.
Im folgenden Kapitel wird erläutert, wie sich ,,Personalentwicklung" im Einzelnen
definiert und welche Ziele und Aufgaben sie mit welchen Methoden in modernen
Unternehmen übernimmt. Schwerpunkte liegen dabei in der Darstellung der
Anforderungen des Unternehmensalltags, auf die Mitarbeiter und Führungskräfte
durch Personalentwicklung vorbereitet werden sollen, sowie in der Entwicklung
eines umfassenden Personalentwicklungskonzepts.
2.1 Ziele und Funktionen der Personalentwicklung
Eine einheitliche Definition dessen, was Personalentwicklung ist, gibt es nicht.
,,Der Begriff Personalentwicklung ist kein Etikett einer einfach vorzufindenden
Wirklichkeit, sondern beinhaltet auch Sollensforderungen und hat insoweit auch
normativen Charakter."
7
Trotz dieser Einschränkung lässt sich feststellen, dass
Personalentwicklung dazu dient, die Qualifikationen von Mitarbeitern durch die
Organisation von Lernprozessen initiativ und weitgehend systematisch zu erhalten
bzw. zu erweitern.
8
Sie beinhaltet damit alle planmäßigen personen-, stellen- und
arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen zur Ausbildung, Erhaltung oder
6
Vgl. Miltenberger (1993), S. 17.
7
Münch (1994), S. 14.
8
Vgl. Becker (1999), S. 198.

4
Wiedererlangung der beruflichen Qualifikation, um die Anforderungen des
Unternehmensalltags meistern zu können.
9
Welche Anforderungen dies im Einzelnen sind, wird im folgenden Abschnitt näher
betrachtet.
Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte
Die Anforderungen, die der berufliche Alltag an Mitarbeiter stellt, sind in hohem
Maße abhängig von der Art der Tätigkeit und dem Grad der Verantwortung, die
übernommen wird. Fundamental ist, was am Arbeitsplatz gebraucht wird.
Klassische Kompetenzen im kognitiven Bereich sind dabei fachliches Wissen,
logisch-analytisches Denken und Kreativität. Im motivational-emotionalen Bereich
spielen die allgemeine Leistungsmotivation, Handlungs- und Ergebnisorientierung
sowie emotionale Stabilität und Belastbarkeit eine große Rolle. Kommunikations-
und Kooperationsfähigkeit sowie Überzeugungs- und Durchsetzungsfähigkeit sind
schließlich Anforderungen aus dem sozial-interaktiven Bereich.
10
In
zunehmendem Maße und vor allem bedingt durch organisatorische
Veränderungen innerhalb der Unternehmen wird die Verantwortung für die
individuelle berufliche Weiterentwicklung und damit für die eigene
Beschäftigungsfähigkeit stärker als bisher auf den einzelnen Mitarbeiter
verlagert.
11
Dies bedeutet, dass Mitarbeiter lernen müssen mit Wandel und
Veränderungen umzugehen, indem sie flexibel und bereit sind, sich ständig neues
Wissen anzueignen und in die eigene Weiterbildung zu investieren.
Zu den Anforderungen, die speziell an die Gruppe der Führungskräfte gestellt
werden, finden sich in der Literatur sehr unterschiedliche Konzepte. Der
Schwerpunkt der Anforderungen liegt z.B. nach BODEL in den Kenntnissen und
Fähigkeiten. Beispiele dafür sind Branchenkenntnisse, Kenntnisse der
Schlüsselmärkte und des internationalen Geschäftes, Projekt- und
Teamleitungsfähigkeiten mit multikulturellen Gruppen sowie Führungs- und
Entscheidungsstärke.
12
Dagegen legt HEINZEL das Hauptaugenmerk auf
9
Vgl. Eurich (1985), S. 12ff. und Miltenberger (1993), S. 22.
10
Vgl. Sarge (1999), S. 174 und Petersen (2000), S. 68ff.
11
Vgl. Schwuchow (1999), S. 146.
12
Vgl. Bodel (1999), S. 56. Bodel untersucht dabei Anforderungen an Führungskräfte schwerpunkt-
mäßig vor dem Hintergrund der Internationalisierung.

5
Einstellungen, die die Führungskraft entwickeln muss um erfolgreich zu sein.
Darunter fallen z.B. die Bereitschaft, sich in Frage zu stellen, Aufgeschlossenheit
gegenüber Feedback, Wahrnehmungsfähigkeit für sich, andere und das Umfeld
und die Nutzung kreativer Potentiale von Konflikten.
13
Ein strukturierteres Konzept der Schlüsselanforderungen ist in Abbildung 1
dargestellt.
Abb.
1:
Kompetenzanforderungen an Führungskräfte, eigene Darstellung in Anlehnung an
Jochmann (1997), S. 203.
Als Annahme liegt zugrunde, dass ein ganzheitlicher Beurteilungsansatz der
Anforderungen ,,neben der Fachkompetenz und den normalen Verhaltens-
anforderungen auch zugrundeliegende Motive und Einstellungen umfasst".
14
Dabei weist die Fachkompetenz, die sowohl das notwendige Wissen als auch die
praktische Anwendung der Theorie und deren Zusammenhänge beinhaltet, eine
hohe Anpassbarkeit und Veränderbarkeit auf. Allerdings merkt NEUBERGER an,
dass die Bedeutung von Fachwissen für Führungskräfte je nach steigendem
hierarchischen Rang abnimmt. ,,Sie müssen nicht selbst Ergebnisse erarbeiten,
sondern das Know-how beherrschen, Prozesse einzuleiten und zu steuern, in
13
Vgl. Heinzel (1996), S. 116.
14
Jochmann (1997), S. 203. Vgl. auch Khaleelee/Woolf (1998), S. 20.
Fachkompetenz
Verhaltenskompetenz
Persönlichkeit
Wissen
Lebenswerte und Management-Ethik
Belastbarkeit und Dynamik
Führung
(Motivation,Steuerung,Delegation,Coaching)
Problemlösungskompetenz
Kommunikationsfähigkeit
Arbeitsorganisation/
Projektmanagement
Erfahrungen
Fertigkeiten
Kundenorientierung/ unternehmerisches Denken
Leistungsmotive

6
denen sie das Fachwissen anderer erfolgreich (,synergetisch') kombinieren."
15
Demnach nehmen Verhaltenskompetenz und Persönlichkeit einen höheren
Stellenwert ein, was Auswirkungen auf die Managementaus- und -weiterbildung
haben wird.
Veränderungen der Umweltbedingungen, denen sich Unternehmen
gegenübersehen, wandeln jedoch auch die Anforderungen an Führungskräfte.
SATTELBERGER identifiziert Schlüsseltrends in Wirtschaft und Gesellschaft,
welche Einfluss auf die Strukturen innerhalb der Unternehmen haben und
veränderte Kompetenzen von Führungskräften erfordern. Dies sind die
Globalisierung von Markt und Wettbewerb, die Deregulierung und Liberalisierung
der Märkte, insbesondere auch der Arbeitsmärkte sowie der Wandel von der
Industrie- über die Dienstleistungs- zur Informations- und Wissensgesellschaft.
16
Diese Entwicklungen haben einen deutlichen Einfluss auf die Strukturen innerhalb
des Unternehmens. Dezentralisierung und die Konzentration auf das Kerngeschäft
mit gleichzeitigem Outsourcing oder Verkauf von Randgeschäften kennzeichnen
die neuen Unternehmensstrukturen. Globalisierung ist somit nicht nur ein Thema
für die Geschäftstätigkeit nach außen, sondern in der Folge auch für die
Geschäfts- und Managementstrukturen im Innern des Unternehmens.
17
Karriere
wird durch den Wegfall ganzer Führungsebenen nicht mehr ausschließlich als
hierarchischer Aufstieg definiert werden können.
18
Während die Vorstellung
herkömmlicher Karriere einer Leiter gleicht, deren Sprossen im Laufe des
Berufslebens nach und nach erklommen werden, entspricht das Modell der neuen
Karriere eher der Metapher ,,Fläche gewinnen".
19
Dies bedeutet, dass Karriere
zukünftig als Kompetenzentwicklung zu verstehen ist, als Sequenz
unterschiedlicher Erfahrungen und professioneller Identitäten. Auf der anderen
Seite bedeutet dies aber auch, dass Manager lernen müssen, mit Diskontinuitäten,
Abbrüchen und Aufstiegen sowie Krisen zu leben.
20
Diese Veränderungen des
Charakters von Karriere fördern neue Karrierestrategien. Da Unternehmen
heutzutage keine lebenslange Beschäftigung mehr zusichern können, ist es für
15
Neuberger (1994), S. 160.
16
Vgl. Sattelberger (1999), S. 274f. Vgl. zu diesem Thema auch Kozminski (1996), S. 349ff.
17
Vgl. Sattelberger (1999), S. 59.
18
Vgl. Kolmerer/Kuhn/Köhler (1997), S. 223.
19
Vgl. Fuchs (1999), S. 75.
20
Vgl. Sattelberger (1997), S. 200f.

7
Manager wichtig in die eigene ,,Employability" zu investieren, also in die eigenen
Fähigkeiten und das persönliche Netzwerk innerhalb und außerhalb des
Unternehmens
21
, ,,um mit einer Bandbreite an Kompetenzen und einer Varietät an
Entwicklungsoptionen die eigene Zukunft selbstverantwortlich und
marktwirtschaftlich ­ als Unternehmer der eigenen Talente ­ zu gestalten."
22
Auch im Umgang mit Mitarbeitern ergeben sich durch die sinkende Rolle
hierarchischer Strukturen neue Anforderungen an Führungskräfte. Im Vordergrund
stehen Führungsgrundsätze und andere Überlegungen, deren Ziel der motivierte,
engagierte und selbstverantwortliche Mitarbeiter ist.
23
Die ,,neue" Führungskraft
fördert diese Selbstständigkeit und Selbststeuerung, ihr Wirken ist gemeinsam mit
den Mitarbeitern auf die Verbesserung der Prozesse gerichtet und weniger auf die
Kontrolle der Ergebnisse.
24
So haben ,,Führungskräfte (...) erkannt, dass die
wertvollen, hochqualifizierten Wissensarbeiter der modernen Arbeitswelt
Freiräume bräuchten und andererseits in den Prozess integriert werden müssten,
um sie in eine bestimmte Unternehmensstrategie einzubinden."
25
Die Rolle als Coach und Lehrer von Mitarbeitern erfordert allerdings neue
zusätzliche Qualifikationen. So ist eine gesteigerte persönliche Autorität wichtig,
formale Autorität tritt in den Hintergrund. Führungskräfte müssen höhere sensitive
und diagnostische Fähigkeiten zum Assessment von Personal erwerben,
Verhandlungsgeschick beweisen und sowohl die Philosophie als auch die
strategische Orientierung und die Instrumente der Personalentwicklung im
Unternehmen kennen.
26
Der dritte Schwerpunktbereich der veränderten Anforderungen betrifft das
,,Unternehmerische Handeln". Um die Veränderungen in den Rahmenbedingungen
proaktiv und innovativ bewältigen zu können, müssen Führungskräfte
Kompetenzen erwerben, die sie dazu befähigen. Besonders in global
operierenden Unternehmen sind interkulturelle Managementfähigkeiten
21
Vgl. Kubr/Abell (1998), S. 14.
22
Sattelberger (1999), S. 65 sowie zu diesem Thema Streich/Hofmann (1994), S. 146.
23
Vgl. Schwuchow (1992), S. 40 und Arnold (2000), S. 18.
24
Vgl. Heinzel (1996), S. 116 und Münch (1994), S. 130.
25
Deckstein (2001), S. 22.
26
Vgl. Kunz (1998), S. 111 und Kolmerer/Kuhn/Köhler (1997), S. 220.

8
notwendig.
27
,,Obviously an international manager has all the characteristics of a
good local manager. However, he or she needs additional talents to deal with
cultural diversity and to reconcile the dilemmas that cultural variety imposes upon
management."
28
Solche Kompetenzen umfassen z.B. Empathie, Respekt und
Wertschätzung im Umgang mit Wirtschaftspartnern aus anderen Kulturen und
Kommunikationskompetenzen wie Wahrnehmungs- und Zuhörfähigkeit. Sie gelten
als wesentliche Faktoren einer erfolgreichen Globalisierungsstrategie und können
somit zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren werden. Daneben sind
Managementkompetenzen zur Steuerung eines multinationalen Unternehmens
weiterzuentwickeln, so z.B. zur Schaffung von transnationalen Netzwerken
innerhalb der gesamten Organisationsstruktur.
29
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte
im unternehmerischen Alltag sehr anspruchsvollen und sich vor allem ständig
verändernden Anforderungen gegenübersehen. Hier leistet Personalentwicklung
sowohl personale als auch organisationale Entwicklungsarbeit. Mit ihrer Hilfe
werden Mitarbeiter und Führungskräfte für die Bewältigung der Anforderungen
proaktiv qualifiziert, so dass möglichst optimale Arbeitsergebnisse in der jeweiligen
Arbeitsstruktur erzielt werden können.
2.2 Das Personalentwicklungskonzept und seine Bestandteile
Um die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens auch für die Zukunft zu
gewährleisten, muss in Zukunft an die Stelle punktueller und reaktiver
Qualifizierungsprozesse eine strategisch orientierte antizipatorische und
innovative Entwicklung personeller Ressourcen treten.
30
Die Personalentwicklung
übernimmt dabei eine entscheidende Rolle, indem sie Mitarbeitern dabei hilft, die
Qualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung der neuen Anforderungen
notwendig sind. Dabei geht es immer weniger um ,,nice-to-have"-Programme,
27
Vgl. Sattelberger/Boehm-Tettelbach (1996), S. 318ff.
28
Trompenaars (1993), S. 147.
29
Vgl. Bodel (1999), S. 58f. Zum Thema der Einflussfaktoren auf den Wandel und der Implikatio-
nen für Führungskräfte vgl. auch Regnet (1994), S. 40-49.
30
Vgl. Münch (1994), S. 9.

9
sondern vielmehr um maßgeschneiderte, gemeinsam mit Betroffenen und deren
Vorgesetzten entwickelte Konzepte. Beratungs-, Trainings- und Entwicklungs-
maßnahmen werden zunehmend als ,,Dienstleistung aus einer Hand"
nachgefragt
31
, wobei eine interne Personalentwicklung immer auch und immer
stärker in Konkurrenz zu externen Anbietern steht. Vor diesem Hintergrund
beinhaltet ein umfassendes Personalentwicklungskonzept, mit dem die Ziele der
Personalentwicklung im Unternehmen erreicht werden können, sowohl Bildungs-,
Beratungs- und Planungsmaßnahmen sowie Maßnahmen zur Gestaltung von
Arbeits- und organisatorischen Bedingungen.
32
Folgende vier Schwerpunkte lassen sich dabei identifizieren:
1.
Maßnahmen zur Veränderung der beruflichen Kompetenz,
2.
Verfahren zur Veränderung der beruflichen Anforderungen,
3.
Maßnahmen zur Steuerung der Personalentwicklung durch Information,
Beratung und Evaluation,
4.
Kombination von Personal- und Organisationsentwicklung.
33
Im folgenden werden diese Komponenten eines Personalentwicklungskonzepts
näher beschrieben.
2.2.1 Maßnahmen zur Veränderung der beruflichen Kompetenz
In diesen Bereich fallen vor allem Programme der beruflichen Aus- und
Weiterbildung. Im Mittelpunkt stehen die Anpassungs- und Aufstiegsqualifikation.
Personalentwicklung soll die Mitarbeiter in bezug auf die fachlichen und
persönlichkeitsrelevanten Fähigkeiten mit ausreichender Flexibilität ausstatten, um
auf mögliche Veränderungen effizient reagieren zu können. Aus diesem Grund
liegt der Schwerpunkt von Personalentwicklungsmaßnahmen in diesem Bereich in
der Sicherung eines Zuwachses an allgemeiner und beruflicher
Handlungskompetenz. Diese wird dabei als die Fähigkeit verstanden,
,,aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst
31
Vgl. Ehlers/Weiß (1997), S. 74-76.
32
Vgl. Holling/Liepmann (1995), S. 286.
33
Vgl. Holling/Liepmann (1995), S. 287.

10
betriebliche Aufgaben und Probleme zu lösen, und zwar (...) allein oder in
Kooperation mit anderen."
34
Sie wird auch als ,,Primärkompetenz" bezeichnet und
lässt sich in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz unterteilen
35
(Abbildung 2).
Fachkompetent zu sein, bedeutet dabei, fachliches Wissen zu besitzen und dieses
auch situationsgerecht umsetzen zu können. Methodenkompetenz beschreibt die
Fähigkeit, Wege und Mittel zur Aufgabenerfüllung zu finden und anzuwenden.
Sozialkompetent schließlich handelt ein Mitarbeiter, der Gedanken und
Einstellungen wahrnehmen und sich situations- und personenbezogen
verständigen kann, also z.B. fähig ist im Team zu arbeiten.
36
Abb.
2:
Mitarbeiterqualifikationen, eigene Darstellung in Anlehnung an Konegen-
Grenier/Schlaffke (1994), S. 202.
In der praktischen Aus- und Weiterbildung können sich Entwicklungsmaßnahmen
nicht nur auf die ,,klassische" Form des Wissenserwerbs beschränken.
Personalentwicklung, die auf die Vermittlung beruflicher Handlungskompetenz
gerichtet ist, muss explizit auch auf den Erwerb von Erfahrungen und Fertigkeiten
gerichtet sein. Kompetenzentwicklung verfolgt somit eine erweiterte Perspektive,
34
Münch (1995), S. 11.
35
Vgl. Petersen (2000), S. 65.
36
Vgl. Baldin (1997), S. 28 sowie Münch (1995), S. 11.
Fachliche Kompetenz
,,State of the art"-
Wissen
Handlungs-
Kompetenz
Methodische
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
· Lernen lernen
· Kreativität
· Informations-
verarbeitung/
Datenbankrecherchen
· Management-Techniken/
Projektmanagement
· Methodisch-
systematisches Vorgehen
· Kommunikations-
fähigkeit
· Kooperationsbereit-
schaft und -fähigkeit
· Verantwortungs-
bewußtsein
· Führung
· Einflußnahme/
Gestaltungswille
· Selbstbewußtsein

11
die insbesondere den Anwendungsbezug der Personalentwicklung in konkreten
Handlungssituationen betont.
37
2.2.2 Verfahren zur Veränderung der beruflichen Anforderungen
Personalentwicklung setzt hier an der Arbeitssituation an und beschäftigt sich mit
dem Verhältnis von personalen Merkmalen und Arbeitsanforderungen. Die Arbeit
selbst wird als Möglichkeit zum Lernen gesehen, die bei entsprechender
Gestaltung die Entwicklung des Mitarbeiters fördert. Maßnahmen der
Arbeitsstrukturierung wie die Erweiterung des Tätigkeitsspielraums oder eine
gezielte Laufbahnplanung sind Beispiele, die an der Arbeitssituation ansetzen.
Dies kann im Anschluss an Weiterbildungsmaßnahmen geschehen, um so die
Qualifikationen zu stabilisieren und zu erweitern.
38
Eine Anforderungsveränderung
muss jedoch nicht zwingend an Weiterbildung geknüpft werden, da eine
Erweiterung des Aufgabenspektrums auch in anderer Richtung eigene
Lernaktivitäten des Mitarbeiters initiieren kann.
2.2.3 Maßnahmen zur Steuerung der Personalentwicklung
Dieser Punkt setzt sowohl an der einzelnen Person als auch am organisatorischen
Umfeld an. Steuerung der Personalentwicklung im persönlichen Bereich bedeutet,
dass Mitarbeiter konkrete Informationen über berufliche Möglichkeiten innerhalb
der Organisation sowie ein differenziertes Leistungsfeedback erhalten.
39
Dies wird
gerade in Zeiten starken organisatorischen Wandels immer wichtiger, da
Laufbahnen immer weniger langfristig planbar sind und somit eine Steuerung der
beruflichen Kompetenzen unabdingbar ist.
40
Neben der Beratung und Information liegt ein weiterer Schwerpunkt der
Personalentwicklungsarbeit in der Evaluation der durchgeführten Maßnahmen.
Evaluation und Bildungscontrolling als ,,Gesamtmenge aller Aktivitäten zur
37
Vgl. Handfield-Jones (2000), S. 52ff.
38
Vgl. Holling/Liepmann (1995), S. 288. Vgl. zu diesem Thema auch Conradi (1983), S. 67f.
39
Vgl. Olesch (1997), S. 55f.
40
Vgl. Holling/Liepmann (1995), S. 290.

12
Planung, Steuerung und Bewertung von Bildungsmaßnahmen"
41
dienen der
Qualitätssicherung betrieblicher Bildungsarbeit. Sie nehmen insbesondere durch
zunehmendes Kosten-Nutzen-Denken in der Personalentwicklungsarbeit einen
immer höheren Stellenwert ein.
42
2.2.4 Kombination von Personal- und Organisationsentwicklung
Einer weiter gefassten Interpretation von Personalentwicklung ist auch die
Organisationsentwicklung zuzuordnen. Personalentwicklung leistet sowohl
personale als auch organisationale Entwicklungsarbeit, weil Veränderungen auf
der einen wie auf der anderen Seite stets Reaktionen der anderen
Systemkomponente und damit deren Entwicklung bedingen.
43
Dem Bereich der kombinierten Verfahren ist z.B. die Personal- und
Organisationsentwicklungsberatung zuzurechnen. Ziel ist es hier, Veränderungs-
prozesse im Unternehmen aktiv zu unterstützen und zu begleiten.
Personalentwicklung ist dabei eingebunden in die Prozessberatung und
Prozessbegleitung. Dies geschieht durch Moderation und durch Training der
Träger des Prozesses, also der direkt Beteiligten.
Mit Hilfe dieses umfassenden Personalentwicklungskonzepts ist es möglich, die
individuelle Qualifikationsentwicklung des Einzelnen sowie seine Aufstiegs- und
Laufbahnplanung in Zusammenhang und in Wechselwirkung zur
organisatorischen Weiterentwicklung des Unternehmens zu planen und
durchzuführen.
Im folgenden Kapitel wird nun dargestellt, mit welchen Methoden
Personalentwicklung ihre Ziele und Funktionen erfüllen kann.
41
Heeg/Münch (1993), S. 405.
42
Zum Thema ,,Wirtschaftlichkeitsüberlegungen für Weiterbildung" vgl. Körner (1998), S. 53ff. und
Schneider/Dreer (1999), S. 28ff.
43
Vgl. Münch (1997), S. 15 und Scholz (2000), S. 410.

13
2.3 Methoden der Personalentwicklung
Der Personalentwicklung steht in ihrer praktischen Arbeit eine breite Palette von
Methoden zur Verfügung. Diese unterscheiden sich vor allem in den
Qualifikationen, die damit entwickelt und gefördert werden. Im folgenden Kapitel
werden deshalb exemplarisch Methoden der individuellen Kompetenzentwicklung
dargestellt. Es wird dabei untersucht, welche Kompetenzen durch diese gefördert
werden können. Die Gliederung der Verfahren orientiert sich dabei an der örtlichen
Nähe des Lernens zum Arbeitsplatz.
2.3.1 Entwicklungsmaßnahmen on the job
Diese Art der Weiterbildung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Qualifizierung
bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben am Arbeitsplatz in der Unternehmung
stattfindet. Durch das unmittelbare Nebeneinander von Theorie und Praxis besteht
ein tendenziell hoher Realitätsbezug, der sich förderlich auf den Transfer auswirkt.
Beispiele für Training on the job sind die klassische Arbeitsunterweisung, Job
Enlargement und Job Enrichment. Beim Job Enlargement wird dabei der
Arbeitsinhalt durch das Hinzufügen qualitativ gleichwertiger Tätigkeiten
ausgeweitet, Job Enrichment umfasst dagegen eine Anreicherung des
Arbeitsinhalts mit qualitativ höherwertigen Arbeitselementen, wodurch der
Einzelne mehr Gestaltungsspielraum erhält. Daneben kommen in der Praxis Job
Rotation, also der geplante systematische Arbeitsplatzwechsel, Gruppenarbeit
sowie Auslandsassignments zum Einsatz.
44
In bezug auf die Kompetenzen, die mit Maßnahmen on the job gefördert werden,
lässt sich folgendes feststellen. Durch den Umstand, dass Lern- und Realsituation
zusammenfallen, bietet on the job Training einen sehr effektiven Weg, relevante
Fähigkeiten zu entwickeln und zu trainieren. Dabei werden sowohl die
Fachkompetenz als auch die methodische Kompetenz entwickelt. Soziale
Kompetenz lässt sich vor allem mit Gruppenarbeit trainieren, da hier
Kommunikation und Kooperation zwischen den Gruppenmitgliedern eine sehr
große Rolle spielen, um den Erfolg der Gruppe zu gewährleisten. Auch
44
Vgl. Heeg et al. (1993), S. 362-375 und McCall (1996), S. 47.

14
Auslandsassignments bieten eine sehr gute Möglichkeit zur Förderung der
Sozialkompetenz, dazu trägt sehr stark der notwendige Umgang mit
unterschiedlichen Kulturkreisen und wechselnden Situationen bei (Abbildung 3).
Methode
Fachkompetenz
Methodenkompetenz Sozialkompetenz
Arbeitsunterweisung
Job Enlargement
Job Enrichment
Job Rotation
Gruppenarbeit
Auslandsassignments
sehr
gut
geeignet
gut
geeignet wenig
geeignet
Abb. 3: Kompetenzförderung durch Entwicklungsmaßnahmen on the job, eigene Darstellung
2.3.2 Entwicklungsmaßnahmen near the job
Darunter fallen all jene Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und
inhaltlicher Nähe zum Arbeitsplatz stattfinden. Praktische Beispiele dafür sind die
Lernstattarbeit, der Qualitätszirkel sowie Projektarbeit.
Hinter dem Begriff der Lernstattarbeit verbirgt sich eine Form der Gruppenarbeit,
bei der Gruppen auf freiwilliger Basis regelmäßig während der Arbeitszeit unter
Leitung eines Moderators arbeitsbezogene Probleme ihrer Wahl bearbeiten. Ziel
ist es, mit Hilfe angemessener Problemlösungstechniken Verbesserungs-
vorschläge zu erarbeiten, gleichzeitig betriebliche Erfahrungen auszutauschen und
zu vertiefen sowie die Kommunikation in der Gruppe zu fördern.
45
Ähnliche Ziele
verfolgt das Konzept des Qualitätszirkel. Auch hier werden in Kleingruppen
arbeitsbezogene Probleme diagnostiziert, Lösungsvorschläge erarbeitet und vor
dem Management präsentiert. Ursprünglich als ein Instrument zur
Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle entwickelt, gilt es heute als ein
wirksames Führungsinstrument, indem die Mitarbeiter nicht nur in den
45
Vgl. Heeg et al. (1993), S. 378-380 und Hesseler/Jürgen (1994), S. 143-146.

15
Produktionsprozess einbezogen werden, sondern auch für die Planung und die
Kontrolle der eigenen Leistung verantwortlich sind.
46
Eine sehr erfolgreiche und in
der Praxis häufig angewandte Methode zur umfassenden Qualifizierung ist die
Projektmethode. Dabei lernen die Teilnehmer an realen, dynamischen
Unternehmensproblemen und trainieren ihre individuellen sozialen Kompetenzen
wie z.B. Flexibilität, Überzeugungskraft und soziale Anpassung.
47
Problemorientiertes Projekt-Lernen beruht auf den Prinzipien, dass Menschen am
besten an wirklichen Problemen mit unbekannten Lösungen lernen, dass die
eigenen Erfahrungen zusammen mit anderen überprüft werden können und dass
,,Learning by doing" dann besonders effektiv ist, wenn ein Problem in einer
unbekannten Situation angegangen wird.
48
Durch unterschiedliche Akzentsetzung
in der Aufgabenstellung kann variiert werden, welche Kompetenzen besonders
trainiert werden sollen. Bearbeitet z.B. ein Mitarbeiter zusammen mit anderen ein
Projekt, so wird seine Teamfähigkeit entwickelt; ist er anschließend auch für die
Realisierung der Problemlösung verantwortlich, schult dies zusätzlich seine
Umsetzungsstärke und Implementierungsfähigkeiten.
49
Zur Beurteilung der Kompetenzentwicklungseignung lässt sich feststellen, dass
sich alle drei dargestellten near-the-job-Maßnahmen sehr gut zur Vermittlung
sowohl von Fachkompetenz als auch von Methoden- und Sozialkompetenz
eignen.
2.3.3 Entwicklungsmaßnahmen off the job
Ein Großteil der Personalentwicklungsmaßnahmen findet außerhalb des
Arbeitsplatzes, also off the job, statt. Zum Einsatz kommen in diesem Bereich z.B.:
Vorträge, die leicht durchführbar sind, jedoch Kommunikation nur in eine
Richtung erlauben und somit nur geringe bzw. keine Interaktions- und
Feedbackmöglichkeiten
bieten;
50
46
Vgl. Heeg et al. (1993), S. 376-378 und von Rosenstil (1994), S. 57.
47
Vgl. Neuberger (1994), S. 227 und insbesondere Petersen (2000), S. 225ff.
48
Vgl. Foy (1982), S. 71f. sowie Möhrle/Smith (1999), S. 77.
49
Vgl. Stiefel (1988), S. 83.
50
Vgl. Schuler (1998), S. 297.

16
Workshops, die der Ideenfindung und der Erarbeitung von Problemlösungen
in der Gruppe dienen;
51
Computer-Based Training (CBT), bei dem Lehrinhalte und Übungen durch
interaktive Computerprogramme präsentiert und gesteuert werden und das es
dem Lerner erlaubt, zeitlich unabhängig und mit einer individuell steuerbaren
Geschwindigkeit zu lernen;
52
Fallstudien, bei denen den Teilnehmern konkrete organisationale Probleme
gestellt werden, für die sie einzeln bzw. in der Gruppe Lösungsmöglichkeiten
erarbeiten
sollen;
53
Planspiele, die als eine Variante der Fallstudie Entscheidungsprozesse mit
einem engen Bezug zur Realität des Arbeitsalltags simulieren, meist
computerunterstützt ablaufen und bei denen die Teilnehmer direkt mit den
Auswirkungen ihrer Entscheidungen konfrontiert werden können;
54
Rollenspiele, bei denen die Teilnehmer unter Anleitung eines Trainers mehr
oder weniger strukturierte Rollen übernehmen und die bei der nachfolgenden
Analyse durch detailliertes und konstruktives Feedback die Möglichkeit zu
Einstellungs- und Verhaltensänderungen eröffnen;
55
Förderkreise/ Erfahrungsaustauschgruppen, die der Vorbereitung auf die
Aufgaben als Führungskraft dienen und die im Rahmen von überbetrieblich
zusammengesetzten Teilnehmerkreisen den Austausch von Erfahrungen
sowie die Behandlung aktueller Themen fördern;
56
Teamtraining, dessen Ziel es ist, die Problemlösefähigkeit und Effektivität von
Teams in der gewohnten organisationalen Umgebung zu verbessern.
57
Die einzelnen Methoden setzen unterschiedliche Schwerpunkte in der
Kompetenzentwicklung, die bei ihrem Einsatz in der Praxis berücksichtigt werden
müssen (Abbildung 4).
51
Vgl. Heeg/Münch (1993), S.382.
52
Vgl. Petersen (2000), S. 263f.
53
Vgl. Sattelberger (1996a), S. 33 und Goldstein (1993), S. 282.
54
Vgl. Weber/Günther (1994), S. 241ff.
55
Vgl. Petersen (2000), S. 163.
56
Vgl. Heeg/Münch (1993), S. 383.
57
Vgl. Barrois (1994), S. 333.

17
So lässt sich Fachwissen sehr gut in Vorträgen und Planspielen, aber auch durch
computerunterstütztes Lernen vermitteln. Methodenkompetenz entwickelt sich
dort, wo eingefahrene Wege des Denkens und der Erfahrung verlassen werden
und die Wege zur Aneignung neuen Wissens und zur Problembearbeitung selbst
gefunden werden müssen. Dies ist insbesondere der Fall bei der Bearbeitung von
Fallstudien, in Planspielen und beim Teamtraining. Sozialkompetenz ist am besten
mit Methoden zu trainieren, die Gruppenarbeit und somit Interaktionen,
Kommunikation und Kooperation zwischen Teilnehmern fordern.
Methode
Fachkompetenz
Methodenkompetenz Sozialkompetenz
Vortrag
Workshop
CBT
Fallstudie
Planspiel
Rollenspiel
Förderkreis
Teamtraining
sehr
gut
geeignet
gut
geeignet wenig
geeignet
Abb. 4: Kompetenzförderung durch Maßnahmen off the job, eigene Darstellung
2.4 Resümee
Als Fazit dieses Kapitels kann festgestellt werden, dass sich Personalentwicklung
mit ihren Funktionen und eingesetzten Methoden immer stärker an den
inhaltlichen Herausforderungen der strategischen, strukturellen und kulturellen
Entwicklungsprozesse im Unternehmen ausrichten muss. Personalentwicklung
kann nicht mehr getrennt gesehen werden von strategiegeleiteter
Unternehmensentwicklung, denn beide bedingen sich wechselseitig. Das Ziel ist,
eine integrierte Personal- und Organisationsentwicklung zu entwickeln, mit der es
möglich sein wird, langfristig und zukunftsbezogen Vorsorge für die Organisation

18
und Nutzen für die sie tragenden Stakeholder zu schaffen.
58
Dabei wird dann nicht
mehr nur die individuelle Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter im Mittelpunkt
stehen, sondern vielmehr auch die Kompetenzentwicklung der gesamten
Organisation
59
(Abbildung 5).
Abb. 5: Gestaltungsprinzipien des ganzheitlichen Trainings, Feninger (1999), S. 121.
Organisationale Kompetenzentwicklung erstreckt sich dabei auf den Bereich
Strategie- und Managementsysteme, auf die technologische Struktur sowie die
handlungsleitenden Werte und Normen. Daneben geht es jedoch auch um
tiefgreifende Prozesse der Entwicklung neuer Kommunikationsstrukturen, der
Flexibilisierung und der Kulturveränderung.
60
Diese sind in einem ,,Prozesslernen"
zu entwickeln, welches das ganze Unternehmen umfasst.
61
Daraus folgt, dass
Personalentwicklung ihr bisheriges Rollenverständnis überdenken muss. Sie wird
eine Entwicklung vom reaktiven Administrator hin zu einem weitsichtigen,
strategischen Partner der Unternehmensleitung erfahren. Ziel dieser Entwicklung
ist eine fortschrittsfähige, lernende Organisation.
62
58
Vgl. Sattelberger (1999), S. 269.
59
Vgl. Merk (1994), S. 56f.
60
Vgl. Sattelberger (1996b), S. 291.
61
Vgl. Feninger (1999), S. 121.
62
Vgl. Stäbler (1998), S. 32ff. und Sadler (1998), S. 51f.
Organisationale Kompetenzentwicklung
Individuelle Kompetenzentwicklung
Sozialkompetenz
Fach-
kompetenz
Methoden-
kompetenz
+
Handlungs-
kompetenz
Lernen zu lernen
Skills &
Knowledge
Technologie-
System
Werte
und
Normen
Strategie- u.
Management-
system
+
Prozesslernen
Learning-Network

19
Das Personalentwicklungskonzept eines Unternehmens gibt dabei in bezug auf
die Ziele und Methoden einen Rahmen vor, den es praktisch auszufüllen gilt um
den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Die Lernarchitektur einer
Corporate University bietet dabei eine Möglichkeit, das Personalentwicklungs-
konzept praktisch umzusetzen.
Was sich hinter dem Konzept der Corporate University verbirgt und inwieweit
diese Einrichtungen in ihrer Zielsetzung und praktischen Arbeit geeignet sind
Personalentwicklungsaufgaben wahrzunehmen, ist Gegenstand des nächsten
Kapitels.

20
3 Das Konzept der Corporate University
,,A corporate university is a function or department that is strategically oriented
toward integrating the development of people as individuals with their performance
as teams and ultimately as an entire organization by linking with suppliers, by
conducting wide-ranging research, by facilitating the delivery of content, and by
leading the effort to build a superior leadership team."
63
Diese relativ weit gefasste
Definition von WHEELER beschreibt ein Konzept, dessen oberstes Ziel es ist, das
Lernen im Unternehmen möglichst unmittelbar mit dem strategischen und
operativen Geschäft sowie mit unternehmensinternen Veränderungsinitiativen zu
verknüpfen und welches auch in Deutschland immer mehr Anhänger findet.
Allerdings verbirgt sich hinter dem Etikett der ,,Corporate University" eine ganze
Bandbreite von Modellen mit unterschiedlicher Ausgestaltung und Qualität. Aus
diesem Grund wird im folgenden Kapitel erklärt, welche Zielsetzungen und
Funktionen diese Bildungseinrichtungen haben und wie sie in das
Personalentwicklungskonzept des Unternehmens eingebunden sind. Anhand von
beispielhaften Corporate Universities deutscher Unternehmen wird erklärt, nach
welchen Prinzipien diese arbeiten und welche Unterschiede sie aus welchen
Gründen aufweisen.
3.1 Ursprung und Entwicklung des Konzeptes der Corporate
University
Der Ursprung des Konzeptes der Corporate University liegt, wie der Name schon
vermuten lässt, in den USA. Im Jahre 1955 wurde mit der Gründung der General
Electric University in Crotonville der Startschuss für diese Entwicklung gegeben.
Dies geschah aus der Erkenntnis des damaligen Chairman heraus, dass
traditionelle Managementinstitute und Business-Schools nicht die Kapazität
hätten, die gesamten Trainingsbedürfnisse von General Electric (GE) zu
befriedigen. Crotonville hat sich seither einen Namen als ,,Kaderschmiede" für GE
63
Wheeler (2000), http://kwheeler.com/Whatcu.htm, 24.07.00.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832442040
ISBN (Paperback)
9783838642048
DOI
10.3239/9783832442040
Dateigröße
750 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Erscheinungsdatum
2001 (Juni)
Note
2,0
Schlagworte
corporate university personalentwicklung führungskräfteentwicklung weiterbildung
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Titel: Corporate Universities
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