Wirkungsweise deutscher und japanischer Organisationskultur auf das Wissensmanagement

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wissensmanagement
2.1 Terminologie
2.1.1 Wissen und Wissensformen
2.1.2 Wissensmanagement
2.2 Modelle des Wissensmanagements
2.2.1 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi
2.2.2 Dimensionen des Wissensmanagements nach Pawlowsky
2.3 Enabler und Disabler des Wissensmanagements
2.3.1 Die Unternehmensführung
2.3.2 Motivation und Anreize
2.3.3 Strukturen und Werkzeuge
2.3.4 Die Unternehmenskultur
2.3.5 Disabler effizienten Wissensmanagements
2.3.5.1 Wissensmonopolisierung
2.3.5.2 Wissensfluktuation
2.3.5.3 Knowledge Overload
2.4 Zwischenfazit

3 Unternehmenskultur
3.1 Terminologie
3.1.1 Kultur
3.1.2 Unternehmenskultur
3.2 Modelle der Unternehmenskultur
3.2.1 Die Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein
3.2.2 Funktionen der Unternehmenskultur nach Dill und Hügler
3.3. Enabler der Unternehmenskultur
3.3.1 Führungsstile
3.3.2 Personalpolitische Potentiale
3.3.3 Strukturen und Prozesse
3.3.4 Kommunikations- und Entscheidungswege
3.4 Disabler ausgeprägter Unternehmenskulturen
3.4.1 Revolutionärer Kulturwandel
3.4.2 Bürokratische und schlanke Organisatonsstruktur
3.4.3 Trade-Off zwischen starker und adaptiver Unternehmenskultur
3.4 Zwischenfazit

4 Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Wissensmanagement
4.1 Unternehmenskultur und ökonomische Effizienz
4.1.1 Beziehung zwischen Kultur und Effizienz
4.1.2 Forschungsmethodik und Erkenntnisse
4.2 Landeskultur als Einflussfaktor für Organisationskulturen
4.2.1 Landeskultur als Determinante
4.2.2 Unternehmenskultur als Subkultur der Landeskultur
4.2.3 Japanische Gesellschaftskultur
4.3 Elemente japanischer Unternehmenskultur
4.3.1 Zielorientierung und Committment
4.3.2 Arbeitsorganisation und Human Relations
4.3.3 Problemslösungs- und Entscheidungsverhalten
4.4 Wirkungsweise japanischer Unternehmenskultur auf das Wissensmanagement – Implikationen für das Modell von Pawlowsky
4.4.1 Identifikation und Generierung von Wissen
4.4.2 Integration und Modifikation von Wissen
4.4.3 Diffusion und Transfer von Wissen
4.4.4 Aktion und Nutzung von Wissen
4.5 Zwischenfazit

5 Fallstudie: Wirkungsweise deutscher und japanischer Organisationskultur auf das Wissensmanagement in der Praxis: Fallstudie HypoVereinsbank
5.1 Grundlagen der Studie
5.1.1 Das befragte Unternehmen
5.1.2 Erkenntnisinteresse und Vorgehensweise
5.2 Problembereiche
5.2.1 Unternehmenskultur
5.2.2 Struktureller Wandel in der Filiale
5.2.3 Gesellschaftlicher Wandel in Japan
5.3 Der qualitative Befund in Deutschland erhobener Daten
5.3.1 Einordnung in das Modell von Pawlowsky
5.3.1.1 Identifikation und Generierung von Wissen
5.3.1.2 Integration und Modifikation von Wissen
5.3.1.3 Diffusion und Transfer von Wissen
5.3.1.4 Aktion und Nutzung von Wissen
5.4 Der qualitative Befund in Japan erhobener Daten
5.4.1 Einordnung in das Modell von Pawlowsky
5.4.1.1 Identifikation und Generierung von Wissen
5.4.1.2 Integration und Modifikation von Wissen
5.4.1.3 Diffusion und Transfer von Wissen
5.4.1.4 Aktion und Nutzung von Wissen
5.5. Zwischenfazit

6 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Das Modell der Wissensumwandlung nach Nonaka/Takeuchi

Anhang 2: Das Modell der Lernphasen des WM nach Pawlowsky

Anhang 3: Das Modell der Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Anhang 4: Interviewleitfaden

Anhang 5: Projektbeschreibung für Interviewpartner

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der Ära des Taylorismus^[1] Anfang dieses Jahrhunderts stellte spezifisches Management von Wissen noch die Abschöpfung von Erfahrungswissen der Arbeiter durch systematische Beobachtung und anschließende Dokumentation der Arbeitsschritte dar.^[2]

Seitdem hat der Faktor Wissen in der Betriebswirtschaftlehre einen unvergleichlichen Bedeutungszuwachs erfahren und fungiert heute als einer der bedeutendsten Produktions- und Wettbewerbsfaktoren^[3] in Unternehmen.^[4]

Die explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie zunehmende Globalisierung des Wissens verleiht der Umwelt, in der Unternehmen heute agieren, eine zunehmend komplexe Struktur.^[5]

Eine effiziente Organisation und Bewirtschaftung dieser wertvollen Ressource erfordert den vernünftig kombinierten Einsatz informations- und kommunikationstechnischer Hilfsmittel sowie personalentwickelnder Konzepte. Vorrangig gilt es, das in den Köpfen der Belegschaft schlummernde intellektuelle Kapital^[6] entsprechend zu nutzen und zu erweitern.

Der Wissensträger Mensch, als Organisationsmitglied mit Fach-, Methoden- und Erfahrungswissen ausgestattet^[7], befindet sich in permanenter Interdependenz mit organisatorischen Gegebenheiten, wie dem Führungsstil, der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur. Auf letztere Variable, die gleichwohl einen maßgeblichen Einfluss auf ihn ausübt, soll im folgenden ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Denn das Phänomen Unternehmenskultur spielt eine essentielle Rolle als Enabler des Wissensmanagements.^[8] Der Erfolg wissensorientierter Unternehmungen hängt von dem Informations- und Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter ab. Dieses Verhalten wiederum wird neben der Gesellschaftskultur und den eigenen Wertvorstellungen maßgeblich von der Atmosphäre, den Leitbildern und Identifikationsmöglichkeiten im Unternehmen geprägt. Mikropolitische Phänomene, wie Macht, Vertrauen und Verantwortung können je nach ihrer Ausprägung eine fördernde aber auch hemmende Wirkung auf das „Wissensverhalten“ der Belegschaft entfalten.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Wirkungsweise europäischer und asiatischer Unternehmenskultur anhand der Referenzbeispiele Deutschland und Japan auf das Wissensmanagement zu beleuchten und der Frage nach eventuellen Diskrepanzen, Parallelen und Transfermöglichkeiten zwischen den beiden Kulturkreisen nachzugehen. Ausgesprochen interessant ist der herangezogene Vergleich, da die beiden betrachteten Länder einen sehr ähnlichen ökonomischen Entwicklungsgang und –stand aufweisen, jedoch das eine auf asiatischem und das andere auf europäischem Fundament beruht.^[9]

Im nächsten Kapitel dienen zwei Modelle des Wissensmanagements als theoretische Grundlage für die Zielsetzung der Arbeit. Strategische Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements werden diskutiert, wobei die Unternehmenskultur als ausgewählter Enabler eine besondere Betrachtung erfährt.

Anschließend erfolgt in Kapitel III eine Auseinandersetzung mit dem für das weitere Vorgehen relevanten Terminus Unternehmenskultur.

Der vierte Abschnitt beschäftigt sich mit der Identifizierung repräsentativer Elemente japanischer Landes- und (organisatorischer) Subkulturen. Die Wirkung japanischer Organisationskultur auf das Wissensmanagement wird beleuchtet.

Kapitel V beinhaltet eine qualitative Fallstudie, die das Thema nebst theoretischer Untermauerung um eine praxisorientierte Perspektive ergänzen soll. Hierzu wird ein deutsch-japanischer Vergleich angeführt. Als Untersuchungsgegenstand fungieren ausgewählte Mitarbeiter der HypoVereinsbank in Deutschland sowie in der Tokyoter Niederlassung.

2 Wissensmanagement

2.1 Terminologie

2.1.1 Wissen und Wissensformen

Die Grundlagenforschung der philosophischen Disziplin beschäftigt sich seit jeher mit der Frage nach der Herkunft und dem Wesen des Wissens. Im Rahmen der westlichen Epistemologie^[10], der These des Rationalismus^[11] von Platon und dessen Gegenspieler, nämlich des Empirismus^[12] nach Aristoteles, wird der Begriff des Wissens mit dem der „Wahrheit“^[13] eng verknüpft.^[14] Wenn man Wissen als „Summe aller Vorstellungsinhalte, die ein Individuum über sich und die umgebende Welt besitzt“^[15] auffasst, besitzen diese Vorstellungen für das Individuum natürlich einen aus seiner Perspektive gültigen Charakter. Ob dies auch gleichzeitig der Realität entspricht, ist eine andere Frage. Als Grundlage des weiteren Vorgehens soll jedoch folgende Definition von Wissen gelten, welche die Aufmerksamkeit unmittelbar auf die Auseinandersetzung mit dem Begriffspaar „Information“ und „Wissen“ dirigiert: „Wissen ist die bewusste Anwendung von Informationen zur Lösung eines Problems.“^[16]

Während in der Alltagssprache kaum eine Unterscheidung zwischen Information und Wissen stattfindet, wird der von der psychologischen Disziplin vorgenommenen Trennung dieser beiden Begriffe insbesondere in wissensorientierten Unternehmungen Beachtung geschenkt.^[17] Informationen setzen sich demnach aus Datensätzen und Nachrichten zusammen, die wiederum aus Zeichen bestehen. Wissen „ist die Vernetzung von Informationen, welche es dem Träger ermöglicht, Handlungsvermögen aufzubauen und Aktionen in Gang zu setzen.“^[18] Damit aus Informationen Wissen entsteht, muss das Individuum vergleichen, verknüpfen, bewerten und sich mit anderen austauschen. Wissen ist also kontextspezifisch und handlungsorientiert.^[19]

Der Begriff des Wissens wird aus diversen Perspektiven betrachtet und in Ebenen, Formen und Dimensionen aufgefächert.^[20] Ein besonders für das Management relevanter Gegenstand ist die Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wissen, das sich auf die Transparenz und Verfügbarkeit von Wissen bezieht.^[21] Während implizites Wissen subjektives, praktisches und analoges Wissen bezeichnet, ist explizites Wissen in objektiver, theoretischer oder digitaler Form vorhanden.^[22] Konsequenzen, die sich aus der Wechselwirkung dieser beiden Formen des Wissens ergeben, werden in Punkt 2.2.1 beschrieben.

Schließlich bleibt erwähnenswert, dass sich Wissen im Gegensatz zu physischen Ressourcen vermehrt, wenn es geteilt oder verkauft wird. Da die menschliche Fähigkeit, Wissen zu bilden, grenzenlos ist, unterliegt der Faktor Wissen zudem, im Gegensatz zu den meisten Gütern und Dienstleistungen, keinen Knappheitsbeschränkungen.^[23]

2.1.2 Wissensmanagement

Als potentielle Aufgaben des Wissensmanagement sieht Pawlowsky die systematische Identifizierung von Wissensquellen, einschließlich deren Austausch und Kombination zur Generierung neuer Kompetenzen, die Anpassung von Handlungsroutinen entsprechend neu gewonnener Erkenntnisse sowie die Messung und Überwachung all dieser Prozesse.^[24]

Die effiziente Organisation des Wissens verlangt also nach einem mehrdimensionalen Managementprozess: „It requires the effective concurrent management of four domains: content, culture, process and infrastructure.“^[25] Die „Inhaltsdimension“ bezieht sich auf die Definition und Identifizierung strategisch relevanten Wissens, die kulturelle Dimension gibt Aufschluss über das Kommunikations-, Kooperations-, und Führungsverhalten in der Organisation. Geeignete Wisssensmanagement-Prozesse sollen die Koordinationskosten von und Suchzeiten nach Expertise reduzieren. Die Dimension der Infrastruktur wird durch die Möglichkeiten des Einsatzes informations- und kommunikationstechnischer Hilfsmittel sowie durch potentielle Weiterbildungs- und Trainingsmaßnahmen beschrieben.^[26]

2.2 Modelle des Wissensmanagements

2.2.1 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi

Die Autoren unterscheiden Zwei Arten von Wissen: explizites und implizites. Explizites Wissen ist formal, das heißt in grammatischen Sätzen, mathematischen Ausdrücken, technischen Daten, Handbüchern und dergleichen artikulieren lässt. Implizites oder tazites Wissen unterscheidet sich zu explizitem Wissen dadurch, das es nicht formal ist. Da es an die jeweiligen Individuen gebunden ist, lässt es sich nicht einfach dokumentieren, abspeichern oder nachlesen.

Implizites Wissen besteht wiederum aus zwei Dimensionen. Die eine Ebene umfasst die technische Dimension informeller und schwer beschreibbarer Fertigkeiten, sogenanntes „Know-How“, wie zum Beispiel handwerkliche Fähigkeiten. Die andere Ebene beschreibt die kognitive Dimension. Diese besteht aus den mentalen Modellen und Vorstellungen, die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für selbstverständlich halten. Die kognitive Komponente des impliziten Wissens spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung und unsere Zukunftsvision. Gerade dieses implizite Wissen ist die Voraussetzung zur Schaffung neuen Wissens im Unternehmen.

Dieses implizite Wissen muss, um für alle nutzbar zu sein, in explizites transformiert werden. Nonaka/Takeuchi beschreiben vier Formen der Wissensumwandlung, die Sozialisation, Externalisation, Kombination und Internalisierung.^[27]

(1) Die Sozialisation beschreibt einen Prozess der Übertragung einer impliziten Wissensbasis auf eine neue Person. Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch, aus dem implizites Wissen, wie etwa gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten, entsteht und stellt somit die Grundvoraussetzung für die kreative Entfaltung der Organisation.^[28]

(2) Die Externalisation ist ein Prozess der Artikulation von implizitem Wissen, also von Ahnungen, Ideen, Know-How und Erfahrungen in expliziten Konzepten und legt den Grundstein für den im Rahmen der gemeinsamen Wissensnutzung und -erweiterung notwendigen Wissenstransfer.^[29] Aus analogem Wissen wird digitales, welches nun gespeichert, dupliziert und an andere transferiert werden kann. Des weiteren ist Externalisation wichtig, um vorhandenes Expertenwissen innerhalb des Unternehmens zu dezentralisieren.^[30] Mitarbeiter teilen Wissen jedoch nicht instinktiv, da sie daran gewöhnt sind, es zu horten und situationsspezifisch einzusetzen. Hier gilt es, eine kulturelle Hürde zu überspringen, und den Wandel von einer Kultur der Wissensmonopolisierung zu einer Kultur der Wissensbereitstellung und des Wissenstransfers einzuläuten.

(3) Bei der Kombination wird bereits vorhandenes explizites Wissen mit anderem expliziten Wissen kombiniert, so dass neues Wissen entsteht. Dies ist Wissensmanagement im klassischen Sinn.^[31] Durch die Nutzung von kontextbezogenen Informationen und Konzepten und deren Transfer auf neue Probleme, lassen sich alternative Lösungen entwickeln. In der Praxis wird dieser Prozess von Werkzeugen, wie Erfahrungsdatenbanken getragen.

(4) Die Internalisierung dient zur Eingliederung expliziten Wissens in die bestehende implizite Wissensbasis. Das durch die Externalisierung und Kombination geschaffene explizite Wissen generiert beim Individuum ein mentales Modell und persönliche Fertigkeiten und Erfahrungen werden um dieses Wissen ausgebaut. Simulationen, Experimente und „Learning by doing“-Aktivitäten, zum Beispiel bei der Erschließung des Umgangs mit einem Softwareprogramm, verleihen dem Akteur neue Erfahrungswerte.^[32]

Wenn diese vier Formen des Wissenstransfers sich kreisförmig wiederholen, entsteht die von Nonaka/Takeuchi benannte Wissensspirale, die für die Entwicklung und Bereicherung der unternehmerischen Wissensbasis im Sinne eines organisationalen Lernprozesses verantwortlich ist.

2.2.2 Dimensionen des Wissensmanagements nach Pawlowsky

Der praktische Teil der Arbeit wird sich an dem Wissensmanagement-Modell von Peter Pawlowsky^[33], mit dessen Hilfe es gelungen ist, eine Reihe bisheriger Ansätze zu integrieren und in ein durch Feldforschung überprüfbares Modell zu gießen, orientieren. Im Mittelpunkt des Modells stehen fünf Phasen des Managements organisationaler Wissensressourcen, welche weiter unten ausgeführt werden.

Vor dem Hintergrund der wachsenden Internationalisierung der Märkte und einer Globalisierung der Unternehmenstätigkeit verlangt Pawlowsky nach einer umfassenden Neuausrichtung der betrieblichen Wertschöpfungsprinzipien. Hierzu zählt er die effizientere Ausschöpfung qualifizierter Human-Ressourcen sowie den innovativen Umgang mit vorhandenen Kompetenzen. Während dem Wissen eine zentrale Rolle im Prozess der Leistungserstellung zukommt, ist es gleichzeitig das Ergebnis der Leistungserstellung selbst.^[34]

Aus zahlreichen Ansätzen und Konzeptualisierungen des Wissensmanagements^[35] leitet Pawalowsky vier Dimensionen ab, nämlich die der unterschiedlichen Lernebenen, Lernformen, Lerntypen und Lernphasen organisationalen Lernens.^[36]

Die differenzierte Betrachtung potentieller Lernebenen führt zu der Erkenntnis, dass Lernprozesse auf individueller, auf Team- und Organisationsebene sowie auf organisationsübergreifender Ebene, also in virtuellen Netzwerken stattfinden können. Einzelne Personen können zum Ziele ihrer Kompetenzerweiterung diverse Weiterbildungsmaßnahmen in Anspruch nehmen.^[37] Jedoch steht das Wissen, welches sie dort generieren noch lange nicht organisationsweit zur Verfügung. Die Verteilung und gemeinsame Nutzung ist notwendig, damit das aggregierte Zusammenspiel aller Beteiligten eines somit geteilten Wissenspools die Reflexion und Verknüpfung bestehender Erfahrungen fördert sowie die Entwicklung neuer Interpretationen ermöglicht.^[38]

Die Dimension der unterschiedlichen Lernphasen bezieht sich im Gegensatz zu der vorherigen auf relativ dynamische Aspekte des Lernens und setzt sich aus den Bausteinen „Identifikation und Generierung“, „Integration und Modifikation“, „Diffusion und Transfer“, sowie „Aktion und Nutzung“ von Wissen zusammen.

(1) Die Identifikation relevanten unternehmensinternen und -externen Wissens bezieht sich auf die Suche nach Orten, an denen Wissensressourcen existieren und die Entwicklung eigener Kompetenzen anhand der Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen. Wichtig hierbei ist auch die kombinierte Nutzung verschiedener Quellen: Informationsmedien, wie Zeitungen, Internet und Intranet, Kundenwissen und Erfahrungswissen der Kollegen und Konkurrenten. Effektives Wissensmanagement muss daher ein hinreichendes Maß an interner und externer Transparenz schaffen und den Mitarbeiter bei seinen Suchaktivitäten unterstützen.^[39]

(2) Pawlowsky setzt für funktionierende Wissensintegration die entsprechende Ausrichtung der Unternehmensphilosophie oder die Verankerung der Akzeptanz neuer Ideen in den Unternehmenszielen im Sinne einer „partizipatorischen Zielbestimmung“^[40] voraus.^[41] Das herkömmliche Verständnis für Ursache und Wirkung erschwert die Akzeptanz von Veränderungen und von neuem Wissen, wenn dieser Zusammenhang nur unzulänglich erkannt wird. Dies passiert dann, wenn neues Wissen bestehende Erfahrungen nicht unmittelbar bestätigen kann, und sich das bestehende System bewährt hat. Der Nutzen erscheint fraglich und das „weitermachen wie gehabt“ drängt sich als risikolose Alternative auf.^[42] Management und Unternehmenskultur können hier durch Vermittlung eines entsprechenden Sinnsystems Abhilfe schaffen.

(3) Die Wissensverteilung betrifft den Prozess der Verbreitung bereits vorhandenen Wissens innerhalb des Unternehmens. Vor allem der Übergang von Wissensbeständen von der individuellen auf die Gruppen- und Organisationsebene ist zu analysieren, da diese mit der Treiber organisationalen Lernens ist. Wissen in elektronischer Form eignet sich am besten zum Verteilen, da es einfach dupliziert und distributiert werden kann. Personengebundene Erfahrungswerte zu teilen, stellt schon eine größere Herausforderung dar, dem sich der alleinige Einsatz technischer Mittel ohne personalpolitische Maßnahmen kaum stellen kann.^[43]

(4) Die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Die Nutzung des Wissens von Fachkräften ist nicht nur die Triebfeder zur Entwicklung kommerziellen Wissens^[44], sondern nach Aussage Pawlowskys auch wichtigste Voraussetzung für die Kernkompetenzpflege und –entwicklung^[45]: „Den Schwerpunkt auf das Kernwissen zu setzen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, ganz gleich, in welcher Branche man arbeitet.“^[46]

2.3 Enabler und Disabler des Wissensmanagements

2.3.1 Die Unternehmensführung

Die bewusste Koordinierung und Moderation der Prozesse des Wissensmanagements durch die Unternehmensführung setzt neben dem Bedarf an offenen Kommunikationskanälen und flachen Hierarchien auch die Delegation von Verfügungsrechten in selbstverantwortliche kreative Teams voraus.^[47] Führungskräfte müssen auch das erhöhte Anspruchsdenken der Arbeitnehmer infolge veränderter Lebenseinstellungen und der Entdeckung des individuellen Lebenserfolges antizipieren und gleichwohl der Wissensmonopolisierung ein Riegel Vorschieben.^[48]

Die klassische Managementtheorie geht davon aus, dass Führungskräfte im Alleingang Entscheidungen treffen, durchwegs besser informiert sind, als ihre Untergebenen und stets die gesamte Verantwortung tragen.^[49] Die oft zu beobachtende Zentralisierung von Entscheidungsprozessen sowie das Festhalten vieler Führungskräfte am top-down Management, insbesondere in westlichen Kulturkreisen, verhindert den Aufbau einer zweckmäßigen Kommunikationsstruktur.^[50]

Doch die Mitarbeiter der heutigen Dienstleistungs- und Wissensunternehmen sind gut ausgebildete und nachdenkliche Fachleute^[51], die unter Umständen auch eine tiefergehende Spezialkenntnis haben, als ihre Vorgesetzten und den Markt infolge engerer Kundenkontakte und der Zugehörigkeit zu informellen Netzwerken besser kennen und verstehen.^[52] Diese Angestellten messen der Anerkennung durch ihre Teamkollegen eine mindestens genauso hohe Bedeutung bei, wie der ihrer Vorgesetzen. Demnach kommt den Führungskräften heute eine neue, und zugleich alte ersetzende, Aufgabe zu: sie müssen örtlich disperse Teams koordinieren und Ihnen so die globale Zusammenarbeit ermöglichen. Da die Mitglieder dieser Teams sich als Individualisten ohne Bindung sehen, und in der Arbeit eine hohe Selbstverwirklichungsquote anstreben, gehört zu den Aufgaben der Führung die Übertragung von Handlungs- und Verfügungsrechten an ihre Mitarbeiter.^[53]

Wichtig für Organisationsführer sind daher Maßnahmen, wie autonome Arbeitsgestaltung, Förderung von Selbstorganisation, Einsatz von Mittlerdiensten zur Informationsweitergabe sowie die Entwicklung gemeinsamer Werte und die Akzeptanz von Wissensmanagement im Unternehmen.^[54]

2.3.2 Motivation und Anreize

Zur Untersuchung motivationaler Potentiale der Unternehmensführung und der Personalpolitik bedarf es eines Rückgriffs auf theoretische Erkenntnisse der Motivationstheorien aus der psychologischen Disziplin. Demnach liegt Motivation dann vor, wenn eine Person infolge von Anregungsbedingungen in spezifischen Situationen bedürfnisdeckende Handlungen ausübt. Arbeitsmotivation in formalen, arbeitsteiligen Organisationen charakterisiert die Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter anhand materieller und immaterieller Reize: „Efficient organization entails the establishment of institutional arrangements and property rights that create an incentive to channel individual economic effort into activities that bring the private rate of return close to the rate of return.“^[55]

Das Konzept der intrinsischen Motivation findet in der Betriebswirtschaft und Organisationspsychologie in jüngster Zeit verstärkt Beachtung. Intrinsisch motivierte Menschen engagieren sich in Aktivitäten, für die es keine offensichtliche Belohnung gibt, außer der Aktivität selbst. Diese Aktivitäten sind dann selbst Ziel und nicht nur ein Mittel, um andere Ziele zu erreichen.

Soziale Anreize, die in Form von Achtungs- und Misachtungserweisen durch andere vorkommen, und materielle Belohnungen bilden die Grundlage für die extrinsische^[56] Motivation. Es gibt problematische und erwünschte Wechselwirkungen zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Letzteres ergibt sich aus Sozialisierungsprozessen, die auf eine Internalisierung von Normen, also von Verhaltenserwartungen, abzielen, und so die intrinsische Motivation, die zur Einhaltung von Normen und Lösung von Konflikten dienlich sein kann, zum wesentlichen Teil durch extrinsische Motivation aufbauen.^[57]

Unter Verwendung von Maßnahmen auf der Job Design Ebene^[58], hat die Personalpolitik die Möglichkeit, durch eine architektonische Umgestaltung des klassischen Arbeitsplatzes die Belegschaft zu begeistern und zugleich ihr Kommunikationsverhalten umzusteuern. Hinter den Begriffen „Desksharing“ und „flexible Arbeitsplätze“^[59] verbirgt sich ein Konzept, das eingefahrene Strukturen aufweicht, und ein kommunikatives, lernfreundliches Arbeitsklima schafft.^[60] Da es keine fest zugeordneten Plätze mehr gibt, entsteht mehr Mobilität und Flexibilität, mehr Transparenz und Offenheit. Die frequentiertere Interaktion mit Mitarbeitern verschiedener Bereiche fördert den Wissensaustausch und die Ideengenerierung. Unterstützt wird der Prozess durch informelle Begegnungen in zusätzlich geschaffenen „Erholungsräumen“.

2.3.3 Strukturen und Werkzeuge

Die interne Struktur eines Unternehmens umfasst neben der klassischen Aufbau- und Ablauforganisation und den Hierarchieebenen auch Computer- und Verwaltungssysteme.^[61] Investitionen in die Informationstechnologie verhelfen Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen, tragen zum allgemeinen Wachstum bei und beeinflussen die interne Organisationsstruktur.^[62] Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien erleichtern die Weitergabe, Strukturierung und Speicherung zumindest expliziter^[63] Wissensbasen.

Gerade das prozessbezogene Wissen der Mitarbeiter mit seiner unschätzbaren Bedeutung für den Ausbau der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit verlangt nach einer hierarchie- und bereichsübergreifenden Gestaltung eines Systems der Wissenserzeugung und Wissensnutzung.^[64]

Einen besonderen Stellenwert bekommen unter diesem Aspekt Arbeitsformen, wie Qualitätszirkel, Workshops, teilautonome Module und Gruppenarbeit zugewiesen. An anderer Stelle werden diese Konzepte näher erläutert.

Auch strukturelle Umgestaltungen der bestehenden Organisation, um sie ständig den aktuellen Rahmenbedingungen anzupassen lassen neue Denkmuster entstehen. Eingeläutete Veränderungsprojekte infolge von Signalen, die dahin drängen, eine veränderte Situation wahrzunehmen und sich darauf einzustellen, setzen Kreativität frei und helfen bei der Erschließung neuer Perspektiven.^[65]

2.3.4 Die Unternehmenskultur

„Research has shown culture to be the principal determinant of the success of knowledge management.“^[66] Welche Forschungsmethodiken hierzu herangezogen wurden und welche Erkenntnisse sie im Detail hervorgebracht haben, wird unter Punkt 4.1 bearbeitet. Festgehalten werden sollte aber, dass Unternehmen, welche sich für die Teilhabe der Mitarbeiter an gemeinsamen Werten einsetzen, so ihre eigene Kultur schaffen, die ihr Denken und Verhalten bestimmt. Die Unternehmenskultur als System gemeinsamer Bedeutungen und Vorstellungen lässt sich somit als „gemeinsamer Vorrat von Wissen und Vorstellungen der Angehörigen eines Unternehmens“ bezeichnen.^[67] Untersuchungen zur Unternehmenskultur haben die Wichtigkeit von menschlichen Faktoren herausgearbeitet und damit den Weg für einhergehende Studien zum impliziten Wissen geebnet.

In einer Wissensgesellschaft lässt sich Bildung nur im Sinne eines lebenslangen Lernprozesses verstehen. Damit dieser fruchtbar wird und permanent stattfindet, müssen alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, ihre Lernbereitschaft signalisieren und unermüdlich neue, für ihre Geschäftsaktivitäten relevante Wissensfelder erschließen. Diesen Ansprüchen kann die Unternehmenskultur, vorausgesetzt sie ist stark und systemadäquat, durch ihre Integrations- und Koordinationsfunktion (vgl. Punkt 3.2.2) gerecht werden.

2.3.5 Disabler effizienten Wissensmanagements

Viele Unternehmen, die Handlungsbedarf erkannt haben, und den verschärften Wettbewerb um Wissensvorsprünge bestehen wollen, führen Wissensmanagement ein.^[68] Doch die wenigsten wissen, wie man Konzepte des Wissensmanagement effektiv implementiert. Dies konkretisiert sich in zu einseitiger Technologie- oder aber Personalausrichtung.^[69]

Um eine Misallokation vorhandener Ressourcen zu verhindern und eine in die Orientierungslosigkeit führende Wissens- und Informationsflut abzuwehren^[70], muss das Management muss herausfinden, wer mit wem an welcher Aufgabe arbeitet und welche Informationen für die Durchführung entsprechender Tätigkeiten gebraucht werden^[71].

2.3.5.1 Wissensmonopolisierung

Der Wissensaustausch über Abteilungen und Unternehmensbereiche hinweg ist öfters zufälliger als systematischer Natur, da trotz Beschwörung und Vermittlung einer gemeinsamen Kultur der Wissensteilung von vielen Mitarbeitern Wissen stets mit Macht assoziiert wird. Solange die Voraussetzungen, unter denen eine Wissensmonopolisierung zu individuellen Vorteilen führt, nicht verändert werden, entstehen viele Inseln des Wissens im Unternehmen, die nicht miteinander verbunden werden.^[72]

2.3.5.2 Wissensfluktuation

Die Betriebszugehörigkeit von zentralen Wissensträgern, sogenannten Talenten, ist ein Indikator für die Stabilität bzw. Dauerhaftigkeit der Kompetenz von Betrieben. Eine Fluktuationsrate von über 20 Prozent lässt auf eine dynamisch-labile Situation schließen und weist darauf hin, dass die Mitarbeiter unzufrieden sind.^[73] Von Wissensfluktuation spricht man, wenn Mitarbeiter die Organisation verlassen, bevor sie ihre Kompetenzen mit Kollegen teilen.

2.3.5.3 Knowledge Overload

Die exponentiell ansteigende Informationsflut verschärft die Problematik, das tatsächlich „Wissenswerte“, sprich das wirklich Relevante zu finden und die richtige Alternativwahl zu treffen. Mehr Bildung und mehr informationstechnische Werkzeuge verhelfen nicht nur zu einer verbesserten Rationalität und Sachlichkeit in der Auseinandersetzung mit Aufgaben, sondern führen auch zu mehr Verunsicherung, Vorurteilen und Akzeptanzproblemen in diversen Handlungssituationen.^[74] „Weil uns Fakten und Meldungen überspülen, müssen wir den vernünftigen Umgang mit Informationen lernen. Wissensmanagement leistet einen Beitrag dazu.“ Mandl umreißt die gegenwärtigen Probleme, die mit der rasanten Entwicklung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien einhergehen, mit den Begriffen „Wissensexplosion“ und „Informationsflut“.^[75]

2.4 Zwischenfazit

In diesem Kapitel wurde der Begriff Wissensmanagement umrissen, und aufgezeigt, dass in der heutigen Zeit neben der Heraufbeschwörung der Potentiale moderner Informationstechnologie eine Rückbesinnung auf Inhalte, die erst Informationen zu Wissen machen, notwenig ist. „Die Bezeichnung Wissensgesellschaft verdient eine Gesellschaft (...) erst dann, wenn sie den Menschen oberste Priorität einräumt, ihre Lebensgrundlagen aus reflektiertem und bewertetem Wissen gewinnt und dieses in verantwortlicher Weise gebraucht.“^[76]

3 Unternehmenskultur

3.1 Terminologie

3.1.1 Kultur

Es gibt unzählige Kulturdefinitionen. Eine recht praktikable stammt von Geert Hofstede, der in seinem Werk "Kulturen und Organisationen"^[77] die Kultur "die Software des Geistes" nennt. Entsprechend dieser Ansicht ist Kultur „die mentale Programmierung, die jedes Mitglied einer gegebenen Gemeinschaft, Organisation oder Gruppe erlebt und entsprechend derer er voraussichtlich folgerichtig handeln wird.“^[78]

3.1.2 Unternehmenskultur

Als historische Vorläufer der Unternehmenskulturforschung können frühe Studien zur Firmengeschichte angesehen werden, die sich schon seit Anfang dieses Jahrhunderts mit der Beschreibung mikro-ökonomischer Strukturen und Wertesysteme befassten.^[79]

Die Formulierung „Die Art und Weise wie unsere Firma tickt.“^[80] eines Praktikers fasst lapidar Unternehmenskultur begründende Dimensionen, wie Glauben, geteilte Werte, Identität, Image, Einstellungen, Normen und mitunter Ideologien zusammen. Kultur beinhaltet demnach alle Voraussetzungen, Zielsetzungen und Zustände eines Unternehmens, einschließlich Werthaltungen und Unternehmensgrundsätze, nach denen Ziele erreicht werden sollen. Darüber hinaus werden die das Unternehmen umgebende Landeskultur und die daraus resultierenden wechselseitigen Beeinflussungen subsumiert. Dies betrifft das sozio-ökonomische Umfeld, die historischen und politischen Bedingungen, also Nationalität , Bildung, Kunst, Sprache und Religion.^[81] Eine sehr ausführliche Definition von Unternehmenskultur, die für den weiteren Verlauf der Arbeit gelten soll, hat Ulrich aufgestellt: „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im Unternehmen (...) kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster, (...), Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der unternehmerischen Erfolgssicherung nach außen und der sozialen Integration nach innen entwickelt worden sind (...).“^[82]

3.2 Modelle der Unternehmenskultur

3.2.1 Die Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Nach Schein lassen sich Phänomene einer Organisationskultur in drei, übereinander gelagerte Ebenen unterscheiden, die jeweils unterschiedliche Gehalte der Kultur repräsentieren.^[83] Dieses sind die Ebene der Artefakte und Schöpfungen, die Ebene der bekundeten Werthaltungen und die Ebene der Grundannahmen und Grundwerte.^[84]

(1) Als quasi oberste Kulturebene fungieren diejenigen Phänomene, die Schein als Artefakte und Schöpfungen bezeichnet. Die hier wahrgenommenen Eindrücke der Kultur-Oberfläche erschließen sich hierbei nicht von selbst, sondern sind interpretationsbedürftig. Die Unternehmenskultur wird in Schrift, Wort und Verhalten festgelegt. Die Art und Weise wie der interne Schriftverkehr erfolgt, die Art und Weise wie in Besprechungen agiert, aber auch durch Gestik und Mimik interagiert wird ergibt die Summe der beobachtbaren Symbole der Unternehmenskultur.^[85]

(2) Die nächste Kulturebene der bekundeten Werthaltungen umfasst Phänomene, die für Mitglieder der Organisation und Außenstehende teilweise sichtbar und bewusst sowie teilweise unsichtbar und unbewusst sind.^[86] Die sich aus den Basisannahmen ergebenden ungeschriebenen Verhaltensrichtlinien konkretisieren sich in Verhaltensgeboten und –verboten, Ideologien, Maximen und Philosophien.^[87] Die Bestimmung der Arbeits- und Denkweisen, Richtlinien und Grundsätze sind den Betriebsangehörigen im Vergleich zu den kulturellen Basisannahmen weitaus bewusster und folglich weniger selbstverständlich. Teile dieser Ebene können daher im Unternehmen zur Diskussion gestellt werden.

(3) Die dritte Ebene der Grundannahmen und Grundwerte schließlich beinhaltet den eigentlichen Kulturgehalt, der für Mitglieder der Organisation und Außenstehende unsichtbar und unbewusst ist. Es handelt sich um unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Auffassungen der Mitarbeiter über das Wesen der Welt, des Menschen und des Unternehmens^[88]. Erlernt und herausgebildet haben die Firmenangehörigen die Basisannahmen im Laufe ihrer langfristigen, dauerhaften Bemühungen, das betriebsinterne Zusammenspiel aller Mitarbeiter zu gewährleisten und eine erfolgreiche Anpassung an die Außenwelt zu erzielen.^[89]

Meist sind die ersten und augenfälligsten Eindrücke, die man von der Kultur einer Organisation gewinnt, auf der Ebene der Artefakte angesiedelt, wofür die Wahrnehmung charakteristischer äußerlicher Phänomene wie Umgangs- und Kommunikationsformen verantwortlich sind.^[90] Schließlich wird man zuerst mit diesen, in einer zunächst noch unbekannten, neuen Kultur konfrontiert.

3.2.2 Funktionen der Unternehmenskultur nach Dill und Hügler

Dill und Hügler haben originäre und derivative Funktionen der Organisationskultur zusammengefasst, welchen sie positive Wirkungen für unternehmerische Dysfunktionalitäten zudenken. Während originäre Funktionen unmittelbar aus dem Einfluss der gemeinsam geteilten Werte auf das Beziehungsgefüge und das Verhalten der Beschäftigten in der Organisation resultieren, ergeben sich derivative Funktionen erst als Folge aus dem Wirksamwerden der originären Funktionen. Voraussetzung für das Zustandekommen beider Funktionen ist jedoch die Existenz einer starken, funktionalen und systemkompatiblen^[91] Unternehmenskultur in den entsprechend betrachteten Betrieben.^[92]

Strukturelle Koordinationsmechanismen im Sinne detaillierter Handlungsanweisungen beruhen auf bestimmten organisationalen Regelungen als Teil der Organisationsstruktur und versuchen, die Entscheidungen und Handlungen von Individuen in vorhersagbare und erwünschte Bahnen zu lenken. Koordinationsbedarf entsteht aus der Anforderung an das Management, durch Arbeitsteilung und Spezialisierung gebildete Subeinheiten abzustimmen, und eine Zusammenarbeit aller Gruppen im Hinblick auf die gewünschte Zielerreichung zu gewährleisten. Da jedoch die alleinige Existenz struktureller Koordinationsmechanismen zumeist die situative Anpassungsfähigkeit der Organisation an verschiedene Aufgaben verringert, ist die Entwicklung von Mechanismen nicht-struktureller Koordination eine zusätzliche Anforderung an das Management. Die Ergänzung der durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichneten institutionellen Rahmenstruktur um sogenannte weiche Vereinbarungsmuster bietet eine zielkonforme Grundlage für die Handlungen der Organisationsmitglieder. Zu den weichen Faktoren zählt ein durch die Unternehmenskultur begründeter, tragfähiger Basiskonsens, eine weitge-hend gemeinsame Grundorientierung und ein in Konfliktsituationen mediativ wirkendes, kommunikatives Verständigungspotential. Eine derartige geistige Koordination über die Orientierung aller Organisationsmitglieder an gemeinsamen Werten, Normen und Einstellungen, von Dill/Hügler auch „organische Solidarität“ genannt, reduziert die Divergenz zwischen Indivi-dualzielen und Organisationszielen und trägt zur Überwindung der oben erwähnten Mängel institutionalisierter struktureller Koordinationsmechanis-men und Regelungen bei.^[93]

Aufgrund der Systemdifferenzierung durch Arbeitsteilung und Subkulturbildung entsteht die Notwendigkeit einer dominierenden und integrativen Gesamtkultur, welche die gesamte Mitarbeiterschaft in erwünschte Bahnen dirigiert und Abteilungsegoismus wie Konkurrenzdenken vorbeugt.^[94] „Eine starke, systemkompatible und damit funktionale Unternehmenskultur wirkt den zentrifugalen Tendenzen entgegen und fungiert als eine Art „social glue“, welcher den Zusammenhalt der einzelnen Subsysteme fördert.“^[95] Während die Integrationsfunktion um die Einbettung diverser Organisationseinheiten bemüht ist, nimmt sich die in enger Interdependenz stehende Koordinationsfunktion der Abstimmungsprozesse zwischen den miteinander verknüpften Subsystemen an.

Dill/Hügler gehen in Ihrem Modell von einer hinreichenden Sicherung der physiologischen Grundbedürfnisse^[96] der Belegschaft aus und verweisen somit unmittelbar auf die Erfüllung der sozialen Bedürfnisse und solche der Persönlichkeitsentfaltung partizipierender Akteure in Unternehmen mit starker, funktionaler Unternehmenskultur.^[97] Sie führen ihre Behauptung auf den Gedanken zurück, dass unternehmenskulturelle Werte und Normen bei einer ausgeprägten Unternehmenskultur dazu beitragen, „den Organisationsmitgliedern einen Sinnzusammenhang des unternehmerischen Handelns zu vermitteln und dadurch zur erhöhten Bedürfnisbefriedigung beitragen, welche wiederum verbesserte Arbeitsmotivation zur Folge hat.“^[98] Grundlage der Motivationswirkung der von Organisationsmitgliedern getragenen und akzeptierten Werte liefert somit die in ihnen begründete Sinnvermittlung.^[99]

Derivative Funktionen als indirekte Folgen originärer Wirkungspotentiale konkretisieren sich nach Dill/Hügler in einem erhöhten Commitment, gesteigerter Bemühung und Loyalität der Organisationsmitglieder in Ausübung organisationaler Aufgaben und in der Fähigkeit, Projekte und Pläne rascher umzusetzen.^[100] Neben der Koordinierung, Integration und Motivation der Mitarbeiter dient die Unternehmenskultur somit auch als Entscheidungsgrundlage.

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass die der Unternehmenskultur zugeschriebenen positiven Funktionen zum großen Teil aus den sie begründenden Werten und Normen durch die Mitarbeiterschaft erwachsen.

3.3. Enabler der Unternehmenskultur

3.3.1 Führungsstile

Der Führung kommt im Werden und Sein einer Unternehmenskultur eine bedeutende, prägende Rolle zu. Dies beginnt beim Gründer, der seinem Unternehmen Vision und Normen „einhaucht“. In der weiteren Entwicklung werden Kulturen durch Vorleben der Führung als symbolisches Vorbild sichtlich stark beeinflusst.^[101]

Neben dem personalistischen und den ein- und mehrdimensionalen situativen Ansätzen zum Führungsverhalten von Managern, fanden in den 60er Jahren auch die sogenannten verhaltensorientierten Ansätze Einkehr in die wirtschaftswissenschaftliche Literatur.^[102] Spätestens, seitdem besagte behavioristische Studien belegen konnten, dass der praktizierte Führungsstil mit ausschlaggebend für die Etablierung der Unternehmenskultur in Organisationen ist, richtet sich das Augenmerk mehr denn je auf das Verhalten und die Eigenschaften von Unternehmensführern. Parallel zu der Entwicklung neuer Verantwortungsbereiche des Managers^[103] vollzog sich in ökonomisch operierenden Organisationen ein Wandel auf sozialpsychologischer Ebene, der von Ganser als Phänomen des Wertewandels bezeichnet wird. Mitarbeiter durchlaufen seit Jahren eine Phase der Wertsubstitution. Die kontinuierliche Verschiebung von materiellen zu postmateriellen und von Pflicht- und Akzeptanz- zu Selbstentfaltungswerten in Gesellschaft und Industrie verlangt nach einer wert-, und beziehungsorientierten Personalführung.^[104] Während die Verfolgung von fundamentalen Ergebnissen^[105] sachorientierten Prioritäten zugeschrieben wird, umfasst die Menschenorientierung die Bemühung um die Zuneigung der Mitarbeiter sowie die Schaffung eines harmonischen Arbeitsklimas.^[106]

Die in Unternehmen herrschende Unternehmenskultur befindet sich in ständiger Interdependenz mit dem praktizierten Führungsstil. Demnach kann sich kein Manager, der eine starke und systemadäquate Unternehmenskultur begründen möchte, der Verantwortung entziehen, in ständiger Sorgfalt definierte Verhaltensregeln vorzuleben und neuen Gegebenheiten anzupassen. Ein kooperatives^[107], kulturbewusstes, evolutionäres Management, das die Harmonisierung von Strategie und Kultur verfolgt, ist notwendige Bedingung für die Aufrechterhaltung einer lebendigen Unternehmenskultur.^[108] Der Führungsstil solcher Betriebe berücksichtigt Begriffe wie Ehrlichkeit, Liberalität und Berechenbarkeit und Dezentralität.^[109] Dezentrale Führung sollte dennoch nicht in einen „laissez-faire“ Stil ausarten.

3.3.2 Personalpolitische Potentiale

Human-Resources Management umfasst unter anderem die Bereiche Personalmotivation und Personalentwicklung.

Breite Motivation unter den Mitarbeitern ist einer der stärksten Treiber einer positiven Unternehmenskultur, wobei genau aus diesem Grund auch der Gruppen- und Teammotivation entsprechendes Augenmerk zu schenken ist.^[110] Eine Arbeitsorganisation, gegliedert in Teams als kleinste Einheit, stellt sicher, dass nicht eine Schar von Einzelkämpfern tätig wird, sondern alle Vorteile der Gruppe zur bestmöglichen Zielerreichung genutzt werden können.^[111]

Die Personalentwicklung sieht währenddessen die Erhöhung gegenwärtig oder zukünftig relevanter Qualifikationen der Mitarbeiter zur Verbesserung des Leistungspotentials und des Anpassungsvermögens an den Wandel kultureller Gegebenheiten an.^[112]

Allgegenwärtige Herausforderung bzw. Ziel ist auf jeden Fall die Übereinstimmung der jeweilige kulturellen Prägung der einzelnen Mitarbeiter einer Unternehmung mit der Kultur des sozialen Systems „Unternehmung“.^[113]

3.3.3 Strukturen und Prozesse

Das gesamte betriebliche Geschehen vollzieht sich nach einer gewissen Ordnung und nach gewissen Regeln, welche wesentlich durch die formale Organisationsstruktur bestimmt werden. Bei der Aufbauorganisation werden die relativ dauerhaften Beziehungsstrukturen einer Unternehmung bestimmt, während bei der Ablauforganisation die Folge der Arbeitsabläufe zur Erstellung der Leistung werden.^[114] Zwischen der Organisationsstruktur und –kultur besteht eine enge Interdependenz. Die Organisationsstruktur regelt den Aufgabenbereich jeder Abteilung und jedes Mitarbeiters, indem sie Machtzentren festlegt und die Kommunikationswege sowie die Zusammenarbeit definiert. Das formale Gerüst der Unternehmung prägt das ganze Normen- und Wertgefüge seiner Mitarbeiter, die dazu angehalten sind, nach bestimmten Maximen zu handeln. Strukturen, die sehr geeignet sind, starke und systemadäquate Kulturen zu begünstigen, zeichnen sich durch flache Hierarchien, hierarchieübergreifenden offenen Kommunikationswegen und auf Konsensbasis ausgelegten Entscheidungssystemen aus. Darüber hinaus sehen sie mit Property Rights^[115] ausgestattete Arbeitsteams vor.

Eine starke Unternehmenskultur mit einem klaren Normengefüge, die jedem Mitarbeiter genau sagt, was in bestimmten Situationen zu tun ist, entlastet die Unternehmensleitung. Diese ist dann nicht mehr gezwungen, für Einzelheiten genaue Weisungen zu geben und sie bürokratisch bis ins Detail zu planen. Unternehmenskulturellen Normen und Werte reduzieren also den Bedarf an formaler Strukturierung.

3.3.4 Kommunikations- und Entscheidungswege

Kommunikation umfasst die Aspekte Information und Wahrnehmung, sowohl unternehmensintern, als auch extern. Dies beschränkt sich nicht nur auf die Formgebung, sondern bezieht sich auch auf deren Inhalte. Hierzu gehören z.B. Corporate Design, Form und Inhalt der internen und externen Kommunikation, des Marketing und der Architektur.^[116]

In diesem Zusammenhang ist Withauer davon überzeugt, dass Personen, die häufig miteinander interagieren, Gefühle der Sympathie füreinander entwickeln, und sich gegenseitig Vertrauen schenken.^[117] Häufige, hierarchisch-horizontale Interaktion zum Zwecke der Kommunikation findet statt, wenn Arbeitsteams definiert werden, deren Mitglieder in regelmäßigen zeitlichen Abständen zwischen den angrenzenden Gruppen rotieren. Die Interaktion mit ständig wechselnden Mitarbeitern als Kommunikationspartner wird auch durch die in Punkt 2.3.2 angedeuteten „flexiblen Arbeitsplätzen“ herbeigeführt. Zur Förderung der bilateralen, hierarchisch-vertikalen Kommunikation ist das „offene Büro“ des Vorgesetzten ganz wesentlich. Die positive Wirkung des integrierenden Signals sollte nicht unterschätzt werden, da es damit gelingt, die in der Regel prozessbehinderte Barriere „Büro des Vorgesetzten abzubauen“.^[118]

Eines der Instrumente der Unternehmenskommunikation sind Corporate Identity-Strategien.^[119] Innerhalb dieser Strategien kommt der Unternehmenskommunikation die Aufgabe zu, die Firma als Ganzes in der Öffentlichkeit darzustellen und ihre gesellschaftliche Verantwortung sowie ihren Gesamtcharakter herauszustellen.^[120]

Die Notwendigkeit für Corporate Identity-Programme erwächst in der Regel aus Veränderungen innerhalb der Unternehmen, beispielsweise anlässlich des Umbaus der Organisationsstruktur. Hier sollen Corporate Identity Programme das Unternehmensbild vermitteln und implementieren, das der Unternehmensführung als Vision vorschwebt. So liefern sich Corporate Identity, Corporate Design und Corporate Culture als unternehmerische Kommunikationsstrategien gegenseitig Synergien und sind ständigen gegenseitigen Wechselwirkungen unterworfen.^[121]

[...]

^[1] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1995), S. 6

^[2] Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 16

^[3] Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1997), S. 16

^[4] Vgl. Töpfer, A. (1987), S. 15

^[5] Vgl. Probst et al, S. 21

^[6] Anm. d. Verf.: Ausbildung, Erfahrung und Kompetenz (z.B. explizites Wissen, Fähigkeiten, Werturteile oder die Mitgliedschaft in einem sozialen Beziehungsgeflecht)

^[7] Vgl. Lembke, G. (2000)

^[8] Vgl, Heisig, P. (2000)

^[9] Anm. d. Verf.: Die Grundlagen westlicher Kulturen und Industriegesellschaften bilden die griechische Philosophie, das römische Recht, das Christentum und die reformatorisch-protestantische Ethik. Die japanische Denk- und Lebensweise wird geprägt von Schintoismus, Buddhismus und Konfuzianismus, vgl. Zürn, P. (1987), S. 40, Fruin, W. M. (1997), S. 26

^[10] Vgl. Nonaka, I, Takeuchi, H. (1997), S. 34

^[11] Anm. d. Verf.: Wissen wird deduktiv durch logisches Denken erlangt

^[12] Anm. d. Verf.: Wissen wird induktiv, aus Erkenntnissen infolge von Sinneswahrnehmungen, erlangt

^[13] Anm. d. Verf.: ein in sich kohärentes System von Behauptungen

^[14] Vgl. Mandl, H., Reinmann-Rothmeier, G. (2000), S. 4 f

^[15] Scheuble, S. (1998), S. 13

^[16] Gries, W. (1997), S. 29

^[17] Vgl. Mandl, H., Reinmann-Rothmeier, G. (2000), S. 5

^[18] Bullinger (1997), S. 11

^[19] Vgl. Mandl, H., Reinmann-Rothmeier, G. (2000), S. 6

^[20] Anm. d. Verf.: z.B. individuelles und kollektives Wissen, theoretisches und praktisches Wissen, tranferierbares und nicht-transferierbares Wissen, etc.

^[21] Vgl. Felbert, D. von (1997), S. 115

^[22] Vgl. Sveiby, K. E. (1998), S. 78

^[23] Vgl. Sveiby, K. E. (1998), S. 44 ff

^[24] Vgl. Pawlowsky, S. 15

^[25] Chait, L. P. (1998), S. 85

^[26] Vgl. Bock, F. (1998), S. 8 ff

^[27] Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1997), S. 74

^[28] Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1997), S. 75 f

^[29] Vgl. Krogh, G. v. (1996), S. 40 f

^[30] Vgl. Reber, A. S. (1993), S. 50 ff

^[31] Vgl. Wahren, H.-K. E. (1996), S. 173

^[32] Vgl. Sveiby, K. E. (1998), S. 79

^[33] Anm. d. Verf.: Peter Pawlowsky ist Professor an dem Lehrstuhl für Personal und Führung der Technischen Universität zu Chemnitz-Zweckau

^[34] Vgl. Pawlowsky, S. 11 ff.

^[35] Anm. D. Verf.: Modelle, wie z.B. „Das Wissensmarktmodell“ von Davenport, „Die Bausteine des Wissensmanagements“ nach Probst et al,

^[36] Vgl. Pawalowsky, S. 17

^[37] Anm. D. Verf.: On-the-Job-Training (Patenschaft, Mentoring, Coaching), Off-the-Job-Training (Seminare, Workshops), virtuell über Computer-Based-Solutions (von CD-ROM, im Intranet/Internet)

^[38] Vgl. Pawlowsky, S. 17 f

^[39] Vgl. Probst, G.J.; Raub, S.; Romhardt, K. (1997), S. 52

^[40] Huseman, R.; Hatfield, J. (1990), S. 100

^[41] Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 32

^[42] Vgl. Zakon, A. (1984), S. 3

^[43] Vgl. Davenport, T. H., Prusak, L. (1998), S. 219

^[44] Vgl. Probst, A. R., Wenger, D. (1998), S. 149

^[45] Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 24

^[46] Sveiby, K. E. (1990), S. 53

^[47] Vgl. Lange, F. (1998)

^[48] Vgl. Withauer, K. F. (1992), S. 25

^[49] Vgl. Sveiby, K. E. (1998), S. 48 f

^[50] Vgl. Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H. (1997), S. 9

^[51] Vgl. Drucker, P. F. (1998), S. 10

^[52] Principal-Agent-Theorie: vgl. Picot, A., Reichwald, R, Wigand, R. T. (1996), S.47

^[53] Property-Rights-Theorie: vgl. Picot, A., Reichwald, R, Wigand, R. T. (1996), S.39

^[54] Vgl. Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H. (1997), S. 9

^[55] North, D. C., Thomas, R. P. (1973), S. 1

^[56] extrinsische Motivation umfasst materielle, wie immaterielle Anreize, also Boni, Aktienoptionen, Anerkennung durch Zertifikate, Zeugnisse, Titel etc.

^[57] Vgl. Gerecke, U. (1998), S. 1 ff

^[58] Vgl. Ferdinand, H. (2000), S. III

^[59] Anm. D. Verf.: jeden Tag suchen bzw. reservieren sich die Beschäftigten einen neuen Platz, je nachdem, wie lange, mit wem und an welchem Projekt sie arbeiten

^[60] Vgl. Dilk, A. (2000)

^[61] Vgl. Sveiby, K. E. (1998), S. 29

^[62] Vgl. Sveiby, K. E. (1998), S. 239

^[63] im Gegensatz zu tazitem Erfahrungswissen ist explizites Wissen artikulier- und dokumentiebar

^[64] Vgl. Reinhardt, R., Beyer, J. (1997), S. 35

^[65] Vgl. Krähenbühl, V., Schwing, R. (1997), S. 244

^[66] Bock, F. (1998), S. 10

^[67] Nonaka, I., Takeuchi, H. (1997), S. 56

^[68] Vgl. Reinhardt, R., Beyer, J. (1997), S. 35

^[69] Vgl. Davenport, T. H., Prusak, L. (1998), S. 166 f

^[70] Vgl. Reinmann-Rothmeier, G., Mandl., H. (1997), S. 5

^[71] N.N. (2000)

^[72] Vgl. Zucker, B. (1997), S. 39

^[73] Vgl. Sveiby, K. E. (1998), S. 237 f.

^[74] Vgl. Hill, H. (1997), S. 12

^[75] Mandl, H., Reinmann-Rothmeier, G. (1997), S. 5

^[76] Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H. (1997), S. 7

^[77] Hofstede, G. (1991)

^[78] Hofstede, G. (1991)

^[79] Vgl. Beck, C., Bentner, A. (1997), S. 7

^[80] Schuster, L. (1997), S. 2

^[81] Vgl. Grosse, G. 81997), S. 178

^[82] Ulrich, P. (1984), S. 312

^[83] Vgl. Bentner, A. (1997), S. 156

^[84] Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 106

^[85] Vgl. Schenk, G. (1997), S. 108

^[86] Vgl. Bentner, A. (1997), S. 98

^[87] Vgl. Kleingarn, H. (1997), S. 31

^[88] Vgl. Schein, E. H. (1987), S. 15 f

^[89] Vgl. Olbrich, M. (1999), S. 32

^[90] Vgl. Bentner, A. (1997), S. 156

^[91] abgeleitet aus der systemtheoretischen Terminologie, vgl. Nolte, H. (1999), S. 40 ff

^[92] Vgl. Dill, P., Hügler, G. (1997), S. 146 f

^[93] Vgl. Dill, P., Hügler, G. (1997), S. 149 f

^[94] Vgl. Schein, E. H. (1985), S. 50

^[95] Dill, P., Hügler, G. (1997), S. 153

^[96] Nahrung, Kleidung, Wohnraum, etc

^[97] Vgl. Sackmann, S. A. (1991), S. 157

^[98] Dill, P., Hügler, G. (1997), S. 155

^[99] Vgl. Lenzen, A. (1996), S. 127

^[100] Vgl. Dill, P., Hügler, G. (1997), S. 157

^[101] Vgl. Withauer, K. F. (1992), S. 144

^[102] Braunschweig, C. (1998), S. 188

^[103] Vgl. hierzu Punkt 2.3.1

^[104] Vgl. Ganser, R. (1988), S. 3

^[105] Anm. D. Verf.: Sachziele, wie z. B. Gewinn, Kapitalrentabilität, Umsatz, etc.

^[106] Vgl. Blake, R.; Mouton, J. (1986), S. 25 f

^[107] im Gegensatz zu autoritärem Führungsstil ; vgl. Drucker, P. F. (1992), S. 289

^[108] Vgl. Voigt, K.-I. (1996), S. 90 f

^[109] Vgl. Würth, R. (1997), S. 106

^[110] Vgl. Comelli, G. (1995), S. 144

^[111] Schenk, G. (1997), S. 121

^[112] Vgl. Kleingarn, H. (1997), S. 30

^[113] Vgl. Schuster, L. (1997), S. 2

^[114] Vgl. Schoch, G. (1987), S. 248

^[115] Vgl. Barba Navaretti, G. et al (1998), S. 2

^[116] Vgl. Krogh, G .v. (2000), S. 254

^[117] Vgl. Withauer, K. (1992), S. 79

^[118] Vgl. Schenk, G. (1997), S. 115

^[119] Vgl. Olins, W. (1997), S. 7

^[120] Vgl. Lenzen, A. (1996), S. 80

^[121] Vgl. Grosse, G. (1997), S. 178 f