Lade Inhalt...

Kernkompetenzorientierte Unternehmensführung anhand der Balanced Scorecard (BSC)

©2000 Diplomarbeit 64 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In den Strategiediskussionen kommt seit einigen Jahren immer häufiger die Forderung nach einer Rückbesinnung auf die ureigenen Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen der Unternehmung auf. Eine strategische Ausrichtung auf Erlangung oder Erhalt bzw. Ausbau von Kernkompetenzen hat allerdings Rückwirkungen auf die verschiedensten Unternehmungsbereiche. Um einen solchen ganzheitlichen Ansatz erfolgreich umsetzen zu können, bietet sich der Rückgriff auf ein ähnlich umfassend ausgelegtes Instrument zur Strategieumsetzung und Erfolgsmessung an. Die durch Kaplan/Norton bekannt gewordene Balanced Scorecard (BSC) steht in dem Ruf, eben dieses zu leisten. Obwohl sie ursprünglich ausgehend vom marktorientierten Ansatz entwickelt wurde, soll sie auch für andere Denkansätze der Strategieentwicklung, wie etwa dem Kernkompetenzansatz einsetzbar sein.
Im Verlauf dieser Arbeit wird geprüft, auf welche Weise die BSC eine kernkompetenzorientierte Unternehmungsführung unterstützen kann. Dazu erfolgt zunächst eine Erläuterung des Kernkompetenzbegriffs und eine Klärung der Besonderheiten des Kernkompetenzansatzes im Vergleich mit den klassischen Denkansätzen zur Strategieentwicklung. Anschließend wird die BSC in ihrer Grundform nach Kaplan/Norton vorgestellt. Vor diesem Hintergrund werden die Einsatzmöglichkeiten der BSC im Kontext der wichtigsten Elemente des Kernkompetenzmanagements überprüft. Dabei geht es weniger um die Erarbeitung einer detailliert ausgestalteten BSC inklusive ausformulierter Bereichsziele und dazugehöriger Kennzahlen. Dies würde sich als wenig sinnvoll erweisen, da die erforderlichen Maßnahmen zur Erzielung von Kernkompetenzen selbst in gleichen Branchen starke unternehmungsspezifische Unterschiede aufweisen, worin schließlich auch der Reiz dieses Ansatzes begründet liegt. Deshalb wird auf die konkrete Ausgestaltung der BSC nur durch die exemplarische Vorstellung geeigneter Kennzahlen eingegangen. Die Erarbeitung einer einsatzfertigen BSC für den Kernkompetenzansatz wiederspräche darüber hinaus dem Grundgedanken, wonach ein entscheidender Teil ihres Nutzens aus der Erstellung entspringt. Anstelle dessen, liegt der Schwerpunkt auf der Frage, inwiefern die BSC und der Kernkompetenzansatz vom theoretischen Fundament her harmonieren. Darauf aufbauend wird im Zusammenhang mit den verschiedenen Elementen des Kernkompetenzmanagements ermittelt, ob das Grundkonzept von Kaplan/Norton ggf. ergänzt werden […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Kernkompetenzen
2.1.1 Charakteristik von Kernkompetenzen
2.1.2 Ursprünge und Auswirkungen von Kernkompetenzen
2.1.3 Kernkompetenzorientierte Führung
2.2 Balanced Scorecard
2.2.1 Konzept der Balanced Scorecard
2.2.2 Aufbau der Balanced Scorecard

3 Elemente des Kernkompetenzmanagements und Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard
3.1 Strategieentwicklung
3.1.1 Theoretischer Hintergrund
3.1.1.1 Marktorientierter Ansatz vs. ressourcenorientierter Ansatz
3.1.1.2 Marktorientierte Kernkompetenzen
3.1.2 Strategische Optionen
3.1.3 Strategieumsetzung und –überprüfung mittels der Balanced Scorecard
3.1.3.1 Möglichkeiten und Grenzen
3.1.3.2 Kundenperspektive
3.2 Kernprozesse
3.2.1 Kernprozesse als Anknüpfungspunkt im Kernkompetenzmanagement
3.2.2 Beachtung der Prozeßperspektive anhand der Balanced Scorecard
3.3 Kernkompetenzcontrolling
3.3.1 Aufgaben des Kernkompetenzcontrolling
3.3.2 Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Kernkompetenz controlling
3.3.2.1 Einsatz im Verlauf des Kernkompetenzmanagementzyklus
3.3.2.2 Erweiterungen und Ergänzungen
3.3.2.3 Finanzperspektive
3.4 Wissensmanagement
3.4.1 Bedeutung des Wissensmanagement im Kernkompetenzansatz
3.4.2 Verankerung des Wissensmanagements in der Balanced Scorecard

4 Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Schichtenmodell der Kernkompetenzen

Abbildung 2: Bestandteile von Kernkompetenzen

Abbildung 3: Erweiterungsfelder für Kennzahlensysteme

Abbildung 4: Gegenstrommodell als Grundlage der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Stufen der Wissensleiter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben, Probleme, Risiken und Instrumente der Phasen des Kernkompetenzmanagements

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

In den Strategiediskussionen kommt seit einigen Jahren immer häufiger die Forderung nach einer Rückbesinnung auf die ureigenen Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen der Unternehmung auf.[1] Eine strategische Ausrichtung auf Erlangung oder Erhalt bzw. Ausbau von Kernkompetenzen hat allerdings Rückwirkungen auf die verschiedensten Unternehmungsbereiche.[2] Um einen solchen ganzheitlichen Ansatz erfolgreich umsetzen zu können, bietet sich der Rückgriff auf ein ähnlich umfassend ausgelegtes Instrument zur Strategieumsetzung und Erfolgsmessung an. Die durch Kaplan/Norton bekannt gewordene Balanced Scorecard (BSC) steht in dem Ruf, eben dieses zu leisten.[3] Obwohl sie ursprünglich ausgehend vom marktorientierten Ansatz entwickelt wurde, soll sie auch für andere Denkansätze der Strategieentwicklung, wie etwa dem Kernkompetenzansatz einsetzbar sein.[4]

Im Verlauf dieser Arbeit wird geprüft, auf welche Weise die BSC eine kernkompetenzorientierte Unternehmungsführung unterstützen kann. Dazu erfolgt zunächst eine Erläuterung des Kernkompetenzbegriffs und eine Klärung der Besonderheiten des Kernkompetenzansatzes im Vergleich mit den klassischen Denkansätzen zur Strategieentwicklung. Anschließend wird die BSC in ihrer Grundform nach Kaplan/Norton vorgestellt. Vor diesem Hintergrund werden die Einsatzmöglichkeiten der BSC im Kontext der wichtigsten Elemente des Kernkompetenzmanagements überprüft. Dabei geht es weniger um die Erarbeitung einer detailliert ausgestalteten BSC inklusive ausformulierter Bereichsziele und dazugehöriger Kennzahlen. Dies würde sich als wenig sinnvoll erweisen, da die erforderlichen Maßnahmen zur Erzielung von Kernkompetenzen selbst in gleichen Branchen starke unternehmungsspezifische Unterschiede aufweisen, worin schließlich auch der Reiz dieses Ansatzes begründet liegt.[5] Deshalb wird auf die konkrete Ausgestaltung der BSC nur durch die exemplarische Vorstellung geeigneter Kennzahlen eingegangen. Die Erarbeitung einer einsatzfertigen BSC für den Kernkompetenzansatz wiederspräche darüber hinaus dem Grundgedanken, wonach ein entscheidender Teil ihres Nutzens aus der Erstellung entspringt.[6] Anstelle dessen, liegt der Schwerpunkt auf der Frage, inwiefern die BSC und der Kernkompetenzansatz vom theoretischen Fundament her harmonieren. Darauf aufbauend wird im Zusammenhang mit den verschiedenen Elementen des Kernkompetenzmanagements ermittelt, ob das Grundkonzept von Kaplan/Norton ggf. ergänzt werden muß.

2 Grundlagen

2.1 Kernkompetenzen

2.1.1 Charakteristik von Kernkompetenzen

Die Popularität des Kernkompetenzansatzes brachte eine Verwässerung des Begriffs mit sich.[7] Der Begriff Kernkompetenzen scheint allmählich zu einem Schlagwort zu verkommen, woran auch die Fülle neu aufgekommener Bezeichnungen und Definitionen sicher seinen Anteil hat.[8] Die meisten Definitionsversuche knüpfen dabei an den Begriff „Core Competencies“ von Hamel/Prahalad an, die diesem Ansatz zu großer Bekanntheit verholfen haben.[9] Ausgehend von der Suche nach einer Erklärung für den überragenden Geschäftserfolg japanischer Unternehmungen im Vergleich zu amerikanischen, machten sie die Beobachtung, daß langfristig die Gründe dafür in einem kostengünstigeren und schnelleren Aufbau sog. Kernkompetenzen liegen.[10] Kernkompetenzen definierten sie im Übrigen als „...bundle of skills and technologies that enables a company to provide a particular benefit to customers.”[11] Ein in der Literatur häufig gebrachtes weil eingängiges Beispiel für Kernkompetenzen, ist die Fähigkeit der Fa. Sony zur Miniaturisierung, wodurch sie in der Lage ist, das Bedürfnis ihrer Kunden nach handlichen Geräten zu befriedigen.[12] Bei Kernkompetenzen handelt es sich somit um eine unternehmungsweite Bündelung von Ressourcen und Fähigkeiten zur Generierung und Sicherung eines Wettbewerbsvorsprungs.[13] Sie sind aber nicht mit allgemeinen Stärken gleichzusetzen. Das in Abb. 1 dargestellte Schichtenmodell der Kernkompetenzen soll die konkrete Abgrenzung des Begriffs verdeutlichen.[14] Der Aufbau von Kernkompetenzen erfolgt dabei in Anlehnung an das Schälen einer Zwiebel von außen nach innen.

Analysiert man die verschiedenen Anstrengungen der vergangenen Jahre, wie z.B. „Reengineering“ oder „Downsizing“, so läßt sich konstatieren, daß diese zwar zu einem Abbau von Wettbewerbsnachteilen, aber nicht zu einem Aufbau von Stärken beigetragen haben.[15] Ein solcher Wechsel auf eine wettbewerbsfähige Position ist im Schichtenmodell mit dem Erlangen einer Kompetenz 1. Ordnung verbunden. Erst mit dem dauerhaften Erreichen einer Position über dem Branchendurchschnitt, verfügt die Unternehmung über einen sog. Wettbewerbsvorteil (Kompetenz 2. Ordnung). Von Wettbewerbsvorteilen kann nur in Relation zu den Konkurrenten gesprochen werden, da es sich nicht um absolute Vorteile handelt.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schichtenmodell der Kernkompetenzen[17]

Die äußeren drei Schichten des Modells decken die von Simon formulierten Kriterien strategischer Wettbewerbsvorteile ab.[18] Demzufolge muß ein Wettbewerbsvorteil für die Kunden relevant sein, von ihnen wahrgenommen werden und von gewisser Dauerhaftigkeit sein. Vom Erreichen der letzten Sicht und somit dem Besitz von Kernkompetenzen (Kompetenz 3. Ordnung), kann erst gesprochen werden, wenn eine Unternehmung in der Lage ist, ihren Positionsvorteil auf andere Produkte oder Märkte zu transferieren.[19] Krüger/Homp verstehen unter einer Kernkompetenz „...die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.“[20] Diese Definition liegt allen Ausführungen im weiteren Verlauf dieser Arbeit zugrunde.

Unter Fähigkeiten versteht man durch Ausbildung oder Erfahrung erworbenes Wissen und Können von Personen oder Personengruppen.[21] Als Ressourcen hingegen, werden die zur Nutzung von Fähigkeiten eingesetzten Hilfsmittel bezeichnet.

Die hinter den Wettbewerbsvorteilen stehenden Kernkompetenzen bleiben i.d.R. verborgen.[22] Eine Trennungslinie zwischen Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen kann somit bei den Ergebnisvorteilen gezogen werden. Damit zählen alle übrigen Vorteile, sofern sie transferierbar sind, zu den Kernkompetenzen. Für das Beispiel Sony bedeutet dies, daß die Produkteigenschaft „klein und handlich“ einen Wettbewerbsvorteil darstellt, während die dahinter stehende Kernkompetenz in der Miniaturisierung liegt.

Besonders die Unsichtbarkeit und erschwerte Imitierbarkeit im Vergleich zu Wettbewerbsvorteilen, macht den Reiz des Aufbaus von Kernkompetenzen aus.[23]

Ausgehend von den Überlegungen zum Schichtenmodell lassen sich drei Merkmale von Kernkompetenzen formulieren.[24]

1. Sie sind Basis für Wettbewerbsvorteile, was aber nicht bedeutet, daß im Umkehrschluß durch den Besitz von Wettbewerbsvorteilen auch auf das Vorhandensein von Kernkompetenzen geschlossen werden könnte.
2. Sie lassen sich längerfristig aufrechterhalten, was allerdings eine ständige Nutzung und Weiterentwicklung voraussetzt.[25]
3. Sie müssen auf andere Produkte, Dienstleistungen, Kundengruppen oder Regionen übertragbar sein.[26]

Eine solche Aufstellung von drei oder mehr Merkmalen mit vergleichbarer inhaltlicher Zusammensetzung findet sich vielfach in der Literatur, wobei dem Merkmal der Transferierbarkeit i.d.R. nicht die ihm gebührende Bedeutung beigemessen wird.[27] Führt man sich die Begriffsdefinitionen und Merkmale nochmals vor Augen, so wird deutlich, daß nur wenige Unternehmungen über echte Kernkompetenzen verfügen dürften.[28]

Ein Merkmal von Kernkompetenzen ist ihre Dauerhaftigkeit, so haben sie ähnlich wie Produkte auch einen Lebenszyklus, der allerdings länger ist.[29] Der Kernkompetenzlebenszyklus läßt sich auch in die bekannten Phasen einteilen und hat ebenfalls einen glockenförmigen Umsatzverlauf. In der Literatur findet sich auch die Meinung, daß die Umsatzentwicklung einen exponentiellen Verlauf habe.[30] Hier unterliegen die Autoren einem Irrtum, der sich vermutlich auf die Kürze des Betrachtungszeitraumes zurückführen läßt. Tatsächlich folgt der Kernkompetenzlebenszyklus eher der bekannten Glockenkurve, wobei sein genauer Verlauf von der Entwicklung der verschiedenen Kompetenzen abhängt, die den Kernkompetenzen zugrunde liegen.

2.1.2 Ursprünge und Auswirkungen von Kernkompetenzen

Nach der Definition des Begriffs Kernkompetenzen interessiert nun, was ihnen zugrunde liegt und welche Auswirkungen sie auf die Unternehmung haben.

Da es sich bei Wettbewerbsvorteilen um Ergebnisvorteile handelt, kann man sie bei einer Betrachtung entlang des Unternehmungsprozesses dem Output zuzuordnen, während Kernkompetenzen den Bereichen Input (inkl. der externen Kopplungen) und Throughput zugeordnet werden können.[31] Outputbezogene Vorteile bzw. Wettbewerbsvorteile schlagen sich in Kern- oder Endprodukten nieder. Porter unterscheidet die anzustrebenden Wettbewerbsvorteile entsprechend seinen branchenweiten Normstrategien weiter in Differenzierungs- und Kostenvorteile.[32]

Inputvorteile, die auch als Ressourcenvorteile bezeichnet werden, beziehen sich in geis-tiger Erbfolge Gutenbergs auf „... materielle Be- und Verarbeitungsobjekte, Information sowie die Qualifikation und Motivation der Unternehmungsmitglieder.“[33]

Throughput bezeichnet die Kombination der Inputfaktoren, wobei sog. Kombinationsfaktoren wie bspw. Produktionstechnik, Systeme oder Unternehmungskultur von Bedeutung sind.[34] Aus der Anwendung dieser Kombinationsfaktoren auf die Inputfaktoren können schließlich Integrationsvorteile erwachsen, die Vorteile im Inputbereich verstärken bzw. Nachteile abmildern können.

Im Bereich der immer wichtiger werdenden externen Kopplungen mit vor- und nachgelagerten Geschäftspartnern, stehen technische und organisatorische Bindungen im Mittelpunkt des Interesses.[35] Durch diese Bindungen können sog. Interaktionsvorteile erarbeitet werden.

Weitere Vorteile können aufgrund vorteilhafter rechtlicher Rahmenbedingungen erzielt werden.[36] Solche regulatorischen Vorteile sind z.B. Patente oder Ausnahmeregelungen.

Geht man einen Schritt weiter zurück und untersucht die Voraussetzungen zur Erzielung oben genannter Vorteile, stößt man auf die Grundlagen der Kernkompetenzen. Dies erfordert eine Analyse der Unternehmungsprozeßebene. Für eine solche Makroanalyse bietet sich Porters Wertschöpfungskette an, in der zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten unterschieden wird.[37] Eine erweiterte Untergliederung kann nach den Aufgabenarten des SOS-Konzepts erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bestandteile von Kernkompetenzen[38]

Wie in Abb. 2 dargestellt, erfordern die im SOS-Konzept formulierten Aufgabenarten jeweils bestimmte Kompetenzen, die in Summe als Basiskompetenzen bezeichnet werden. Kernkompetenzen benötigen neben diesen Basiskompetenzen selbst auch sog. Metakompetenzen für ihren Aufbau und ihre Weiterentwicklung.[39] Metakompetenzen ermöglichen proaktive Veränderungen im Falle sich ändernder Verhältnisse und bewerkstelligen damit den geforderten Wechsel von einem „...Management by Imitation... [zu einem]...Management by Imagination.“[40] Neben normalen Wandlungsprozessen, wie etwa dem Produktentwicklungsprozeß, beinhalten Metakompetenzen die Implementierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse und Kompetenzen im Bereich evolutionären Wandels über mehrere Entwicklungsstadien einer Unternehmung.[41]

Bisher wurden die Ursprünge von Kernkompetenzen ausgehend von den Wettbewerbsvorteilen in End- und Kernprodukten aufgezeigt. Will man den Kernkompetenzansatz aber in seiner Ganzheitlichkeit verstehen, so muß man sich auch mit den Auswirkungen des Besitzes von Kernkompetenzen befassen. Als Ausgangspunkt der Erläuterungen sollen die Kernprodukte dienen. Sie sind Bauteile oder Bestandteile der Endprodukte und leisten in ihnen einen besonderen Wertbeitrag.[42] Für Kernprodukte gilt, daß sie in verschiedenen Endprodukten eingesetzt werden können, wobei ihr Einsatz nicht auf Produkte der eigenen Unternehmung begrenzt bleiben muß.[43] Damit geht eine als „Leveraging“ bezeichnete Hebelwirkung einher, die es einer Unternehmung ermöglicht, ihren Marktanteil indirekt zu erhöhen, indem sie am Marktanteil anderer Marktteilnehmer partizipiert.[44] Dieses „Leveraging“ ist neben den Wettbewerbsvorteilen im Endproduktbereich nicht die einzige, aber eine bedeutende Ursache für die unternehmungswertsteigernde Wirkung von Kernkompetenzen.[45] Eine weitere Auswirkung liegt in der Fähigkeit Industriestandards setzen zu können und so die Entwicklung der Branche zu beeinflussen und zu kontrollieren.[46] Darüber hinaus verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte und Struktur.[47] So müssen sich Führungskräfte der Tatsache bewußt werden, daß Kernkompetenzen auch über die Grenzen einzelner strategischer Geschäftseinheiten genutzt werden können und auch werden müssen. Dies erfordert neben der geänderten Denkweise der Führungskräfte auch eine strukturelle Veränderung, die der Sicht von einer Unternehmung als Portfolio von Kernkompetenzen eher entspricht, als dies die klassische Einteilung in strategische Geschäftseinheiten leistet.[48] Den Zusammenhang von Kernkompetenzen, mit Kernprodukten, strategischen Geschäftseinheiten und Endprodukten illustriert das von Hamel/Prahalad entwickelte Baum-Modell.[49] In diesem Modell nehmen die Kernkompetenzen in Analogie zu einem richtigen Baum die Funktion der Wurzeln ein, die überlebenswichtig für Stamm, Äste und Blätter, also für Kernprodukte, Geschäftseinheiten und Endprodukte sind. Dieses Modell veranschaulicht sehr eindrucksvoll den ganzheitlichen weil gesamtunternehmungsbezogenen Charakter des Kernkompetenzansatzes.

2.1.3 Kernkompetenzorientierte Führung

Im Zusammenhang mit den Auswirkungen der Kernkompetenzorientierung wurde bereits auf die nötigen Veränderungen in der Einstellung der Führungskräfte hingewiesen, um der Problematik einer zu starken Geschäftsfeldorientierung begegnen zu können. Dies darf nicht zu der Fehlinterpretation verleiten, kernkompetenzorientierte Führung im Sinne eines Managements von Kernkompetenzen unterscheide sich grundlegend vom Management anderer Objekte.[50] Führung i.w.S. und Management werden in der Literatur häufig synonym verwendet, während Führung i.e.S. lediglich personenbezogene Fragen des Managements umfaßt.[51] Des weiteren wird der Begriff gleichermaßen für Führungstätigkeiten wie für die sie wahrnehmenden Personen verwendet.[52] Der Begriff Führung bezieht sich im folgenden ohne Einschränkung auf sämtliche Führungstätigkeiten. „Der Prozeß der Unternehmungsführung umfaßt [somit] alle sach- und verhaltensbezogenen Aufgaben zur internen und externen Handhabung des Unternehmungsgeschehens.“[53] Einen Gesamtüberblick der Abläufe des Kernkompetenzmanagements im Unternehmungsprozeß gibt das Gegenstrommodell.[54] In ihm werden zwei sog. Gegenströme abgebildet, die aus je zwei gegenläufigen Prozessen bestehen. Der sog. horizontale Gegenstrom ermöglicht einen Abgleich des auf den Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung basierenden, kompetenzorientierten Vorlaufs, mit einem von den Kernbedürfnissen der Kunden ausgehenden, bedürfnisorientierten Rücklauf. Somit bezieht die Unternehmung in ihre Überlegungen bezüglich künftiger Aktionen sowohl ihre (Kern)kompetenzen als auch die marktseitig formulierten Bedürfnisse mit ein.

Der vertikale Gegenstrom hingegen sorgt für eine Abstimmung zwischen Unternehmungsspitze und Unternehmungsbasis.[55] Das Management formuliert ausgehend von den Kernkompetenzen bewußt hohe Ziele und bewirkt so eine produktive Spannung, die eine verbesserte Ressourcennutzung und schnellere Vorteilserzielung zur Folge hat. Der gegenläufige Prozeß begegnet dem sog. „Stretch“ mit einer Anpassung des Kompetenzniveaus („Fit“), was durch einen Transfer vorhandener Kompetenzen oder durch Erwerb neuer Ressourcen und Fähigkeiten erreicht werden kann.[56] Dieser vertikale Gegenstrom ist typisch für den Zielvereinbarungsprozeß im Management by Objektives (MbO).[57] In Abhängigkeit davon, ob es sich um die kooperative oder die autoritäre Variante handelt, kann man MbO als Führung durch Zielvereinbarung oder als Führung durch Zielvorgabe übersetzen.[58] Der vertikale Gegenstrom dürfte somit der kooperativen Variante entsprechen, was bedeutet, daß das MbO ein geeignetes Führungsinstrument für den Kernkompetenzansatz darstellt. Die Führung erfolgt dabei über ein System aufeinander abgestimmter Ziele, die mit Hilfe immer detaillierterer Teilziele auf die unteren Führungseben kommuniziert werden.[59]

Während das Gegenstrommodell einen Überblick über die Abläufe im Unternehmungsprozeß gibt, bildet der Kernkompetenzmanagementzyklus die Einzelaufgaben des Kernkompetenzmanagements ab.[60] Im Verlauf dieses Zyklus lassen sich die Aufgabenbereiche Identifikation, Entwicklung, Integration, Nutzung und Transfer von Kernkompetenzen unterscheiden, nach denen auch die Phasen des Zyklus benannt wurden.[61] Diese lassen sich dem vormarktlichen und marktlichen Wettbewerb mit den einzelnen Phasen im Produktlebenszyklus zuordnen. Im Verlauf des Kernkompetenzlebenszyklus, kommt es zu genau einem Durchlauf im Kernkompetenzmanagementzyklus, was bei aufeinander folgenden und einander abwechselnden Kernkompetenzen einen sich wiederholenden Durchlauf des Managementzyklus bedeutet.[62] Es erscheint allerdings plausibel, daß vielmehr innerhalb des Lebenszyklus mehrmals verkürzte Managementzyklen durchlaufen werden, die zusätzlich zur Identifikationsphase unterschiedliche Schwerpunktphasen enthalten. Diese Sichtweise würde besser dem von Krüger/Homp geforderten modularen Verständnis im Ablauf der Managementaufgaben entsprechen.[63] Des Weiteren würde sie besser den Sonderstatus der Integration erklären, die sich nicht in eine Abfolge der Aufgaben einordnen läßt.[64]

Am Beginn des Zyklus steht die Identifikationsphase, in der überprüft wird, inwiefern Kernkompetenzen vorliegen bzw. wo es sinnvoll ist Kernkompetenzen anzustreben.[65]

In der Entwicklungsphase geht es darum, internes und externes Wissen in einen Lernprozeß zu integrieren und weiter anzuhäufen, um eine erreichte Kompetenz zu erhalten oder auszubauen.[66]

Integration beinhaltet „...die zielorientierte Bündelung von Ressourcen und Fähigkeiten.“[67] Dabei stehen Veränderungen im Hinblick auf Prozesse, Systeme und Strukturen im Vordergrund.[68] Diese Phase hat keine feste Position in der Abfolge der Managementaufgaben, sondern wird i.d.R. in Kombination mit verschiedenen Managementaufgaben durchgeführt, weil sie ergänzende, unterstützende oder vorbereitende Funktionen wahrnimmt.[69]

In der Nutzungsphase sollen die aus Kernkompetenzen erzielbaren Rückflüsse realisiert werden.[70] Dabei steht nicht ausschließlich die Ausbeutung der vorhandenen Kernkompetenzen im Vordergrund, vielmehr soll durch die Nutzung der Kernkompetenzen ihr Erhalt und ihre Weiterentwicklung gelingen.

Am Ende des Managementzyklus steht, vergleichbar mit einem „Relaunch“ bei Produkten, der Transfer. In der als Transfer bezeichneten Übertragung von Kompetenzen auf andere Regionen, Märkte und Produkte, liegt das Schlüsselmerkmal von Kernkompetenzen (Vgl. Kap. 2.1.1). Es werden in Abhängigkeit von den gewählten Transferobjekten und Zielbereichen verschiedene Formen des Transfers unterschieden.[71] Um echten Kernkompetenztransfer handelt es sich dabei aber nur im Falle des Transfers von Ressourcen und Fähigkeiten als Ursache von Wettbewerbsvorteilen, also nur wenn Kernkompetenzen das Transferobjekt bilden.

2.2 Balanced Scorecard

2.2.1 Konzept der Balanced Scorecard

Während der Kernkompetenzansatz der Strategieentwicklung zugeordnet werden kann, handelt es sich bei der BSC hauptsächlich um ein Instrument zur Strategieumsetzung.[72] Der Begriff Balanced Scorecard kann als ausgewogenes Kennzahlensystem übersetzt werden, wobei diese Übersetzung durch die Reduktion auf ein Kennzahlensystem seinen Inhalt nur ungenügend zum Ausdruck bringt.[73] Ausgehend von den Unzulänglichkeiten der traditionell rein finanzwirtschaftlich ausgerichteten Kennzahlensysteme, entwickelten Kaplan/Norton 1990 in Zusammenarbeit mit 12 Firmen ein neues Performance-Measurement-System, daß nach einigen Weiterentwicklungen unter dem Namen Balanced Scorecard bekannt wurde.[74]

Die Idee breiter angelegter Kennzahlensysteme, die nicht ausschließlich finanzielle Kennzahlen enthalten, ist allerdings schon älter. So existierte bereits vor über 20 Jahren in Frankreich ein „Tableau de Bord“, das die wichtigsten Kennzahlen des Unternehmungserfolgs enthielt.[75] Ein weiteres mit der BSC vergleichbares Konzept, war vor etwa 15 Jahren in Deutschland unter dem Begriff WEG (Wachstum, Entwicklung und Gewinn) bekannt, wurde aber nicht in dem Maße wie die BSC als strategischer Ansatz gesehen.[76]

Eben dies macht aber die BSC zu einem großen Teil aus, denn sie ist mehr als ein reines Kennzahlensystem (BSC i.e.S.) und beinhaltet auch die Operationalisierung und die Kommunikation der Strategie (BSC i.w.S.).[77] In dieser Arbeit wird der Begriff in seiner weiten Definition verwendet.

Selbst bei einer Verwendung nach der engen Definition unterscheidet sich die BSC von gewöhnlichen Kennzahlensystemen durch eine Reihe von Vorzügen. Der auffälligste liegt in der Verwendung nichtmonetärer Kennzahlen, in Ergänzung zu den üblichen monetären Kennzahlen.[78] Dies bringt mit sich, daß auch qualitative Kennzahlen bezüglich der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern oder im Hinblick auf Prozesse gebildet werden. Andererseits bedeutet dies, daß neben rein vergangenheitsorientierten Kennzahlen auch Kennzahlen Beachtung finden, die neben der gegenwärtigen Situation auch künftige Entwicklungen aufzeigen.[79]

Es lassen sich somit zwei Kennzahlenkategorien unterscheiden.[80] Zur ersten Kategorie zählen die vorläufigen Indikatoren, die auch Frühindikatoren oder Leistungstreiber („Performance Driver“) genannt werden. Zur zweiten Kategorie zählen dagegen die Spätindikatoren, die man auch als Ergebniskennzahlen („Outcome Measures“) bezeichnet. Durch die Einbeziehung dieser verschiedenartigen Kennzahlen gelingt es, eine Balance zwischen den Anknüpfungspunkten der Erfolgsmessung einer Unternehmung zu erreichen.[81]

Die verschiedenen Bereiche, in denen Ergänzungen gegenüber den herkömmlichen Kennzahlensystemen gemacht werden können, sind in Abb. 3 dargestellt. Mit Ausnahme der Dimension Ausrichtung dürfte für alle Betrachtungsebenen in der Abbildung gelten, daß die herkömmlichen Kennzahlen im Mittelpunkt also nahe am Ursprung der Pfeile angesiedelt sind, während die Ausprägungen der Leistungstreiber außen sitzen. Diese Fülle neuer Ansatzmöglichkeiten für Kennzahlen ermöglicht eine bessere Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, was den Ruf der BSC als ganzheitliches Instrument stützt.[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erweiterungsfelder für Kennzahlensysteme[83]

Darüber hinaus dient die BSC nicht nur dem „Measurement“, sondern auch dem Mangement der Strategieumsetzung.[84] Dies bezieht sich auf die Tatsache, daß im Prozeß ihrer Erstellung ausgehend von Visionen Ziele formuliert werden, deren Erreichung schließlich mit der Auswahl geeigneter Kennzahlen überwacht wird. So gelingt es einerseits, die Strategie mit Hilfe der BSC bis auf die unteren Führungsebenen zu kommunizieren.[85] Andererseits dient der Prozeß der Erstellung einer BSC auch einer Strategieüberprüfung und unterstützt so zumindest indirekt die Strategieentwicklung.[86] Um das leisten zu können, bedarf es einer Einbindung der Unternehmungsführung in die Erstellung der BSC und eines Verzichts auf die Übernahme vorgefertigter Zielkataloge.[87] Bei aller Euphorie über die Möglichkeiten, die eine BSC bietet, muß darauf verwiesen werden, daß sie entgegen anders lautender Meinungen zwar die Strategieentwicklung indirekt unterstützt aber nicht geeignet ist eigenständig eine Strategie zu generieren.[88]

2.2.2 Aufbau der Balanced Scorecard

Ein Charakteristikum der BSC ist die Tatsache, daß ausgehend von Vision und Strategie die Ziele mit den dazugehörigen Aktionen und Kennzahlen nach bestimmten Aspekten in sog. Perspektiven geordnet werden.[89] Das Grundmodell der BSC von Kaplan/Norton besteht aus vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und externe Kopplungen sowie Lernen und Wachstum (Vgl. Abb. 4 in Kap. 3.1.3.1). Dabei handelt es sich nicht um ein unumstößlich determiniertes Schema. Vielmehr ist eine Anpassung an branchen- oder unternehmungsspezifische Gegebenheiten, etwa durch Hinzufügung weiterer Perspektiven oder durch Erweiterung der vorhandenen, denkbar.[90] Die Einteilung in die verschiedenen Perspektiven soll eine gewisse Systematik gewährleisten und darüber hinaus einer einseitigen Orientierung schon vom Grundkonzept her entgegenwirken.[91] Entscheidend dabei ist allerdings, daß diese Perspektiven nicht isoliert voneinander stehen, sondern durch ein Geflecht von Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden sind, so daß durch eine sinnvolle Aufteilung in die Perspektiven ein ausgewogenes Ziel- und Kennzahlensystem entsteht.[92]

Nach der Festlegung der Perspektiven erfolgt in ihnen die Formulierung der Ziele.[93] Die Zielbildung sollte zunächst ohne Rücksicht auf eine spätere Meßbarkeit erfolgen, wobei aber die Wahl nicht auf pauschale oder unspezifische Ziele fallen sollte. Bei der Zielauswahl ist darauf zu achten, daß man sich auf die wichtigsten Ziele beschränkt, wobei aber grundsätzliche Ziele, die in jedem Fall erreicht werden müssen, von vorneherein nicht in den Zielkatalog aufgenommen werden.[94] Um ein gewisses Maß an Übersichtlichkeit zu gewährleisten, sollten nicht mehr als fünf Ziele pro Perspektive formuliert werden, so daß bei einer bis drei Kennzahlen pro strategischem Ziel die BSC aus ca. 25 Kennzahlen besteht.[95]

3 Elemente des Kernkompetenzmanagements und Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard

3.1 Strategieentwicklung

3.1.1 Theoretischer Hintergrund

3.1.1.1 Marktorientierter Ansatz vs. ressourcenorientierter Ansatz

Im gesamten 3. Kapitel wird nun untersucht, wie die BSC im Rahmen des Kernkompetenzmanagements eingesetzt werden kann. Dieser Frage wird dabei getrennt nach den wichtigsten Elementen des Kernkompetenzmanagements nachgegangen.

Den Anfang macht ein besonders wichtiges Element, die Strategieentwicklung auf Basis von Kernkompetenzen. Ausgangspunkt der Strategieentwicklung, die der Erstellung einer BSC vorangeht, ist nach Kaplan/Norton der marktorientierte Ansatz („Market-based View“).[96] Sie sind jedoch der Meinung, daß die BSC auch für Unternehmungen einsetzbar sei, deren Strategie auf dem ressourcenorientierten Ansatz basieren. Um das zu überprüfen, scheint es unerläßlich, den theoretischen Hintergrund der Strategieentwicklung darzustellen. Darauf aufbauend können die sich bietenden strategischen Optionen abgeleitet werden, die schließlich mit Hilfe der BSC auf den Weg gebracht werden sollen.

Der marktorientierte Ansatz war früher allgemein akzeptiert und genießt auch heute, in der Praxis noch große Akzeptanz.[97] Sein prominentester Vertreter ist Porter. Bei diesem Ansatz nähert man sich der Ursache für den Geschäftserfolg von der Marktseite, indem man den unterschiedlichen Erfolg von zunächst vergleichbaren Unternehmungen in einer Branche untersucht.[98] Ausgangspunkt dazu bilden die industrieökonomischen Überlegungen des Structure-Conduct-Performance-Paradigma, wonach der Erfolg u.a. von der Situation innerhalb der Branche und von der strategischen Ausrichtung der betrachteten Unternehmung abhängt.[99] Für eine solche Analyse der Branchenstruktur formulierte Porter die Triebkräfte des Wettbewerbs.[100] Denen zufolge wird die Situation in der Branche und damit ihre Attraktivität durch folgende Kräfte bestimmt:

- Wettbewerb innerhalb der Branche
- Gefahr des Markteintritts potentieller Konkurrenten
- Verhandlungsstärke der Lieferanten und Kunden
- Bedrohung durch das Aufkommen von Substitutionsprodukten

Darüber hinaus hat die Unternehmung die Möglichkeit ihre Branchensituation durch die Wahl einer geeigneten Strategie attraktiver zu gestalten.[101] Porter empfiehlt in Abhängigkeit von den angestrebten Wettbewerbsvorteilen zwei Normstrategien, die Kostenführerschaft oder die Differenzierung, welche sich auf Segmentebene, also bei eingeschränktem Wettbewerbsfeld auch kombinieren lassen.

Die herausragende Bedeutung einer klaren Strategie für den späteren Erfolg, wurde von Krüger im Rahmen des empirischen KOMPASS-Projekts gestützt.[102] Trotz der Verdienste des marktorientierten Ansatzes und insbesondere der Veröffentlichungen Porters, blieben einige Fragen offen. So bleiben bei Porters Triebkräften des Wettbewerbs potentielle Kunden und Märkte sowie besondere Vorteile aus Kompetenzen der Unternehmung unbeachtet.[103] Insbesondere im Hinblick auf die unternehmungsinternen Aspekte ist es erstaunlich, daß Porter sie nicht einbezog, zumal er mit dem Konzept der Wertkette über einen geeigneten Anknüpfungspunkt verfügte.

Die entscheidende Kritik am marktorientierten Ansatz, die schließlich zur Entwicklung des ressourcenorientierten Ansatz führte, liegt in der Tatsache, daß Wettbewerbsvorteile in funktionierenden Märkten nicht lange Bestand haben können.[104] Der ressourcenorientierte Ansatz wurde Anfang der 90er Jahre sehr populär und stand zunächst in klarem Gegensatz zum marktorientierten Ansatz.[105] Das Problem einer durch die Bemühungen der Konkurrenten induzierten Erosion der Wettbewerbsvorteile stellt sich bei diesem Ansatz nicht in dem Maße.[106] Die Begründung dafür liegt in diesem Fall in der begrenzten Wahrnehmbarkeit der auf spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten beruhenden Vorteile, die sich kaum aufholen lassen, weil sie das Ergebnis von Wissen und Erfahrungen sind. Die Denkweise hat sich somit vollkommen umgekehrt, denn im Gegensatz zum marktorientierten Ansatz geht es nun um den Aufbau von Ressourcenpotentialen für die Erweiterung einer besseren Marktposition, während man früher die benötigten Ressourcen aus der erreichten Marktposition abgeleitet hat.[107]

3.1.1.2 Marktorientierte Kernkompetenzen

Wie so oft in der wissenschaftlichen Diskussion zeigt sich auch hier, daß ein unbegrenztes Beharren auf der Unvereinbarkeit zweier als gegensätzlich geltender Ansätze wenig zielführend ist. Dementsprechend findet sich inzwischen in der Literatur immer häufiger die Ansicht, daß beide Ansätze miteinander vereinbar sind und nicht länger getrennt betrachtet werden sollten.[108] Porter jedoch konnte sich bis heute nicht zu einer verbundenen Sichtweise beider Ansätze durchringen, wie sich dem Vorwort zu der neuesten Auflage seines Klassikers – Wettbewerbsstrategien – entnehmen läßt.[109]

Die beiden herkömmlichen Denkansätze sind eher als defensiv einzustufen, denn beim marktorientierten Ansatz geht es um die Anpassung der Strategie an die Marktverhältnisse, während beim ressourcenorientierten Ansatz die Marktsituation zwar keine direkte Bedeutung hat, aber doch als gegeben hingenommen wird.[110]

Der Kernkompetenzansatz beinhaltet die Chance, Industriemaßstäbe zu setzen und somit den Markt zu beeinflussen, weshalb man den Ansatz von Hamel/Prahalad als offensiv einstufen kann. Trotzdem ist ihr Ansatz noch dem „Ressource-based View“ zuzuordnen, weil er wichtige Fragen offen läßt, wie etwa die nach der Verbindung beider Ansätze.

Verschiedene Argumente sprechen für eine Integration der beiden Ansätze, wie sie im Konzept der marktorientierten Kernkompetenzen von Krüger vollzogen wurde. Dieses Konzept ist im Übrigen in dieser Arbeit schon mehrfach als Kernkompetenzansatz erwähnt worden. Ein wichtiger Grund für die Integration liegt in der Tatsache, daß sich der Erfolg in befriedigender Weise nur aus beiden Argumentationssträngen erklären läßt, wobei die Gewichtung von der jeweiligen Situation abhängt, d.h. ob bspw. ein Käufer- oder Verkäufermarkt vorliegt oder ob das Produkt bzw. die verwendete Technologie neu oder alt ist.[111]

Charakteristisch für diesen integrierten Ansatz ist der horizontale Gegenstrom, der einer Wirkungskette gleich beide Ansätze miteinander verbindet.[112] Als Bindeglied zwischen den Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung einerseits und der Marktsituation mit den Kundenbedürfnissen andererseits fungieren die sog. Kerneigenschaften. Ausgehend von den Kernkompetenzen verfügen die Produkte über bestimmte Merkmale, die für die Kunden von besonderer Bedeutung und auf andere Produkte transferierbar sind, man sagt sie erfüllen sog. Kernbedürfnisse der Kunden.

Aus Sicht der Strategieentwicklung liegt die Besonderheit dieses integrierten Ansatzes in der Tatsache, daß er neue strategische Optionen eröffnet und daß er aufgrund seiner Ganzheitlichkeit komplexer ist und neue Anforderungen an ein Managementsystem stellt.

3.1.2 Strategische Optionen

Dieses Kapitel hat die sich aus dem Kernkompetenzansatz ergebenden strategischen Optionen zum Inhalt. Unter strategischen Optionen werden im folgenden Wahlmöglich-keiten hinsichtlich der strategischen Ausrichtung also im Hinblick auf „...Festlegung und Zielausrichtung des Aktionsfeldes der Unternehmung...“[113] verstanden.

Neben der Eröffnung neuer strategischer Optionen bietet der Kernkompetenzansatz aufgrund seiner Ganzheitlichkeit die Möglichkeit zu einer grundlegenden Neuorientierung auf sämtlichen Strategieebenen.[114] Dies umfaßt neben einer Veränderung der Vision auf Gesamtunternehmungsebene, auch eine veränderte Schwerpunktbildung auf Geschäftsebene, was weitreichende Folgen in sämtliche Unternehmungsbereiche hat. Im Zuge dieser Entwicklung gewinnen Funktionen, die der operativen Umsetzung von Strate-gien dienen an Bedeutung, während die Leistungen anderer Funktionen in Hinblick auf Outsourcing geprüft werden.[115]

Neben dem Denken in Funktionen rückt die Prozeßebene als Basis von Kernkompetenzen in den Vordergrund.[116] Der Prozeßgedanke macht dabei nicht an Unternehmungsgrenzen halt, so daß auch externe Kopplungen mit Lieferanten und Kunden miteinbezogen werden.

Im Bereich der Strategien selbst eröffnen sich für die Unternehmungen neue Optionen. Waren nach Porter noch Kombinationen seiner Normstrategien undenkbar, weil sie zu einer ungünstigen Position führten, läßt sich mit Hilfe von Kernkompetenzen diese Unvereinbarkeit überwinden.[117] Solche Kombinationsstrategien lassen sich entweder schrittweise, also aufeinander aufbauend oder simultan verfolgen, wobei allerdings in beiden Fällen Metakompetenzen, also Kompetenzen im Bereich Lernen, Innovation und Wandel vorhanden sein müssen.[118] Hier wird deutlich, daß für eine erfolgreiche Strategieentwicklung neben der angesprochenen Prozeßebene auch ein funktionierendes Wissensmanagement von Bedeutung ist, weil es ebenfalls Querschnittscharakter hat.[119] Während sich der Querschnittscharakter von Prozessen auf ihre funktionsübergreifende Bedeutung bezieht, liegt er im Fall des Wissensmanagements darin begründet, daß es den gesamten Kernkompetenzmanagementzyklus durchzieht.

3.1.3 Strategieumsetzung und –überprüfung mittels der Balanced Scorecard

3.1.3.1 Möglichkeiten und Grenzen

Im Rahmen einer Überprüfung, inwiefern die BSC zur Strategieumsetzung geeignet ist, stellt sich u.a. die Frage, wie sie mit dem Führungssystem harmoniert. Auf die Eignung des MbO zur Umsetzung des vertikalen Gegenstroms als Teil des Kernkompetenzansatzes wurde bereits im Zusammenhang mit der Darstellung kernkompetenzorientierter Führung eingegangen. Damit gilt es nun zu klären, ob die BSC ein geeignetes Instrument zur Unterstützung der Führung nach MbO ist.

Grundlage des MbO ist ein System verbundener und abgestimmter Ziele, die sich in drei Zielgruppen unterteilen lassen.[120] Die erste Zielgruppe besteht aus Routinezielen, d.h. sie umfaßt hauptsächlich die üblichen finanziellen Ziele, wie z.B. Gewinnmaximierung.[121] Diese Standardziele kann man der Finanzperspektive der BSC zuordnen. Die zweite Zielgruppe betrifft die sog. schöpferischen Ziele, die eine Weiterentwicklung von Verfahrensweisen zum Inhalt haben.[122] Diese Ziele lassen sich der Prozeßperspektive zuordnen. Die letzte Zielgruppe betrifft nach Odiorne die persönliche Entwicklung des Managers.[123] Erweitert man die Zielgruppe dahingehend, daß sie sich auf sämtliche Human- und Sachressourcen der Unternehmung bezieht, kann sie der Lern- und Entwicklungsperspektive der BSC zugeordnet werden.

[...]


[1] Vgl. Boos, F./Jarmai, H.(1994), S. 19 und Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 7.

[2] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 69 f. in Verbindung mit Hamel, G./Prahalad, C. K. (1995), S. 24 f.

[3] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 9 f.

[4] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 35 f.

[5] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 30.

[6] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 18.

[7] Vgl. Krüger, W. (1995a), S. 8.

[8] Vgl. Deutsch, K. J. et al. (1997), S.20 und Rasche, C. (1994), S. 148 f.

[9] Vgl. Handlbauer, G./Hinterhuber, H.H./Matzler, K. (1998), S. 911.

[10] Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 79f. und S. 81.

[11] Siehe Hamel, G./Prahalad, C. K. (1994), S. 199.

[12] Vgl. exemplarisch Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990),S. 82 und. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 27.

[13] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Notger, C./Kiesel, M. (1996), S. 210.

[14] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 26 f.

[15] Vgl. Hierzu und im folgenden Absatz Krüger, W. (1995a), S. 8f.

[16] Vgl. Corsten, H. (1998), S. 11 und Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 30.

[17] Übernommen aus Krüger, W. (1995a), S. 9.

[18] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Simon, H. (1988), S. 464 f.

[19] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 26.

[20] Siehe ebenda, S. 27.

[21] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 221.

[22] Vgl. hierzu und im folgenden Absatz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 34 und Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 82.

[23] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 34.

[24] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 28.

[25] Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 82 und Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 28.

[26] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 28.

[27] Vgl. Notger, C./Kiesel, M. (1996), S. 210 und Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 83 f. und Herbek, P. (2000), S. 64.

[28] Vgl. Krüger, W. (1995a), S. 8.

[29] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 95.

[30] Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (1998), S. 176 f.

[31] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 32 und 36.

[32] Vgl. Porter, M. E. (1999a), S 71 - 74.

[33] Siehe Krüger, W./Homp, C. (1997), S.36 und vgl. dazu Gutenberg, E. (1983), S. 3.

[34] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 36.

[35] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 39.

[36] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 40 f.

[37] Zur Interpretation der Wertschöpfungskette anhand des SOS-Konzepts vgl. Krüger, W. (1994), S.124 in Verbindung mit Wild, J. (1973), S. 30 und Porter, M. E. (1999b), S. 66 – 70.

[38] Übernommen aus Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 43.

[39] Vgl. Stasmann, J./Schüller, A. (1996), S. 12.

[40] Siehe Zahn, E. (1992), S. 16.

[41] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 42.

[42] Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 85.

[43] Vgl. Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 50.

[44] Vgl. Hamel, G./Prahalad, C. K. (1994), S. 215.

[45] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 53 ff.

[46] Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 86 und Wildemann, H. (1996), S. 4.

[47] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 87.

[48] Vgl. Notger, C/Kiesel, M. (1996), S. 211 und Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 89.

[49] Vgl. hierzu und im folgenden Abschnitt Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 81 f. und Baum, H. G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (1999), S. 241 f.

[50] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 92.

[51] Vgl. Schierenbeck, H. (1998), S. 93 und Krüger, W. (1994), S. 23.

[52] Vgl. Schierenbeck, H. (1998), S. 81 f. und Hahn, D. (1996), S. 33.

[53] Siehe Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 43.

[54] Vgl. hierzu und im folgenden Absatz Krüger,W./Homp, C. (1997), S. 87.

[55] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 87 f. und Hamel, G./Prahalad, C. K. (1995), S. 240.

[56] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 88 f.

[57] Vgl. Gebert, D. (1995), Sp. 426 f.

[58] Vgl. Becker, L. (2000), 294 f.

[59] Vgl. Rühli, E. (1995a), Sp. 763.

[60] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 87.

[61] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 93 ff.

[62] Vgl. Deutsch, K. J. et al. (1997), S. 28 und Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 44.

[63] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 106.

[64] Vgl. ebenda, S. 119.

[65] Vgl. Zahn, E. (1995), S.366.

[66] Vgl. Zahn, E. (1995), S. 367 und Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 109 ff.

[67] Siehe Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 119.

[68] Vgl. ebenda, S. 122.

[69] Vgl. ebenda, S. 119 und Zahn, E. (1995), S. 367.

[70] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 122.

[71] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 125 - 133.

[72] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 36.

[73] Vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W. (2000), S. 19.

[74] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. VII ff.

[75] Vgl. Lebas, M. (1994), S. 471 und 481- 484.

[76] Vgl. Friedag, H. R. (1998), S. 294.

[77] Vgl. Biedermann, A./Gernoud, R./Kunz, H. (2000), S. 8.

[78] Vgl. Horstmann, W. (1999), S.194 sowie ergänzend Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (1997), S. 36 f.

[79] Vgl. Gaiser, B./Kaufmann, L. (1998), S. 27. und Olve, N. G./Roy, J./Wetter, M. (1999), S. 7.

[80] Vgl. hierzu und im folgenden Absatz Egli, B./Lüthi, H. P. (1999), S. 9 und Horváth, P./Kaufmann, L. (1998a), S. 41 f. und Olve, N. G./Roy, J./Wetter, M. (1999), S. 8.

[81] Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (1998a), S. 41 f. und Friedag, H. R./Schmidt, W. (2000), S. 21. sowie Klingenbiel, N. (1999), S.124.

[82] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S.28 und Weber, J./Schäffer, U. (1998), S. 13 und Georg, S. (1999), S. 118 f.

[83] Übernommen aus Gleich, R. (1999), S. 5.

[84] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 270 und Georg, S. (1999), S. 7.

[85] Vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W. (2000), S. 84 f. und Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 23 f.

[86] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 90f. und 256 sowie Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S.155 f.

[87] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 275 ff.

[88] Vgl. ebenda, S. 155 im Gegensatz zu Gehringer, J./Michel, W. J. (2000), S.15.

[89] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 10 f.

[90] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 33 und Egli, B./Lüthi, H. P. (1999), S. 29 f. und Fink, C. A./Grundler, C. (1998), S.228 f.

[91] Vgl. Fink, C. A./Grundler, C. (1998), S. 227 und Horváth & Partner (Hrsg.), (2000), S. 10 f.

[92] Vgl. Hobi, A./Hochuli, T./Zellweger, S. (1999), S. 58 und Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 10 f.

[93] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 133 und 182 ff.

[94] Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (1998b), S. 365.

[95] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 133 und 184 und Horváth, P./Kaufmann, L. (1998b), S. 365.

[96] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 35 f.

[97] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Baum, H. G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (1999), S. 234 und Thiele, M. (1997), S. 27.

[98] Vgl. Thiele, M. (1997), S. 27 und Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (1999), S. 992.

[99] Vgl. Rühli, E. (1995b), S. 95 und Boehme, M. (1998), S. 82.

[100] Vgl. hierzu und zur folgenden Aufzählung Porter, M. E. (1999a), S. 34.

[101] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Porter, M. E. (1999a), S. 70 – 78.

[102] Vgl. Krüger, W. (1989), S. 16 f.

[103] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 60.

[104] Vgl. Baum, H. G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (1999), S. 235 u. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 61.

[105] Vgl. Thiele, M. (1997), S. 36 und Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 61.

[106] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Baum, H. G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (1999), S. 235 u. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 61.

[107] Vgl. Rühli, E. (1995b), S. 94.

[108] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (1999), S. 1001 f.

[109] Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 17 f.

[110] Vgl. hierzu und in den folgenden beiden Absätzen Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 62.

[111] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (1999), S. 1002 f. u. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 64 f.

[112] Vgl. hierzu und im folgenden Absatz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 65 ff.

[113] Siehe Krüger, W. (1994), S. 28.

[114] Vgl. hierzu und im folgenden Satz Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 69 ff.

[115] Vgl. ebenda, S. 71 f.

[116] Vgl. ebenda, S.72 f.

[117] Vgl. Porter, M. E. (1999a), S.78 – 82.

[118] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 76 f.

[119] Vgl. hierzu und im folgenden Satz ebenda, S. 219 f. und S. 72.

[120] Vgl. Krüger, W. (1995b), S. 177.

[121] Vgl. Odiorne, G. S. (1967), S. 123 und Humble, J. (1972), S. 15.

[122] Vgl. Odiorne, G. S. (1967), S. 138.

[123] Vgl. ebenda, S. 154.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832441609
ISBN (Paperback)
9783838641607
DOI
10.3239/9783832441609
Dateigröße
549 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2001 (Mai)
Note
1,7
Schlagworte
kernkompetenzmanagement strategie wettbewerbsvorteil
Zurück

Titel: Kernkompetenzorientierte Unternehmensführung anhand der Balanced Scorecard (BSC)
book preview page numper 1
book preview page numper 2
book preview page numper 3
book preview page numper 4
book preview page numper 5
book preview page numper 6
book preview page numper 7
book preview page numper 8
book preview page numper 9
book preview page numper 10
book preview page numper 11
book preview page numper 12
book preview page numper 13
book preview page numper 14
64 Seiten
Cookie-Einstellungen