Franchising als Internationalisierungsstrategie
©2004
Diplomarbeit
38 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Internationalisierung oder auch Globalisierung der Märkte bewirkt eine Intensivierung und räumliche Ausdehnung des Wettbewerbs, aber auch ein Zusammenwachsen der Märkte. Diese Entwicklung beinhaltet aus unternehmenspolitischer Sicht eine Vielzahl von Chancen und Risiken. Immer wichtiger wird deshalb eine klare Profilierung von Unternehmen und deren Angebot auf internationalen und globalen Märkten für eine unverkennbare Präsenz und Wiedererkennbarkeit. Da die Globalisierung nicht nur Großunternehmen, sondern zunehmend auch kleine und mittelständische Unternehmungen betrifft, gewinnt auch Franchising international zunehmend an Bedeutung.
Die Aussicht, trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich das Potential anderer Märkte zu nutzen, führt zu unterschiedlichen strategischen Aktivitäten der Unternehmen. Jedoch stehen den Chancen auf wirtschaftlichen Erfolg auch Risiken gegenüber, die, wenn unüberwindbar, die Aktivitäten begrenzen können.
Inwieweit das Franchising für Unternehmen als Internationalisierungsstrategie geeignet ist, muss jedes Unternehmen umfassend für sich prüfen. Welche Möglichkeiten und welche Besonderheiten das Franchising als Internationalisierungsstrategie für Franchisegeber bietet, soll mit dieser Arbeit ebenso aufgezeigt werden, wie die damit verbundenen Risiken und Grenzen.
Für die Darstellung der Möglichkeiten und Risiken des Franchising als Internationalisierungsstrategie ist es zunächst notwendig, die Begriffe Internationalisierung und Strategie abzugrenzen und verschiedene Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung aufzuzeigen (Kap.2). Danach werden zum einen die allgemeinen und zum andern die besonderen, internationalen Kennzeichen des Franchising dargelegt (Kap.3). Sie sind die Grundlage für die Darstellung der Möglichkeiten (Kap.4) und der Risiken (Kap.5) des internationalen Franchising.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung
1.1Aufgabenstellung und Zielsetzung.1
1.2Aufbau der Arbeit.1
2.Internationalisierungsstrategien
2.1Der Internationalisierungs- und Strategiebegriff2
2.2Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung.3
3.Franchising
3.1Ursprung und Definition5
3.2Ziel und Zweck des Franchising7
3.3Grundtypen des Franchising7
3.4Internationales Franchising .9
3.4.1Voraussetzungen.9
3.4.2Besonderheiten9
4.Chancen und Möglichkeiten der internationalen […]
Die Internationalisierung oder auch Globalisierung der Märkte bewirkt eine Intensivierung und räumliche Ausdehnung des Wettbewerbs, aber auch ein Zusammenwachsen der Märkte. Diese Entwicklung beinhaltet aus unternehmenspolitischer Sicht eine Vielzahl von Chancen und Risiken. Immer wichtiger wird deshalb eine klare Profilierung von Unternehmen und deren Angebot auf internationalen und globalen Märkten für eine unverkennbare Präsenz und Wiedererkennbarkeit. Da die Globalisierung nicht nur Großunternehmen, sondern zunehmend auch kleine und mittelständische Unternehmungen betrifft, gewinnt auch Franchising international zunehmend an Bedeutung.
Die Aussicht, trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich das Potential anderer Märkte zu nutzen, führt zu unterschiedlichen strategischen Aktivitäten der Unternehmen. Jedoch stehen den Chancen auf wirtschaftlichen Erfolg auch Risiken gegenüber, die, wenn unüberwindbar, die Aktivitäten begrenzen können.
Inwieweit das Franchising für Unternehmen als Internationalisierungsstrategie geeignet ist, muss jedes Unternehmen umfassend für sich prüfen. Welche Möglichkeiten und welche Besonderheiten das Franchising als Internationalisierungsstrategie für Franchisegeber bietet, soll mit dieser Arbeit ebenso aufgezeigt werden, wie die damit verbundenen Risiken und Grenzen.
Für die Darstellung der Möglichkeiten und Risiken des Franchising als Internationalisierungsstrategie ist es zunächst notwendig, die Begriffe Internationalisierung und Strategie abzugrenzen und verschiedene Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung aufzuzeigen (Kap.2). Danach werden zum einen die allgemeinen und zum andern die besonderen, internationalen Kennzeichen des Franchising dargelegt (Kap.3). Sie sind die Grundlage für die Darstellung der Möglichkeiten (Kap.4) und der Risiken (Kap.5) des internationalen Franchising.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung
1.1Aufgabenstellung und Zielsetzung.1
1.2Aufbau der Arbeit.1
2.Internationalisierungsstrategien
2.1Der Internationalisierungs- und Strategiebegriff2
2.2Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung.3
3.Franchising
3.1Ursprung und Definition5
3.2Ziel und Zweck des Franchising7
3.3Grundtypen des Franchising7
3.4Internationales Franchising .9
3.4.1Voraussetzungen.9
3.4.2Besonderheiten9
4.Chancen und Möglichkeiten der internationalen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4158
Pohl, Kirsten: Franchising als Internationalisierungsstrategie
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: FernUniversität - Gesamthochschule Hagen, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung... 1
1.2 Aufbau der Arbeit... 1
2 Internationalisierungsstrategien
2.1 Der
Internationalisierungs- und Strategiebegriff... 2
2.2 Strategiedimensionen
internationaler Marktbearbeitung... 3
3 Franchising
3.1 Ursprung und Definition... 5
3.2 Ziel und Zweck des Franchising... 7
3.3 Grundtypen
des
Franchising...
7
3.4 Internationales Franchising ... 9
3.4.1 Voraussetzungen...
9
3.4.2 Besonderheiten...
9
4 Chancen und Möglichkeiten der internationalen Franchisingstrategie
4.1 Grundüberlegungen...
11
4.2 Erschließung neuer Märkte... 12
4.3 Nutzung von Synergien im Franchisenetzwerk... 14
4.4 Risikominimierung und Kostenvorteile... 16
4.5 Corporate Identity und Markenimage... 17
5 Risiken und Grenzen der internationalen Franchisingstrategie
5.1 Grundüberlegungen...
19
5.2 Rechtliche
Unterschiede...
19
5.3 Kulturelle
Unterschiede...
22
5.4 Auswahl der Franchisenehmer... 23
5.5 Steuerung und Kontrolle... 25
5.6 Devisenbestimmungen
und
Wechselkursrisiken...26
6 Zusammenfassung und Bewertung... 27
Literaturverzeichnis... 31
1
1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung
Die Internationalisierung oder auch Globalisierung der Märkte bewirkt eine
Intensivierung und räumliche Ausdehnung des Wettbewerbs, aber auch ein
Zusammenwachsen der Märkte. Diese Entwicklung beinhaltet aus unterneh-
menspolitischer Sicht eine Vielzahl von Chancen und Risiken. Immer wich-
tiger wird deshalb eine klare Profilierung von Unternehmen und deren Ange-
bot auf internationalen und globalen Märkten für eine unverkennbare Präsenz
und Wiedererkennbarkeit. Da die Globalisierung nicht nur Großunternehmen,
sondern zunehmend auch kleine und mittelständische Unternehmungen be-
trifft, gewinnt auch Franchising international zunehmend an Bedeutung.
1
Die Aussicht, trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbe-
werbsfähig zu bleiben und zugleich das Potential anderer Märkte zu nutzen,
führt zu unterschiedlichen strategischen Aktivitäten der Unternehmen.
Jedoch stehen den Chancen auf wirtschaftlichen Erfolg auch Risiken gegen-
über, die, wenn unüberwindbar, die Aktivitäten begrenzen können.
Inwieweit das Franchising für Unternehmen als Internationalisierungsstrate-
gie geeignet ist, muss jedes Unternehmen umfassend für sich prüfen. Wel-
che Möglichkeiten und welche Besonderheiten das Franchising als Interna-
tionalisierungsstrategie für Franchisegeber bietet, soll mit dieser Arbeit
ebenso aufgezeigt werden, wie die damit verbundenen Risiken und Grenzen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Für die Darstellung der Möglichkeiten und Risiken des Franchising als
Internationalisierungsstrategie ist es zunächst notwendig, die Begriffe Inter-
nationalisierung und Strategie abzugrenzen und verschiedene Strategiedi-
mensionen internationaler Marktbearbeitung aufzuzeigen (Kap.2). Danach
werden zum einen die allgemeinen und zum andern die besonderen, interna-
tionalen Kennzeichen des Franchising dargelegt (Kap.3). Sie sind die
Grundlage für die Darstellung der Möglichkeiten (Kap.4) und der Risiken
(Kap.5) des internationalen Franchising, die im Anschluss daran behandelt
werden. Im letzten Teil der vorliegenden Arbeit (Kap.6) werden, in Bezug
auf die vorangegangenen Ausführungen, die wichtigsten Ergebnisse zu-
sammengefasst und bewertet.
1
Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 28ff.
2
2 Internationalisierungsstrategien
2.1 Der Internationalisierungs- und Strategiebegriff
Die Internationalisierung, d.h. die Auf- bzw. Zunahme grenzüberschreiten-
der Unternehmenstätigkeit, kam gegen Ende des 19. Jahrhunderts auf. Sie
beschränkte sich zunächst nur auf die Rohstoffsicherung. Mit der Massen-
produktion stand aber bald die Ausweitung der Absatzmärkte und die Kos-
tensenkung im Vordergrund. Unternehmen bauten daraufhin eine Vielzahl
von Niederlassungen im Ausland auf. Heute geht die Entwicklung in Rich-
tung komplexer Netzwerke mit verschiedenen ausländischen Unterneh-
menseinheiten. Ziel dabei ist die Erreichung von Vorteilen auf allen Stufen
der Wertschöpfung.
2
Strategien dienen der Erschließung und Sicherung von Erfolgspotenzialen
eines Unternehmens. In diesem Sinne legen sie geeignete Maßnahmen zur
Erreichung langfristiger Unternehmensziele fest.
3
Im Vergleich zu national
tätigen Unternehmen, hat der Strategiebegriff bei international tätigen Un-
ternehmen die gleiche Bedeutung, aber durch die Internationalität erweitern
sich die Möglichkeiten, um Erfolgspotenziale zu entwickeln, zu erhalten
oder auszubauen. So geht es zusätzlich um solche strategischen Fragen, wie:
in welchem Land sollen welche Produkte angeboten und welche Unterneh-
mensaktivitäten angesiedelt werden, aber auch um Probleme der Steuerung
und Koordination internationaler Tätigkeiten.
4
Als Internationalisierungsstrategie wird also die Entwicklung eines generel-
len, länderübergreifenden Handlungskonzeptes bezeichnet, das auf Wettbe-
werbsvorteilen aufbaut. Diese dann zu nutzen und zu sichern, soll dazu füh-
ren, dass die mit der Auslandstätigkeit verbundenen Ziele erreicht werden.
5
Dies können sowohl absatzmarktorientierte, kosten- und ertragsorientierte
aber auch beschaffungsorientierte Ziele sein. Neben den unternehmensbe-
zogenen Zielen spielen aber auch die persönlichen Motive der Unternehmer
eine Rolle für die Internationalisierung, wie beispielsweise Einkommens-
2
Vgl. Scherm,E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 2f.
3
Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management 1999, S. 13f.
4
Vgl. Scherm, E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 98f.
5
Vgl. Perlitz, M./Seger, F.:Internationalisierung durch Kooperation, 2003, S. 517.
3
und Karrieremöglichkeiten. Oftmals korrelieren sie mit den unternehmens-
bezogenen Zielen, sind aber nicht so leicht empirisch nachzuweisen.
6
2.2 Strategiedimensionen internationaler Marktbearbeitung
Um durch eine internationale Strategie Wettbewerbsvorteile zu generieren
und zu nutzen, ist vorab aus einer Vielzahl von Teilstrategien eine Auswahl
zu treffen, deren Kombination die Gesamtstrategie des Unternehmens er-
gibt. Die dafür wichtigen Teilstrategien oder auch Strategiedimensionen
werden nachfolgend beschrieben:
1.
Markt- bzw. Standortwahl
Das Ziel besteht darin, die Länder festzulegen, in denen für die internationa-
le Tätigkeit die größte Wahrscheinlichkeit auf Erfolg besteht, d.h. in denen
mit den begrenzten Unternehmensressourcen der größte Grenznutzen erzielt
werden kann. Zur Reduzierung von Unsicherheiten über Intensität, Richtung
und Dynamik von Umweltbedingungen des ausländischen Standortes dienen
verschiedene Methoden der Länderanalyse und klassifikation, wie Check-
listen- und Punktbewertungsverfahren oder Portfolioanalysen.
7
2.
Wahl der Internationalisierungsform
Die Art und Weise, wie die Internationalisierung in einem anderen Land
erfolgt, stellt einen kritischen Erfolgsfaktor für die Auslandsaktivitäten eines
Unternehmens dar. Sie beinhaltet die drei interdependenten Dimensionen
Marktbearbeitungsform (wo findet welche Wertschöpfung statt), Eigen-
tumsform (wo liegen die Rechte für den Ressourcentransfer) und Ansied-
lungsform (wie erfolgt der Ressourcenaufbau).
8
Zwei Aspekte spielen hin-
sichtlich der Interdependenz eine Rolle: Zum einen die Kontroll- und Steue-
rungsmöglichkeiten der Leistungserstellung und der ausländischen Markt-
präsenz, zum anderen die Nutzung unternehmenseigener Ressourcen wie
Finanzmittel oder personeller Ressourcen. Dies hat Einfluss auf Flexibilität
und Reaktionsschnelligkeit des Unternehmens auf Veränderungen. Vor
diesem Hintergrund existieren unterschiedliche Internationalisierungs- /
Markteintrittsformen, die in der Reihenfolge der Aufzählung durch den
Anstieg der Kontroll- und Steuerungsfähigkeit bzw. der Ressourcenbean-
6
Vgl. Müller, S./Kornmeier, M.: Motive und Unternehmensziele, 1997, S. 83ff.
7
Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 89ff.
8
Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D.: Internationales Management, 2003, S. 99.
4
spruchung gekennzeichnet sind: Vertretung durch Dritte (Franchising, Li-
zenzierung, Export) -> Kooperation (Joint Venture, Kooperation i.e.S.,
Managementverträge) -> Tochtergesellschaft (Tochterunternehmen, Produk-
tionsbetrieb, Verkaufsniederlassung).
9
3.
Wahl des Markteintrittszeitpunktes
Auch das Timing des Eintritts in den Auslandsmarkt hat eine große strategi-
sche Bedeutung. Dabei wird unterschieden zwischen der länderübergreifen-
den und der länderspezifischen Timingstrategie. Bei ersterer geht es um die
Frage, ob mehrere Länder simultan (Sprinklerstrategie) oder sukzessive
(Wasserfallstrategie) erschlossen werden. Von der Simultan- zur Sukzessiv-
strategie nimmt der Bedarf an Management- und Finanzkapazität, der Grad
der Standardisierung und das Risiko ab. Bei der zweiten, der länderspezifi-
schen Strategie geht es um den Zeitpunkt für den Markteintritt noch nicht
erschlossener Länder. Es wird unterschieden zwischen einem Pionier- und
Folgerverhalten, also einem frühen und späten Markteintritt. Mit einem
frühen Markteintritt, steigt die Chance durch Errichtung von Markteintritts-
barrieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, allerdings besteht
auch die Gefahr der kostengünstigeren Produktimitation durch Folger.
10
4.
Wahl der Markenstrategie
Hier liegt der Schwerpunkt auf der Abwägung zwischen Geschäftstätigkei-
ten, die eine globale Unternehmenstätigkeit inklusive der Nutzung von
Vorteilen durch Standardisierung oder eine lokale Unternehmenstätigkeit
mit Berücksichtigung länderspezifischer Gegebenheiten erfordern. Obwohl
sich diese Überlegungen häufig auf die Produktebene beziehen, sind sie
auch auf andere Bereiche übertragbar. Die optimale Strategie ist zwischen
den Polen Standardisierung und Differenzierung zum großen Teil von un-
ternehmensspezifischen Gegebenheiten und situativen Rahmenbedingungen
abhängig (vgl. 3.4.2).
11
Erfolgreiche Strategien sind das Ergebnis einer optimalen Aufgabenerfül-
lung in allen Unternehmensbereichen und funktionen. Bei international
tätigen Unternehmen kommt es dabei nicht nur auf die ,,richtige" Strategie
9
Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Einflußfaktoren d. Markteintrittsform, 1997, S. 236ff.
10
Vgl. Meffert, H./Pues, C.: Timingstrategien, 1997, S. 255ff.
11
Vgl. Scherm, E./Süß, S.: Internationales Management, 2001, S. 127ff.
5
an. Denn neben den beschriebenen strategischen Fragen tragen auch organi-
satorische Rahmenbedingungen, Qualifikation und internationale Erfahrung
der Mitarbeiter, Führung und Controlling zum Erfolg auf internationaler
Ebene bei.
Die Beschreibung der internationalen Strategiedimensionen soll anhand der
folgenden Grafik zusammengefasst werden. Sie soll auch die Einordnung
des Franchising, das ja Thema der nächsten Kapitel ist, verdeutlichen.
Franchising als Markteintrittsstrategie ist dabei neben einer Vielzahl anderer
Faktoren nur eine Dimension innerhalb der internationalen Gesamtstrategie.
Abb. 1: Strategiedimensionen (in Anlehnung an: Hermanns, A./Wißmeier, U.K:
Strategien
1997,
S.282.)
3 Franchising
3.1 Ursprung und Definition
Das Wort ,,Franchise" entstammt der französischen Sprache, in der es die
Befreiung von Steuern und Zöllen bedeutete. Vom französischen Sprach-
raum aus verbreitete es sich bis nach Großbritannien und auch in die Verei-
nigten Staaten. Im angelsächsischen Bereich verstand man darunter die
Bewilligung von Rechten zur kommerziellen Nutzung, die einem anderen
zustehen.
12
Die Entwicklung des modernen Franchise-Gedankens ging um
1900 von den USA aus. Es handelte sich dabei um die reine Produktdistri-
bution mit Beispielen wie Singer Nähmaschinen, Automobilen oder Auto-
12
Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 1.
STRATEGIEDIMENSIONEN
Marktwahl
Standortwahl
Internationalisie-
rungsform
Timing
Markenstrategie
Geringe
Weltmarkterfassung
Mittlere
Weltmarkterfassung
Breite
Weltmarkterfassung
Angrenzende
Länder
Länder des
gleichen Kontinents
Triadeländer
Vertretung durch Dritte
Kooperation
Tochtergesellschaft
Franchising
Lizenzierung
Export
Joint Venture
Kooperation i.e.S.
Managementverträge
Tochterunternehmen
Produktionsbetrieb
Verkaufsniederlassung
Standardisierung
Differenzierung
länderübergreifend
sukzessive
simultan
länderspezifisch
Folger
Pioniere
6
mobilzubehör. In der Bundesrepublik Deutschland konnte das Franchising
erst in den 80er Jahren an Bedeutung gewinnen.
13
International wird Franchising heute als Kooperation im Vertrieb im weites-
ten Sinne verstanden. Jedoch können Gestaltungsmöglichkeiten und Form
von Franchisesystemen sehr verschiedenartig sein, weshalb sich der Begriff
Franchising nicht kurz und präzise definieren lässt. Außerdem entwickelten
die Franchiseverbände verschiedener Länder zahlreiche Definitionen des
Franchising. Auch der europäische Franchise-Verband verfügt innerhalb
seines Verhaltenskodex über eine Definition, die vom Deutschen Franchi-
se-Verband übernommen wurde:
,,Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und / oder Dienst-
leistungen und / oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf
eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selb-
ständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchisegeber und seine
Franchisenehmer. Der Franchisegeber gewährt seinen Franchisenehmern
das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft
entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und
verpflichtet den Franchisenehmer gegen ein direktes oder indirektes Entgelt
im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen
den Parteien abgeschlossenen Franchisevertrages bei laufender technischer
und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchisegeber den
Systemnamen und / oder das Warenzeichen und / oder die Dienstleistungs-
marke und / oder andere gewerbliche Schutz- und Urheberrechte sowie das
Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Ge-
schäftsordnungssystem des Franchisegebers zu nutzen. "
14
Franchisesysteme können nach Sydow / Kloyer (1995) auch als spezieller
Typ strategischer Netzwerke bezeichnet werden, die durch den Verbund
rechtlich selbständiger aber wirtschaftlich abhängiger Unternehmungen
gekennzeichnet sind. Sie haben strukturierte interorganisationale Beziehun-
gen und werden von einem oder mehreren fokalen Unternehmen strategisch
geführt. Die Besonderheit des Franchisenetzwerkes liegt in der Entwicklung
und Umsetzung des Systempakets, wodurch die Franchisenehmer auf unter-
13
Vgl. Kriependorf, P.: Franchising, internationales, 1989, Sp. 711.
14
Deutscher Franchise-Verband e.V.: Jahrbuch Franchising, 2002, S. 171.
7
schiedlichen regionalen Märkten ähnlich agieren, mit dem Resultat, dass
eine einheitliche Netzwerkkultur und identität entsteht.
15
Die folgende Abbildung soll das Prinzip des Franchising verdeutlichen:
Abb. 2: Das Prinzip des Franchising (in Anlehnung an: Lang, H., Franchising als
Instrument der Kostenbeeinflussung, 1984, S. 42.)
3.2 Ziel und Zweck des Franchising
Hersteller, Handels- oder Dienstleistungsbetriebe denken stets darüber nach,
wie sie ihre Vertriebswege sicherer und effizienter gestalten können. Ihnen
dient das Franchising als Marketing-, Organisations- bzw. Führungs- und
Expansionsinstrument. Zusätzlich können dadurch auch Personalfragen
gelöst und Diversifikation möglich werden.
16
Nach Kloyer (1995) besteht der Zweck von Franchisesystemen darin, filial-
ähnliche Systeme zu bilden, in denen durch interorganisatorische Arbeitstei-
lung Produktions- und Koordinationskosten gesenkt und zugleich die strate-
gische Flexibilität verbessert werden. So kann ein besonders effektives
System gebildet werden.
17
Auch die Ziele von Franchisesystemen liegen im
strategischen und operativen Bereich. So geht es einerseits darum, vorhan-
dene Erfolgspotenziale durch Expansion auszubauen oder neue Betätigungs-
felder zu erschließen, andererseits wird angestrebt, die schon vorhandenen
effizienter zu bearbeiten indem Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft
werden.
18
3.3 Grundtypen des Franchising
Seit sich die Bedeutung von Franchising erhöht hat, wurde vieles als Fran-
chising bezeichnet, was mit dem ursprünglichen Verständnis nicht mehr viel
15
Vgl. Sydow, J./Kloyer, M.: Managementpraktiken in Franchisingnetzwerken, 1995, S. 9f.
16
Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 52.
17
Vgl. Kloyer, M.: Management von Franchisenetzwerken, 1995, S. 119 ff.
18
Vgl. Markmann, F./Olesch, G.: Franchisesysteme und Verbundgruppen, 2001, S. 124f.
Selbständiger
Franchisegeber
Selbständiger
Franchisenehmer
Entgelt
Steuerung / Kontrolle
Systempaket
Langfristige vertragliche Kooperation
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832441586
- ISBN (Paperback)
- 9783838641584
- DOI
- 10.3239/9783832441586
- Dateigröße
- 430 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FernUniversität Hagen – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Februar)
- Note
- 2,3
- Schlagworte
- außenwirtschaft management marketing organisation dienstleistung
- Produktsicherheit
- Diplom.de
