Klinikkonzerne als strategisches Netzwerk: Gestaltungspotenziale im Zeitalter des Internet

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Zielstellung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Strategische Netzwerke im Kontext der Kooperationsformen
2.1 Theoretische Ansätze interorganisationaler Kooperation
2.1.1 Der Transaktionskostenansatz
2.1.2 Der Ressource Dependence Ansatz
2.1.3 Der Interaktionsorientierte Netzwerkansatz
2.1.4 Weitere Ansätze
2.2 Kooperationsformen
2.2.1 Horizontale Kooperationen
2.2.2 Vertikale und diagonale Kooperationen
2.3 Das Konzept der strategischen Netzwerke
2.3.1 Begriffsbestimmung
2.3.2 Spezifische Merkmale strategischer Netzwerke
2.3.3 Anforderungen und Potenziale strategischer Netzwerke

3 Der Klinikkonzern: Vom Klinikbetreiber zum Netzwerk
3.1 Klinikkonzerne heute
3.1.1 Beispiele deutscher Klinikkonzerne
3.1.2 Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Aufbau der Klinikkonzerne
3.2 Das Managed Care Konzept
3.2.1 Die Formen von Managed Care Organisationen
3.2.2 Die Methoden von Managed Care
3.2.3 Managed Care als Netzwerkkonzept
3.3 Der Klinikkonzern als strategisches Netzwerk
3.3.1 Die neuen Aufgaben des Klinikkonzerns
3.3.2 Der Aufbau des strategischen Netzwerkes
3.3.3 Die regionalen Gesundheitsnetze
3.3.4 Das Konzernnetzwerk

4 Gestaltungspotentiale des Netzwerkes durch Informationstechnologien
4.1 Identifikation von Ansatzpunkten
4.1.1 Ansatzpunkte auf der Ebene des Konzernnetzwerkes
4.1.2 Ansatzpunkte auf der Ebene der Gesundheitsnetze
4.1.3 Allgemeine Anforderungen
4.2 Potenziale von Internettechnologien
4.2.1 Emailsysteme und Diskussionsforen
4.2.2 Webtechnologien
4.2.3 XML – Extensible Markup Language
4.3 Potenziale eines Data Warehouse
4.4 Weitere Systeme

5 Schlussbetrachtungen
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritische Würdigung der Arbeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke [Sydo1992a, 143]

Bild 2: Der Ressource Dependence Ansatz [Mora1995, 27]

Bild 3: Effizienz- und Innovationspotential von Unternehmensbeziehungen [Mora1995, 30]

Bild 4: Theorieansätze interorganisationaler Kooperation

Bild 5: Das abgestimmte medizinische Vorgehen [Askl2000, 21]

Bild 6: Der Aufbau des strategischen Netzwerkes

Bild 7: Der Unterschied zwischen XML und (X)HTML [Mich1999]

Bild 8: Integration neuer Kooperationspartner mit Hilfe von XML

Bild 9: Der Zugriff auf das Data Warehouse über das Informationsportal

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Potenziale strategischer Netzwerke im Gesundheitswesen

Tabelle 2: Teilnehmer bei der Entwicklung eines regionalen Gesundheitsnetzes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation und Zielstellung der Arbeit

Während in der Betriebswirtschaftslehre interne Strukturen, Produktionsfaktoren und der Ablauf unternehmensinterner Vorgänge im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen, werden interorganisationale Beziehungen meist auf Markttransaktionen beschränkt. Obwohl es bisher schon einige Betrachtungen über Unternehmenskooperationen gab, wurde „... dabei aber der Organisiertheit der Beziehungen und ihrer strategischen Bedeutung kaum Rechnung getragen“[Sydo1992a, 5].

Inzwischen steht allerdings fest, dass die Beziehungen zwischen Unternehmen, auch wenn diese wirtschaftlich und rechtlich selbstständig sind, eine große Rolle spielen. Um bestimmte Strukturen in der Realität erklären zu können entstanden im Laufe der Zeit sogenannte Netzwerkansätze, die sich mehr und mehr mit dem Beziehungsgeflecht verschiedener Organisationen und damit auch Unternehmen untereinander beschäftigen. Ein Grund für die Entwicklung netzwerkartiger Kooperationsformen in der Praxis ist in dem gewachsenen Wettbewerbsdruck zu suchen. Unternehmen müssen einerseits die Vorteile der Massenproduktion nutzen, aber parallel dazu auch flexibel auf eine dynamische Unternehmensumwelt reagieren können.

Ein ähnlicher Wettbewerbsdruck ist auch im deutschen Gesundheitswesen der Zukunft zu erwarten. Hier stehen in der näheren Zukunft große Veränderungen bevor. Es gelingt nicht mehr mit dem bisherigen System der Trennung zwischen stationärer Behandlung in Kliniken und ambulanter Behandlung bei den niedergelassenen Ärzten eine effektive Gesundheitsversorgung zu gewährleisten. Das bisherige Gesundheitssystem bietet kaum Anreize den Prozess der Heilung oder Gesunderhaltung eines Patienten effizient zu gestalten. Trotz intensiver Bemühungen die Kosten für die Gesundheitsversorgung zu stabilisieren, haben die Krankenkassen in Deutschland bisher häufig mit steigenden Beiträgen auf die Kostenentwicklung reagiert. Eine Stabilisierung der Kosten ist wegen verschiedener Entwicklungen (Altersstruktur, bessere jedoch teurere Behandlungsmethoden usw.) auch in Zukunft nicht in Sicht. Es liegt daher nahe die Abläufe im Gesundheitswesen zu analysieren und zu optimieren, wie dies schon seit längerer Zeit in anderen Industriesektoren geschieht.

Für alle Leistungserbringer im Gesundheitswesen bedeutet dies, dass sie sich in den nächsten Jahren auf große Umstellungen ihrer derzeitigen Situation gefasst machen müssen. Diese Auswirkungen auf die wirtschaftliche Position verschiedener Leistungserbringer im Gesundheitswesen machen es notwendig bereits heute über die zukünftigen Entwicklungen nachzudenken. Diese Arbeit zeigt daher wie das Konzept der strategischen Netzwerke, das sich in verschiedenen Industriezweigen bewährt hat, auf einen Gesundheitsdienstleister der Zukunft übertragen werden kann. Aufbauend auf einer ausführlichen Betrachtung zur theoretischen Fundierung von Kooperationsprozessen soll dargestellt werden, wie ein leistungsfähiger Klinikkonzern der Zukunft aussehen könnte. Dabei sollen verschiedene Methoden zur effizienteren Gestaltung der Prozesse im Gesundheitswesen berücksichtigt werden.

Im zweiten Teil der Arbeit stehen insbesondere die Gestaltungsmöglichkeiten durch den Einsatz moderner vernetzter Informationstechnologien im Mittelpunkt der Betrachtungen. Der Faktor Information wird als einer der Erfolgsfaktoren für ein solches strategisches Netzwerk im Gesundheitswesen identifiziert. Damit erlangen Systeme zum effektiveren Umgang mit diesem wichtigen Faktor große Bedeutung.

Es wird gezeigt, welche Gestaltungspotenziale vom Einsatz moderner Technologien für einen solchen Klinikkonzern zu erwarten sind. Dabei soll die Kooperationsform der strategischen Netzwerke optimal von diesen Technologien unterstützt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das zweite Kapitel wird theoretische Ansätze vorstellen, die sich mit der interorganisationalen Kooperation, ihren verschiedenen Formen und Ausprägungen sowie der Motivation und den Potenzialen der Kooperation auseinandersetzen. In einem ersten Schritt werden Ansätze zur Erklärung der Entstehung und Evolution von Kooperation allgemein vorgestellt. Dies soll gleichzeitig als Motivation für die Betrachtungen zur Umsetzung eines speziellen Kooperationskonzeptes in einem Klinikkonzern dienen. Anhand der im weiteren vorgestellten Kooperationsformen soll dem Leser eine bessere Einordnung des Konzeptes der strategischen Netzwerke ermöglicht werden. Im Anschluss daran wird dieses Konzept mit seinen Ideen und einigen Beispielen der erfolgreichen Umsetzung in der Wirtschaft vorgestellt. Durch die Darstellung der speziellen Eigenschaften dieses Konzeptes wird die Transformation auf einen Klinikkonzern vorbereitet.

Das dritte Kapitel stellt zunächst einige heute agierende deutsche Klinikkonzerne kurz vor. Der Schwerpunkt soll dabei auf der Betrachtung der Organisation der Leistungserbringung liegen. Dies dient der Darstellung des Ist-Zustandes und lässt Potenziale besser erkennen. Im zweiten Teil dieses Kapitels soll das in den USA entwickelte und angewendete Konzept des Managed Care vorgestellt und auf seine Eignung zur Unterstützung von Netzwerkstrukturen im Gesundheitswesen untersucht werden. Ausgewählte Methoden sollen in die Gestaltung des neuen Klinikkonzernes einfließen.

Nachdem diese Betrachtungen abgeschlossen sind, wird die organisatorische Umsetzung des Konzeptes der strategischen Netzwerke auf einen Klinikkonzern unter Berücksichtigung der bisherigen Situation sowie von Managed Care Methoden dargestellt. Die im zweiten Kapitel vorgestellten Einzelheiten sind auf ein strategischen Netzwerk zu übertragen. Auf eine erneute Aufzählung der typischen Eigenschaften eines strategischen Netzwerkes an dieser Stelle soll jedoch verzichtet werden. Vielmehr werden der Aufbau der Netzwerkstrukturen und die neuen Aufgaben der eingebundenen Leistungserbringer erläutert.

Ein Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit besteht in der Betrachtung von Gestaltungspotenzialen für das Netzwerk, die sich durch neue Informationstechnologien ergeben. Dazu wird zu Beginn des vierten Kapitels untersucht, wo genau Ansatzpunkte für die Unterstützung durch solche Systeme zu suchen und welche Anforderungen an diese zu stellen sind. Im Anschluss daran werden verschiedene sowohl aus dem Bereich des Internets als auch unabhängige Technologien (wie z.B. Data Warehouse) auf deren Potenziale für die Gestaltung des strategischen Netzwerkes untersucht. Eine besondere Bedeutung kommt dabei den Webtechnologien zu, deren Potenziale besonders herausgestellt werden.

2 Strategische Netzwerke im Kontext der Kooperationsformen

Im ersten Teil dieses Kapitels soll ein grundlegendes Verständnis für die Entstehung und Entwicklung der unterschiedlichen Kooperationsformen vermittelt werden. Bei den verschiedenen Autoren, die sich mit diesem Thema beschäftigen, werden viele unterschiedliche Begriffe verwendet. Dieses Kapitel wird daher so allgemein wie möglich theoretische Grundlagen der Kooperation erläutern ohne jedoch auf alle Begriffe wie z.B.: Joint Venture, Value Added Partnership, Spin Off, interorganisationale Domäne, interorganisationales Feld, organisationale Population, Organisationskollektiv, Organisationsset, Aktionsset, organisationale Föderation, multiorganisationales System, Hybridorganisation, virtuelles Unternehmen, Quasi-Integration usw. näher einzugehen.^[1] Im Mittelpunkt steht hier die Führung hin zur Definition und dem Verständnis des Konzeptes der strategischen Netzwerke.

2.1 Theoretische Ansätze interorganisationaler Kooperation

Bislang wurde der Kooperation von Unternehmen und dem gegenseitigem Vertrauen von Unternehmen oder deren Mitarbeitern von Ökonomen wenig Beachtung geschenkt. Ein Grund dafür besteht in der impliziten Annahme des idealen Marktes. Dabei wird von einer sehr großen Anzahl vollständig informierter und anonymer Marktteilnehmer ausgegangen. Verhandlungen oder gegenseitige Abkommen spielen bei diesen Betrachtungen keine Rolle. Die Marktteilnehmer sind nicht angehalten dauerhafte Beziehungen einzugehen. Bei den Betrachtungen zu den Vorgängen auf Märkten unterscheidet man zwei verschiedene Organisationsformen für die Fertigung eines Produktes. Diese zwei Formen werden als Hierarchie und Markt bezeichnet. Zur Definition und Abgrenzung dieser zwei Begriffe sagt Sydow: „Hierarchien sind eine auf Stabilität und Kontinuität angelegte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, in der Verhalten technokratisch, etwa mittels Plänen und Programmen, und persönlich mittels Anweisungen und Selbstabstimmung koordiniert wird.

Märkte sind – idealtypisch – ein institutionelles Arrangement mit freiem Zugang und freiem Austritt, in dem Transaktionen kurzfristig über den Preismechanismus koordiniert werden“[Sydo1992b, 246]. Ein Unternehmen hat demnach die Möglichkeit ein Produkt in Eigenproduktion (in seiner Hierarchie) herzustellen oder es auf „dem“ Markt zu kaufen.

Kooperationen werden nun je nach Theorieansatz und Meinung des Autors als hybride Form zwischen Hierarchie und Markt oder als eigenständige Organisationsform identifiziert. Da die Annahmen des idealen Marktes in der Realität nicht anzutreffen sind, gehen die Beziehungen zwischen den Unternehmen weit über den reinen Austausch von Gütern bzw. Zahlungsmitteln hinaus.

Um die vielfältigen Beziehungen, die unter dem Begriff Kooperation zusammengefasst werden, zu unterscheiden und zu analysieren gibt es eine Vielzahl theoretischer Ansätze. In dieser Arbeit werden zunächst zwei bekannte Ansätze vorgestellt, die hauptsächlich theoretische Begründungen für die Entstehung von Kooperationen liefern. Im Anschluss daran wird ein Ansatz zur Erklärung der Etablierung und Entwicklung von kooperativen Netzwerken vorgestellt (Interaktionsorientierter Netzwerkansatz). Am Ende dieses Abschnittes folgt eine Übersicht über theoretische Ansätze zur Kooperation.

2.1.1 Der Transaktionskostenansatz

Eine einheitliche Theorie der Transaktionskosten und ihres Einflusses auf Produktionsprozesse wurde von Williamson geliefert. Die Evolution interorganisationaler Netzwerke wird in der Literatur sehr oft mit diesem Ansatz erklärt.^[2]

Eine Transaktion definiert Williamson wie folgt: „Eine Transaktion findet statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird.“ Und weiter: „In mechanischen Systemen achten wir auf Reibungen... das ökonomische Gegenstück zur Reibung sind Transaktionskosten: Harmonieren die Tauschpartner, oder gibt es häufig Missverständnisse und Konflikte, die zu Verzögerungen, Zusammenbrüchen und anderen Fehlfunktionen führen“[Will1990, 1]. Die Kosten, die durch diese „Fehlfunktionen“ entstehen, werden als Transaktionskosten bezeichnet. Ausgegangen wird weiterhin von dem Grundsatz, dass alle am Markt agierenden Unternehmen bestrebt sind die Transaktionskosten zu minimieren.

Die Grundlagen für die im folgenden dargestellten Überlegungen legte R.H. Coase in seiner Arbeit „The nature of the firm“ aus dem Jahr 1937. Für diese und weitere Arbeiten zu diesem Thema erhielt er im Jahr 1991 den Nobelpreis. Er beschäftigte sich dort - für die damalige Zeit revolutionär - mit der Frage, wodurch Unternehmensgrenzen bestimmt sind und warum einige Funktionen im Unternehmen angesiedelt sind, andere wiederum über den Markt abgewickelt werden. Bis dahin herrschte vorwiegend die Meinung Unternehmensgrenzen seien durch technologische Rahmenbedingungen fest vorgegeben.

Eine weitere große Rolle in der Entwicklung des Transaktionskostenansatzes spielt die Rechtswissenschaft. Alle Transaktionen werden demzufolge als Verträge angesehen, welche ex-ante und ex-post überwacht werden müssen. Außerdem haben die Organisationstheorie sowie die Wirtschaftstheorie Einfluss auf die Entwicklung des Transaktionskostenansatzes genommen.

Die Transaktionskostenökonomie geht von folgenden vier Grundannahmen aus:

1) Menschen zeichnen sich durch eine begrenzte Rationalität aus. Daher ist der Abschluss sogenannter vollkommener Verträge nicht möglich.
2) Individuen neigen zu opportunistischem Verhalten. Sie nutzen gegebene Spielräume aus um ihre eigenen Interessen zu verfolgen.
3) Transaktionen unterscheiden sich hinsichtlich Komplexität und Unsicherheit.
4) Die Anzahl der potentiellen Transaktionspartner und der zwischen diesen herrschende Wettbewerb ist für die Höhe der Transaktionskosten entscheidend.

vgl. [Sydo1992a, 131]

Williamson nennt weitere Annahmen, darunter: „... ein Hauptzweck ökonomischer Organisation ist die Harmonisierung von Tauschbeziehungen... die Untersuchung der internen Unternehmensorganisation und die der Marktorganisation verlaufen nicht getrennt, sondern werden zweckmäßigerweise in einem gemeinsamen Bezugsrahmen für die Analyse von Transaktionskosteneinsparungen vereinigt...“[Will1999, 7].

Als wichtigste Aufgabe eines Unternehmens wird die Beherrschungs- und Überwachungsfunktion angesehen. Daher wird im Rahmen des Transaktionskostenansatzes auch häufig statt von Unternehmen von der Hierarchie gesprochen.

Wichtige Aussagen liefert diese Theorie dabei nicht etwa über die absolute Höhe der Transaktionskosten, sondern über die Unterschiede der Transaktionskosten bei Abwicklung einer Transaktion mittels verschiedener institutioneller Arrangements. Die drei Haupteinflussbereiche für Transaktionskosten werden wie folgt identifiziert:

1) die Häufigkeit, mit der sie sich wiederholen
2) Grad und Art der Unsicherheit, der sie ausgesetzt sind
3) das Vorliegen von Faktorspezifität

[Will1996, 13]

Besonders bedeutend ist dabei der dritte Punkt. Faktorspezifität bezeichnet die Eigenschaft eines Gutes, einer Person oder einer Anlage für bestimmte Transaktionen niedrigere Transaktionskosten zu erzeugen. Dies kann z.B. das persönliche Wissen eines Mitarbeiters oder eine Investition in spezielles Sachkapital sein. Je spezifischer diese Faktoren ausgeprägt sind, d.h. je spezieller sie auf die Bedürfnisse einer einzelnen Transaktion zugeschnitten sind, desto weniger alternative Nutzungsmöglichkeiten bieten sich für diesen Faktor.

Vergleicht man nun mittels des vorgestellten Ansatzes den Markt und das Unternehmen als solches, so werden einige grundsätzliche Aussagen über Präferenzen dieser beiden Formen möglich. Trifft man auf Transaktionen, die sehr komplex und mit einer hohen Unsicherheit behaftet sind und die zusätzlich nur mit wenigen Anbietern durchgeführt werden können, so ist das Arrangement im Unternehmen dem Markt überlegen (Marktversagen), da auf dem Markt sehr hohe Transaktionskosten auftreten würden. Ein Unternehmen ist bestrebt diese Art von Transaktionen zu integrieren. Dieser Vorgang wird als vertikale Integration bezeichnet. Dabei wird das Beherrschungssystem Unternehmen benutzt um die Unsicherheit und die Komplexität einer solchen Transaktion zu reduzieren.

Im Gegensatz dazu gibt es auch Transaktionen, die sich durch hohe Sicherheit, niedrige Komplexität und eine große Anzahl potentieller Partner auszeichnen. Hinzu kommt, dass in großen Organisationen hohe Transaktionskosten auftreten können, die durch interne Inhomogenitäten verursacht werden. Sie setzen sich in diesem Fall u.a. aus Kontrollkosten, Anbahnungs- und Vereinbarungskosten für Arbeitsverträge und Anpassungskosten zusammen. In solchen Situationen kann die Abwicklung entsprechender Transaktionen über Marktmechanismen vorteilhaft sein (Hierarchieversagen).

Der dargestellte Ansatz soll nun auf hybride Organisationsformen erweitert werden. Dabei sollen interorganisationale Beziehungen die Vorteile beider konkurrierender institutioneller Arrangements ausnutzen. Williamson hat sich in seinen Studien auch hybriden Organisationsformen gewidmet. So analysierte er z.B. Franchising- und Lizenzverträge, längerfristige Lieferbeziehungen und Subunternehmerschaften. Bei ihm dominiert jedoch die Meinung, dass in den meisten Fällen hierarchische Organisationsformen den hybriden überlegen seien. Er betrachtet hybride Organisationsformen als längerfristig instabil.

Aus den bisherigen Annahmen und den grundsätzlichen Entscheidungen zwischen Markt und Hierarchie lassen sich nun einige Situationen identifizieren, welche eine interorganisationale Kooperation vorteilhaft erscheinen lassen. So können Transaktionen auftreten, die mit einer hohen Unsicherheit behaftet sind und daher intern abgewickelt werden sollten, die jedoch andererseits im Unternehmen sehr hohe Transaktionskosten verursachen. Gründe dafür können z.B. fehlendes Know-how, die steigende Neigung zu opportunistischem Verhalten der Mitarbeiter und verringerte Kostendisziplin in größeren Unternehmen sein. In diesen Fällen ist es vorteilhaft die entsprechende Funktion nicht (länger) zu integrieren, mit den jeweiligen Partnern auf dem Markt jedoch ein netzwerkartiges Arrangement einzugehen. Auf diese Weise können viele Vorteile der hierarchischen Steuerung erhalten bleiben. Es erfolgt eine Reduktion der Unsicherheit durch längerfristige Beziehungen zu den Partnern. Je nachdem, wie ein solches Arrangement entsteht, wird es als Quasi-Internalisierung oder Quasi-Externalisierung (Outsourcing) bezeichnet.

Ein solches Netzwerkarrangement muss allerdings für beide Seiten Vorteile bieten. Nach der Transaktionskostentheorie können diese nur in geringeren Transaktionskosten begründet sein. Für beide Seiten ist allein die Reduktion der Unsicherheit neben vielen anderen Faktoren eine gute Möglichkeit diese Kosten zu senken. Zusätzlich anfallende Koordinationskosten im Netzwerk müssen dabei durch diese Einsparungen überkompensiert werden.

Vorteile bieten sich auch durch die Reduktion des möglichen opportunistischen Verhaltens und durch den Aufbau kooperativer Beziehungen mittels unvollständiger, jedoch durch die Reputation im Netzwerk geschützter Verträge. Wiederholtes opportunistisches Verhalten wird durch Ausschluss aus dem Netzwerk geahndet. Welche Vorteile sich gegenüber der dichotomen Entscheidung zwischen Markt und Hierarchie im Netzwerk bieten, verdeutlicht Bild 1.

Transaktionskostenvorteile gegenüber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke [Sydo1992a, 143]

Es liegen derzeit noch wenige empirische Untersuchungen netzwerkartiger Organisationsstrukturen vor, die explizit von transaktionskostentheoretischen Überlegungen ausgehen. Sydow stellt bei der Auswertung der bisher vorliegenden Studien fest: „Wesentliche Triebkräfte der Quasi-Externalisierung sind nach diesen Untersuchungen, ungeachtet branchenspezifischer Unterschiede, ein hoher Innovationsgrad, eine relativ große technologische Spezifität und eine erhebliche strategische Bedeutung der benötigten Vorleistungen“[Sydo1992a, 144].

Am Ende dieses Abschnittes sollen auch einige kritische Betrachtungen zum Transaktionskostenansatz genannt werden. So wird dem Transaktionskostenansatz vorgeworfen, die Abgrenzung von Transaktionskosten sowie die Abgrenzung zwischen Markt und Hierarchie sei nicht klar. Außerdem ist aufgrund empirischer Studien die Bedeutung von Transaktionskosten in vielen Fällen geringer einzustufen, als dieser Ansatz annimmt. Williamson und andere kommen in ihren Überlegungen zu dem Schluss, die Hierarchie (also die vertikale Integration) sei in den meisten Fällen die effizienteste organisatorische Lösung. Hier setzen viele Kritiker an und bemängeln, dass die internen Transaktionskosten regelmäßíg zu niedrig angesetzt werden. Sie begründen dies mittels einer logischen Weiterverfolgung der Grundannahmen dieses Ansatzes. Ausdrücklich wird davon ausgegangen, dass die beteiligten Akteure sich opportunistisch verhalten. Dieses Verhalten nimmt mit wachsender Ungleichverteilung von Information und sich verringernder Zahl möglicher Transaktionspartner zu. Genau dies sind jedoch Merkmale großer, bürokratisch organisierter Unternehmen.

Aus dieser Kritik heraus ergeben sich wieder Motivationsargumente für strategische Netzwerke. Die strategische Kontrolle verbleibt dabei, wie oben schon ausgeführt, beim Unternehmen, während die internen Transaktionskostennachteile weitgehend ausgeblendet werden.

Es wird anerkannt, dass der Transaktionskostenansatz wichtige Beiträge zur Erklärung der Entstehung strategischer Netzwerke liefern kann. Nach Meinung des Autors gelingt es jedoch nur teilweise empirisch beobachtbare Entwicklungen zu fundieren. Außerdem lassen sich viele Aussagen nur unzureichend operationalisieren. Daher sollen im folgenden weitere Ansätze zur Erklärung der Evolution strategischer Netzwerke dargestellt werden. Sie sind als Ergänzung zu diesem Ansatz zu betrachten und werden daher in kompakterer Form erläutert.

2.1.2 Der Ressource Dependence Ansatz

Seine Grundlagen hat der Ressource Dependence Ansatz (RDA) in der sozialen Austauschtheorie. Die Grundannahmen des RDA stellen sich folgendermaßen dar:

- Organisationen sind mit knappen Ressourcen konfrontiert
- durch Austausch können Organisationen Ressourcen von anderen Organisationen erhalten
- allerdings reduziert sich die Autonomie der Organisationen, wenn sie Ressourcen im Wege des Austausches von anderen Organisationen beziehen
- diesen Verlust an Autonomie versuchen die Organisationen durch den Aufbau von Interorganisationsbeziehungen zu kompensieren
- in Konstellationen, wo dies nicht gelingt (durch ökonomische Erfordernisse), versuchen die Organisationen das Verhalten anderer Organisationen zu kontrollieren, z.B. indem sie ihrerseits Abhängigkeiten schaffen

vgl. [Gils1984, 1081]

Dieser Ansatz geht davon aus, dass „Organisationen fremdbestimmt im ständigen Kampf um Autonomie und Entscheidungsmacht stehen und ständig mit Grenzen und externer Kontrolle konfrontiert sind“[Pfef1978, 146]. Begründet sind diese Abhängigkeiten in der Tatsache, dass die für die Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung benötigten Ressourcen nicht vollständig im Unternehmen vorhanden sind. Durch Austausch können die benötigten Ressourcen von anderen Unternehmen akquiriert werden. Diese Vorgehensweise führt jedoch zu einem Verlust an Autonomie und zur Entstehung von Abhängigkeiten. So stellt Sydow fest: „Vermeidung, Ausnutzung und Entwicklung solcher Abhängigkeiten, weniger der ‚domain consensus’, sind in der Perspektive des Ressource Dependence Ansatzes die zentralen Triebkräfte einer Evolution interorganisationaler Beziehungen“[Sydo1992a, 197].

Die Manager eines Unternehmens werden dabei weniger als Entscheider sondern vielmehr als Beschaffer interner und externer Informationen angesehen. Wenn die Informationen über die Umwelt und mögliche Konsequenzen alternativer Entscheidungen einmal gesammelt und verarbeitet worden sind, ist die Handlungsweise normalerweise offensichtlich [Pfef1978, 155]. So wird Management von Pfeffer/Salancik unter den Prämissen dieses Ansatzes primär als das Sammeln von Informationen und nicht als das Treffen von Entscheidungen beschrieben.

Der Abhängigkeit von anderen Unternehmen wird durch die Diversifizierung der Beziehungen zu potentiellen Ressourcenlieferanten begegnet. Aus dieser Vielzahl von Beziehungen ergeben sich interorganisationale Strukturen, mit deren Hilfe Kontrolle über Ressourcen und Märkte ausgeübt werden kann. Außerdem sollen Umweltunsicherheiten auf diese Weise reduziert werden. Das einzelne Unternehmen erhält so einen Teil seiner Autonomie zurück. Die erwähnte Kontrolle über Ressourcen schafft ihrerseits jedoch wieder Abhängigkeiten. Vollständige Autonomie ist somit für ein Unternehmen nicht erreichbar [Pfef1978, 94].

Zwei Möglichkeiten bieten sich dabei grundsätzlich für die Erlangung der Kontrolle über externe Ressourcen an. Eine Möglichkeit ist die Absorption von Unsicherheitsquellen durch eine vertikale Integration.^[3] Wichtiger ist jedoch die Möglichkeit die Unsicherheiten durch Kooperation zu reduzieren. Pfeffer/Salancik empfehlen eine solche Kooperationsstrategie unter folgenden Gesichtspunkten: (1) die potentiell miteinander kooperierender Unternehmen haben ein klares gemeinsames Interesse; (2) es besteht eine einseitige Abhängigkeit zwischen den Unternehmen; (3) die Interaktionshäufigkeit zwischen den Unternehmen bewegt sich auf einem mittleren Niveau; (4) einer Integration stehen keine gesetzlichen, politischen oder ökonomischen Barrieren entgegen; (5) es gilt eine mittlere Unsicherheit zu bewältigen; (6) die Anzahl kooperierender Unternehmen darf, abhängig von der gewählten Organisationsform, aufgrund des damit verbundenen Koordinationsbedarfs eine bestimmte Größe nicht übersteigen [Mora1995, 28; vgl. auch Pfef1978].

Bild 2 zeigt den RDA. Unternehmen A bezieht dabei Ressourcen von Unternehmen B und begibt sich damit in eine Abhängigkeit. Kooperiert das Unternehmen A mit C, so ergibt sich für Unternehmen A eine Reduktion der Unsicherheit. Dafür muss es jedoch auf einen gewissen Teil seiner Autonomie zugunsten der Kooperation verzichten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2: Der Ressource Dependence Ansatz [Mora1995, 27]

Aus der Sicht des RDA bemerkt Aldrich: „It is probable that most interorganizational networks are bound together by dependence rather than pure exchange relations“[Aldr1979, 273]. Die Entstehung interorganisationaler Zusammenarbeit wird also hauptsächlich durch die bestehenden vielfältigen Abhängigkeiten und deren Implikation für die kooperativen Netzwerkarrangements erklärt. Die Argumentation zielt dabei ähnlich wie beim Transaktionskostenansatz darauf ab die Entstehung von interorganisationaler Zusammenarbeit theoretisch zu fundieren und zu erklären.

Im Gegensatz zum Transaktionskostenansatz werden Effizienzgesichtspunkte hier nicht oder nur rudimentär in die Betrachtung einbezogen. Außerdem wird unterstellt, dass das Management rational handelt. Diese Annahme wird in der modernen Organisationstheorie vielfach kritisiert.

Nach Meinung des Autors ergänzen sich die beiden bisher vorgestellten Ansätze gut um die Entstehung kooperativer Netzwerke zu erklären. Allerdings gelingt keinem der beiden Ansätze für sich allein genommen eine umfassende und nachvollziehbare Erklärung.

2.1.3 Der Interaktionsorientierte Netzwerkansatz

Nachdem die ersten zwei Ansätze eine Erklärung für die Entstehung interorganisationaler Kooperation liefern sollen, wird im Folgenden ein Ansatz zur Evolution solcher kooperativer Arrangements vorgestellt.

Wie beim Ressource Dependence Ansatz wird auch hier von knappen Ressourcen ausgegangen. Diese Ressourcen können durch den Aufbau von Beziehungen mit anderen Unternehmen beschafft werden. Entscheidend ist, dass jedes Unternehmen ein Netzwerk aus Beziehungen oder Interaktionen mit entsprechenden Partnern aufbaut. In einer heterogenen Unternehmensumwelt ist es wichtig, dass ein Unternehmen geeignete Partner findet. „Diese Auswahl trifft das Unternehmen aufgrund bisheriger Erfahrungen mit dem (potentiellen) Partner und der antizipierten Qualität der zukünftigen Beziehung (kooperativ, komplementär oder konkurrierend), auf Grundlage eines Vergleichs der Unternehmensprofile (Organisationsform, Ressourcen, Kultur)“[Mora1995, 29]. Mit den ausgewählten Partnern werden in der Folge vielfältige Beziehungen aufgebaut (persönliches Vertrauen und gegenseitige Sympathie, Austausch von Prozess- und Innovationswissen, langfristige Verträge etc.). Die Partner verhalten sich in diesen Beziehungen eher kooperativ denn konkurrierend und opportunistisch. Je besser es einem Unternehmen gelingt mit den richtigen Partnern solche Beziehungen einzugehen, desto besser ist die Position dieses Unternehmens im Netzwerk und desto größer sein zukünftiger wirtschaftlicher Erfolg. Die Interaktionen und Beziehungen zwischen Unternehmen werden damit zur „wertvollsten Ressource, die ein Unternehmen besitzt“[Haka1987, 10].

Für den Aufbau dieser Beziehungen müssen allerdings Ressourcen zur Verfügung gestellt und investiert werden. Diese Investitionen sind notwendig um den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens zu ermöglichen. Durch die Dynamik der Unternehmensumwelt verändern und entwickeln sich diese Beziehungen im Laufe der Zeit weiter. Partner nähern sich bei diesem Prozess an. Dabei entstehen z.B. eine gemeinsame „Sprache“ und Unternehmenskultur und etablierte Umgangsregeln.

potentielle effizienzsteigernde Faktoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3: Effizienz- und Innovationspotential von Unternehmensbeziehungen [Mora1995, 30]

Die Beziehungen zwischen den Unternehmen erfüllen zwei Funktionen. Zum einen fördern sie das Innovationspotential der Unternehmen. Andererseits tragen sie zur Effizienzsteigerung bei. Bild 3 erläutert die angesprochenen Hauptfunktionen näher.

Die Dynamik eines solchen Netzwerkes entsteht aus der Vielzahl von Beziehungen. Jede dieser Beziehungen hat Einfluss auf andere Beziehungen im Netzwerk. Es ist daher von großer Bedeutung diese einzelnen Beziehungen bzw. Verbindungen zu identifizieren. Obwohl diese Verbindungen die Funktionen des Netzwerkes verändern, sind sie für sich genommen nicht entscheidend für die weitere Entwicklung sondern wirken in ihrer Summe.

Kritiker bemängeln bei diesem Ansatz die fehlende Berücksichtigung von Machtstrukturen. Die restriktive Wirkung der Einbindung in ein Netzwerk wird von diesem Ansatz unterschätzt. So wird jedem Unternehmen die Freiheit zugesprochen seine Interaktionen nach Belieben zu gestalten. Die Mitgliedschaft in einem Netzwerk bietet in der Realität jedoch nur eine beschränkte Auswahl alternativer Handlungsweisen. Durch die Fokussierung auf die Interaktionen im Netzwerk gelingt es diesem Ansatz jedoch besser die Vorgänge in Netzwerken zu erklären, als dies individualistische Ansätze vermögen.

2.1.4 Weitere Ansätze

Sydow hat in seiner Habilitationsschrift „Strategische Netzwerke – Evolution und Organisation“ einen sehr umfassenden Überblick über Ansätze zur Erklärung der Evolution und Organisation strategischer Netzwerke gegeben.^[4] Er identifiziert vier verschiedene Arten von Ansätzen nach ihrer Herkunft.

Die erste Gruppe theoretischer Ansätze sind die sogenannten ökonomischen Ansätze, zu denen auch der Transaktionskostenansatz gehört. Relativ oft werden auch spieltheoretische Ansätze verwendet, die ebenfalls zu den ökonomischen Ansätzen zu zählen sind [Sydo1992a, 169-171; Jari1993, 136-138]. Mit der Spieltheorie können Situationen identifiziert werden, in denen für jeden Spieler mit einer Kooperationsstrategie bessere Ergebnisse erzielt werden können als durch eine autonome Handlungsweise. Die Betrachtungen werden dabei meist auf eine Zwei-Spieler/Zwei-Strategie-Situation vereinfacht. Die Ausgangssituation bildet normalerweise das sogenannte Gefangenendilemma. Diese theoretischen Überlegungen zeigen, dass in bestimmten Situationen (auch bei Misstrauen und unkooperativem Verhalten) die Strategie der Kooperation erfolgversprechend ist. Dabei stellt sich die Kooperation jedoch nur als das Ergebnis eines rationalen Handelns der Spieler heraus.

Eine weitere Theorie, die den ökonomischen Ansätzen zuzurechnen ist, stellt die Principal Agency Theorie dar. Sie betrachtet die Situation bei der Erteilung von Aufträgen eines Prinzipals (z.B. Kapitaleigner) an einen Agenten (z.B. Manager). Die Agenten zeichnen sich dabei durch opportunistisches Verhalten aus. Die Möglichkeit dazu erhalten sie durch eine unsymmetrische Informationsverteilung. Um nun die Agenten dazu anzuhalten entsprechend den Absichten des Prinzipals zu handeln „...sind vertragliche und organisatorische Regelungen zu vereinbaren, entsprechende Informationen bereitzustellen, die Einhaltung der Regeln zu kontrollieren und ein entsprechendes Anreiz- und Sanktionssystem zu schaffen“[Sydo1992a, 172]. Dem Agenten verbleibt trotz dieser Vereinbarungen und Regeln noch ein gewisser „diskretionärer Handlungsspielraum“[Sydo1992a, 172], der sich aus der Unvorhersehbarkeit aller zukünftigen Entwicklungen und Ereignisse ergibt.

Verzichtet der Prinzipal auf solche Regelungen, so treten sogenannte agency costs auf. Andererseits verursacht die Erstellung von Regeln und Systemen zur Überwachung der Agenten transaktionskostenähnliche Kosten. Die Situation wird dabei von drei verschiedenen Eigenheiten bestimmt:

- Es besteht eine gewisse Handlungsunsicherheit für den Prinzipal aufgrund der Ungleichverteilung der spezifischen Informationen zu Gunsten des Agenten.
- Die Ziele von Prinzipal und Agent sind konfliktär.
- Der Agent ist prinzipiell risikoavers.

Die Principal Agency Theorie versucht das Optimierungsproblem zwischen Transaktionskosten und agency costs zu lösen.

Weitere ökonomische Ansätze sind die Industrieökonomik, strategieorientierte Ansätze und arbeitsökonomische Ansätze. Letztere befassen sich mit Arbeitsmarktstrukturen und Arbeitsverhältnissen in Unternehmen.

Die zweite große Gruppe von Theorieansätzen sind die politischen Ansätze. Sie sind allerdings eher der Vollständigkeit halber erwähnt. Tatsächlich gibt es kaum organisationale Arrangements, die mit ihnen beschrieben werden können.

Die politökonomischen Ansätze erweitern die politischen Ansätze um ökonomische Aspekte. Hier werden von Sydow zwei Ansätze erläutert. Das ist zum Einen die Theorie der flexiblen Spezialisierung und zum Anderen der Labour Process Ansatz und Neo-Fordismus. Die Vertreter der flexiblen Spezialisierung sehen eine Veränderung des Fokus bei der Organisation. Statt Kontrolle und Intensifikation müssen Innovation, Qualität und Flexibilität organisiert werden. Die auftragsorientierte Fertigung verlangt anders als die Massenproduktion eine handwerkliche Organisation der Produktion und eine enge Kooperation der meist kleineren Unternehmen. Es wird eine Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen durch Externalisierung gefordert. Make-or-Buy Entscheidungen sind dabei integraler Bestandteil strategischer Überlegungen. Außerdem sollen regionale und strategische Netzwerke zur gesellschaftlichen Arbeitsteilung und zur Organisation des Fremdbezuges genutzt werden. Parallel dazu sollen interorganisationale Informationssysteme verstärkt in Anspruch genommen werden. Die Vertreter dieser Theorie gehen aufgrund von verstärkten Produktdifferenzierungen und verkürzten Produktlebenszyklen von einer sinkenden Bedeutung der economies of scale, also der Skaleneffekte aus, wodurch auch die Methoden der Massenfertigung (Fordismus) an Bedeutung verlieren. Dies begünstigt die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Externalisierung anderer Funktionen.

Zu der Gruppe der politökonomischen Ansätze gehört weiterhin der Labour Process Ansatz, der sich mit der Kontrolle des Arbeitsprozesses beschäftigt. Auch der Neo-Fordismus, der „...in strategischen Netzwerken eher ein neo-fordistisches Arrangement flexibler Massenproduktion erblickt“[Sydo1992a, 190] und damit gewissermaßen eine Gegenposition zur Theorie der flexiblen Spezialisierung bezieht, ist ein Vertreter dieser Gruppe.

Die Interorganisationstheorien sind die vierte Kategorie von Ansätzen bzw. Theorien. Sie sind bis jetzt vor allen Dingen in der US-amerikanischen Organisationstheorie etabliert. Der Ressource Dependence Ansatz sowie der interaktionsorientierte Netzwerkansatz, die weiter oben bereits ausführlich dargestellt wurden, gehören zu den Interorganisationstheorien. Hauptaugenmerk wird hier auf die Beziehungen zwischen den einzelnen Organisationen gelegt. In fast allen dieser Theorien wird die Notwendigkeit dargestellt die durch Ressourcenabhängigkeit entstehende Umweltunsicherheit und –komplexität zu bewältigen.

Auch die Austauschtheorie gehört zu der Kategorie der Interorganisationstheorien [Sydo1992a, 193-196]. Sie betrachtet den Austausch als Mittel zur besseren Zielerreichung der beteiligten Akteure, bezieht sich dabei jedoch nicht auf die Kosten. Der Begriff des Austausches unterscheidet sich dabei in zweierlei Hinsicht von der Transaktion im Sinne des Transaktionskostenansatzes. Er ist einerseits breiter gefasst^[5] und beschäftigt sich andererseits auch nicht mit ex-ante oder ex-post Aufwendungen, sondern nur mit dem eigentlichen Austausch.

Sydow nennt in dieser Gruppe noch eine Vielzahl anderer Theorien bzw. Ansätze^[6]. So werden Organisationsökologische Ansätze, Institutionalistische Ansätze, Systemtheorie und Kontingenzansätze, der interorganisationale Entscheidungsansatz und die neuere Systemtheorie und Konsistenzansätze erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 4 gibt eine Übersicht über die verschiedenen Arten von Ansätzen und ihrer Hauptmerkmale.

Es existieren also viele verschiedene Ansätze, die zwar nicht alle für die theoretische Fundierung strategischer Netzwerke entwickelt wurden, die jedoch benutzt werden können um allgemeine oder spezielle Aspekte der strategischen Netzwerke darzustellen. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels werden der Begriff des strategischen Netzwerkes und deren Eigenschaften auf der Grundlage der hier dargestellten Ansätze genauer erläutert. Zunächst werden jedoch verschiedene Kooperationsformen vorgestellt.

2.2 Kooperationsformen

Für das Verständnis der strategischen Netzwerke ist abgesehen von theoretischen Betrachtungen auch die Kenntnis verschiedener Kooperationsformen nötig. Dabei bieten sich viele verschiedene Kriterien der Klassifizierung an. Im Folgenden soll eine relativ einfache Einordnung anhand der Stellung in der Wertschöpfungskette erfolgen.

Die Wertschöpfungskette geht auf Porter zurück. Ihr liegt der Gedanke zugrunde, dass jeder Produktionsprozess verschiedene Stufen durchläuft, die als Aktivitäten bezeichnet werden. Dabei wird bei jeder Aktivität in dieser Wertschöpfungskette ein gewisser Wert für das Produkt geschöpft [Port1996, 61-92]. Die Unterscheidung in primäre und unterstützende Aktivitäten soll hier nicht näher erläutert werden, da sie für eine kompakte Betrachtung der Kooperationsformen an dieser Stelle nicht nötig ist.

2.2.1 Horizontale Kooperationen

Wie der Name schon sagt, erfolgt bei dieser Art von Kooperationen eine horizontale Zusammenarbeit, also auf der gleichen Ebene der Wertschöpfungskette. So existieren horizontale Kooperationen z.B. im Bereich Forschung & Entwicklung, etwa zur gemeinsamen Entwicklung einer neuen Technologie. Im Anschluss daran werden diese Technologien jedoch von den beteiligten Unternehmen unabhängig genutzt. Häufig finden sich diese sogenannten strategischen Allianzen auch im Einkauf oder Vertrieb. Die Kooperationspartner versuchen dabei im Einkauf durch Aggregation ihrer Nachfrage günstigere Konditionen bei ihren Zulieferern zu erreichen. Dadurch werden auch kleinere Unternehmen in die Lage versetzt economies of scale zu nutzen, die ihnen normalerweise aufgrund ihrer schwachen Nachfragemacht verwehrt bleiben.

In seinen Betrachtungen zu strategischen Allianzen definiert Gerybadze diese wie folgt: „Strategic alliances of firms are defined as a pooling of separable functions, activities or business units, which are directed at a specific objective. Strategic alliances are often of a temporary nature and do not affect the primary missions and the ownership and control rights of the participating firms“[Gery1995, 16].

Die wichtigsten Vertreter dieser Allianzen sind Joint-Ventures und Lizenzverträge. Strategische Allianzen werden genau wie die Beziehungen in strategischen Netzwerken als unvollkommene Verträge bezeichnet. Einerseits sind Allianzen komplexe organisatorische Gebilde und andererseits liegt die Verantwortung für etwa die Hälfte der beteiligten Ressourcen in der Hand eines fremden Unternehmens. Bei der Gründung von Joint-Ventures sind in der Praxis große Lerneffekte zu beobachten [AnKha2000, 295-297].

Ein wesentliches Merkmal horizontaler Kooperationen ist auch der relativ geringe Verzicht auf Kontrolle eigener Ressourcen. So entsteht bei der Gründung eines Joint-Ventures ein unabhängiges Unternehmen, das von den kooperierenden Unternehmen gemeinsam geführt wird.

Im Unterschied zur vertikalen Kooperation stehen die beteiligten Unternehmen bei einer horizontalen Kooperation nicht in einem Kunden-Lieferanten-Verhältnis, sondern sind in der Regel konkurrierende Unternehmen. Die Motivation zur Kooperation ist daher z.B. in der Entwicklung gemeinsamer Standards und Technologien zu sehen. Wettbewerbsvorteile lassen sich durch eine Stärkung der Kooperationspartner gegenüber den restlichen Wettbewerbern erreichen. Die Aktivitäten der Wertschöpfungskette, die in einem Unternehmen mit einer horizontalen Kooperation ablaufen, können durch eine solche Kooperation effizienter gestaltet werden.

Horizontale Kooperationen werden auch eingesetzt, wenn Unternehmen andere regionale Märkte beispielsweise im Ausland bedienen wollen, die Gründung von Tochterunternehmen oder Niederlassungen jedoch zu riskant oder aufwendig wäre. In solchen Fällen werden oft Lizenzverträge abgeschlossen, so dass Produkte auch auf anderen Märkten mit geringem Aufwand wirtschaftlich verwertet werden können.

Zu den horizontalen Kooperationen sind auch Kartelle zu zählen. Diese Kartelle sind jedoch in den meisten Fällen gesetzlich verboten.^[7] Dies ist auf die Ausschaltung von Marktmechanismen bei Absprachen der marktführenden Unternehmen untereinander zurückzuführen.

2.2.2 Vertikale und diagonale Kooperationen

Während bei horizontalen Kooperationen bessere Wettbewerbschancen durch einen Know-how-Transfer oder eine größere Marktmacht der beteiligten Unternehmen erreicht werden sollen, steht bei den vertikalen Kooperationen die Optimierung entlang der Wertschöpfungskette im Vordergrund. Hier kommen die weiter oben beschriebenen Aspekte des Transaktionskostenansatzes zum Tragen. Deutlich wird dies zunächst bei vertikalen Kooperationen, d.h. Kooperationen zwischen Unternehmen, die auf einer vor- oder nachgelagerten Stufe der Wertschöpfung tätig sind. Die in der Wertschöpfungskette vorgelagerten Unternehmen werden dabei stärker vertraglich an das zu beliefernde Unternehmen gebunden. Solche Kooperationen können durch die Externalisierung bestimmter Funktionen eines Unternehmens entstehen (Outsourcing), indem z.B. bestimmte Aufgaben der Entwicklung auf die Kooperationspartner übertragen werden. Es ist aber auch eine stärkere Einbindung bisheriger Zulieferer oder Abnehmer in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens möglich. Potenziale versprechen sich die beteiligten Unternehmen vor allem von einer Optimierung und Abstimmung der Prozesse der beteiligten Unternehmen aufeinander.

Diese Form der Kooperation ist auf lange Sicht angelegt. Unter anderem kann dies mittels der Erkenntnisse des Transaktionskostenansatzes, wie sie weiter oben dargestellt wurden, begründet werden. Durch eine Externalisierung verschiedener Funktionen wird eine Verringerung der internen Transaktionskosten erreicht. Allerdings soll dabei der Einfluss auf das ausgegliederte Unternehmen aus verschiedenen strategischen Gründen weiterhin durch eine enge Kooperation gewahrt bleiben. Vorteile der besseren Verzahnung der verschiedenen Unternehmensprozesse können alle Unternehmen nutzen. So sind z.B. Einsparungen von Personal auf Seiten eines Zulieferers im Verkauf und auf Seiten des Belieferten im Einkauf möglich, wenn der Prozess Einkauf besser verzahnt und durch moderne Informationstechnologien unterstützt wird. In vielen Bereichen ist eine Produktion schon nahezu unmöglich, ohne vertikale Kooperationen einzugehen. So z.B. in der Automobilindustrie, wo viele der Zulieferer für einen längeren Zeitraum vertraglich gebunden werden und ihre Produktionsstätten in räumlicher Nähe des Automobilunternehmens ansiedeln um gemeinsam die Vorteile geringer Transportkosten zu nutzen.

Von diagonalen Kooperationen spricht man, wenn Unternehmen zusammenarbeiten, deren Tätigkeitsfeld in unterschiedlichen Branchen und auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfung liegt. Diese Kooperationen lassen sich oft bei der Erschließung interdisziplinärer Märkte beobachten. Wenn Abnehmer ein umfangreiches Gesamtangebot erwarten, das ein einzelnes Unternehmen nicht liefern kann, so können mithilfe diagonaler Kooperationen Synergieeffekte für die beteiligten Kooperationspartner entstehen.

2.3 Das Konzept der strategischen Netzwerke

Auf der Grundlage der theoretischen Ansätze und der dargestellten allgemeinen Kooperationsformen sollen nun eine Begriffsbestimmung und die genaue Darstellung der Eigenschaften strategischer Netzwerke erfolgen.

2.3.1 Begriffsbestimmung

Bisher wurde in dieser Arbeit von einem intuitiven Verständnis solcher Begriffe wie Kooperation und Netzwerk ausgegangen. Im Folgenden sollen diese Begriffe jedoch genauer diskutiert und definiert werden. Dabei wird schrittweise auf die strategischen Netzwerke zugearbeitet. Am Anfang soll jedoch Klarheit über den Begriff Kooperation geschaffen werden.

Jarillo liefert in seinem Buch „Strategische Netzwerke“ zwar keine Definition für den Begriff der Kooperation, beschreibt ihn allerdings recht ausführlich. Jedes Unternehmen sei im Grunde genommen nichts anderes als eine Kooperation. Eine Kooperation zwischen verschiedenen Individuen. Diese Kooperation entsteht um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Wenn dieses Ziel auch durch ein Individuum allein erreicht werden kann, dann wird kein Unternehmen entstehen, so Jarillo. Zwischen den einzelnen Unternehmen herrscht dabei Wettbewerb.

Semlinger spricht sich dafür aus „in ‚Kooperation’ den gemeinsamen Nenner der in den verschiedensten Formen stattfindenden Abstimmungsprozesse zu suchen, die angesichts der fortschreitenden Dezentralisierungstendenzen die notwendige Integration der Einzelaktivitäten sicherstellen“[Seml1993, 311].

Sydow sieht in der Kooperation eine attraktive strategische Alternative zur Akquisition, da sie einen schnellen Markt und /oder Technologiezugang ermöglicht, dabei jedoch das Risiko verringert und mit weniger Kapitaleinsatz auskommt [Sydo1992b, 241].

Richardson versteht unter Kooperation die ex-ante-Koordination der Pläne selbstständiger Unternehmen, die sich wechselseitig (reziprok) zu einem bestimmten Verhalten verpflichten [Rich1972, 883]. Die dabei vorhandene Koordination der Handlungen der Unternehmen ist weniger ausgeprägt, als dies bei vertikaler Integration der Fall ist. Sie geht jedoch weit über die ex-post-Koordination der reinen Transaktion auf einem Markt hinaus. Deutlich wird hier der Bezug zum Transaktionskostenansatz mit seiner Affinität zur Rechtswissenschaft und der Kontrolle des Vertrages im Mittelpunkt.

Offensichtlich können Kooperationen nicht nur zwischen genau zwei Unternehmen sondern auch zwischen einer größeren Anzahl von Unternehmen entstehen. Diese Form der Organisation kann man als Kooperationsnetzwerk bezeichnen. Dazu soll nun der Begriff des Netzwerkes näher erläutert werden. Dieser Begriff besagt im Grunde nichts anderes, als dass ein bestimmter Betrachtungsgegenstand in seiner Komplexität und mit seinen gesamten Teilen erfasst werden soll. Eine häufig zitierte Definition eines sozialen Netzwerkes lautet:

„a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behavior of the actors involved” [Mitc1969, 2].

In dieser Arbeit werden jedoch Netzwerke betrachtet, deren Akteure Organisationen bzw. Unternehmen sind. Dies engt die obige Definition ein und führt zu einer sehr wichtigen Form von Netzwerken – den interorganisationalen Netzwerken kurz ION. In einem solchen Netzwerk „sind die Akteure in einem sozialen Netzwerk Organisationen im institutionellen Sinne ( vgl. Staehle 1973: 9-11) und die Beziehungen im Netzwerk Interorganisationsbeziehungen“[Sydo1992a, 78]. Die strategischen Netzwerke sind eine spezielle Form von ION. Dabei kommt die Definition der ION von Morath den strategischen Netzwerken schon recht nahe:

„Ein ION ist eine polyzentrische Organisationsform, die von einer oder mehreren zentralen Organisation(en) gesteuert wird und die durch komplex-reziproke Beziehungen kooperativer Natur auf Grundlage relativ stabiler und personaler Verknüpfungen zwischen autonomen Organisationen gekennzeichnet ist. Die Entstehung von ION wird durch ökonomisch motivierte Organisationen forciert und resultiert u.a. aus den Effizienz- und Innovationsgewinnen für die einzelne Netzwerkorganisation“[Mora1995, 37]. Mit Hilfe von ION lässt sich der Produktionsprozess durch variable Aufgabenzuweisung sehr kurzfristig umgestalten. Damit sind sie Ausdruck der Strategie der flexiblen Spezialisierung.

Wie eben schon dargelegt, sind die strategischen Netzwerke eine spezielle Form der ION. Daher muss nun noch erläutert werden, was der Begriff strategisch in diesem Umfeld besagt. Normalerweise steht strategisch im Gegensatz zu operativ und weist damit auf Langfristigkeit, Wichtigkeit, Komplexität, Intention und Rationalität hin. „Strategisch soll hier in Kombination mit dem Netzwerkbegriff die proaktive, vor allem durch marktökonomische Erfordernisse und technologische Möglichkeiten bedingte und auf die Erschließung wettbewerbsrelevanter Potentiale gerichtete Organisation des Netzwerkes bezeichnen“[Sydo1992a, 81]. Auf der Grundlage ähnlicher Überlegungen kommt Jarillo zu seiner Definition der strategischen Netzwerke:

„Strategic networks are long-term, purposeful arrangements among distinct but related for profit organizations that allow those firms in them to gain or sustain competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network, by optimizing activity costs and minimizing coordination costs” [Jari1993, 149]. Ein bedeutender Punkt für Jarillo ist das Vertrauen der Organisationen untereinander, dass den Kern eines solchen Netzwerkes ausmacht. Dieses Vertrauen senkt die Transaktionskosten und macht das Netzwerk damit wirtschaftlich sinnvoll und erfolgreich.

Allerdings fehlt bei dieser Definition eine sehr wesentliche Eigenschaft, die man in vielen anderen Definitionen findet – die fokale Unternehmung. Diese Unternehmung, auch als hub firm bezeichnet, führt das Netzwerk strategisch. Oft wird der Markt für das gesamte Netzwerk von dieser Unternehmung definiert.^[8]

Deswegen soll eine zweite Definition von Sydow genannt werden: „Ein strategisches Netzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“[Sydo1992a, 82].

2.3.2 Spezifische Merkmale strategischer Netzwerke

Verschiedene Autoren legen in ihren Betrachtungen verschiedene Schwerpunkte fest. So ist für Jarillo das Vertrauen und die gegenseitige Hilfe im Netzwerk sehr wichtig [Jari1993], während Sydow in seinen Betrachtungen verstärkt auf die strategische Führung durch die fokale Unternehmung eingeht [Sydo1992a; Sydo1992b]. An anderer Stelle werden vor allen Dingen die Beziehungen zwischen den einzelnen Akteuren im Netzwerk betrachtet. So sehen Gulati et. al gerade in den Beziehungen der Akteure untereinander den Hauptansatzpunkt um den Erfolg solcher Arrangements zu erklären [Gula2000, 203-204].

Gemeinsam ist allen Betrachtungen die Betonung der Bedeutung der sogenannten „Systemischen Rationalisierung“. Hier verbinden sich mehrere theoretische Aspekte. So sagt die Theorie der flexiblen Spezialisierung, dass die Unternehmen sich auf Kernkompetenzen konzentrieren und andere Funktionen auslagern sollten. Dadurch wird ein flexibler Produktionsapparat geschaffen. Der Transaktionskostenansatz beschreibt die Vorteile der Abwicklung bestimmter Transaktionen über ein Zulieferungsnetzwerk^[9]. Die große Chance, die sich hier nun bietet, ist die Optimierung und Rationalisierung der Abläufe im gesamten Netzwerk über die Unternehmensgrenzen hinweg. „... a network approach allows consideration of the strategic benefits from optimizing not just a single relationship but the firm’s entire network of relationships” [Gula2000, 204].

Die Kooperation in strategischen Netzwerken „... dient dazu, Wertschöpfungsaktivitäten verschiedener Stufen zu koordinieren“[Back1993, 333]. Dabei werden verschiedene Funktionsbereiche der Unternehmen koordiniert. Diese Koordination kann sich auf sämtliche Funktionsbereiche der Unternehmen ausstrecken. Die Motivation für dieses Netzwerkarrangement sehen Backhaus/Meyer in dem Zugang zu Märkten und Ressourcen, Spezialisierungsvorteilen, Kostenvorteilen und Zeitvorteilen. Dies führt zu einer schnellen und effizienten Produktentwicklung und Verwertung der Leistungen am Markt [Back1993, 331]. Siebert erwähnt ganz ähnliche Faktoren, die zur Herausbildung von Unternehmensnetzwerken führen: Innovationswettbewerb, Zeitwettbewerb, Qualitätswettbewerb sowie Kosten- und Preiswettbewerb [Sieb1991, 300].

In seinen Überlegungen bezieht sich Jarillo häufig auf den Transaktionskostenansatz. Beschränkt man die Betrachtungen einer Make-or-Buy Entscheidung nur auf den Preis, so wird man selbst produzieren, wenn die externen Kosten (external costs) höher sind als die internen Kosten (internal costs), also IC < EC. Dabei setzen sich die externen Kosten aus externem Preis (external price) und den Transaktionskosten (transaction costs) zusammen. Interessanterweise kommt es auch vor, dass bei IC > EP intern produziert wird. Das ist zum Beispiel in Situationen vorstellbar, in denen ein Unternehmen befürchtet durch die Auslagerung von Funktionen einen Know-how-Vorteil zu verlieren bzw. den Zulieferern durch deren Know-how zu viel Macht zu geben.^[10] Diese Angst bedeutet wirtschaftlich eine Art von Transaktionskosten, welche die Integration fördern, obwohl eine externe Produktion durch einen niedrigeren Preis eigentlich effizienter wäre. Jarillo spricht hier von einer efficiency penalty, die das integrierte Unternehmen zahlen muss. Die Effizienz des gesamten Produktionsprozesses ist damit hauptsächlich von den Transaktionskosten abhängig. Es gilt diese Kosten zu senken. Allgemein lässt sich folgende erweiterte Make-or-Buy Entscheidung darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

vgl. [Sydo1992a, 134]

Wie weiter oben schon beschrieben, ist einer der Hauptgründe für das Entstehen von Transaktionskosten das opportunistische Verhalten der beteiligten Akteure. Die Generierung von Vertrauen im Netzwerk ist der Schlüssel um dieses opportunistische Verhalten zu verhindern, damit Transaktionskosten zu reduzieren und somit das Netzwerk wirtschaftlich sinnvoll zu machen. Um diesen Prozess zu unterstützen sollten die Partner für die Beziehungen im Netzwerk sorgfältig ausgewählt werden. Der Prozess der Suche der geeigneten Partner und der Vertrauensbildung wird mit dem interaktionsorientierten Netzwerkansatz fundiert. Vertrauen bildet sich jedoch nur durch eine dauerhafte erfolgreiche Zusammenarbeit. Der Bestand des Vertrauens zu einem Unternehmen hängt eng mit dessen Reputation im gesamten Netzwerk zusammen. Allen beteiligten Akteuren muss vor Augen geführt werden, dass ihnen das gemeinsame Netzwerk Vorteile im Wettbewerb verschafft. Die Aufgabe dies zu tun kommt der fokalen Unternehmung zu. Es handelt sich dabei spieltheoretisch gesehen um eine win-win Situation. Diese Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Auszahlung für alle beteiligten Akteure bei Kooperation höher ist als bei nicht kooperativem Verhalten.

Diese Situation ist den beteiligten Akteuren jedoch nicht immer bewusst. Man denke an eine Zusammenarbeit im Bereich der Forschung und Entwicklung. Die Unternehmen könnten bei mangelndem Vertrauen zueinander annehmen, die Partner würden nur ihre zweitbesten Wissenschaftler für die Kooperation einsetzen, und tun dies daher selbst auch. Das Ergebnis wäre eine Kooperation, die schon von Beginn an zum Scheitern verurteilt ist. Der Grund dafür wäre in dem mangelnden Vertrauen untereinander zu suchen. Eine Veränderung dieses Verhaltens tritt erst ein, wenn diese kooperativen Beziehungen dauerhaft bestehen. Eine hoch interessante empirische Untersuchung hat Axelrod in seinem Buch „Die Evolution der Kooperation“ dargestellt [Axel1984]. Dort beschreibt er eine Computersimulation, bei der verschiedenste Akteure mit verschiedenen Strategien gegeneinander antreten und versuchen die höchste Auszahlung, den höchsten Gewinn zu erwirtschaften. Viele Wissenschaftler beteiligten sich an dieser Untersuchung und entwickelten Strategien für jeweils einen Mitspieler. Um der „Evolution“ ausreichend Zeit zu geben wurde das Spiel 200 Mal wiederholt. Am Ende war eine einfache Strategie siegreich. Es war die sogenannte „tit-for-tat“ Strategie, entwickelt von Anatol Rapoport. Diese einfache Strategie geht dabei folgendermaßen vor: Starte mit einem kooperativen Verhalten. Danach tue immer genau das, was dein Mitspieler in der letzten Runde tat. Diese Strategie erwies sich als sehr stabil auch gegenüber mutwilligen Störungen vgl. [Jari1993, 136-142]. Damit ist Kooperation auf lange Sicht die Strategie mit den größten Erfolgsaussichten.^[11]

Zusammenfassend lassen sich einige Hinweise aus diesen Betrachtungen gewinnen:

1) Es sollten langfristige Beziehungen entwickelt werden.
2) Die „Auszahlung“ für die Kooperation sollte so hoch wie möglich sein.
3) Es müssen wirksame Strafen für opportunistisches, nicht kooperatives Verhalten vorhanden sein.

In seinen Untersuchungen über Netzwerke von Subunternehmern in der französischen Industrie legt Lorenz einige empirische Zahlen zur Entwicklung von Vertrauen vor. Dabei stellt er fest, dass für den Aufbau von Vertrauen zu neuen Partnern einerseits deren derzeitige Reputation eine Rolle spielt. Andererseits sind die eigenen Erfahrungen mit dem neuen Partner wichtig. Dazu sind nach Meinung der befragten Manager Zeiträume zwischen einem und drei Jahren nötig um eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. In dieser Zeit werden kurzfristige Verträge geschlossen und die Partner „getestet“[Lore1996, 190].

[...]

^[1] Eine Erläuterung dieser und anderer Begriffe findet sich bei [Sydo1992a, 61-71].

^[2] Daher wird dieser Ansatz in der vorliegenden Arbeit auch ausführlicher erläutert als die nachfolgenden.

^[3] Diese Möglichkeit soll hier nicht weiter behandelt werden.

^[4] Nachzulesen bei [Sydo1992a, 127-235]

^[5] Ausgetauscht werden auch Wertvorstellungen, Gefühle usw.

^[6] Diese Theorien und Ansätze sollen hier allerdings nur genannt werden.

^[7] Eine Ausnahme stellt z.B. die OPEC dar.

^[8] So ist beispielsweise Benneton ein stark dezentralisiertes strategisches Netzwerk, das darauf ausgerichtet ist Kleidung herzustellen und zu verkaufen. Das Netzwerk besteht dabei aus ca. 350 verschiedenen Unternehmen.

^[9] Ein solches Zulieferungsnetzwerk zeichnet sich durch hierarchieähnliche Kontrolle, die Vermeidung der Transaktionskosten in großen, monolithischen Unternehmen und die Einbeziehung von Marktmechanismen aus.

^[10] Dies war zu beobachten in der westlichen Automobilindustrie in den 80-er Jahren [Jari1993, 90-120].

^[11] Unter der Voraussetzung, dass die Bedingungen der Untersuchung realistisch sind.