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Telearbeit

Eine Klassifikation möglicher Vor- und Nachteile von Telearbeitsformen zum Nachweis des ökonomischen Nutzens

Diplomarbeit 2001 93 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Grundlegung
1.1 Einleitung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Definition

2 Der Stand der Dinge: Telearbeit heute
2.1 Formen
2.2 Virtuelle Unternehmen
2.3 Verbreitung und Potential

3 Allgemeine Voraussetzungen
3.1 Wandel in Markt und Wettbewerb
3.2 Informations- und Kommunikationstechniken
3.3 Wandel in Arbeitswelt und Gesellschaft

4 Notwendige Bedingungen
4.1 Personelle
4.1.1 Tätigkeitsbereiche und Telearbeiter
4.1.2 Führungskräfte
4.2 Organisatorische
4.2.1 Kommunikation
4.2.2 Betreuung und Schulung
4.2.3 Ergebnisorientierte Führung
4.2.4 Unternehmenskultur
4.3 Rechtliche
4.4 Technische

5 Ökonomische Bedingungen
5.1.1 Enger Wirtschaftlichkeitsbegriff
5.1.2 Erweiterte Wirtschaftlichkeit

6 Klassifikation der Vor- und Nachteile
6.1 Mitarbeiterebene
6.1.1 Kosteneffekte
6.1.2 Qualitätseffekte
6.1.2.1 Selbstverwirklichung
6.1.2.2 Qualifikation
6.1.2.3 Kommunikation
6.1.3 Zeiteffekte
6.1.4 Flexibilitätseffekte
6.2 Unternehmensebene
6.2.1 Kosteneffekte
6.2.1.1 Einführungs- und laufende Kosten
6.2.1.2 Einsparung von Raum-, Energie- und Personalkosten
6.2.2 Zeiteffekte
6.2.2.1 Arbeitsproduktivität
6.2.2.2 Fehlzeiten
6.2.3 Qualitätseffekte
6.2.3.1 Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität
6.2.3.2 Kundenservice
6.2.4 Flexibilitätseffekte
6.2.4.1 Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter
6.2.4.2 Mitarbeitererhalt
6.2.4.3 Verbesserung der Kundenzufriedenheit
6.3 Gesellschafts- und Umweltebene
6.3.1 Beschäftigungseffekte
6.3.2 Haltung der Gewerkschaften
6.3.3 Schonung der Umwelt
6.3.4 Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
6.3.5 Stärkung strukturschwacher und ländlicher Regionen

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Telearbeitsformen

Abbildung 2: Verbreitung von Telearbeit in Deutschland

Abbildung 3: Verbreitung von Telearbeit in Europa

Abbildung 4: Allgemeine Voraussetzungen für die Verbreitung von Telearbeit

Abbildung 5: Tätigkeiten und Tätigkeitsbereiche von Telearbeit

Abbildung 6: Enger und erweiterter Wirtschaftlichkeitsbegriff

Abbildung 7: Klassifikation mögliche Vor- und Nachteile von Telearbeitsformen

Abbildung 8: Vor- und Nachteile auf der Mitarbeiterebene

Abbildung 9: Vor- und Nachteile auf der Unternehmensebene

Abbildung 10: Vor- und Nachteile von Telearbeitsformen auf der Gesellschaftsebene

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlegung

1.1 Einleitung

Die deutsche Wirtschaft wird auf der Schwelle zum 21. Jahrhundert mit fundamentalen strukturellen Veränderungen konfrontiert. Permanente Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien können in diesem Zusammenhang als Auslöser ständiger Veränderungs- und Anpassungsprozesse bezeichnet werden, die den Ort der Arbeitsverrichtung eine eher nachrangige Bedeutung zuweisen. Die Unternehmen stehen nun vor der Aufgabe, diese Veränderungsprozesse in Einklang mit dem Zusammenwirken von Menschen und Maschinen zu bringen. Gegenwärtige Charakteristika des Marktes sind sowohl Forderungen nach Flexibilisierung von Arbeit, wie sie sich z.B. im allgemeinen Wertewandel der Gesellschaft widerspiegelnd, als auch Auflösungstendenzen traditioneller Unternehmensstrukturen sowie Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs. Nur solche Unternehmen, die den modernen Technologien und Arbeitsformen aufgeschlossen gegenüberstehen, werden sich auf den rasant verändernden Märkten behaupten können.

Innovative und zukunftsorientierte Arbeits- und Beschäftigungsformen können diesbezüglich eine Basis auf dem Weg des unaufhaltsamen Wandels zur Informations- und Wissensgesellschaft schaffen. Der Telearbeit, als einer potentiellen Arbeitsform dieser Form der Gesellschaft, kommt daher ein hohes individuelles, wirtschaftliches und gesellschaftliches Nutzenpotential zu, welches aber nicht von allen Seiten als positiv empfunden wird. Befürworter verbinden mit der Telearbeit die Freiheit des modernen Nomaden, während Skeptiker in ihr die Rückkehr zur klassischen Heimarbeit sehen. Politiker erhoffen sich von ihr die Lösung von Problemen im Umweltschutz, der Strukturpolitik und des Verkehrs. Arbeitskräfte erhoffen sich eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie und befürchten gleichzeitig die negativen Auswirkungen sozialer Isolation. Unternehmen dagegen verbinden mit der Einführung von Telearbeit Kostensenkungen und Produktivitätssteigerungen und befürchten gleichermaßen den Kontrollverlust bei der Führung von Telearbeitern. Diese verschiedenen Einstellungen bestimmen, ob die Verbreitung von Telearbeit schon in den nächsten Jahren zunimmt (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 70).

Vision und Realität im Bereich der Telearbeit fallen jedoch deutlich auseinander. Dieses hängt von zahlreichen Faktoren ab: Kühne Prognosen schließen oft von der reinen Machbarkeit dezentraler Arbeits- und Beschäftigungsformen auf eine zukünftige Diffusion dieser Arbeitsform. Doch ist die reine Machbarkeit der Telearbeit oftmals von anderen Bedingungen abhängig als die der tatsächlichen Verbreitung. Während sich die Machbarkeit auf die personellen, organisatorischen, rechtlichen und technischen Bedingungen einer erfolgreichen Realisierung beziehen, wird der für die Verbreitung von Telearbeitsformen wichtigen Bedingung des ökonomischen Nutzens viel zu wenig Beachtung geschenkt. Denn erst wenn durch die Einführung von Telearbeit ein erkennbarer ökonomischer Nutzen erreicht und nachgewiesen wird, besteht die Möglichkeit einer zunehmenden Diffusion von Telearbeit. Dieser notwendigen Bedingung der Diffusion von Telearbeit steht jedoch oft unzureichendes Wissen über Telearbeitsformen und deren Wirtschaftlichkeit gegenüber, wodurch viele Potentiale unausgeschöpft bleiben (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 283).

Zur Erfolgsbewertung neuer, flexibler Arbeits- und Beschäftigungssformen müssen in Zukunft neben den typischen betriebswirtschaftlichen Zielen wie Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität auch Ziele im Bereich der Humansituation sowie im Bereich externer Effekte berücksichtigt werden. Denn nur eine ganzheitliche Erfolgsbetrachtung der Telearbeit trägt dem breiten Wirkungsspektrum verteilter Arbeits- und Organisationsformen Rechnung (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 288).

Der Autor möchte mit dieser Arbeit Gründe für die immer noch geringe Verbreitung von Telearbeit in Deutschland erörtern sowie eine Klassifikation der möglichen Vor- und Nachteile von Telearbeitsformen darstellen. Durch eine systematische und ganzheitliche Erfassung der möglichen Vor- und Nachteile von Telearbeitsformen soll versucht werden, das breite Wirkungsspektrum dieser Arbeitsform darzulegen. Diese ganzheitliche Betrachtung soll allen Beteiligten von Telearbeitsformen aufzeigen, wie umfassend die Auswirkungen dezentraler Arbeitsformen sein können.

1.2 Vorgehensweise

Zu Beginn der Arbeit wird eine Definition von Telearbeit vorgestellt und es wird kurz auf das Problem einer einheitlichen Begriffsbestimmung dieser Arbeitsform hingewiesen. Danach wird auf die einzelnen Telearbeitsformen und das Spektrum telearbeitsfähiger Tätigkeiten eingegangen. Nachdem die momentane Verbreitung dezentraler Arbeitsformen in Europa und speziell in Deutschland erläutert wird, schließt dieses Kapitel mit dem Potential dieser Arbeitsform. Das dritte Kapitel bezieht sich auf die allgemeinen Voraussetzungen, die für eine weitere Ausbreitung von Telearbeit gegeben sein müssen. Die notwendigen Bedingungen, welche sich ausschließlich auf die Machbarkeit der Telearbeit beziehen, werden im vierten Kapitel behandelt. Hierbei wird neben den personellen und organisatorischen Bedingungen nur kurz auf die technischen und rechtlichen Bedingungen eingegangen, da eine ausführlichere Behandlung dieser Themen aus Gründen des beschränkten Seitenumfangs dieser Arbeit nicht aufgenommen werden kann. Das fünfte Kapitel stellt den Nachweis der Wirtschaftlichkeit als eine entscheidende Bedingung für die künftige Diffusion von Telearbeit dar. Nach einer Unterscheidung zwischen der einfachen und der erweiterten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung wird kurz die „Mehr-Ebenen-Analyse“ vorgestellt. Dieses Modell der Erfolgsbetrachtung von Arbeits- und Organisationsformen beinhaltet nicht nur quantitative Faktoren, die monetär erfassbar sind, sondern auch solche qualitativer Art, welche nicht in Geldeinheiten bewertet werden können. Den Hauptteil dieser Arbeit bildet das sechste Kapitel, welches eine Klassifikation der möglichen Vor- und Nachteile von Telearbeitsformen zum Nachweis der Wirtschaftlichkeit beinhaltet. In die Klassifikation fließen Bewertungskriterien ein, die mehrdimensional sind und sowohl qualitative als auch quantitative Faktoren berücksichtigen. Auf der ersten Ebene (Mensch und Arbeit) wird die Humansituation des Telearbeiters betrachtet. Die zweite Ebene beschäftigt sich mit der Unternehmensebene und orientiert sich dabei vor allem an der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Hierbei werden Telearbeitsformen an den Erfolgskriterien Flexibilität, Kosten, Zeit und Qualität gemessen. Auf der Gesellschaftsebene werden dann die möglichen externen Effekte von Telarbeit berücksichtigt. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung mit Ausblick.

1.3 Definition

Vom Wortstamm ausgehend beinhaltet Telearbeit eine Arbeitsform, die entfernt von der jeweiligen Betriebsstätte ausgeführt werden kann. Bisher standortgebundene Tätigkeiten können durch die fortschreitende technische Entwicklung sowie den Preisverfall bei den IuK-Technologien örtlich flexibel durchgeführt werden (vgl. Schulz, Schmid & Krömmelbein, 1999, S. 712).

Eine eindeutige Definition des Begriffs Telearbeit hat sich allerdings bisher noch nicht durchgesetzt, da es sich einerseits bei der Telearbeit um ein vergleichsweise junges und sehr dynamisches Phänomen handelt, und es anderseits verschiedene Haltungen zur Telearbeit und deren vielfältigen organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten gibt (vgl. Klinge, 1999, S. 15). Hierbei ist positiv, dass Telearbeit als Beschäftigungsform gestaltbar und variabel bleibt. Es werden sich ständig neue Erscheinungsformen entwickeln, neue Erkenntnisse werden gewonnen und alte an Bedeutung verlieren. Glaser empfiehlt daher, in der Literatur über Telearbeit nicht zu viel Zeit in die Suche nach einer präzisen Definition zu investieren (vgl. Glaser & Glaser, 1995). Dieses kann allerdings auch gefährlich werden, wenn Interessengruppen die Uneinheitlichkeit des Begriffes zu ihren Gunsten nutzen, und die Fachwelt und Öffentlichkeit damit zu täuschen versuchen (vgl. Dostal, 1999a, S. 78).

Der folgende Beitrag versteht unter Telearbeit alle Formen der verteilten Aufgabenbewältigung, die außerhalb der traditionellen Büroumgebung unter der Nutzung raum- und zeitübergreifender Telemedien geschehen (vgl. ECaTT Consortium, 2000, S. 19). Die Definition wurde deswegen gewählt, weil sich die folgenden Zahlen zur Verbreitung und zum Potential von Telearbeit auf diese Begriffsabgrenzung stützen, und eine relativ weite Definition den Vorteil hat, dass der Betrachtungsgegenstand nicht zu eng gewählt wird, und somit die ständig neuen Ausprägungen des sich schnell wandelnden Forschungsgegenstandes Telearbeit berücksichtigt werden können (vgl. Dostal, 1999a, S. 65).

2 Der Stand der Dinge: Telearbeit heute

2.1 Formen

Neben der Definition von Telearbeit ist eine genaue Spezifikation der organisatorischen Formen von erheblicher Bedeutung. Da es die eine Form der Telearbeit nicht gibt, kann Telearbeit vielmehr als Sammelbegriff für informations- und kommunikationstechnisch unterstützte Formen dezentraler Arbeit verstanden werden. Nahezu jedes Unternehmen praktiziert sein eigenes Modell der Telearbeit. Dieses hängt unter anderem damit zusammen, dass Telearbeit wie kaum eine andere Beschäftigungsform geeignet ist, Arbeitsinhalte und Arbeitszeit den Wünschen und Bedürfnissen von Arbeitgebern und Beschäftigten anzupassen (vgl. Büssing & Broome, 1999, S. 103).

Lange Zeit konzentrierte sich die Aufmerksamkeit auf die permanente Teleheimarbeit, ehe sich die Meinung durchsetzte, dass Formen alternierender Telearbeit – bei denen nur ein Teil der Arbeitszeit zuhause und die restliche Zeit am Büroarbeitsplatz gearbeitet wird – in vielfacher Hinsicht Vorteile bieten. Aber auch hier galt die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit wieder einzig und allein dieser einen Telearbeitsform. Aus ökonomischer Sicht scheint dieses wenig sinnvoll, da zunächst völlig unklar ist, welche Formen der räumlichen Dezentralisierung für Unternehmen besonders vorteilhaft sind (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 86).

Grundsätzlich lassen sich vier Organisationsformen räumlicher Verlagerung unterscheiden. Sie sind in Abbildung 1 schematisch dargestellt (vgl. Büssing & Broome, 1999, S. 103):

Teleheimarbeit umfasst alle Formen der Telearbeit vom häuslichen Arbeitsplatz aus. Die heimbasierte Telearbeit kann permanent zuhause oder alternierend erfolgen. Bei der heimbasierten Telearbeit erfolgt die Arbeitsverrichtung ausschließlich in der Wohnung des Telearbeiters. Anwendung findet diese Form der Telearbeit bei eher einfachen Tätigkeiten wie z.B. Schreibarbeiten oder Bestell- und Informationsdiensten. Die Arbeitszeit kann nach Abstimmung mit dem Arbeitgeber individuell sehr flexibel gestaltet und auf die Bedürfnisse des Telearbeiters abgestimmt werden.

Abbildung 1: Telearbeitsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Büssing & Broome, 1999, S. 103

Bei der alternierenden Telearbeit besitzt der Beschäftigte neben dem Arbeitsplatz zuhause auch noch einen beim Arbeitgeber, wobei er zwischen diesen beiden Arbeitsplätzen hin- und herwechselt. Das Verhältnis von Arbeitszeit zuhause und Arbeitszeit im Büro kann den Anforderungen jederzeit neu angepasst werden, so dass eine größtmögliche Flexibilität erhalten bleibt. Der Einsatz alternierender Telearbeit ist sehr vielfältig. So können einfache Sachbearbeiter- bis hin zu Managementtätigkeiten dezentral ausgeführt werden, da sowohl der Zugriff auf unternehmenszentrale Ressourcen und Informationen gegeben ist, als auch die direkte Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten im Unternehmen selbst möglich ist.

Kollektive Telearbeit findet man in der Praxis in unterschiedlichen Formen. Neben den Telearbeitszentren lassen sich ganz grob die Teleservicezentren unterscheiden. Die bekanntesten Organisationsformen von Telearbeitszentren sind die sogenannten Satelliten- und Nachbarschaftsbüros. Bei einem Nachbarschaftsbüro handelt es sich um Büroräume, die von mehreren Unternehmern, welche aus unterschiedlichen Branchen stammen können, genutzt und unterhalten werden. Ein Satellitenbüro ist dagegen vergleichbar mit einer Filiale oder Niederlassung eines Unternehmens, die in Wohnortnähe qualifizierter Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen eingerichtet wird. Die Einrichtung von Teleservicezentren ist dagegen eine Organisationsform, die in erster Linie auf die Erbringung von Teledienstleistungen durch eine selbständige Organisation abzielt (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 108).

Die letzte Ausprägungsart von Telearbeit ist die sogenannte mobile Telearbeit, bei der Telearbeiter ortsunabhängig an einem mobilen Arbeitsplatz arbeiten. Mobile Telearbeit bildet die wohl am meisten verbreitetste, aber in der Regel am wenigsten berücksichtigte Form der Telearbeit. Sie wird überwiegend in traditionellen Außendienstberufen, aber auch im Management und in der Bauwirtschaft betrieben. Durch den Einsatz modernen IuK-Technologien (Notebooks, mobiles Fax und Drucker) kann flexibel beim Kunden oder von unterwegs gearbeitet werde (Johanning, 1997, S. 103).

Eine Differenzierung von Telearbeitsformen, die ausschließlich an Alternativen räumlicher Dezentralisierung ansetzt, kann die Möglichkeiten von Telearbeit jedoch nicht voll ausloten. So sollten die unterschiedlichen Formen nach ihrer räumlichen, zeitlichen, technischen und vertraglichen Regelung differenziert werden (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 87).

Nach Art der räumlichen Regelung ist zu unterscheiden, ob der Telearbeitsplatz zuhause (Heimbasierte Telearbeit), in wohnortnahen Telezentren, am Standort des Kunden (On-Site Telearbeit) oder mobil ist. Bei einer praktischen Einführung sind diese räumlichen Arbeitsplatzmodelle der Telearbeit stets mit spezifischen Arbeitszeitmodellen, Vertragsformen und technischen Anbindungsformen verknüpft.

In bezug auf die Arbeitszeit ist zu unterscheiden, ob die Telearbeit permanent an einem dezentralen Arbeitsplatz (z.B. ausschließliche Telearbeit zuhause oder in einem Satellitenbüro), in variablen Formen (also beispielsweise als alternierende Telearbeit) oder in supplementärer Form geschieht. Außerdem ist zu unterscheiden, ob für die Telearbeit feste Arbeitszeiten, Gleitzeiten oder eine völlige Zeitsouveränität gelten.

Die technische Anbindung erfolgt grundsätzlich im Offline- oder im Online-Betrieb (z.B. ISDN). Bei der Form des asynchronen Offline- Arbeitens wird nur zu bestimmten Zeiten eine Verbindung mit dem Netzwerk des Unternehmens aufgebaut. Zu diesen Synchronisationszeitpunkten kann dann der Informationsaustausch mit dem Unternehmen erfolgen. Bei synchronen Online-Arbeiten besteht die Verbindung zu anderen Standorten dagegen permanent, so dass eine synchrone Interaktion der kooperierenden Partner möglich ist.

Vertraglich ist die Unterscheidung eng mit dem rechtlichen Status des Telearbeiters verknüpft. Zwischen den beiden Extremformen des Telearbeitnehmers und des selbständigen Telearbeiters (Small Office/ Home Office) liegt ein breites Spektrum möglicher Einbindungsformen. Nach der Häufigkeit der gegenwärtig vorkommenden Vertragsformen lassen sich die Telearbeit im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses, als selbständiger Unternehmer und als arbeitnehmerähnliches Beschäftigungsverhältnis unterscheiden. Im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses bleibt der Status des abhängig, sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmers bestehen. Bei der freiberuflichen Anbindung wird die Aufgabe dagegen durch einen Werkvertrag fixiert, der Auftragnehmer übernimmt die Erstellung einer klar definierten Leistung und verhält sich wie ein Lieferant oder Servicebüro. In diesem Fall gibt es keine soziale Absicherung und die laufenden Kommunikationskosten werden vom Auftragnehmer abgedeckt.

Unter der Vielzahl der verschiedenen Telearbeitsformen gibt es keine eindeutigen Favoriten. Je nach Aufgabe, Projektanforderung oder Arbeitsphase kann die eine oder andere räumliche, zeitliche, technische oder vertragliche Durchführung von Vorteil sein. Die Vorteilhaftigkeit der einzelnen Realisierungsform wird somit von der jeweiligen Situationsbedingung entschieden (vgl. Reichwald, 2000, S. 90).

2.2 Virtuelle Unternehmen

Die oben genannten verschiedenen Formen der Telearbeit spielen bei der Bildung von virtuellen[1] Unternehmen eine entscheidende Rolle und können als erster Schritt zu diesem Organisationskonzept gesehen werden, da sie letztendlich durch das Verschwinden von räumlichen und zeitlichen Grenzen den Übergang von der physischen in die virtuelle Arbeitswelt ermöglichen (vgl. Neuburger, 1997, S. 200). Ähnlich wie bei der Telearbeit gibt es auch zu virtuellen Unternehmen eine Vielzahl von Definitionen. Diese basieren jedoch meistens auf dem selben Grundgedanken: Virtuelle Unternehmen entstehen aufgrund einer problem- und aufgabenbezogenen Verknüpfung von unterschiedlichen Kompetenzen zur Erreichung bestimmter Ziele, die sich nach der Zielerreichung unter Umständen wieder auflösen. Der Hauptzweck dieser Unternehmensform ist die Herstellung von virtuellen Produkten, welche überall und in jeder Größe verfügbar gemacht werden können. Jeder Akteur dieser wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen trägt seine Kernkompetenzen und seine spezifischen Qualifikationen in die Organisation ein, ist aber nicht ausschließlich für diese Organisation tätig (vgl. Neuburger, 1997, S. 202).

Für den Betrachter von außen sind virtuelle Unternehmen als solche nicht mehr sichtbar, sie haben keine gemeinsamen Firmenbüros oder Betriebsgebäude (vgl. Seifert, Welsch, 1999, S. 57). Ihre virtueller Produktionsort ist das Internet, in dem sie durch E-Mail, Videoconferencing und sekundenschnelle Datentransfers verbunden sind. Ständig wechseln die Trennlinien zwischen Unternehmen, Lieferanten und Kunden, so dass ein fast konturloses Gebilde entsteht. Auch von innen reformieren sich die Arbeitsgruppen, Abteilungen und Unternehmensbereiche ständig nach Bedarf. Der Vorteil dieser Netzwerke ist die flexible Anpassung an die immer schneller wechselnden und sich ausdifferenzierten Kundenwünsche. Virtuelle Unternehmen werden den Ansprüchen der Informationswirtschaft am ehesten gerecht, da sie die Organisationsstrukturen verwirklichen, welche die Vorteile der neuen IuK-Technologien am besten ausschöpfen (vgl. Davidow & Malone, 1993, S.14 ff.). Es ist aber von entscheidender Bedeutung, dass neben der reinen Substitution von Materiellem durch elektronische Medien auch neue organisatorische Gestaltungsstrategien für ein Gelingen dieser Organisationskonzepte notwendig sind (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 252).

Nachteile können im Rahmen von virtuellen Unternehmen dadurch entstehen, dass Informationen und Know-how besonders von potentiellen Konkurrenten kaum abgeschottet werden können. Stabile Beziehungen bzw. wiederholte Kooperation können diesem Nachteil durch die Bildung von Vertrauen entgegenwirken (vgl. Vogler-Ludwig, 2000, S. 93). Wie im folgenden noch in Kapitel 4.2.3 dargestellt wird, ist die Bedeutung von Vertrauen auch im Rahmen der Telearbeit als dezentrale Arbeits- und Beschäftigungsform von grundlegender Bedeutung.

2.3 Verbreitung und Potential

„Counting teleworkers is like measuring a rubber band. The results depends on how far you stretch your definition” (Overtrup, 1998, S. 21). So lässt sich praktisch zu jeder beliebigen Verbreitungszahl eine geeignete Definition und Zählbarkeit zu ihrer Ermittlung finden (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 105). Ein Vergleich der einzelnen Abschätzungen zur Verbreitung ist somit fast unmöglich, da sie methodisch und vom Untersuchungsgegenstand bzw. der Definition her zu uneinheitlich sind. Ein weiteres Problem, welches im Rahmen der statistischen Erfassung von Telearbeit besteht, ist dass es gerade neue Arbeitsformen sind, die von der amtlichen Statistik nicht oder nur unzureichend erfasst werden. Genaue Zahlen über die derzeitige Diffusion von Telearbeit liegen aus diesem Grund derzeit nur unvollständig oder in nicht aktueller Form vor (vgl. ECaTT Consortium, 2000).

Die meisten Telearbeiter findet man derzeit in den USA, wobei allerdings sehr unterschiedliche Zahlen vorliegen. Laut EITO`98 beträgt die Zahl der Telearbeiter in den USA 5,5 Millionen, während andere Schätzungen von bis zu 20 Mio. Telearbeitern sprechen. Auf europäischer Ebene und ganz speziell in Deutschland sind ebenfalls enorme Schwankungen hinsichtlich der Verbreitung von Telearbeit festzustellen. Dieses ist sicherlich nicht nur auf den unterschiedlichen Zeitpunkt der Erhebungen zurückzuführen. Vielmehr sind uneinheitliche Definitionen sowie die Verschiedenheit der empirischen Erhebungstechniken hierfür verantwortlich. Oftmals sind die Ergebnisse solcher Studien auch von Unternehmen in Auftrag gegeben, welche sich einen Vorteil durch „geschönte“ Zahlen versprechen (vgl. Jackson & van der Wielen, 1998, S. 5). Fraglich ist in diesem Zusammenhang beispielsweise, ob gelegentliches Arbeiten von zuhause oder von unterwegs (supplementäre Telearbeit) bereits zur Telearbeit hinzuzurechen ist. Auch taucht ein großer Teil erfolgreicher Telearbeit nicht in den öffentlichen Statistiken auf, da sie eher spontan und informell stattfindet. Die „Empty Desk Studies“ in Amerika gehen von ca. 13% informellen Telearbeitern aus, die in keiner offiziellen Statistik erfasst werden. Hinter diesen Zahlen verbergen sich unterschiedliche Formen der Telearbeit: Mitarbeiter, die bei Kunden tätig sind, Mitarbeiter auf Dienstreise oder Mitarbeiter, die ihre Arbeit ungestörter zu Hause erledigen können (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 71). An den deutlich auseinanderliegenden Werten wird deutlich, dass eine saubere Erfassung der Verbreitung gegenwärtig kaum möglich ist und eine Interpretation dieser Zahlen mit Vorsicht zu genießen ist (vgl. Dostal, 1999a, S. 76).

Die folgenden Angaben zur Verbreitung und zu den Entwicklungspotentialen von Telearbeit beziehen sich aufgrund der Aktualität der Zahlen auf das EcaTT-Projekt aus dem Jahre 1999[2]. Neben der Erfassung der regulären Telearbeiter wird im ECaTT-Projekt auch erstmals die Telearbeit im umfassenden Sinn ermittelt. Telearbeit im umfassenden Sinn beinhaltet neben den regulären Telearbeiter noch die Zahl der supplementären Telearbeiter. Unter supplementärer Telearbeit wird die häusliche Telearbeit verstanden, bei der zusätzlich zur bürogebundenen Arbeit innerhalb der regulären Arbeitszeit, noch an Abenden oder Wochenenden gearbeitet wird. Diese Form wird hauptsächlich von hochqualifizierten Arbeitskräften in leitenden Positionen, die über ein außerordentlich enges Zeitbudget verfügen, genutzt. Da supplementäre Telearbeiter bereits Erfahrungen mit dezentraler Arbeit gemacht haben, ist davon auszugehen, dass viele von ihnen bald zu regulären Telearbeitern werden. Aus diesem Grund ist die Betrachtung dieser Telearbeitsform von Bedeutung (vgl ECaTT Consortium, 2000).

In Deutschland erfolgte die zunehmende Verbreitung der Telearbeit erst in den letzten Monaten und Jahren. Ausgehend von einem vergleichsweise niedrigem Stand von wenigen hunderttausend Telearbeitern 1994 hat sich die Zahl der regulären Telearbeiter jährlich um durchschnittlich 34% auf 1,562 Millionen im Jahre 1999 (die Zahl der Telearbeiter im umfassenden Sinn beträgt 2,132 Mio.) erhöht. Davon gibt es 538.000, deren Telearbeitsplatz zuhause ist und die hierdurch Pendelfahrten einsparen. Außerdem gibt es 536.000 selbständige Telearbeiter in Small offices, home offices (SOHOs) sowie 520.000 mobile Telearbeiter. Verantwortlich für dieses beträchtliche Wachstum ist neben dem Preisverfall für Telekommunikation vor allem die gesellschaftliche Akzeptanz neuer, dezentraler Arbeitsformen. Andere günstige Faktoren sind der zuverlässige und sichere externe Zugriff auf Unternehmensnetzwerke, die leistungsfähige Telekommunikationsinfrastruktur sowie vielfältige Kampagnen, Unterstützungsmaßnahmen und Förderprogramme des Bundes, der Wirtschaft und der EU (vgl. ECaTT Consortium, 2000).

Abbildung2: Verbreitung von Telearbeit in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an ECaTT Consortium, 2000

Europaweit wurden für die 10 untersuchten Länder 6,049 Millionen reguläre Telearbeiter (8,205 Mio. Telearbeiter im umfassenden Sinn) ermittelt. Hochgerechnet auf die 15 EU-Länder wird die 9 Millionen damit überschritten, und die von der EU-Kommission Anfang der 90er Jahre formulierte Hoffnung von 10 Mio. Telearbeitern für das Jahr 2000 wird aller Voraussicht nach erfüllt. Bezogen auf die Erwerbsbevölkerung bedeutet dieses, dass gut 6% der Erwerbstätigen in Europa Telearbeiter sind. Besonders groß ist die Diffusion in den skandinavischen Ländern sowie in den Niederlanden. Im Mittelfeld liegen Deutschland und England, während die Durchdringung in Italien, Frankreich, Spanien und Irland zurückliegt. Auffällig ist die unterschiedliche Verbreitung der Telearbeit in Nord- und Südeuropa. Während in den südeuropäischen Ländern nur die Hälfte des europäischen Durchschnitts erreicht wird, ist die Durchdringung in Skandinavien mehr als doppelt so groß wie im europäischen Mittel. Offenbar sind in den skandinavischen Ländern und in den Niederlanden die Voraussetzungen für die neuen Arbeitsformen sowohl in der Bevölkerung als auch bei den Unternehmen überdurchschnittlich gegeben. Im Süden wird eine schnellere Verbreitung dagegen von schlechteren räumlichen Voraussetzungen in den Privatwohnungen und durch eine nicht immer hinreichende Telekommunikationsinfrastruktur behindert (vgl. ECaTT Consortium, 2000).

Auch hinsichtlich der Prognosen zur Verbreitung von Telearbeit gibt es erhebliche Unterschiede bei den verschiedenen aktuellen Untersuchungen. Die ECaTT-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass in Europa an zwei von drei Arbeitsplätzen Telearbeit ohne besonders aufwendige technische Lösungen machbar wäre. Die zukünftigen Entwicklungen der Telearbeit werden durch das sogenannte Interessenpotential abgebildet, welches die Bereitschaft und das Interesse der Erwerbstätigen und Unternehmen an Telearbeit abbilden soll. Zusätzlich zu den Erwerbstätigen, die bereits Telearbeit praktizieren, sind europaweit ca. 70% der Beschäftigten (in Deutschland sind es 64,7%) daran interessiert, gelegentlich, alternierend oder permanent zu Hause zu arbeiten. Auf der Unternehmensseite sieht es dagegen so aus, dass zu den Betrieben, die bereits Telearbeitsformen realisiert haben, weitere 11% Interesse an einer Einführung zeigen. Deutschland liegt hier mit 17% Interesse an der Spitze, welches auf die guten Erfahrungen seitens der Unternehmen mit bereits realisierten Telearbeitsprojekten schließen lässt. Neben der Möglichkeit, dass zusätzliche Betriebe Telearbeit einführen, liegt vor allem in der unternehmensinternen Diffusion ein großes Wachstumspotential. Hierfür spricht die Tatsache, dass in den Betrieben, welche bereits Telearbeit eingeführt haben, die Anzahl der Telearbeitsplätze relativ gering ist. Daneben werden von den Telearbeitsbetrieben keinesfalls alle der möglichen Telearbeitsformen realisiert, so dass auch hier noch Wachstumspotentiale möglich sind (vgl. ECaTT Consortium, 2000).

Abbildung3: Verbreitung von Telearbeit in Europa

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ECaTT Consortium, 2000, S. 24

Für die Zukunft ist angesichts der allgemeinen Rahmenbedingungen (siehe hierzu Kapitel 3) damit zu rechnen, dass Telearbeit immer mehr zu einer normalen Form des Arbeitens in Europa wird. So werden in mehreren aktuellen Studien vor allem für die zweite Dekade des 21. Jahrhunderts erhebliche Wachstumspotentiale erwartet (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 106ff.; Robinson & Kordey, 1999, S. 8; Gareis & Kordey, 2000). Die englische Telearbeits-Expertin Ursula Huws spricht davon, dass in Europa früher oder später 70% der Arbeitsbevölkerung in irgendeiner Form der Telearbeit involviert sind. (vgl. Bertin & Denbigh, 1998, S. 3). In einer Delphi-Studie gehen Experten davon aus, dass in dem Zeitraum von 2005 bis 2012, 30% aller Büroangestellten an zwei bis fünf Tagen zuhause arbeiten werden (vgl. BMWi & BMA, 1998). Gareis und Kordey sagen voraus, dass im Jahre 2005 ca. 10,8% der Erwerbsbevölkerung in Europa Telearbeit leisten wird. Die beiden Telearbeitsforscher betonen aber ausdrücklich, dass diese Prognosen mit Vorsicht interpretiert werden müssen, da sich vor allem die mobile Telearbeit in der nächsten Zeit erheblich wandeln wird (vgl. Gareis & Kordey, 2000, S. 7).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Telearbeit sehr heterogen ist, und die einzelnen Formen mittlerweile eine recht große Verbreitung erfahren haben, wenn es auch nicht möglich ist, diese Zahl genau zu beziffern. Dezentrale Arbeitsformen besitzen in ihren Ausprägungsformen gegenwärtig vor allem in den USA, in den Niederlanden und in Skandinavien eine nennenswerte Relevanz. In Deutschland spielen Telearbeitsformen trotz ihrer dynamischen Entwicklung der letzten Jahre bisher eine eher untergeordnete Rolle. Trotzdem deutet einiges auf einen starken quantitativen Wachstum von Telearbeitsformen in der Zukunft hin.

Welches sind die Gründe für diese positiven Szenarien? Zunächst einmal ist es wichtig, eine Verbindung zwischen der Verbreitung von Telearbeit und den Veränderungen der Bereiche Technik, Wirtschaft, Industrie und der Gesellschaft herzustellen (vgl. Jackson & van der Wielen, 1998, S. 2). Aus diesem Grund werden im folgenden Kapitel die allgemeinen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, technischen und individuellen Rahmenbedingungen einer zunehmenden Diffusion von Telearbeit aufgezeigt.

3 Allgemeine Voraussetzungen

Die Zahlen zur Verbreitung von Telearbeit aus Kapitel 2 haben gezeigt, dass sich die Telearbeit im Aufwind befindet. Als wichtige allgemeine Gründe und Voraussetzungen kommen hierbei u.a. der Anstieg an Informations- und Wissensarbeit, der Rückgang der Kosten für die neuen, komfortablen und leistungsfähigen Techniken, die überkommenen Strukturen in der Arbeitswelt und Gesellschaft und die zunehmende Globalisierung des Wirtschaftlebens in Frage.

3.1 Wandel in Markt und Wettbewerb

Die Ausbildung der Informations- und Kommunikationsnetze und die Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte wird den Wettbewerb auf allen Wertschöpfungsstufen verschärfen. Der wachsende Druck dieses sich ständig wandelnden Markt- und Wettbewerbsumfeldes führt zu grundsätzlichen Veränderungen. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, muss sich die Wirtschaft auf die rasante Entwicklung zur Informationsgesellschaft und ihre neuen Anwendungspotentiale auf globalen Märkten einstellen (vgl. Reichwald et al, 2000, S. 19).

Der Markt hat sich in der Vergangenheit zunehmend vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt. Die Kunden werden immer anspruchsvoller und sind nicht mehr bereit, organisatorisch bedingte Koordinationsprobleme, wie z.B. lange Lieferzeiten, hinzunehmen. Auch treten immer neue Wettbewerber in vorher abgeschirmten Märkten auf, die zunehmend Anschluss auf dem Weltmarkt finden (vgl. Reichwald et al., 1997, S. 206). Es wird notwendig sein, Arbeitszeiten und Arbeitsorganisationen flexibler an die Kundenwünsche anzupassen. Der Kundennutzen wird damit zum entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg (vgl. Picot, Reichwald & Wigand, 1998, S .6).

Durch diese sich verändernden Wettbewerbsverhältnisse werden die Unternehmen gezwungen der Ressource Mensch mehr Beachtung zu schenken. Gerade für die neuen Organisationsformen, wie die Telearbeit wird der Mensch somit zunehmend zum Erfolgsfaktor und dieses führt zwangsläufig zum effektiveren Einsatz des Humankapitals (vgl. Picot, Reichwald & Wigand, 1998, S. 446).

Abbildung4: Allgemeine Voraussetzungen für die Verbreitung von Telearbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Reichwald et al., 2000, S. 16

Die Entwicklungen im Bereich der IuK-Technologien haben dazu geführt, dass sich global vernetzte Strukturen für Leistungserstellung und Leistungsaustausch herausgebildet haben. Arbeitsergebnisse entstehen ohne örtliche und zeitliche Gebundenheit. Diese räumliche und zeitliche Entkoppelung der Arbeit macht es möglich, dass bisher arbeitsteilige und zentralisierte Abläufe durch die Verwendung von multifunktionalen Arbeitsplätzen und leistungsfähigen Kommunikationsstrukturen dezentralisiert werden können und damit ein wichtiges Innovationspotential vor allem für kleine und mittlere Unternehmen darstellen. Hierbei entsteht Zusammenarbeit trotz großer räumlicher Entfernungen, trotz unterschiedlicher Zeitzonen, Sprachen und Kulturen. Der Standort des eigenen Schreibtisches wird zunehmend unwichtig, und Faktoren wie die Kenntnis von Sprachen, fremden Kulturen und Arbeitsstilen gewinnen in Hinblick auf das Menschenbild und die Führung von Mitarbeitern immer mehr an Bedeutung (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 19).

Die betriebswirtschaftlichen Ziele „Kosten“, „Qualität“, „Zeit“ und „Flexibilität“ gewinnen damit aus wettbewerbsstrategischer Sicht eine völlig neue Bedeutung (vgl. Picot, Reichwald & Wigand, 1998, S. 4). Zur Erreichung dieser Ziele müssen die meist hierarchisch-funktional ausgerichteten Unternehmensstrukturen und -kulturen vor allem aufgrund ihrer unflexiblen zentralistischen Strukturen radikal umgestaltet werden. Ein Großteil der Unternehmen reagiert mit einer Abflachung der Hierarchien, um durch das Einräumen weitgehender Handlungs- und Entscheidungsspielräume sowie einer verstärkten Hinwendung zu modularen Organisationsstrukturen, der hohen Komplexität der betrieblichen Leistungserstellung und Innovationsdynamik in den turbulenten Märkten gerecht zu werden. Auch werden immer mehr Arbeiten ausgelagert, so dass sich die eigene Organisation durch ein Netz von Zulieferern und externen Mitarbeitern auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren kann. Dieses führt neben geringeren Fixkostenblöcken auch zu einer verbesserten Reaktionsfähigkeit und Flexibilität gegenüber Marktveränderungen (vgl. Seifert & Welsch, 1999, S. 55).

Im Rahmen dieser sich veränderten Wettbewerbsbedingungen in Richtung des stimmigen Einsatzes der Ressource Mensch sind neue Arbeitskonzepte der Mitarbeiterführung entstanden. Diese betrachten den Menschen in seiner Ganzheitlichkeit mit all sein Möglichkeiten und verstehen ihn somit als wichtige Unternehmensressource (vgl. Picot, Reichwald & Wigand, 1998, S. 447). Für die Betriebswirtschaft bedeuten das u.a., dass die Bewertung von neuen Organisationsformen, wie die der Telearbeit zunehmend von objektiv ermittelbaren Zahlen Abstand nehmen muss. Um die Wettbewerbsfähigkeit von umfassenden Reorganisationsmaßnahmen künftig zu ermitteln, müssen Zielgrößen wie Flexibilität, Zeit und Qualität in den Vordergrund rücken, während Rentabilität und Kosten ihre dominierende Wirkung verlieren (vgl. Reichwald, Höfer & Weichselbaumer, 1996, S. 16).

3.2 Informations- und Kommunikationstechniken

Für die Unternehmen bieten die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) ein breites Gestaltungsfeld, um auf die gewandelten Ansprüche, das Verbraucherverhalten, den Wertewandel und die sich daraus ergebenden Herausforderungen an die Arbeitswelt durch innovative Arbeits- und Organisationsformen, wie die der Telearbeit zu reagieren (vgl. Reichwald, Höfer & Weichselbaumer, 1996, S. 41).

Die IuK-Technologien sind die Basisinnovation des ausgehenden Jahrhunderts und gelten allgemein als Auslöser für die Herausbildung dezentraler Arbeits- und Organisationsformen (vgl. Reichwald et al., 1997, S. 205). So wird die radikale Senkung und Ökonomisierung der Kommunikationskosten der bedeutendste gesellschaftsverändernde Faktor für die nächsten Jahre sein, und er wird die Entscheidung über die Lage des Wohn- und Arbeitsortes nachhaltig beeinflussen (vgl. Seifert & Welsch, 1999, S. 52).

Für die schnelle Verbreitung der neuen IuK-Technologien spielen mehrere Indikatoren eine Rolle: Der starke Preisverfall bei steigender Leistungsfähigkeit hat dazu geführt, dass 1999 knapp 24% der Haushalte über einen PC verfügten. Das Potential für PC-gestützte Arbeit zuhause ist damit aus technischer Sicht sehr groß (vgl. Reichwald, Biebermann & Hermann, 1999, S. 327). Zudem hat sich in Deutschland die Zahl der Internetnutzer seit 1997 mit 18,3 Millionen Bundesbürger mehr als vervierfacht (Stand: Frühjahr 2000). Diese Zuwachsraten sind in erster Linie auf die Nutzer zurückzuführen, die sich zuhause einen Internetzugang eingerichtet haben. So haben mittlerweile 76 Prozent der Onlinenutzer die Möglichkeit, von zuhause im Netz zu surfen. Für das Jahr 2003 wird eine Zahl von 47 Millionen Nutzern prognostiziert (vgl. van Einerem & Gerhard, 2000, S. 339). Ein weiterer Indikator ist die schnell anwachsende Zahl der ISDN-Anschlüsse und die zukünftige Versorgung der Kerngebiete in Deutschland mit T-DSL[3]. In vielen wirtschaftlich führenden Ländern haben sich die Anschlusszahlen seit 1992 vervielfacht, wobei die Bundesrepublik Deutschland eine führende Rolle einnimmt (vgl. Seifert & Welsch, 1999, S. 53).

Informationen stehen mittlerweile zu jeder Zeit- und an jedem Ort zur Verfügung stehen. Die Netze sind soweit ausgeweitet, dass sich einzelne Personen über Modem oder ISDN weltweit verbinden lassen können, und einzelne Niederlassungen eines Unternehmens sich zu Netzwerken zusammenschließen. Durch die ständig sinkenden Kosten der Informationsübertragung wird es bei stagnierenden oder steigenden Kosten für Büroräume und -flächen zunehmend attraktiver, Tätigkeits- und Funktionsbereiche räumlich auszulagern. Diese Wandlungsprozesse bedeuten neue Herausforderungen an die Planung, Koordination und Steuerung von Unternehmen, aber auch neue Chancen auf der Mitarbeiter- und Unternehmensebene (vgl. Niggl, Kraupa & Edfelder, 2000, S. 13).

3.3 Wandel in Arbeitswelt und Gesellschaft

Überlagert werden die oben genannten Entwicklungen durch einen tiefgreifenden Wandel in der Gesellschaft und Arbeitswelt. Nachdem die Gesellschaft der Nachkriegszeit durch ihren industriellen Charakter geprägt war, befindet sich Deutschland gegenwärtig auf dem Weg zur Informations- und Wissensgesellschaft (vgl. Deckstein & Felixberger, 2000).

Die langfristige Verlagerung der Beschäftigung vom primären Sektor (Bereich der Landwirtschaft) über den sekundären Sektor (Produktionssektor) hin zum dritten Sektor (Dienstleistung und Informationsverarbeitung) führt zu Verschiebungen der Tätigkeitsfelder in der Arbeitswelt (vgl. Dostal, 1999a, S. 24ff.). Während die Informationsgesellschaft eine zutreffende Bezeichnung für die technologische Seite des gesellschaftlichen Lebens ist, beschreibt die Wissensgesellschaft die menschliche Dimension des Wandels. Die Neuerungen der IuK-Technik sind die technische Plattform, die es ermöglicht, Menschen in Wissens- und Beziehungsnetzwerken zusammenzuführen. Objekt dieser Vernetzung ist Wissen, welches in impliziter[4] und expliziter[5] Form existiert. Während das explizite Wissen durch die Hilfe der modernen IuK-Technologien relativ mobil ist, ist implizites Wissen weitgehend an die Köpfe der Menschen gebunden und nur unter hohem Aufwand transportierbar. Der Mensch als Produzent, Konsument und Vermittler von Wissen rückt somit in den Mittelpunkt der Wissensgesellschaft. Hier wird deutlich, dass die menschliche Arbeitskraft und das Humankapital die wichtigsten Ressourcen in der Volkswirtschaft bilden, und Visionen über die Zukunft der Arbeitswelt zu Leitgedanken der Wirtschaft werden. „Neue Arbeit“ wird möglich, die nicht Substitut für Althergebrachtes oder nur zeitweilig ohne Zukunft ist, sondern als Leitbild für neue Arbeitsformen dient (vgl. Reichwald, 2000, S.31).

Eine Vielzahl von empirischen Belegen sprechen dafür, dass sich die Wertorientierungen der Menschen seit den 1960er Jahren in den westlichen Ländern geändert haben[6]. Werte, die individuellen Lebensgenuss, Selbstentfaltung und persönliche Freiheit begünstigen, sind in ihrer Bedeutung deutlich angestiegen. Pflicht und Akzeptanzwerte dagegen, die Einordnung, Unterordnung und Leistung stützen, verlieren zunehmend an Bedeutung (vgl. v. Rosenstiel, 2000). Dieser Wandel der Wertorientierungen in der Gesellschaft führt auch zu neuen Ansprüchen in der Arbeitswelt. Die Arbeit der Zukunft wird mehr denn je der Persönlichkeitsentwicklung und Lebenserfüllung dienen. Die Menschen werden selbst über ihr berufliches Weiterkommen entscheiden, und Selbstverantwortung und Eigeninitiative werden zu Schlüsselbegriffen der Zukunft. Gefragt sind Berufe und Arbeitsbedingungen, bei denen Berufs- und Privatleben besser verbunden werden können, und mehr Wert auf Selbstständigkeit, persönliche Entfaltung und Anerkennung gelegt wird. Auch legt die heutige Generation immer mehr Wert auf den freien Teil des Lebens als auf den gebundenen Teil, d.h. die Freude am Arbeiten und private Erfüllung werden zunehmend als Ganzheit gesehen (vgl. Johanning, 1997, S. 10).

Für die Unternehmen wird es in der Zukunft immer wichtiger, diese Veränderungen der Bedürfnisstruktur und Lebensgewohnheiten der Arbeitnehmer zu berücksichtigen, da ohne Einbeziehung der Mitarbeiterziele die Unternehmensziele immer weniger erreichbar sind. Arbeits- und Organisationsformen müssen diesen neuen Ansprüchen und Erwartungen der Beschäftigten, wie z.B. Selbstbestimmung, Mobilität und Unabhängigkeit entgegenkommen und sie zu Grundbausteinen organisatorischer Gestaltungskonzepte machen (vgl. Picot, Reichwald & Wigand, 1998, S. 45). Vor allem im direkten Umgang mit Kunden werden selbstverantwortliche, schnelle und unbürokratische Entscheidungen immer wichtiger. Nicht mehr die Produktion, sondern die kommunikative Arbeit steht im Mittelpunkt der neuen Arbeit. Das individuelle Wissen und die Kommunikationsfähigkeit wird somit zum wichtigsten Produktionsfaktor der modernen Gesellschaft und gibt der Arbeit einen „virtuellen“ Aspekt. Aus diesen Gründen bemühen sich gegenwärtig viele Unternehmen darum, den oben skizzierten Wertewandel der Mitarbeiter durch Umgestaltung von Prozessen und Strukturen zu entsprechen, um so die Identifikation mit dem Unternehmen und eine erhöhte Motivationsbereitschaft der Mitarbeiter bei der Arbeit zu erreichen (vgl. v. Rosenstiel et al., 1993, S. 287).

Telearbeit kann in diesem Zusammenhang als eine flexible Arbeitsform gesehen werden, die den Wertewandel in der Gesellschaft berücksichtigt, und die Bedürfnisse der Menschen nach autonomer Gestaltung ihrer Arbeitsorganisation und Humanisierung der Arbeitswelt unterstützt. Sie stellt nicht mehr die Beaufsichtigung und Kontrolle der Mitarbeiter in den Mittelpunkt, sondern eine durch Vertrauen und Delegation gekennzeichnete Mitarbeiterführung (vgl. Koller, 1999, S. 354).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Telearbeit in diese veränderten gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und individuellen Rahmenbedingungen ideal integriert werden kann. Die Informations- und Wissensgesellschaft bietet einen Rahmen, in dem sich Telearbeit optimal entfalten kann. Dezentrale Arbeitsformen stellen eine neue Beschäftigungsform dar, in der sich die globalen Strömungen beim Übergang in die postindustrielle Gesellschaft konzentrieren und zeigen, welche Folgen dieser Übergang haben wird. Telearbeit hat durch die Vielzahl der unterschiedlichen Arbeitsformen das Potential, die Forderungen nach neuen und flexibleren Arbeitsstrukturen zu erfüllen. Zudem werden die Erwartungen der Erwerbstätigen nach Kreativität, Eigeninitiative, Selbstentfaltung, Engagement und humaner Arbeit durch Telearbeit erfüllt.

4 Notwendige Bedingungen

Wie das vorliegende Kapitel gezeigt hat, sind die allgemeinen Rahmenbedingungen für die Diffusion von Telearbeit weitgehend erfüllt. Trotzdem ist die Verbreitung dieser Arbeitsform immer noch geringer als von vielen Fachleuten in den letzten Jahren erwartet wurde. Verantwortlich hierfür sind zahlreiche Hemmnisse, die einer raschen Ausbreitung von Telearbeitsformen entgegenstehen: Hierarchische Organisationsstrukturen und klassische Koordinationsmechanismen, traditionelle Führungssysteme und Rollenmodelle von Führungskräften und Mitarbeitern, Regulierungsformen von Beschäftigungsverhältnissen, rechtliche und technische Probleme oder Produktivitätsmodelle klassischer Massengütermärkte bilden dabei Barrieren, die der zunehmenden Verbreitung von Telearbeit entgegenstehen. Im folgenden Kapitel sollen daher die notwendigen Bedingungen einer zunehmenden Diffusion erläutert werden, damit diese Barrieren beseitigt werden können.

4.1 Personelle

Telearbeiter und Führungskräfte müssen sich an die veränderten Bedingungen dezentraler Arbeitsformen anpassen. Fähigkeiten wie das Selbstmanagement, Selbstmotivation, gegenseitiges Vertrauen, Loyalität und die Identifikation mit dem Unternehmen werden zu entscheidenden Faktoren im Hinblick auf eine erfolgreiche Implementierung von Telearbeit (Jackson & van der Wielen, 1998, S. 10ff.).

4.1.1 Tätigkeitsbereiche und Telearbeiter

Telearbeit ist grundsätzlich in allen Tätigkeitsbereichen zu finden, welche die Verarbeitung von Informationen zum Gegenstand haben. In den Anfängen der Telearbeit wurden sehr einschränkende Bedingungen aufgeführt. Nach damaliger Auffassung waren es vor allem Tätigkeiten, bei denen minimale Anforderungen an die technischen Möglichkeiten des Unternehmens gestellt wurden und bei denen die Arbeitsschritte klar definiert waren. Dieses waren vorwiegend gering qualifizierte, monotone Tätigkeiten wie Text- und Datenerfassung, Datenverarbeitung, Verwaltungsdienste oder verwaltungsunterstützende Tätigkeiten. Für die Telearbeiter sollte die Möglichkeit der individuellen Zeiteinteilung bestehen. Um Koordinationsschwierigkeiten mit den Büroarbeitskräften aus dem Weg zu gehen, musste es sich um langterminierte Projektvorgaben mit geringem Kommunikationsbedarf handeln. Das Spektrum von Tätigkeiten, die für Telearbeit geeignet sind, ist in den letzten Jahren jedoch deutlich größer geworden (siehe Abbildung 5), denn auch hochqualifizierte technische oder kaufmännische Tätigkeiten von Fachkräften können per Telearbeit verrichtet werden (vgl. Vogler-Ludwig, 2000, S.32ff.).

Abbildung5: Tätigkeiten und Tätigkeitsbereiche von Telearbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: TA Telearbeit GmbH, 1999

Ein Kennzeichen von telearbeitsfähigen Tätigkeiten ist die Ergebnisorientiertheit. Arbeiten, die ein hohes Maß an Konzentration verlangen und sich durch Einzelarbeit auszeichnen, sind grundsätzlich für dezentrales Arbeiten geeignet. So sind z.B. Aufgaben im Bereich der Datenbankaktualisierung und Textverarbeitung, sowie der Programmierung und rechnergestützten Verwaltung für Telearbeit geeignet. Des weiteren ist es auch möglich, Aufgabenbereiche des Rechnungswesens, Marketings und Vertriebs sowie Tätigkeiten im Forschungs- und Entwicklungsbereich in Telearbeit zu erledigen. Aber auch Übersetzertätigkeiten, Beratung in unterschiedlichen Bereichen und viele andere Aufgabenbereiche sind telearbeitsgeeignet. Nur Aufgaben, die bisher als „Handarbeit am Produkt“ oder „von Pflege von Mensch und Tier“ erfasst werden, entziehen sich weiterhin der Telearbeit (vgl. Dostal, 1999a, S. 84).

Probleme und Widersprüche des Telemanagements ergeben sich auch bei der Auswahl von Telearbeitern. Mehrstufige Selektionsverfahren sollen sicherstellen, dass Telearbeit als effiziente Arbeitsform von Unternehmen genutzt werden kann. Hierbei ist allerdings festzustellen, dass die erforderlichen Qualifikationen meist abhängig von dem Typ der Telearbeit und den dazugehörigen Rollen der Tätigkeit (z.B. Berater, Verkäufer, Informationsmanager) sind, und somit ganz unterschiedliche Qualifikationsanforderungen an den zukünftigen Telearbeiter gestellt werden (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 140).

Bei der Auswahl von potentiellen Telearbeitern muss berücksichtigt werden, dass die Einführung der Telearbeit nur auf freiwilliger Basis geschehen kann. Unabhängig von den Präferenzen des Arbeitnehmers wird eine mögliche Einführung von Telearbeit nie bei allen Mitarbeitern einer Unternehmung möglich sein. Eine formalisierte Auswahl geeigneter Telearbeitskandidaten ist jedoch heftig kritisiert worden, vor allem wenn die Persönlichkeitsmerkmale des Telearbeiters im Vordergrund standen (vgl. Reichwald et al., 2000, S. 140). In der Praxis findet eine gezielte Auswahl potentieller Telearbeiter sehr selten statt, da ein Großteil aus eigener Initiative ausgewählt wird (vgl. Freudenreich, Klein & Wedde, 1997, S. 20).

Von einer Konkretisierung persönlicher Eigenschaften berichtet dagegen die Hypo Bank, die Telearbeit als Arbeitsform seit 1996 betreibt. Um die persönliche Eignung des Bewerbers festzustellen, werden Checklisten angewendet, die während eines gemeinsamen Gesprächs zwischen Mitarbeitern und Führungskräften geprüft werden. In diesen Checklisten werden neben Fragen nach aktuellen Arbeitssituationen auch arbeits- und betriebspsychologisch definierte Anforderungskriterien sowie Fragen nach dem Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und den Führungskräften, der Selbständigkeit und dem Umgang mit Freiräumen gestellt (vgl. Büssing, Broome & Wollburg-Claar, 1999, S. 44).

Welches sind nun die Anforderungskriterien, die durch Telearbeit an die Mitarbeiter gestellt werden. Mit dem Grad an Dezentralisierung steigen die Anforderungen an die Beschäftigten und Schlüsselqualifikationen wie Eigenverantwortung, Selbstdisziplin und Zeitmanagement sind gefragt (vgl. Büssing, Broome & Wollburg/Claar, 1999, S. 43). Um den Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Telearbeiter aber auch selbst in der Lage sein, sich Ziele zu setzen und ihre Zeit effektiv zu nutzen. Ansonsten könnte der fehlende persönliche Kontakt zu Vorgesetzten und Kollegen dazu führen, dass es sie vom Wohnzimmer wieder ins Büro zurückzieht. (iwd, 1999, S.2).

Dezentrale Arbeitsformen stellen hohe Anforderungen an die fachliche, kognitive und soziale Qualifikation des Mitarbeiters (vgl. Koller, 1999, S.354). Fachliche Qualitäten sind dabei gutes Spezialwissen mit der Fähigkeit zur Selektion von Daten und der strategische Umgang mit Informationen, ausgeprägte analytische Fähigkeiten bei der Interpretation von Informationen, sowie breite Kenntnisse der Computertechnik und Computerarbeitsweise. Unter kognitiven Fähigkeiten versteht man in diesem Zusammenhang die selbständige Bewältigung komplexer Sachverhalte, die schnelle Interpretation entscheidungsrelevanter Sachverhalte, der Umgang mit wechselnden Situationen, die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen, Problemlösungsfähigkeiten und die Fähigkeit zum abstrakten, planendem Denken. Soziale Qualitäten verlangen von dem Telearbeiter kooperativ und kommunikativ in Systemzusammenhängen zu agieren, teamfähig zu sein, die Fähigkeit der Selbstverwirklichung und Motivation, Verlässlichkeit, geistige und manuelle Flexibilität sowie Selbstdisziplin. Fehlen beispielsweise Kompetenzen zur Selbstorganisation kann dies sehr schnell zu Zeitdruck, Stress und Überforderung führen (vgl. Koller, 1999, S.355).

Die für eine erfolgreiche Realisierung von Telearbeit erforderlichen Qualifikationen lassen einen Trend zur Höherqualifizierung erkennen, wobei sie allerdings nicht ausschließlich telearbeitsspezifische Qualifikationen darstellen. Es sind vielmehr generell diskutierte Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiter, die in prozess- und teamorientierten Organisationen entscheidend sind (vgl. Niggl, Kraupa & Edfelder, 2000, S. 111).

4.1.2 Führungskräfte

Neben den geglätteten Hierarchieebenen wird sich die Rolle der Führungskräfte unter dem Einfluss der neuen Telemedien vom klassischen Mittler und Kontrolleur hin zum Coach und Gestalter einer neuen Führungs- und Unternehmenskultur wandeln. Die traditionellen Aufgaben der Führungskräfte, bei denen das mittlere Management als Knotenpunkt zwischen Geschäftsleitung und den unteren Ebenen dient, verlieren unter telekooperativen Arbeitsbedingungen zunehmend an Bedeutung. Unter dem Einfluss der neuen IuK-Technologien tritt an die Stelle der ständigen Präsenz und Kontrolle die Delegation von Vertrauen und Verantwortung. Die Führung von Telearbeitern verlangt damit zunehmend auch soziale und kommunikative Kompetenzen, Fähigkeiten zur Vertrauensbildung und Integrationsfähigkeit, die vielfach bei Führungskräften noch nicht vorhanden sind. Auch die effiziente Kommunikation mit den dezentralen Mitarbeitern via E-Mail und Voice-Mail muss von vielen Führungskräften erst erlernt werden (vgl. Büssing, Boome & Wollburg-Claar, 1999, S. 44; Kordey, 2000, S. 113).

Wie Untersuchungen zeigen, werden vor allem traditionell hierarchisch denkende Führungskräfte mit dieser Rollenveränderung erhebliche Probleme haben. Die Führungskräfte von Telearbeitern müssen durch das Erlernen der oben genannten personalen und interpersonellen Schlüsselqualifikationen vertraute Pfade verlassen und sich an neue Situationen und Gegebenheiten anpassen. Hierbei handelt es sich allerdings nicht um das Erlernen von speziellen Kompetenzen, sondern um Schlüsselqualifikationen wie Kommunikationskompetenz, Flexibilität, Entscheidungs- und Problemlösungskompetenzen sowie Teamfähigkeiten, die allgemein in prozess- und teamorientierten Organisationen notwendig sind (vgl. Niggl, Kraupa & Edfelder, 2000, S. 110ff.). Diese fehlenden Kompetenzen und Einstellungen der Führungskräfte müssen in entsprechenden Schulungen vermittelt werden. Telearbeit verstärkt somit den Trend zum ständigen Lernen und Qualifizieren von Fach- und Sozialkompetenz und verlangt weitere Flexibilität und Mobilität von der Führungskräften. Dieses ist aber oftmals ein heikles Thema, da die Vorgesetzten meist bei sich keinen Bedarf sehen, während objektiv betrachtet eine Schulung notwendig wäre (vgl. Niggl, Kraupa & Edfelder, 2000, S. 106ff.).

4.2 Organisatorische

4.2.1 Kommunikation

Der Begriff der Kommunikation bezeichnet die Vermittlung von Bedeutungen zwischen Menschen und besteht zwischen einem Inhalts- und einem Beziehungsaspekt. Der Inhaltsaspekt der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern wird beispielsweise anhand der Übermittlung von Aufgaben, Zielen und Terminplänen deutlich und kann dabei auf formellen oder informellen Wege geschehen. Die Beziehungsdimension orientiert sich dagegen an der Art und Weise, wie das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist und kann sachlich distanziert oder auch freundschaftlich sein (vgl. Niggl, Kraupa & Edfelder, 2000, S. 81).

In Gegensatz zur Kommunikation in der Unternehmenszentrale können Telearbeiter mit ihrem Arbeitsumfeld zuhause bzw. an mobilen Einsatzorten nicht direkt kommunizieren. Dezentrale Arbeitsformen erfordern ein deutlich höheres Maß an Kommunikationskultur. Statt des kurzen Informationsaustausches auf dem Flur muss die Informationsversorgung bei Abwesenheit des Telearbeiters durch Mails, Telefonate oder ein schwarzes Brett im Internet abgesichert sein. Technisch gesehen ist diese Einbeziehung von dezentralen Mitarbeitern kein Problem. Entscheidend ist aber, dass neben dem Telearbeiter auch die Kollegen in der Unternehmenszentrale ein hohes Maß an Informations-Bringschuld mitbringen. Die Kunst bei dezentraler Arbeit besteht darin, die optimale Häufigkeit der Kommunikation zwischen Teams und Kollegen zu finden. So ist es anfangs sinnvoll, in regelmäßig stattfindenden Treffen die laufenden Aufgaben, den Stand der Dinge oder beobachtete Schwierigkeiten bei der Arbeit in der Gruppe zu besprechen. Es muss ein klarer Rahmen über die wichtigsten inhaltlichen Gesprächspunkte geschaffen werden, damit ein unnötiger Zeitaufwand vermieden werden kann. Mit zunehmender Erfahrung werden diese Treffen weniger, und die Kommunikation zwischen den Telearbeitern wird immer effizienter und verlagert sich mehr und mehr auf die technischen Medien (vgl. Vieser, 2000, S.204ff.).

Beim Einsatz der neuen Medien können Informationsstörungen auftreten, diese reichen von Veränderungen des Bedeutungsinhaltes bis hin zu fehlerhafter Codierung und Übermittlung der Informationen[7]. Weitere Probleme sind die mögliche Informationsüberflutung und eine wachsende Komplexität der Informationsbeziehungen, womit eine Strukturierung der Informationen bei der Nutzung der neuen Medien unumgänglich ist (vgl. Niggl, Kraupa & Edfelder, 2000, S. 81ff.).

Eine gut organisierte, immer wieder an praktischen Verhältnissen orientierte Kommunikation kann diese Probleme abbauen. Der Nachrichtenaustausch ist hierzu jedoch von der Aktivität aller Beteiligten abhängig: Jeder muss sich um seine Informationen selbst kümmern, und Telearbeiter müssen sich und ihre Bedürfnisse ständig in Erinnerung bringen. Auch die übermittelten Nachrichten müssen klar strukturiert und verständlich sein (vgl. Vieser, 2000, S. 205).

[...]


[1] Virtuell bedeutet in diesem Zusammenhang, der Möglichkeit nach vorhanden sein, ohne im physischen Sinne wirklich existieren zu müssen (vgl. Vogler-Ludwig, 2000, S. 90ff.).

[2] Das Projekt EcaTT - Electronic Commerce and Telework Trends: Benchmarking Progress on New Ways of Working and New Forms of Business across Europe – ist eine repräsentative Befragung von 7.700 Bürgern und 4.158 Betrieben in 10 Ländern, die von dem deutschen Beratungsunternehmen empirica zusammen mit zahlreichen europäischen Partnern durchgeführt worden ist (vgl. ECaTT Consortium, 2000, S.21).

[3] T-DSL ist die von der Telekom angebotene Variante der Übertragungstechnik ADSL. ADSL steht für „Asymetric Digital Subscriber Line“, auf Deutsch: asymetrische digitale Anschlussleitung. Die ADSL-Verbindung wird über die normale Kupfer-Telefonleitung hergestellt.

[4] Implizites Wissen bezeichnet den Kern unseres Wissen und bildet die Basis ökonomischen Handelns. Es umfasst mentale Modelle und Vorstellungen, Erfahrungen und Werturteile, praktisches Können und soziale Beziehungsgeflechte (vgl. Reichwald, 2000, S.31).

[5] Explizites Wissen bezeichnet Daten und Fakten, die über technische Netzwerke in hocheffizienter Weise transportiert werden können (vgl. Reichwald, 2000, S.31).

[6] Wertorientierungen sagen aus, .ob Individuen einen bestimmten Zustand für wünschenswert halten (vgl. v. Rosenstiel, 1993, S. 281).

[7] Informationen werden nach Wittmann in der vorliegenden Arbeit „als zweckorientiertes Wissen bezeichnet, wobei der Zweck in der Vorbereitung des Handelns liegt“ (Wittmann, 1980, Sp. 894-904). Das bedeutet z.B., dass Daten Informationen zum Zweck der Verarbeitung, bzw. Nachrichten Informationen zum Zweck der Übermittlung sind (vgl. Stahlknecht & Hasenkamp, 1999, S. 9).

Details

Seiten
93
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832441425
ISBN (Buch)
9783838641423
Dateigröße
593 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219766
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Note
2,3
Schlagworte
wirtschaftlichkeit

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Titel: Telearbeit