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Teamarbeit im Business Reengineering

Erfolgsfaktoren erkennen und fördern

©1998 Diplomarbeit 158 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten Jahren sind zahlreiche Veröffentlichungen über ein neues Managementkonzept erschienen. Dieses Konzept heißt Business Reengineering und hat die radikale Umgestaltung von Unternehmensprozessen zum Ziel.
Bedingt durch immer schnelleren technologischen Wandel und veränderte Rahmenbedingungen wie verstärkte Internationalisierung und weitgehende Sättigung der Märkte müssen die Unternehmen reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Business Reengineering bietet den Unternehmen die Chance, sich langfristig von der Konkurrenz abzuheben, indem es Unternehmensprozesse, Kundenorientierung und Teamarbeit in den Vordergrund stellt, sich von hierarchischem Denken löst und sich modernster Informationstechnologie bedient.
Business Reengineering wurde in den USA entwickelt und hier wurde es auch zuerst durchgeführt: Die dortigen Unternehmen haben Business Reengineering seit ca. 1994 abgeschlossen. In Deutschland trat diese Entwicklung erst mit einer Verzögerung von etwa drei Jahren ein. Zum jetzigen Zeitpunkt führen viele Unternehmen in Deutschland Business Reengineering gerade durch oder haben solche Projekte bereits abgeschlossen. Im asiatischen Raum dagegen wird sich Business Reengineering vermutlich erst in einigen Jahren durchsetzen können (Ausnahmen sind jedoch Japan und bedingt Korea).
Diese Arbeit beschäftigt sich speziell mit der Teamarbeit im Business Reengineering. Es sollen Erfolgsfaktoren dargestellt werden, die Einfluß auf das Gelingen der Teamarbeit im Business Reengineering haben. Dazu wird zunächst in zwei einführenden Kapiteln das Konzept Business Reengineering vorgestellt und die Thematik der Teamarbeit näher erläutert. Daran schließt sich ein praxisorientierter Teil, der sich mit einer Umfrage, die im Rahmen dieser Arbeit bei der Siemens AG durchgeführt wurde, beschäftigt. Schließlich werden die Erfolgsfaktoren im einzelnen beleuchtet und dargestellt.
Nicht behandelt werden die verschiedenen Vorgehensweisen bei der Durchführung von Business Reengineering-Projekten. Für die Richtigkeit von aus der Literatur entnommenen Daten kann keine Garantie gegeben werden.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
TabellenverzeichnisVII
AbkürzungsverzeichnisVIII
AnhangsverzeichnisIX
1.Hintergrund und Aufbau der Arbeit1
2.Was ist Business Reengineering?3
2.1Einführung in das Konzept Business Reengineering3
2.2Für welche Unternehmen ist Business Reengineering […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 4080
Mayer, Ingrid: Teamarbeit im Business Reengineering - Erfolgsfaktoren erkennen und
fördern
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule Rosenheim, Diplomarbeit, 1998
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany

I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ... VII
Abkürzungsverzeichnis ... VIII
Anhangsverzeichnis ... IX
1. Hintergrund und Aufbau der Arbeit ... 1
2. Was ist Business Reengineering? ... 3
2.1 Einführung in das Konzept Business Reengineering ... 3
2.2 Für welche Unternehmen ist Business Reengineering geeignet?... 5
2.3 Besonderheiten des Business Reengineering ... 6
2.3.1 Prozeßorientierung ... 7
2.3.2 Abbau von Hierarchien ... 10
2.3.3 Kundenfokussierung ... 12
2.3.4 Einsatz der Informationstechnologie ... 14
2.3.5 Veränderungen für die Mitarbeiter ... 15
2.4 Die Mitwirkenden ... 18
2.4.1 Der Leader ... 19
2.4.2 Der Prozeßverantwortliche ... 19
2.4.3 Das Reengineering-Team... 20
2.4.4 Der Lenkungsausschuß... 21
2.4.5 Der Reengineering-Zar ... 21
2.5 Abgrenzung zu anderen Konzepten ... 22

II
3. Was ist Teamarbeit? ... 24
3.1 Die Geschichte der Teamarbeit ... 24
3.2 Definition der Teamarbeit ... 26
3.3 Teamarten... 28
3.3.1 Unterscheidung nach dem Grad der Leistungsfähigkeit ... 29
3.3.2 Unterscheidung nach dem Zweck und der Dauer der Zu-
sammenarbeit ... 31
3.4 Die Bedeutung der Teamarbeit ... 32
4. Ergebnis der Umfrage bei Siemens ... 34
4.1 Allgemeine Informationen zur Umfrage ... 34
4.2 Informationen zur Siemens AG ... 39
4.3 Auswertung der Fragebögen ... 40
4.3.1 Zeithorizont ... 40
4.3.2 Initiierung ... 41
4.3.3 Ziele ... 41
4.3.4 Unterstützung von außen ... 43
4.3.5 Zusammenstellung der Reengineering-Teams ... 43
4.3.6 Organisation des Projekts ... 44
4.3.7 Führung im Team ... 45
4.3.8 Verhalten der Teammitglieder ... 46
4.3.9 Fazit ... 49
5. Erfolgsfaktoren erkennen und fördern ... 50
5.1 Das Vorfeld des Projekts ... 50
5.1.1 Initiator des Projekts ... 51
5.1.2 Zielsetzung ... 52
5.1.3 Information der Mitarbeiter ... 54
5.1.4 Unternehmenskultur ... 55

III
5.2 Zusammenstellung des Reengineering-Teams ... 58
5.2.1 Personenmischung ... 58
5.2.2 Größe des Teams ... 60
5.2.3 Auswahlkriterien ... 62
5.2.3.1 fachliche Kompetenz ... 62
5.2.3.2 soziale Kompetenz ... 63
5.2.3.3 Rollenpräferenzen... 64
5.3 Das einzelne Teammitglied ... 65
5.3.1 Motivation ... 66
5.3.2 Veränderungsbereitschaft ... 70
5.3.3 Verantwortungsbereitschaft ... 71
5.4 Das ,,Innenleben" des Teams... 72
5.4.1 Interne Kommunikation ... 73
5.4.2 Konfliktverhalten... 74
5.4.3 Teamentwicklung... 76
5.5 Organisation der Teamarbeit ... 79
5.5.1 Planung und Aufgabenverteilung... 79
5.5.2 Zeitaufwand... 81
5.5.3 Gestaltung von Teammeetings ... 82
5.6 Führung im Team ... 85
5.6.1 Funktionen des Teamleiters ... 85
5.6.2 Anforderungen an den Teamleiter ... 88
5.6.3 Empowerment statt Kontrolle ... 90
5.7 Unterstützung von außen ... 91
5.7.1 Unternehmensleitung ...91
5.7.2 externe Berater ... 92
5.7.3 Lenkungsausschuß ... 93
5.8 Resümee ... 95

IV
6. Ausblick ... 98
Anhang ... 99
Literaturverzeichnis ... 138
Erklärung ... 147

V
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Optimum der Arbeitsteilung ... 8
Abbildung 2: Zeitersparnis durch Business Reengineering ... 9
Abbildung 3: Die Mitwirkenden beim Business Reengineering ... 18
Abbildung 4: Menschengerechte Organisation der Arbeit ... 25
Abbildung 5: Die Teamleistungskurve ... 30
Abbildung 6: Zeithorizont der untersuchten Projekte ... 41
Abbildung 7: Zielerreichung der untersuchten Projekte ... 42
Abbildung 8: Größe der Reengineering-Teams ... 43
Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Zeitaufwand und Zielerreichung ... 45
Abbildung 10: Ausprägung verschiedener Eigenschaften der
Teammitglieder ... 47
Abbildung 11: Die Pflege der Unternehmenskultur ... 57
Abbildung 12: Gruppengröße und kommunikatives Verhalten ... 61
Abbildung 13: Die Bedürfnishierarchie des Mitarbeiters ... 67
Abbildung 14: Motivation während organisatorischer Veränderungen ... 69
Abbildung 15: Der Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit bzw.
Produktivität und Konkurrenzverhalten ... 78
Abbildung 16: Beispielhafter Strukturkalender für das Business
Reengineering ... 81
Abbildung 17: Funktionen des Teamleiters ... 86

VI
Abbildung 18: Die Erfolgsfaktoren der Teamarbeit im Business
Reengineering ... 95
Abbildung 19: Lösungsgraphik zum Selbsttest ,,Welcher Teamtyp
sind Sie?"...127

VII
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1: Vergleich zweier Projekte mit unterschiedlich ausgeprägten
Eigenschaften der Teammitglieder... 48
Tabelle 2: Vergleich dreier Projekte mit verschiedenen Zielerreichungs-
graden ... 49
Tabelle 3: Einführung eines neuen Kommunikationsverhaltens ... ......131

VIII
Abkürzungsverzeichnis
CMC C. Melchers Consulting
geva Gesellschaft für verhaltenswissenschaftliche Anwendung
und Evaluation
Inc. Incorporated
io Industrielle Organisation
KVP Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozeß
KW Kalenderwoche
MIT Massachusetts Institute of Technology
PLUTO Performance Centers and Leadership Unleash a
Transformed Organization
R/3 Realtime System für Client-Server-Netzwerke der SAP AG
SAP Systeme - Anwendungen - Produkte
TEFI Technik-Finanz
TQM Total Quality Management
USA United States of America
WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium - Zeitschrift
zfo Zeitschrift Führung + Organisation
ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb

IX
Anhangsverzeichnis
Seite
Anhang 1: Umfrageergebnisse... 99
Anhang 2: Test zur Ermittlung von Rollenpräferenzen ... 125
Anhang 3: Richtiges Kommunikationsverhalten ... 131
Anhang 4: Auszüge aus der Diskette ,,Muster-Projektleiter-Handbuch" ... 132

1
1. Hintergrund und Aufbau der Arbeit
In den letzten Jahren sind zahlreiche Veröffentlichungen über ein neues
Managementkonzept erschienen. Dieses Konzept heißt Business
Reengineering und hat die radikale Umgestaltung von Unternehmensprozessen
zum Ziel.
Bedingt durch immer schnelleren technologischen Wandel und veränderte
Rahmenbedingungen wie verstärkte Internationalisierung und weitgehende
Sättigung der Märkte müssen die Unternehmen reagieren, um
wettbewerbsfähig zu bleiben. Business Reengineering bietet den Unternehmen
die Chance, sich langfristig von der Konkurrenz abzuheben, indem es
Unternehmensprozesse, Kundenorientierung und Teamarbeit in den
Vordergrund stellt, sich von hierarchischem Denken löst und sich modernster
Informationstechnologie bedient.
Business Reengineering wurde in den USA entwickelt und hier wurde es auch
zuerst durchgeführt: Die dortigen Unternehmen haben Business Reengineering
seit ca. 1994 abgeschlossen. In Deutschland trat diese Entwicklung erst mit
einer Verzögerung von etwa drei Jahren ein. Zum jetzigen Zeitpunkt führen
viele Unternehmen in Deutschland Business Reengineering gerade durch oder
haben solche Projekte bereits abgeschlossen. Im asiatischen Raum dagegen
wird sich Business Reengineering vermutlich erst in einigen Jahren
durchsetzen können (Ausnahmen sind jedoch Japan und bedingt Korea).
1
Diese Arbeit beschäftigt sich speziell mit der Teamarbeit im Business
Reengineering. Es sollen Erfolgsfaktoren dargestellt werden, die Einfluß auf
das Gelingen der Teamarbeit im Business Reengineering haben. Dazu wird
zunächst in zwei einführenden Kapiteln das Konzept Business Reengineering
1
Vgl. CMC GmbH & Co., Quantensprünge, 1997, S. 10.

2
vorgestellt und die Thematik der Teamarbeit näher erläutert. Daran schließt
sich ein praxisorientierter Teil, der sich mit einer Umfrage, die im Rahmen
dieser Arbeit bei der Siemens AG durchgeführt wurde, beschäftigt. Schließlich
werden die Erfolgsfaktoren im einzelnen beleuchtet und dargestellt.
Nicht behandelt werden die verschiedenen Vorgehensweisen bei der
Durchführung von Business Reengineering-Projekten.
Für die Richtigkeit von aus der Literatur entnommenen Daten kann keine
Garantie gegeben werden.

3
2. Was ist Business Reengineering?
2.1 Einführung in das Konzept Business Reengineering
Der Begriff Business Reengineering entstand 1990 anläßlich des
Forschungsprogramms ,,Management in the 1990s" an der Sloan School am
Massachusetts Institute of Technology (MIT).
1
Als Erfinder des Begriffs gilt
Michael Hammer, der ehemals Professor für Computerwissenschaften am MIT
war und heute Präsident einer Reengineering-Beratungsfirma ist.
2
Zusammen
mit seinem Co-Autor James Champy veröffentlichte er 1993 das Werk
,,Reengineering the Corporation", in dem das Konzept Business Reengineering
vorgestellt wird.
Neben Business Reengineering werden mittlerweile in der Literatur noch
zahlreiche gleichbedeutende Bezeichnungen für das Konzept wie
Reengineering, Business Process Reengineering, Business Process Redesign
oder Process Innovation verwandt.
3
Im folgenden wird jedoch die neben
Business Process Reengineering gebräuchlichste Bezeichnung Business
Reengineering benutzt.
Hammer und Champy definieren Business Reengineering als ,,fundamentales
Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen
Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größen-
ordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und meßbaren Leistungs-
größen
1
Vgl. Schnabel, U. / Roos, A., Unternehmen, 1996, S. 51.
2
Vgl. Nippa, M., Bestandsaufnahme, 1996, S. 62.
3
Vgl. Engelmann, T., Business, 1995, S. 2.

4
größen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit."
1
Diese Definition
enthält vier, für das Business Reengineering wesentliche Begriffe:
Fundamental, radikal, Verbesserungen um Größenordnungen und Unter-
nehmensprozesse.
Fundamental bedeutet, daß grundlegende Abläufe im Unternehmen in Frage
gestellt werden müssen. Dabei sollte aber weniger im Vordergrund stehen wie
Prozesse im Unternehmen ablaufen, sondern warum diese Prozesse
überhaupt bestehen.
2
Oft stellt sich dabei heraus, daß viele Dinge nur getan
werden, um interne organisatorische Regelungen zu befolgen und dadurch
nichts zur Wertschöpfung beigetragen wird.
3
Wichtig ist auch die Radikalität des Ansatzes. Es geht nicht darum,
Bestehendes abzuändern oder zu verbessern. ,,Business Reengineering
bedeutet, eine neue Struktur für die Unternehmensprozesse zu finden, die den
Strukturen vergangener Zeiten wenig oder gar nicht ähnelt."
4
Dabei wird
überlegt, wie die Prozesse am sinnvollsten gestaltet werden könnten, wenn das
Unternehmen ganz von vorne anfangen müßte. Viele Unternehmen schrecken
vor einem solchen ,,Green-Field"-Ansatz zurück. Es ist jedoch unumgänglich,
mit den alten Strukturen zu brechen, um durch Business Reengineering die
gewünschten Erfolge erzielen zu können.
5
Hierzu genügt es aber nicht, geringfügige Verbesserungen anzustreben. Es
sollen vielmehr Verbesserungen um Größenordnungen erzielt werden.
6
Laut
Hammer soll Business Reengineering es ermöglichen, z.B. Gemeinkosten um
1
Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 48.
2
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 48f.
3
Vgl. Hammer, M., Dimension, 1995, S. 99f.
4
Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 70.
5
Vgl. CMC GmbH & Co., Quantensprünge, 1997, S. 11 und Eiff, W., Geschäftsprozeßmana-
gement, 1994, S. 367f.
6
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 50.

5
75 Prozent und Fehlerquoten um 80 Prozent zu senken.
1
Daneben verschieben
sich auch die Prioritäten der angestrebten Verbesserungen in eine andere
Richtung: Neben Kostensenkung, Verbesserung der Qualität und Verkürzung
der Durchlaufzeiten geht es nun auch verstärkt um eine bessere
Kundenorientierung und um eine Steigerung der Flexibilität der
Leistungsprozesse.
2
Ein wesentlicher Aspekt zur Erreichung dieser Ziele ist die Schaffung von
funktionsübergreifenden Unternehmensprozessen. Jeder Prozeß soll vom
Anfang bis zum Ende von einem Team bearbeitet werden. Dadurch soll sich
der Umfang der Schnittstellen reduzieren.
3
Auf diese Prozeßorientierung wird
im Kapitel 2.3.1 noch genauer eingegangen.
2.2 Für welche Unternehmen ist Business Reengineering geeignet?
Unternehmen, die Business Reengineering durchführen, stecken nicht
zwangsläufig in einer Krise. Zwar werden viele Business Reengineering-
Projekte durch konkrete Probleme im Unternehmen ausgelöst, jedoch
entscheiden sich auch oft ganz gesunde Unternehmen für radikale
Veränderungen. Hammer und Champy teilen die Unternehmen, die sich für
Business Reengineering entscheiden, in drei Gruppen ein:
4
Bei der ersten
Gruppe handelt es sich um Unternehmen, die sich in einer Notsituation
befinden. In erster Linie sind erhebliche Kosten- und Qualitätsprobleme für
diese Gruppe Auslöser für ein Business Reengineering-Projekt.
1
Vgl. Hammer, M., Dimension, 1995, S. 103.
2
Vgl. Picot A. / Böhme M., Stand, 1996, S. 240.
3
Vgl. Schnabel, U. / Roos, A., Unternehmen, 1996, S. 84.
4
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 50f.

6
Gerade deutsche Unternehmen scheinen sich aus solchen Gründen für
Business Reengineering zu entscheiden.
1
Zu der zweiten Gruppe gehören Unternehmen, die sich zwar momentan nicht in
Schwierigkeiten befinden, die jedoch mit zukünftigen Problemen rechnen;
ausgelöst durch Verstärkung der Konkurrenz, Wandel des volkswirtschaftlichen
Umfelds u.ä.
Die dritte Gruppe stellt Unternehmen in bester Verfassung dar, bei denen auch
in Zukunft keine Schwierigkeiten abzusehen sind. Bei diesen Unternehmen ist
der Auslöser für grundlegende Veränderungen das Streben nach weiteren
Verbesserungen, um sich noch mehr von der Konkurrenz abzuheben.
2.3 Besonderheiten des Business Reengineering
Business Reengineering ist ein ganzheitlicher, komplexer Ansatz. Er ist
stellenübergreifend und betrifft praktisch alle Bereiche des Unternehmens.
2
Im
Mittelpunkt stehen die Unternehmensprozesse. Deren Umstrukturierung ist mit
Veränderungen in nahezu allen Feldern des Unternehmens verbunden. Dabei
kommt es zu einem Abbau von Hierarchien und verstärkter Kunden-
fokussierung. Eine wichtige Rolle spielt auch die Informationstechnologie.
Außerdem gibt es zahlreiche Veränderungen für die Mitarbeiter.
Nachfolgend werden diese Besonderheiten des Business Reengineering näher
erläutert.
1
Vgl. CMC GmbH & Co, Quantensprünge, 1997, S. 10.
2
Vgl. Thom, N., Teil, 1996, S. 11.

7
2.3.1 Prozeßorientierung
Viele Unternehmen sind nach dem Prinzip der Arbeitsteilung gegliedert: Es gibt
voneinander getrennte Abteilungen, und die einzelnen Mitarbeiter sind lediglich
für einen kleinen Teil des Betriebsablaufs zuständig; oftmals nur für wenige
Handgriffe am Fließband. Doch diese Spezialisierung, wie Anfang dieses
Jahrhunderts Frederick W. Taylor sie befürwortete, trennt oft, was eigentlich
zusammengehört: ,,Der Abschied von der Arbeitsteilung muß dort erfolgen, wo
logisch zusammenhängende Prozesse voneinander isoliert werden."
1
Zu große Arbeitsteilung führt nämlich zu Problemen: Die Koordination der
einzelnen Arbeitsbereiche muß abgestimmt werden, es kommt zu
Schnittstellenproblemen. Auch für die Kommunikation zwischen den
Abteilungen muß erhebliche Zeit aufgewendet werden. Außerdem erhöhen sich
die Transport- und Liegezeiten.
2
Dabei darf aber nicht übersehen werden, daß
die Arbeitsteilung nach wie vor durch ihre Spezialisierungseffekte Vorteile
bringt. Jedoch ist es gerade bei Routineprozessen angebracht, eine zu große
Arbeitsteiligkeit zu verringern.
3
Abbildung 1 (vgl. S. 8) zeigt, wie sich durch
Zurückschrauben der Arbeitsteilung die Produktivität erhöhen kann. Dies darf
aber nicht übertrieben werden, da auch bei zu geringer Arbeitsteilung
Produktivitätseinbußen möglich sind. Es gilt daher, ein Optimum zwischen
produktivitätssteigernder und kontraproduktiver Arbeitsteilung zu finden.
Durch Business Reengineering sollen nun Arbeitsbereiche, die ehemals im
Rahmen der Arbeitsteilung getrennt wurden, wieder zusammengefügt werden,
und ein ganzer Unternehmensprozeß von einer Gruppe von Personen, dem
1
Schnabel, U. / Roos, A., Unternehmen, 1996, S. 6.
2
Vgl. Remme, M., Konstruktion, 1997, S. 32.
3
Vgl. Nippa, M., Anforderungen, 1996, S. 42.

8
Prozeßteam, bearbeitet werden.
1
Dabei setzt sich ein Unternehmensprozeß
,,aus Verrichtungen zusammen, die, (...), zwischen einer Leistungsanforderung
eines Kunden und deren Erfüllung liegen. Die Aufgabe des Prozesses ist die
Erfüllung der Leistungsanforderung des Kunden."
2
hoch
Optimum
Produktivität
produktivitäts- kontra-
steigernde produktive
Arbeits- Arbeits-
teilung teilung
niedrig
gering hoch
Arbeitsteilung
Quelle: Haug, C.: Team, 1994, S. 3.
Abbildung 1: Optimum der Arbeitsteilung
Die Prozesse werden dabei entlang der Wertschöpfungskette ausgerichtet.
Tätigkeiten, die nichts zur Wertschöpfung beitragen, werden auf ein Minimum
reduziert oder ganz eliminiert.
3
Durch eine prozeßorientierte Organisation
können Zeit und Kosten gespart werden, da viele Schnittstellen, die bei einer
großen Arbeitsteilung nötig wären, nicht mehr gebraucht werden. Das führt zu
kürzeren Entscheidungswegen und verbesserter Kommunikation.
4
Oft kann
dadurch auf bestimmte Stellen ganz verzichtet werden.
1
Vgl. Hammer M., Champy J., Radikalkur, 1994, S. 73 und 91.
2
Remme, M., Konstruktion, 1997, S. 33.
3
Vgl. Hammer M. / Champy J., Radikalkur, 1994, S. 96.
4
Vgl. Vollmuth, H., Kostenmanagement, 1997, S. 167f.

9
Business Reengineering beschäftigt sich nicht mit Haupt- oder Subprozessen,
sondern mit den Megaprozessen
1
, von denen es in jedem Unternehmen ca.
vier bis sechs gibt. Diese sollen radikal umgestaltet werden. Beispiele für einen
Megaprozeß sind unter anderem die Auftragsabwicklung oder die Produkt-
entwicklung.
2
In vielen Unternehmen ist es dabei so, daß Routineaufgaben und
Sonderfälle den gleichen Prozeß durchlaufen, d.h. Fachspezialisten werden
auch für Routinefälle bemüht. Die Folge davon sind Zeitverzögerungen durch
komplizierte Abläufe, Abstimmungsarbeiten und lange Liege- und Transport-
zeiten. Nach dem Business Reengineering wird zwischen Routine- und
Sonderfall unterschieden. Alltägliche Routinefälle werden sofort bearbeitet; die
Spezialisten werden nur noch für komplizierte Fälle bemüht.
3
Abbildung 2 zeigt
die Zeitersparnis, die durch die verringerten Liege- und Transportzeiten
entsteht.
= Bearbeitungszeit
= Liege- und Transportzeit
Arbeitsteilung
mehrerer
Spezialisten
Zeit
Zeitersparnis
Reintegration
bei einem
Generalisten
Zeit
Quelle: Servatius, H., Strukturen, 1994, S. 28.
Abbildung 2: Zeitersparnis durch Business Reengineering
1
In der Literatur werden diese Prozesse oft auch als Kern- oder Schlüsselprozesse bezeichnet.
2
Vgl. Dangel, J., Umgestaltung, 1994, S.32 und Hammer, M., Arbeitswelt, 1997, S. 25.
3
Vgl. Hammer, M. / Champy, H., Radikalkur, 1994, S. 77.

10
Ein weiterer Vorteil der Prozeßorientierung ist, daß das Prozeßteam nun den
gesamten Prozeß überblicken kann und somit für alle Schritte des Prozesses
verantwortlich ist.
1
Die einzelnen Prozeßschritte werden außerdem in eine
natürliche Ablauffolge gebracht. Es ist oft gar nicht nötig, mit einem Arbeitsgang
zu warten, bis der vorherige abgeschlossen ist. Nach dem Business
Reengineering können verschiedene Prozeßschritte auch parallel durchgeführt
werden, weil die künstlich vorgegebene Reihenfolge entfällt.
2
Vorteilhaft ist
ferner, daß Tätigkeiten auch an anderen Stellen als den bisher üblichen
durchgeführt werden können, wenn es zweckmäßig erscheint. Wurden z.B.
Bleistifte für die Buchhaltungsabteilung vorher durch den Einkauf beschafft, so
führt jetzt die Buchhaltung selbst den Bestellvorgang durch, was Zeit und
Kosten einspart.
3
2.3.2 Abbau von Hierarchien
Viele Unternehmen bauten mit dem Wachstum ihres Unternehmens auch die
Zahl ihrer Hierarchieebenen aus. Es schien einfacher, eine eigene Abteilung für
neue Aufgaben zu gründen, als ohnehin schon ausgelastete Stellen mit
zusätzlichen, für die Mitarbeiter ungewohnten Arbeiten zu belasten.
4
Jedoch
,,liegt der Nachteil zu großer Hierarchien auf der Hand. Lange Entscheidungs-
wege, zu starke Aufsplittung von Verantwortlichkeiten und zu geringer
Spielraum für eigenverantwortliches Handeln."
5
1
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 72f.
2
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 75f.
3
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 78f.
4
Vgl. Morris, D. / Joel, B., Revolution, 1994, S. 52.
5
Schneider, M., Strukturwandel, 1995, S. 28.

11
Die Orientierung der Organisation an Prozessen zieht meist einen Abbau
ganzer Hierarchieebenen mit sich, denn viele Führungskräfte verbrachten
vorher einige Zeit mit Koordinationsaufgaben und dem Weiterleiten von
Informationen.
1
Durch die neue Organisationsstruktur entfallen diese Aufgaben
nun weitgehend oder werden auf ein Mindestmaß reduziert. Dadurch können
Entscheidungen wesentlich schneller getroffen und die innerbetriebliche
Kommunikation verbessert werden. Besonders betroffen von der Ent-
hierarchisierung ist das mittlere Management. Hier werden oft ganze
Hierarchieebenen gestrichen, was viele Führungskräfte dazu veranlaßt, dem
Business Reengineering-Projekt erhebliche Widerstände entgegenzusetzen.
Zwar werden einige dem Projekt aufgeschlossen gegenüberstehen, andere
aber werden Machteinbußen befürchten und ihre Arbeitsplätze gefährdet
sehen. Denn was bisher in den Verantwortungsbereich von Managern fiel,
können nun die Mitglieder des Prozeßteams weitgehend selbständig
bestimmen. Die Mitarbeiter tragen die Verantwortung für den von ihnen
bearbeiteten Unternehmensprozeß und treffen selbständig Entscheidungen,
was als ,,Empowerment" bezeichnet wird.
2
So wird z.B. die genaue
Arbeitseinteilung nicht mehr durch Vorgesetzte vorgenommen. Die Mitarbeiter
des Prozeßteams bekommen lediglich gewisse Vorgaben hinsichtlich Zeit und
Qualität, innerhalb derer sie sich bewegen müssen und können ansonsten frei
entscheiden
3
. Kontrollen durch Führungskräfte werden dadurch weitgehend
abgebaut.
Auch die aus dem Hierarchieabbau resultierenden geringeren Aufstiegs-
möglichkeiten können ein Grund sein, daß viele Führungskräfte aus dem
1
Vgl. Remme, M., Konstruktion, 1997, S.35.
2
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 96.
3
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 96f.

12
mittleren Management Business Reengineering eher skeptisch
gegenüberstehen.
1
Doch Führungskräfte werden nicht völlig überflüssig. Sie müssen jedoch
umdenken und sich neuen Anforderungen stellen. Manager werden nicht mehr
weiter als autoritäre Aufseher, sondern vielmehr als Coach agieren. Der Begriff
des Coaching kommt aus dem Sport: Coaches sollen ,,als gleichberechtigte
Partner (Trainer) quasi `auf dem Spielfeld' die Aktivitäten einleiten und
erfolgreich fördern. Coaches, die den Prozeß `von der Tribüne' aus begleiten,
sind nicht erfolgreich, sondern werden als störend empfunden."
2
Ein Coach soll
sich zurückhalten und dem Mitarbeiter helfen, seine Fähigkeiten
auszuschöpfen, um ohne ständige Kontrolle selbständig arbeiten zu können.
3
Manager, die jedoch konsequent an dem traditionellen Hierarchiesystem
festhalten und sich gegen jede Veränderung wehren, blockieren das Business
Reengineering und riskieren somit oft ihre Entlassung.
4
2.3.3 Kundenfokussierung
Kundenfokussierung bedeutet die ,,gezielte Prüfung der Geschäftsprozesse auf
ihre konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse"
5
, d.h. die Be-
dürfnisse des Kunden sollen durch Business Reengineering wieder mehr in den
Vordergrund rücken. Viele Unternehmen waren so damit beschäftigt, ihre
funktional und arbeitsteilig ausgerichtete Organisation zu koordinieren und
1
Vgl. Engelmann, T., Business, 1995, S. 125f.
2
Rienasz, U., Verwaltung, 1997, S. 139.
3
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 105.
4
Vgl. Womack, J., Neues, 1996, S. 16.
5
Steinbuch, P., Prozessorganisation, 1998, S. 192.

13
Schnittstellenprobleme zu überwinden, daß die wertschöpfenden Leistungen,
die für den Kunden von zentraler Bedeutung sind, fast zur Nebensache
geworden wären.
1
Dabei gewinnt die Kundenzufriedenheit immer mehr an
Gewicht: Nach dem zweiten Weltkrieg gab es nur wenige Hersteller; die
Kunden mußten sich mit wenig Auswahl zufriedengeben, und das Angebot
reichte nicht für alle Nachfrager aus. Im Laufe der Zeit drängten jedoch immer
mehr Anbieter auf den Markt, und seit Anfang der achtziger Jahre übernehmen
die Kunden zunehmend die Macht. Heute kann sich der Kunde meist aus einer
Vielzahl von Lieferanten denjenigen heraussuchen, der seinen Bedürfnissen
optimal gerecht wird.
2
Der Kunde erwartet u.a. Einhaltung der Liefertermine,
angemessene Preise und eine individuelle Betreuung.
3
Werden seine
Erwartungen enttäuscht, wandert er zur Konkurrenz ab. Viele Unternehmen
ziehen daraus Konsequenzen und richten ihren Fokus wieder mehr auf
wertsteigernde Tätigkeiten, die für den Kunden von Nutzen sind.
Darüber hinaus entwickeln Mitarbeiter, die an einem ganzen Unternehmens-
prozeß mitwirken, ein stärkeres Verantwortungsbewußtsein. Durch den
Überblick über den vollständigen Prozeß, kennen sie die Tragweite ihrer
Entscheidungen. Das hat zur Folge, daß sich ihre Wertvorstellungen ändern:
Ihre Arbeit ist jetzt mehr auf Kundenzufriedenheit ausgerichtet; die Mitarbeiter
gehen mit dem Gefühl in die Arbeit, für die Kunden zu arbeiten, und arbeiten
nicht nur, um den Vorgesetzten zufriedenzustellen.
4
Besonders in Japan und in
den USA nimmt die Kundenorientierung bereits einen hohen Stellenwert ein. In
Europa dagegen (auch in Deutschland) wird Business Reengineering oft noch
1
Vgl. Haug, C., Team, 1994, S.4.
2
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 31 und 34.
3
Vgl. Emrich, C., Unternehmenswandel, 1996, S. 54.
4
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 95.

14
mehr als ein Kostensenkungsprogramm betrachtet und der Schwerpunkt nicht
auf Kundenzufriedenheit gelegt.
1
2.3.4 Einsatz der Informationstechnologie
Der Begriff Reengineering stammt ursprünglich aus dem Bereich der
Informationstechnologie. Technologen sahen schon seit der Einführung von
Computern in Unternehmen die Möglichkeit, mit Hilfe der Informations-
technologie neuartige, bessere Unternehmensprozesse zu schaffen. Das
Konzept des Business Reengineering ist heute breiter angelegt und beschränkt
sich nicht mehr nur auf den Einsatz von Computern, jedoch spielt die
Informationstechnologie nach wie vor beim Redesign von Unternehmens-
prozessen eine wichtige Rolle.
2
Entscheidend ist, daß die Rolle der Informationstechnologie nicht falsch
verstanden wird. Unternehmen sollten nicht erst nach einem Problem suchen
und anschließend dieses mit technologischer Hilfe lösen, sondern umgekehrt:
Erst nach der Schaffung von technologischen Lösungsmöglichkeiten wird nach
den Schwierigkeiten Ausschau gehalten, die damit beseitigt werden können.
Dabei tauchen oft Probleme auf, von deren Existenz die Unternehmen bisher
überhaupt nichts wußten.
3
Auf diese Weise entstehen ungeahnte Möglich-
keiten, die durch Abschaffung von alten Regeln und Schaffung von neuen
Vorgehensweisen realisiert werden können.
4
Beispielsweise können
gemeinsam
1
Vgl. Maier, P., Einklang, 1997, S. 9f.
2
Vgl. Morris, D. / Joel, B., Revolution, 1994, S. 25 und Dixon, J. / Arnold, P. / Heineke, J. / Kim,
J. / Mulligan, P., Ausdauer, 1995. S. 109.
3
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 111 und 114.
4
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 118 und 120.

15
gemeinsam genutzte Datenbanken die Annahme widerlegen, daß
Informationen zu einem gewissen Zeitpunkt nur an einer Stelle zu Verfügung
stehen.
1
Weitere Möglichkeiten, die die Informationstechnologie bietet, sind
Unterstützung bei der Entscheidungsfindung, automatische Vorgangs-
bearbeitung, Dokumentenmanagement u.ä.
2
2.3.5 Veränderungen für die Mitarbeiter
Zu Anfang dieses Jahrhunderts wurden die Mitarbeiter von ihren Arbeitgebern
quasi als Maschinen betrachtet, die - oft am Fließband - bis ins kleinste Detail
vorgegebene Arbeitsschritte ausführen mußten. Diese krasse Auffassung vom
Arbeiter als Teil der Maschinerie eines Unternehmens ohne Rechte und
Bedürfnisse gibt es heute in dieser Form zwar nicht mehr, jedoch wird oft
übersehen, welche Potentiale in den Mitarbeitern stecken können, wenn ihnen
mehr Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz zugesprochen wird.
3
Wenn sich ein Unternehmen für Business Reengineering entscheidet, müssen
sich die Mitarbeiter an einige Veränderungen gewöhnen. Ihr Tätigkeitsgebiet
wird oft stark ausgedehnt; sie sind jetzt auch für Aufgaben zuständig, die bisher
außerhalb ihres Arbeitsbereiches lagen. Dadurch entstehen teilweise ganz
neue Berufsbilder, die gut ausgebildeter Mitarbeiter bedürfen. Nach dem
Business Reengineering werden somit wesentlich weniger ungelernte Kräfte
benötigt.
4
Doch dieses ,,Job enlargement" (=,,
[
quantitative
]
,
[
horizontale
]
Arbeitsinhaltsvergrößerung
1
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 122 und Körmeier, K., Unternehmensge-
staltung, 1995, S. 260.
2
Vgl. Dr. Wieselhuber & Partner, Reengineering, 1990, S. 55.
3
Vgl. Morris, D. / Joel, B., Revolution, 1994, S. 316f.
4
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 96.

16
Arbeitsinhaltsvergrößerung durch Aufnahme vorgelagerter und/oder
nachgelagerter Tätigkeiten"
1
) macht die Arbeit auch interessanter und weniger
eintönig und wirkt sich somit positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus.
2
Motiviert werden die Mitarbeiter außerdem durch ihre größere Entscheidungs-
befugnis, die als ,,Job enrichment" (= ,,
[
qualitative
]
,
[
vertikale
]
Arbeitsinhalts-
vergrößerung, (die) neben der Zusammenfassung horizontaler Aufgaben
zusätzlich die Reintegration von übergeordneten Kompetenzen wie Planung
und Kontrolle umfaßt"
3
) empfunden wird. Sie fühlen sich dadurch nicht mehr als
Untergebene, sondern eher als Mitunternehmer, die Verantwortung für ihre
Entscheidungen übernehmen müssen.
4
Durch dieses ,,Empowerment" werden
oft bisher verborgene gebliebene Fähigkeiten freigesetzt. Plötzlich sind die
Ideen des Mitarbeiters wichtig und seine Kreativität ist gefragt, denn viele
Mitarbeiter wirken auch bei der Planung und Umsetzung des Reengineering-
Vorhabens mit. Business Reengineering ,,stützt ... sich auf die vorhandenen
Begabungen und setzt die menschliche Kreativität frei."
5
Der Mitarbeiter
identifiziert sich jetzt mit dem Unternehmen und geht nicht mehr nur stupide
seiner Arbeit nach.
Ungewohnt für den Mitarbeiter ist auch die Arbeit in einem Team. Die
Zusammenarbeit in einem Team erfordert erhöhte soziale Kompetenz;
Einzelkämpfer sind hier nicht gefragt. Teamarbeit birgt aber sowohl für das
Unternehmen als auch für die Mitarbeiter einige bedeutende Vorteile, die in
Kapitel 3.4 näher ausgeführt werden.
1
Engelmann, T., Business, 1995, S. 64.
2
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 94f.
3
Engelmann, T., Business, 1995, S. 64.
4
Vgl. Hillers, B., Process, 1995, S. 45.
5
Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 13.

17
Auch das System der Entlohnung verändert sich. Spielten bisher bei der Höhe
des Gehalts Faktoren wie Dauer der Betriebszugehörigkeit, Position oder Zahl
der Untergebenen eine Rolle, so soll sich nach dem Business Reengineering
die Vergütung vielmehr nach der Leistung des einzelnen Mitarbeiters richten,
mit der er zur Wertschöpfung beiträgt.
1
Gefordert werden Entlohnungssysteme,
die Teamarbeit fördern und den Belangen des einzelnen wie auch der
gesamten Arbeitsorganisation dienlich sind. Dabei gibt es neben einem
Grundgehalt Prämien für besondere Leistungen. Besondere Leistungen ziehen
jedoch niemals eine Beförderung nach sich, da eine Beförderung keine
Belohnung darstellen, sondern sich nach den Fähigkeiten eines Mitarbeiters
richten sollte.
2
Doch es gibt auch negative Auswirkungen für die Mitarbeiter: Viele
Unternehmen verbinden Business Reengineering mit einem Personalabbau.
Um Kosteneinsparungen zu erzielen und damit eine Steigerung der Effizienz zu
bewirken, kommt es vielfach zu Entlassungen.
3
Besonders betroffen sind die
Mitarbeiterebene und das mittlere Management. Eine Untersuchung der
Unternehmensberatung CMC ergab, daß 64,9 % der befragten Unternehmen
Mitarbeiter im Rahmen des Business Reengineering entlassen; bei 60% wurde
Personal aus dem mittleren Management eingespart und bei immerhin 31,4%
mußten auch Top-Manager gehen.
4
1
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 100f.
2
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 101f.
3
Vgl. Morris, D. / Joel, B., Revolution, 1994, S. 334f.
4
Vgl. zu dieser Untersuchung CMC GmbH & Co., Quantensprünge, 1997, S. 68.

18
2.4 Die Mitwirkenden
Der Erfolg von Business Reengineering-Projekten hängt sehr viel von den
Personen ab, die sich damit beschäftigen. Dabei läßt sich beobachten, daß die
mitwirkenden Personen in verschiedene Rollen eingeteilt werden können.
Diese Einteilung ist allerdings nicht zwingend vorgeschrieben; es kommen auch
unter- schiedliche Kombinationen vor.
1
Auch die Bezeichnungen der Rollen
variieren. Abbildung 3 gibt eine Übersicht über die Rollen der Mitwirkenden, wie
Hammer und Champy sie vorschlagen.
Leader
·
gibt Auftrag für das Business Reengineering
·
motiviert Mitarbeiter
·
bestimmt Prozeßverantwortliche
Lenkungsausschuß Reengineering-Zar
·
entwickelt Strategien für das
·
koordiniert verschiedene
Gesamtunternehmen Reengineering-Aktivitäten
·
trifft Richtlinienentscheidungen
·
Unterstützung und Beratung
Prozeßverantwortlicher
·
ist verantwortlich für einen Unternehmensprozeß
·
stellt Reengineering-Team zusammen
Reengineering-Team
·
führt Business Reengineering durch
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur,
1994, Kapitel 6.
Abbildung 3: Die Mitwirkenden beim Business Reengineering
1
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 134.

19
2.4.1 Der Leader
Das Interesse zur Durchführung des Business Reengineering geht vom
sogenannten Leader aus, der erheblich zum Gelingen beiträgt. Es handelt sich
dabei um einen Spitzenmanager, der als ,,Machtpromotor" fungiert.
1
Der Leader
versucht, die Mitarbeiter für seine Überzeugungen zu gewinnen und eventuelle
Zweifel zu beseitigen. Außerdem setzt er sich mit Personen auseinander, die
dem Business Reengineering im Weg stehen. Sein ganzes Denken und
Verhalten muß auf Business Reengineering abgestimmt sein. Für die
eigentliche Durchführung ist er aber nicht zuständig; er kontrolliert jedoch die
Fortschritte und benennt darüber hinaus Prozeßverantwortliche.
2
2.4.2 Der Prozeßverantwortliche
Der Prozeßverantwortliche widmet sich den einzelnen Unternehmens-
prozessen, bei denen Business Reengineering durchgeführt werden soll. Dabei
ist er nicht für die eigentliche Ausführung des Projektes zuständig, sondern
überläßt dies dem Reengineering-Team, das von ihm zusammengestellt wird.
Als Prozeßpromotor unterstützt er die Aktivitäten dieses Teams, indem er als
sein Vertreter und Berater fungiert, die Teammitglieder motiviert und sich
auftretenden Problemen annimmt.
3
Da ein Prozeßverantwortlicher jeweils nur für einen Unternehmensprozeß
zuständig ist, kann es auch mehrere Prozeßverantwortliche geben.
1
Vgl. Thom, N., Teil, 1996, S. 15.
2
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 135f und 140.
3
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 142 und Thom, N., Teil, 1996, S. 15.

20
2.4.3 Das Reengineering-Team
Die eigentliche Durchführung des Business Reengineering unterliegt dem
Reengineering-Team. Für jeden Unternehmensprozeß, der umstrukturiert
werden soll, wird ein Team gebildet. Es können also auch mehrere
Reengineering-Teams existieren. Die Mitglieder dieser Teams können auch
gleichzeitig in verschiedenen Teams mitwirken und somit Erfahrungen und
Informationen austauschen.
1
Das Reengineering-Team hat die Aufgabe, den bestehenden Ist-Prozeß zu
analysieren, den Soll-Ablauf zu definieren, Soll-Ist-Vergleiche anzustellen und
schließlich den Soll-Prozeß zu implementieren.
2
Bei der radikaleren Variante
des Business Reengineering werden keine Analysen von Ist-Prozessen
vorgenommen, sondern sozusagen auf der ,,grünen Wiese" völlig neue
Vorgehensweisen geschaffen.
3
Bei den Mitgliedern handelt es sich größtenteils
um Prozeßbeteiligte, die über das nötige Wissen bezüglich der zu
verändernden Prozesse verfügen und dieses im Rahmen der Teamarbeit durch
Vorschläge und Ideen zur Umgestaltung einbringen können.
4
Da durch die Arbeit des Reengineering-Teams der Erfolg von Business
Reengineering geprägt wird, ist dieser Personengruppe besondere
Aufmerksamkeit zu widmen. In Kapitel 5 werden die Faktoren erläutert, die
Einfluß auf den Erfolg des Reengineering-Teams haben.
1
Vgl. Lorscheider, B., Keimzelle, 1996, S. 591.
2
Vgl. Wiesehahn, A. / Althaus, T., Beschaffung, 1996, S. 57 und Dr. Wieselhuber & Partner,
Reengineering, 1990, S. 38 und Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 143.
3
Vgl. CMC GmbH & Co., Quantensprünge, 1997, S. 11.
4
Vgl. Brecht, L. / Hess, T. / Österle, H., Mode, 1995, S. 123; vgl. zur Zusammenstellung des
Teams auch Kapitel 5.2.

21
2.4.4 Der Lenkungsausschuß
1
Der Lenkungsausschuß ist nicht unbedingt für die Durchführung eines Business
Reengineering-Projekts erforderlich, kann aber durchaus von Nutzen sein.
Seine Aufgabe ist die ,,Planung der unternehmensweiten Gesamtstrategie für
das Business Reengineering"
2
. Er befaßt sich also mit übergeordneten Fragen,
Problemen zwischen den betroffenen Abteilungen und mit der
Ergebniskontrolle. Außerdem bestimmt er die Prioritäten der einzelnen Projekte
und vermittelt in Konfliktfällen.
3
2.4.5 Der Reengineering-Zar
Der Reengineering-Zar erfüllt die Funktion einer Stabsstelle. Er steht vor allem
dem Leader unterstützend zur Seite, berät aber auch Prozeßverantwortliche
und das Reengineering-Team. Er kann bei der Zusammenstellung des
Reengineering-Teams mitwirken und die Prozeßverantwortlichen in die
Techniken des Business Reengineering einführen, mit denen er idealerweise
schon Erfahrungen gesammelt hat. Außerdem sollte er sicherstellen, daß
bereits vor Beginn des Projekts eventuell zusätzlich benötigte Mitarbeiter
eingestellt werden oder die entsprechende Hard- und Software rechtzeitig zur
Verfügung steht.
4
1
Vgl. zur Rolle des Lenkungsausschusses auch Kapitel 5.7.3.
2
Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 149.
3
Vgl. Dr. Wieselhuber & Partner, Reengineering, 1990, S. 37.
4
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 150f.

22
2.5 Abgrenzung zu anderen Konzepten
Einige Autoren werfen die Frage auf, ob es sich bei Business Reengineering
wirklich um ein gänzlich neues Konzept handelt, oder ob nur ,,neuer Wein in
alten Schläuchen"
1
dargestellt wird.
Business Reengineering greift zwar einige Ansätze bereits bekannter Methoden
auf, weist jedoch grundlegende Unterschiede auf. Nachstehend werden die
Unterschiede von Business Reengineering zu einigen anderen Konzepten
erläutert:
2
·
Total Quality Management (TQM)
TQM und Business Reengineering haben eine ähnliche Zielsetzung, der Weg
zum Ziel ist jedoch unterschiedlich: Während TQM eine ständige Ver-
besserung der Leistungserstellung bei bestehender Organisation anstrebt,
baut Business Reengineering eine ganz neue Organisation auf, die Kern-
prozesse in den Mittelpunkt stellt.
3
·
Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozeß (KVP)
KVP zeichnet sich durch eine kontinuierliche Verbesserung in kleinen
Schritten aus, die auf Subprozesse und funktionale Prozesse abzielt. Die
Organisationsstruktur wird dabei verbessert, aber nicht verändert.
4
Business
1
Osterloh, M. / Frost, J., Wein, 1994, S. 27.
2
Die Darstellung beschränkt sich aufgrund der Fülle von Managementkonzepten auf einige
ausgewählte Verfahren.
3
Vgl. Schalcher, H., Quality, 1997, S. 19.
4
Vgl. Faulhaber, R. / Winterling, K., Tagesgeschäft, 1995, S. 68.

23
Reengineering dagegen zeichnet sich durch einen radikalen Wandel, durch
Umgestaltung der Megaprozesse und neue Organisationsstrukturen aus.
1
·
Projektorganisation
Die Einführung von Business Reengineering wird zwar als Projektorganisation
durchgeführt, jedoch endet Business Reengineering im Gegensatz zur
Projektorganisation nicht mit Abschluß des Projektes, sondern betrifft
dauerhafte Prozesse ohne zeitliche Befristung.
2
·
Downsizing
Bei einem Rückgang der Nachfrage wird oft mit einem Downsizing reagiert.
Der Unterschied zum Business Reengineering liegt darin, daß mit Downsizing
ein Kapazitätsabbau vorgenommen wird, um weniger zu produzieren,
während Business Reengineering zum Ziel hat, mit weniger Mitteln mehr zu
erreichen.
3
1
Vgl. Emrich, C., Unternehmenswandel, 1996, S. 53 und 55.
2
Vgl. Osterloh, M. / Frost, J., Modeerscheinung, 1994, S. 357.
3
Vgl. Hammer, M. / Champy, J., Radikalkur, 1994, S. 68.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
1998
ISBN (eBook)
9783832440800
ISBN (Paperback)
9783838640808
DOI
10.3239/9783832440800
Dateigröße
4.9 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Rosenheim – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum
2005 (Februar)
Note
2,0
Schlagworte
betriebswirtschaft managementkonzept projektmanagement prozessorientierung projektteam
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