Krisenkommunikation: PR und Medienarbeit in Ausnahmesituationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Die Krise
2.1.1 Begrifflichkeiten: Krise und Unternehmenskrise
2.1.2 Begrifflichkeiten: Konflikte? Krisen? Katastrophen?
2.1.3 Krisentypen und Ausprägungen von Krisen
2.2 Merkmale
2.3 Ursachen
2.4 Auswirkungen
2.4.1.1 Krisenursachen
2.4.1.2 Krisenfolgen
2.4.2 Krisenverläufe
2.4.2.1 Reaktionsverlauf
2.4.2.2 Krisenverlauf aus Sicht des Unternehmens
2.4.2.3 Verlauf publizistischer Krisen
2.4.3 Begrifflichkeiten: Die publizistische Krise
2.4.4 Das Krisenverlaufsmodell von Klenk
2.4.5 Struktur und Dynamik publizistischer Krisen

3 Krise und Kommunikation: Handeln in Ausnahmesituationen
3.1 Krisenkommunikation als elementarer Bestandteil von PR
3.2 Abgrenzung zur Krisenprävention und Risikokommunikation
3.2.1 Risikokommunikation
3.2.2 Krisenprävention
3.3 Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation

4 Die Rolle der Medien
4.1 Öffentlichkeit als Hintergrund öffentlicher Meinung
4.2 Öffentliche Meinung
4.3 Massenmedien als Gestalter der öffentlichen Meinung
4.4 Medienrealität nach Mathes
4.5 Verhältnis Medien – PR: Wer beinflusst wen?
4.6 Folgerungen zum Medienverhalten in Krisen

5 Erfolgreiche Medienarbeit in Krisenzeiten
5.1 Konzept der Krisenkommunikation
5.1.1 Strategie
5.1.2 Instrumente
5.1.3 Infrastruktur
5.1.4 Taktik
5.1.5 Ziele
5.2 Eckpunkte der Medienarbeit in Krisenzeiten
5.3 Forschungsfragen

6 Die Deutsche Bahn AG
6.1 Das Unternehmen
6.2 Kontextvariablen der DB AG
6.2.1 Politik und Wettbewerb
6.2.2 Organisation und Behördentum
6.2.3 Öffentlichkeit
6.3 Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation
6.4 Rahmenbedingungen der Krisenkommunikation

7 Die Unglücke in Eschede und Brühl
7.1 Chronologie der Ereignisse
7.1.1 Chronolgie Eschede
7.1.2 Chronologie Brühl
7.1.3 Gemeinsamkeiten der Unglücke
7.2 Phasen der publizistischen Krisen
7.2.1 Phasen der Berichterstattung (Eschede)
7.2.2 Phasen der Berichterstattung (Brühl)

8 Durchführung der Untersuchung
8.1 Anlage der Untersuchung
8.1.1 Untersuchungszeitraum und Medienauswahl
8.1.2 Operationalisierung des Kategoriensystems
8.1.3 Beschreibung der Kategorien
8.1.3.1 Beitragsebene
8.1.3.2 Aussageträger-Ebene
8.1.3.3 Ebene der Kommunikations- bzw. Bewertungsobjekte (KO/BO)
8.1.3.4 Bewertungsebene
8.2 Die Auswertung
8.2.1 Formale Merkmale des untersuchten Materials
8.2.2 Ergebnisse der inhaltlichen Untersuchung
8.2.2.1 Akteure der Berichterstattung allgemein
8.2.2.2 Aussageträger der DB AG
8.2.2.3 Themen und Kommunikationsobjekte der Aussageträger
8.2.2.4 Auswertung der Kommunikations- und Bewertungsobjekte
8.2.2.5 Bewertungen der DB AG in den Medien
8.3 Interpretation
8.3.1 Rückschlüsse auf die Forschungsfragen
8.3.1.1 Forschungsfrage I
8.3.1.2 Forschungsfrage II
8.3.1.3 Forschungsfrage III
8.3.1.4 Forschungsfrage IV
8.3.2 Zusammenfassung
8.3.2.1 Beurteilung der untersuchten Medien
8.3.2.2 Beurteilung Krisenkommunikation der DB AG

9 Schlussbemerkungen

10 Abkürzungsverzeichnis

11 Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

ANhänge
Lebenslauf
Anhang I: Codebuch
Anhang II
Codeplan
Themenliste
Aussageträger-Liste
Kommunikations- bzw. Bewertungsobjektl-Liste
Leitkennungen und Bedeutungshöfe
Anhang III: SPSS-Berechnungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Charakteristik von Krisen

Abbildung 2: Charakteristik von plötzlichen Krisen

Abbildung 3: Krisenphasen nach Roselieb

Abbildung 4: Klenk-Modell zu Über-Nacht-Krisen

Abbildung 5: Klenks Krisenphasen

Abbildung 6: Modell der UK in krisenhaften Situationen

Abbildung 7: Entstehung öffentlicher Kommunikation/öffentlicher Meinung

Abbildung 8: Ebenen der Medienrealität

Abbildung 9: Konzeption der Krisenkommunikation nach Scherler

Abbildung 10: Ebenen der Inhaltsanalyse

Abbildung 11: Medienresonanz Eschede

Abbildung 12: Medienresonanz Brühl

Abbildung 13: Intensität der Berichterstattung (Eschede)

Abbildung 14: Intensität der Berichterstattung (Brühl)

Abbildung 15: Publizistische Intensität pro Phase (Eschede)

Abbildung 16: Publizistische Intensität pro Phase (Brühl)

Abbildung 17: Platzierung der Beiträge (Eschede)

Abbildung 18: Platzierung der Beiträge (Brühl)

Abbildung 19: Aussageträger in Gruppen

Abbildung 20: AT-Gruppen pro Krisenphase (Eschede)

Abbildung 21: AT-Gruppen pro Krisenphase (Brühl)

Abbildung 22: Aussageträger der DB AG

Abbildung 23: Themenkarriere DB AG Sicherheit allgemein

Abbildung 24: Besetzung sachlicher KO/BO-Gruppen (Eschede)

Abbildung 25: Spekulationen zur Unglücksursache (Eschede)

Abbildung 26: Besetzung sachliche KO/BO-Gruppen (Brühl)

Abbildung 27: Schuldfrage in Eschede und Brühl

Abbildung 28: Hintergrund der Unfallursache

1 Einleitung

Das Thema

Entgleist! „Am Vormittag des 3. Juni 1998 hat unser Land einen Schock erlitten. Das große Zugunglück, die Katastrophe von Eschede, hat in kürzester Zeit unser ganzes Volk in Trauer, Entsetzen und Mitgefühl vereint.“^[1]

Bundespräsident Roman Herzog brachte in seiner Trauerrede für die Opfer des Unglücks, oder – wie sich die Journalie schnell einig war, der „Katastrophe von Eschede“ – die Dimension der Ereignisse auf den Punkt. Die Deutsche Bahn AG hat 1998 den viel zitierten, selten eintretenden „Super-GAU“ erlebt. Das „Zugpferd der deutschen Bahntechnik“, der „Stolz der deutschen Ingenieurkunst“, „das sicherste Verkehrsmittel der Welt“, der ICE, versagte und stürzte „die Nation in eine tiefe Depression“^[2].

De facto war der ICE „Wilhelm Conrad Röntgen“ auf seiner Fahrt von München nach Hamburg kurz nach der Einfahrt in den Bahnhof des niedersächsischen Örtchens Eschede entgleist. 101 Menschen starben bei der schlimmsten Zugkatastrophe im Deutschland der Nachkriegszeit. Wie die oben angeführten Zitate zeigen, ein Ereignis, dass die Medien auf nationaler und internationaler Ebene zu intensiver Berichterstattung veranlaßte. Für die Deutsche Bahn AG war es der Auftakt für eine ganze Serie von Pleiten, Pech und Pannen^[3]. Oder zumindest wurde in der Folgezeit über jegliche Vorkommnisse in diesem Sinne berichtet. Vom entgleisten Fortschritt war die Rede und schnell wurde die Sicherheit des gesamten „Systems Bahn“ in Frage gestellt.

Für die Deutsche Bahn AG war der Unfall in Eschede tatsächlich eine „Zäsur“^[4]. „Nichts ist mehr wie vorher“, bestätigte die damalige Chefin der Konzernkommunikation der DB AG, Anfried Baier-Fuchs, im Gespräch mit der PR-Zeitschrift prmagazin.^[5] Gemeint hat sie damit das Bild der DB AG in der in der veröffentlichten Meinung und der Öffentlichkeit sowie die damit verbundenen neuen Herausforderungen für die Abteilung Konzernkommunikation der Deutschen Bahn AG. Bis heute wirkt sich der Unfall auf das Image des Konzerns aus, „Eschede“ ist zum Synonym geworden für die Fehlbarkeit der Technik und der Unvermeidbarkeit des „tödlichen Restrisikos“ im Hochgeschwindigkeitsverkehr, dem die Bahn samt ihren Kunden ausgesetzt ist.

Dagegen nehmen sich die Ausmaße des Bahnunglücks in Brühl im Februar 2000 fast bescheiden aus: Ein Schnellzug der Deutschen Bahn AG passierte eine Baustelle am Bahnhof Brühl bei Köln mit 120 km/h statt der vorgegebenen 40 km/h – der Zug entgleiste, acht Menschen starben und über 150 wurden verletzt. Auch wenn der Unfall nicht die Ausmaße von Eschede hatte: Die Medien publizierten, noch immer sensibilisiert durch die Geschehnisse in Eschede, entsprechend intensiv das Unglück und die Versuche, dieses zu bewältigen. Die Deutsche Bahn AG war zum zweiten Mal binnen eineinhalb Jahren mit der Situation konfrontiert, Schuld am Tod von Fahrgästen zu haben.

Egal, wie berechtigt die Schuldzuweisungen an die Deutsche Bahn AG in den beiden Fällen jeweils waren: Eschede und Brühl lösten Krisen aus, mit deren Bewältigung das Unternehmen Probleme hatte und noch immer hat. Denn die Deutsche Bahn AG hat seit ihrer Privatisierung 1994 ohnehin einen schweren Stand in der öffentlichen und veröffentlichten Meinung. Mängel im Service, hohe Fahrpreise und die mit starkem Arbeitsplatzabbau verbundenen Rationalisierungsmaßnahmen ließen das Image des Unternehmens nach und nach in den Keller sinken. Im aktuellen Ranking des Manager Magazins, dass jährlich die Imagewerte der 100 größten deutschen Unternehmen misst, ist die DB AG Anfang 2000 auf den letzten Platz abgerutscht.^[6] Der Plan, den einstigen Staatsbetrieb unabhängig von Subventionen oder sogar zum „Star am Börsenhimmel“ zu machen, ist in weite Ferne gerückt.

Vor diesem Hintergrund waren die Voraussetzungen, dass sich beide Krisen mit ihrem Eintritt zu Medienereignissen entwickelten, absolut gegeben.

Krisen, die entweder von den Medien inszeniert oder von diesen begleitet und verstärkt werden, nennt man publizistische Krisen. Diese treten im Anschluß an die eigentlichen Unternehmenskrisen^[7] auf und sind mit intensiver, in ihrer Grundhaltung meist negativer Berichterstattung über die Krise und das Unternehmen verbunden.

Eben solche „publizistischen Krisen“ sind Gegenstand dieser Arbeit. Denn sobald sich Massenmedien in unternehmerische Krisenprozesse einschalten, werden diese Vorgänge für die Kommunikationswissenschaft interessant.

Im Folgenden sollen die publizistischen Krisen im Anschluß an die Unglücke von Eschede und Brühl untersucht und miteinander verglichen werden. Im Mittelpunkt der Arbeit stehen die Rolle ausgewählter Printmedien, Einflussfaktoren auf die Berichterstattung und das daraus entstehende Bild der Bahn in der veröffentlichten Meinung. Ziel der Arbeit ist es, über eine Analyse der Berichterstattung Rückschlüsse auf die Medienarbeit der Deutschen Bahn AG in den beiden Fällen zu ziehen, sowie Charakteristika und eventuelle Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Auch ist es Ziel, die wichtigsten Einflussgrößen auf den Verlauf der publizistischen Krisen nach den Unglücken in Eschede und Brühl herauszuarbeiten. Besonders soll dabei natürlich auf die Rolle der DB AG in der Medienberichterstattung – sowohl als Aussageträger und Quelle, als auch als Kommunikationsobjekt – eingegangen werden. Es soll heraus gefunden werden, wie die Unfälle und die unmittelbaren Folgen dargestellt wurden, welche Aspekte in der Folgezeit besonders stark thematisiert wurden, welche vollkommen neuen Themen (die z.B die Bahn betreffen, aber nichts mehr mit den Unglücken zu tun haben) kreiert wurden. Zudem sollen eventuelle Unterschiede in der Struktur und im Verlauf der publizistischen Krisen von Eschede und Brühl miteinander verglichen werden. Inwieweit war es z.B nach den Unglücken in Eschede und Brühl tatsächlich so, dass die DB AG keinen Einfluss mehr darauf hatte, was über sie geschrieben wurde? Wieso ließ sie sich diesen Einfluss nehmen? Hat sie die Möglichkeiten, ihre Sicht der Dinge in den Massenmedien durchzusetzen, angemessen genutzt?

Konkret geht es also um die Schnittstelle, an der Massenmedien und Unternehmenskommunikatoren im Krisenfall aufeinander treffen. Die Arbeit wird zum einen von Medienseite angegangen: Welche Personen(gruppen) binden die Medien in die Berichterstattung mit ein? Welche Themen gewichten sie besonders stark, wessen Meinung und Wertung lassen sie einfließen? Zum anderen interessiert die Unternehmensseite: Was unternimmt die Kommunikationsabteilung der DB AG, um in der Berichterstattung präsent zu sein? Wie wird sie mit dem immensen Informationsbedarf der Massenmedien in der Krise fertig? Inwieweit trägt sie mit einer passiven Informationspolitik dazu bei, dass die Medien andere Quellen zu Recherchezwecken heran ziehen.

Sicherlich sind die beiden Katastrophen, allein schon wegen ihrer unterschiedlich Anzahl an Opfern und der unterschiedlichen Intensität der Berichterstattung, nicht in allen Punkten direkt vergleichbar. Dies gilt es, bei der vergleichenden Untersuchung zu berücksichtigen.

Die Forschungsfragen

Aus diesem Erkenntnisziel lassen sich vier Forschungshypothesen heraus arbeiten, die später durch mehrere Unterhypothesen gestützt und konkretisiert werden. Sie sollen zur Orientierung bereits in dieser Einleitung dargestellt werden:

I. Inwieweit konnte die DB AG im Anschluß an die beiden Unglücke aktiv und erfolgreich an der Entstehung der veröffentlichten Meinung mitwirken?
II. Was und wer waren die wichtigsten Quellen der veröffentlichten Meinung? Wie wurde die DB AG von diesen bewertet?
III. Welche Themen standen im Rahmen der Krise im Vordergrund?
VI. Lassen sich Unterschiede im Krisenverlauf zwischen den Fällen Eschede und Brühl erkennen? Hat die Bahn im Fall Brühl „anders“ an der Berichterstattung mitgewirkt? Worauf sind eventuelle Veränderungen zurück zu führen?

Hintergrund der Forschungsfragen: Die exponierte Stellung der DB AG

Die Medienarbeit ist im Krisenfall bei Unternehmen, die nationalen Bekanntheitsgrad haben und auf deren Leistungen ein Großteil der Gesamtbevölkerung zurückgreift, mit Abstand der wichtigste Part der kommunikativen Krisenbewältigung. Die Bahn als „Verkehrsmittel für alle“ mit dem Anspruch höchster Sicherheit ist so ein Unternehmen. Deshalb wurde die Analyse der publizistischen Krise nach den Unfällen von Eschede und Brühl in dieser Arbeit zum Thema gemacht. Hinzu kommen weitere Details, die die Analyse interessant machen:

- Wie kaum ein anderes Unternehmen unterliegt die Bahn internen und externen Einschränkungen, die sich auch auf die Kommunikationsebene auswirken: Vieles darf aus rechtlichen Gründen schlicht und einfach nicht kommuniziert werden.
- Die Bahn ist umgeben von einer Reihe von Organisationen und Institutionen, die juristisch oder durch die Öffentlichkeit legitimierten Einfluss auf das Unternehmen ausüben: Erwähnt seien an dieser Stelle nur das Eisenbahnbundesamt (EBA), die Initiative ProBahn oder die Gewerkschaft GdED.
- Die Kommunikationsabteilung der Bahn ist so komplex angelegt, das ein einheitliches Erscheinungsbild im Dialog mit den Medien oder anderen Anspruchsgruppen auf den ersten Blick fast unmöglich erscheint.
- Zwischen den Unglücken von Eschede und Brühl wechselten die Personen in den entscheidenden Positionen: Für den Vorstandsvorsitzenden Johannes Ludewig kam Hartmut Mehdorn, die Zentrale Konzernkommunikation war in Eschede von Anfried Baier-Fuchs und in Brühl von überhaupt niemandem besetzt.

Wie die bisherigen Ausführungen zeigen geht es in dieser Arbeit also NICHT

- um den Aspekt des Sensationsjournalismus (wie er gerade im Fall Eschede v.a. am Beispiel der Funkmedien untersucht werden könnte).
- um allgemeine, krisenunabhängige PR- bzw. Kommunikationsarbeit der DB AG.
- um Krisenprävention und Risikokommunikation: es interessiert allein die „akute Krisenphase“ im direkten Anschluß an den Krisenauslöser.
- um die eigentliche Unternehmenskrise und die ökonomischen Auswirkungen der Kosten des Hilfsfonds oder der Bergung des ICE.
- um die PR-Aktivitäten, die DB AG im Rahmen der Krise an andere Teilöffentlichkeiten wie die Kunden oder Kooperationspartner im Ausland richtete.
- Um den Einfluss der veröffentlichten Meinung auf die öffentliche Meinung. Dieser Bereich soll nur zum Teil angesprochen werden. Untersuchungsgegenstand ist die Entstehung der veröffentlichten Meinung in der Krise, dementsprechend beschränkt sich diese Arbeit auf die Analyse der daran beteiligten Faktoren und Personen.

Es geht in dieser Arbeit sehr wohl um das Verhalten von etablierten Printmedien, deren Rolle im Rahmen der Bahn-Krisen in Eschede und Brühl sowie um den Einfluss der Deutschen Bahn AG auf die veröffentlichte Meinung.

Kurz angerissen: Der Hintergrund der Forschungsfragen

Der Versuch, von Medienseite und von Unternehmensseite an den Untersuchungsgegenstand heran zu gehen erscheint sinnvoll, da die Krisenkommunikation nach einem die ganze deutsche Bevölkerung betreffenden Unglück in erster Linie Medienarbeit ist. Dementsprechend kann die Krisenkommunikation der DB AG nicht isoliert von der Medienberichterstattung, auf die sie ja einwirken soll, betrachtet werden. Die Medien nutzen die Kommunikation der DB AG als eine unter mehreren Recherchequellen für die Berichterstattung während und nach den Unglücken von Eschede und Brühl. Die Struktur dieser Berichterstattung wird dementsprechend von verschiedenen Faktoren bestimmt, u.a. eben davon, wie das betroffene Unternehmen in der Krise kommuniziert (Kriterien: z.B. Aktualität, Frequenz des Informationsflusses, Glaubwürdigkeit) aber auch davon, inwieweit andere Parteien als Recherchequellen der Medien dienen, Themenschwerpunkte setzen und somit die veröffentlichte Meinung zur Krise, der eventuellen Vermeidbarkeit und den Verantwortlichen prägen. Andere Parteien erhalten in den Medien besonders viel Raum, wenn es einem Unternehmen nicht gelingt, schnell, kontinuierlich und glaubwürdig zu informieren. Mathes et al. drücken dies folgendermaßen aus: Ihrer Meinung nach ist Fakt, dass in solchen Fällen „[...] bei publizistischen Krisen die Steuerbarkeit für das PR-Management weitgehend verloren geht. An der Kommunikation zum Unternehmen nehmen nun eine Vielzahl von Personen, Interessensgruppen und Institutionen teil, die außerhalb des Wirkungs- und Beeinflussungskreises eines Unternehmens liegen.“^[8].

Die Inhaltsanalyse samt Rahmenbedingungen

Die oben dargestellten Forschungsfragen sollen mit einer Inhaltsanalyse, die am konkreten Material angesetzt wurde, beantwortet werden. Häufig werden bei wissenschaftlichen Untersuchungen zur Krisenkommunikation reine Themenanalysen durchgeführt, bei denen interessiert, inwieweit vom Unternehmen publizierte Themen Eingang in die Berichterstattung fanden. Dies ist in dieser Arbeit anders. Um den Forschungsfragen gerecht zu werden interessieren hier neben den Themen auch Aussageträger, Bewertungsobjekte und Bewertungen. Ein weiteres Hauptaugenmerk der Inhaltsanalyse liegt auf der Intensität der Berichterstattung in den jeweiligen, vorher definierten, Krisenphasen.

Um die Forschungsfragen beantworten zu können, wurde die Berichterstattung zu den beiden Unglücken in den überregionalen Printmedien Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ), Süddeutsche Zeitung (SZ) und Bild-Zeitung (BILD)^[9] analysiert. Grundlage bilden alle Artikel, die im ersten Monat nach den beiden Unglücken (also in den Zeiträumen 04.06.98-04.07.98 bzw. 07.02.00-07.03.00) erschienen sowie Kepplingers publizistisches Spektrum^[10] (FAZ und SZ). BILD wurde ebenfalls in die Analyse mit aufgenommen, da diese die einzige überregionale deutsche Boulevard-Zeitung ist und somit eventuelle Unterschiede in der Berichterstattung zwischen Qualitäts- und Boulevardmedien erfasst werden können. Insgesamt wurden 246 Artikel untersucht.

Die Kommunikationsaktivitäten der Deutschen Bahn AG wurden mit Hilfe verschiedener Mittel rekonstruiert. Der Autor möchte an dieser Stelle deutlich machen, dass es sich dabei um eine Annäherung an die damaligen Aktivitäten der DB AG handelt. Zwar konnte ein Großteil der Aktivitäten rekonstruiert werden, jedoch besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit. Verwiesen sei an dieser Stelle nur auf die Bedeutung der Individualkommunikation (z.B. Telefonate und Live-Interviews), die in akuten Krisenfällen von Kommunikationsabteilungen geleistet wird und die schlicht nicht komplett rekonstruierbar sind.

Informationen zu den offiziellen Pressekonferenzen sowie die kompletten Presseinformationen, die im Rahmen der Kommunikation in der Krisenphase an die Redaktionen gingen, liegen dem Autor vor. Wichtige „Eckdaten“, wie Interviews der Vorstandsvorsitzenden oder Maßnahmen, über die in den Medien berichtet wurde, konnten über Datenbankrecherchen bei den Nachrichtenagenturen „reuters“ und „dpa“ rekonstruiert werden. Zudem wurden Interviews mit dem DB-Experten und Eschede-Buchautor Erich Preuß, ProBahn Pressesprecher Holger Jansen und Verantwortlichen der zentralen Konzernkommunikation der Deutschen Bahn AG^[11] geführt. Auf diese Weise konnten Rückschlüsse auf die generelle Kommunikationshaltung der DB AG in Krisen, die personelle Besetzung der Krisenstäbe sowie rechtliche und organisatorische Einschränkungen und Bedingungen für die Kommunikationsabteilung gewonnen werden. Auf diese Weise war es auch möglich, das Konzept hinter den Krisenkommunikationsaktivitäten zu skizzieren, immer unter dem Vorbehalt der unvollständigen Annäherung.

Die Ergebnisse der Inhaltsanalyse bilden das Kernstück dieser Arbeit. Diese sollen spekulativ in den vorher konstruierten Bezugsrahmen eingeordnet werden^[12] und somit Erkenntnisse zum Verhalten der Medien und der Deutschen Bahn AG in den untersuchten Fällen geben.

Als Bezugsgrößen für die Ergebnisse der Inhaltsanalyse werden heran gezogen: Die Kommunikationsaktivitäten der Deutschen Bahn AG (v.a. was die Themen angeht, mit denen die DB in den Medien vertreten war), Volker Klenks Drei-Phasen-Modell zum Verhalten der Massenmedien im Krisenfall^[13], sowie auf Basis verschiedener Autoren^[14] herausgearbeitete und auf die Situation der DB AG abgestimmte Leitlinien für effiziente Krisenkommunikation im Bezug auf Medien.

Der Aufbau

Im ersten Teil dieser Arbeit wird der theoretische Hintergrund, in dessen Rahmen die Untersuchung konzeptioniert ist, abgesteckt. Zunächst erfolgt eine genaue Eingrenzung und Definition der relevanten Begriffe sowie eine Abgrenzung zu anderen Untersuchungsfeldern. Dies erscheint dem Autor dringend notwendig, da der Begriff der Krise in vielen wissenschaftlichen Disziplinen eine Rolle spielt und generell in verschiedensten Kontexten gesehen werden kann. Zudem müssen die Möglichkeiten, nach denen Krisen klassifiziert werden können (z.B. nach Ursachen, Folgen, ...), zum Verständnis dieser Arbeit dargestellt sein. Schließlich werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu den Begriffen Katastrophe und Konflikt, die der Krise im betriebs- sowie kommunikationswissenschaftlichen Sinn verwandt sind, herausgearbeitet.

Nach Erläuterung relevanter Konzepte zur Darstellung von Krisenverläufen folgt die Konzentration auf die publizistische Krise und schließlich die Zusammenführung von Krisen und deren Kommunikation. Dies schließt eine Verankerung der Krisenkommunikation als elementaren Bestandteil unternehmerischer Public Relations mit ein. Auf eine weiterführende Darstellung von Public Relations wird in dieser Arbeit verzichtet. PR sollen nur in soweit Erwähnung finden, wie sie im Krisenfall einzusetzen sind.

Anschließend richten sich die theoretischen Überlegungen auf die Rolle der Medien in der Krisensituation: Es werden knapp wissenschaftliche Erkenntnisse zum Selektions- und Interpretationsprozess seitens der Journalisten dargestellt sowie die Konstruktion der Medienrealität skizziert. Weiter werden Studien, die das Verhältnis von PR und Medien in „normalen“ Zeiten sowie im konkreten Krisenfall untersuchen, vorgestellt.

Im dritten Theorieabschnitt werden aus den bisherigen Erkenntnissen Anhaltspunkte für die unternehmerische Medienarbeit in Krisenzeiten gefolgert. Zusätzlich werden Konzepte der Krisenkommunikation herangezogen und die für die Medienarbeit in Krisenzeiten relevanten Teilbereiche heraus gearbeitet. Aus diesen Konzepten leiten sich die konkreten Forschungsfragen ab. Anhand der Forschungsfragen wurden die Kategorien der Inhaltsanalyse entwickelt. Deren Ergebnisse werden vor dem theoretischen Hintergrund interpretierbar.

Es folgt eine Darstellung des Unternehmens Deutsche Bahn AG, sowie eine Analyse der Voraussetzungen für die dort agierende Kommunikationsabteilung. Anschließend geht es um die konkreten Krisenfälle in Eschede und Brühl, die Chronologie der Ereignisse und die Rekonstruktion der Kommunikationsaktivitäten der DB AG.

Die Konzeption der Inhaltsanalyse ist Inhalt des nächsten Kapitels, bevor intensiv auf die Auswertung der empirischen Untersuchung eingegangen wird. Die Arbeit endet mit der Interpretation der Ergebnisse, dem Vergleich der beiden Unglücke sowie einer kritischen Würdigung des Verhaltens der Bahn und der Medien. Wie die bereits erwähnte Studie von Mathes, Gärtner, Czaplicki, soll auch diese Arbeit „zu einem besseren Verständnis der Struktur und des Verlaufs publizistischer Krisen beitragen“,^[15] zumindest was künftige Krisen der Deutschen Bahn angeht.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Die Krise

Wie bereits in der Einleitung angesprochen, sollen in diesem ersten Teil die relevanten Begriffe für diese Untersuchung definiert werden. Ziel ist es nicht, die Definitionen der Vollständigkeit halber „abzuhandeln“. Vielmehr sollen die hier heran gezogenen Beschreibungen die Verwendung der Begriffe im Rahmen dieser Arbeit deutlich machen. Die entscheidenden Elemente der jeweiligen Definitionen werden daher im Sinne ihres künftigen Gebrauchs dargestellt und kommentiert.

2.1.1 Begrifflichkeiten: Krise und Unternehmenskrise

Der Begriff „Krise“ wird in vielen wissenschaftlichen Bereichen auf verschiedenste Weise benutzt. In seinem Ursprung geht das Wort auf den griechischen Begriff „crisis“ zurück, was soviel wie „Wendepunkt“, „Chance“ oder „Entscheidungssituation“ bedeutet.^[16] Apitz lokalisiert den Ursprung des Begriffs genauer: „Erstmalig taucht dieser Begriff als Terminus der Medizin auf, bezeichnend für den Höhe- oder Wendepunkt einer Krankheit“^[17] In diesem Sinne ist es der Mensch, das einzelne Individuum, das Krisen „durchleidet“. Allerdings kann die Krise neben Einzelpersonen auch Gruppen, Organisationen oder ganze Systeme treffen^[18]. Nach Herbst sind es die folgenden zwei Merkmale, die die Krise charakterisieren. Diese ist

- „eine gefährliche, existenzbedrohende Situation
- Wende oder Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung“^[19]

Nach Übereinstimmung aller Autoren (auch derer, die hier nicht angeführt sind) beschreibt die Krise also eine unangenehme, negative Situation, die aber nicht zwangsläufig im Schlimmen enden muss. Denn der Ausgang einer Krise ist generell offen. Es besteht Handlungsspielraum für denjenigen, der „in der Krise steckt“.

Reineke bestätigt in seinem Zusatz zur Definition den meist negativen Gebrauch des Wortes, da „Krisen Situationen sind, die die Struktur eines bestehenden Systems mit ungewissem Ausgang verändern werden“^[20]. Gleichzeitig verankert er mit dieser Beschreibung den Begriff bereits relativ nahe an der Krise, wie sie Unternehmen oder Organisationen^[21] auf verschiedenste Weise durchleben. Will man die Krise ausschließlich als Unternehmenskrise definieren, so bietet sich der Vorschlag von Krystek an:

„[Unternehmenskrisen sind] ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele, deren Gefährdung oder sogar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder –vernichtung.“^[22]

Bei Krystek wird die Krise nun auf die Unternehmenskrise beschränkt und es kommen die Elemente der Außerplanmäßigkeit (ungeplant), Unerwünschtheit und Unerwartetheit (ungewollt), der nur zum Teil vorhandenen Möglichkeit der Einflussnahme (begrenzte Beeinflussbarkeit) sowie die bei negativem Ausgang verheerenden Folgen einer Krise für das gesamte Unternehmen (Existenzvernichtung), hinzu. Daraus läßt sich schließen, dass die Krise eine absolute Ausnahmesituation für die beteiligten Personen(gruppen) darstellt. Eine Abwendung der negativen Folgen hat oberste Priorität, ist aber aufgrund der eingeschränkten Handlungsmöglichkeiten auch durch größte Anstrengungen nicht hundertprozentig gesichert. Dennoch sind in der Krise, wie die vorherigen Definitionsansätze zeigen, Entscheidungen gefragt. Auch wenn diese Entscheidungen unter dem Einfluss der oben genannten Faktoren getroffen werden müssen, sollten diese die Krise im positiven Sinne beeinflussen.

Die einfachste Eingrenzung des Begriffs ist, die Krise schlicht als „Gegenteil des Normalfalls“^[23] zu definieren, als Ausnahmesituation, mit deren Bewältigung man die Rückkehr zur Normalität realisiert.

2.1.2 Begrifflichkeiten: Konflikte? Krisen? Katastrophen?

Konflikte und Katastrophen sind der Krise verwandte Begriffe, die gerade im alltäglichen Sprachgebrauch (aber zum Teil auch in der Literatur zu krisenhaften Vorkommnissen bei Unternehmen) in einander übergehen oder gar synoym verwendet werden. Klaas Apitz definiert den Konflikt als „Zusammenstoß, Kampf, Widerstreit, auch von Interessen“,^[24] die Katastrophe bezeichnet er als „Umwendung“^[25], die, bei aller negativer Konnotation, „eine regulierende und damit positive Funktion“^[26] hat.

Die Begriffe werden in dieser Arbeit definiert, weil sie im Rahmen der Untersuchung zur publizistischen Krise nach den Unfällen von Eschede und Brühl eine Rolle spielen. Zudem können Erkenntnisse zu Katastrophen und Konflikten zum Teil auch zur genaueren Verortung der (publizistischen) Krise sowie deren Struktur und Dynamik heran gezogen werden.

Bei den Unglücken von Eschede und Brühl wird einheitlich von Katastrophen gesprochen. Das Wort Katastrophe stammt aus dem Griechischen und bedeutet direkt übersetzt soviel wie „Umwendung“^[27] Katastrophe impliziert den tragischen Ausgang eines Konflikts und steht als Synonym „für ein großes Unglück, eine Verheerung oder den Zusammenbruch“^[28]

Das Ausmaß einer Katastrophe wird als Maßstab für den Grad der Negativität gesehen. Katastrophen, egal ob auf Naturgeschehen, Kriege oder Technikversagen zurück zu führen, sind Situationen, „denen die Menschen häufig wehrlos ausgesetzt sind, und die mit besonders schlimmen Folgen für die Betroffenen verbunden sind“.^[29]

Katastrophen haben nach Apitz jedoch immer auch positive Aspekte, i.e. regulierende Funktionen. Gefahren werden neu überdacht, es entwickelt sich ein kritischeres Bewußtsein für die Risiken der Technik und somit die Möglichkeit, die Gefahrenquellen zu verringern: „Das Thema Sicherheit [...] erhält einen neuen Stellenwert“^[30].

Der Begriff Konflikt impliziert generell Auseinandersetzung. Mindestens zwei, theoretisch aber auch mehrere, Personen(gruppen) haben unterschiedliche Meinungen zu einem für beide Seiten relevanten Gegenstand und tragen diese Meinungsverschiedenheit aus. Aus Konflikten können sich Krisen entwickeln, gleichzeitig bilden Krisen einen geeigneten „Rahmen“ zur Entwicklung von Konflikten.

Apitz sieht in der Reihenfolge Konflikt-Krise-Katastrophe eine Klimax, die gerade im Unternehmensbereich häufig in dieser Konstellation auftritt: „Der Konflikt geht einer Krise voraus. Wird diese Krise nicht gelöst, folgt die Katastrophe.“^[31] Apitz erkennt darin die am häufigsten vorkommende Möglichkeit, wie diese drei Felder in einander spielen. Allerdings relativiert er die Abfolge:

„Eine Katastrophe muß sich nicht notwendigerweise entwickeln, wenn eine Krise nicht gelöst werden kann. Auch kann ein Konflikt der Krise nachgestellt sein. Nur soviel sei an dieser Stelle gesagt: Konflikte, Krisen und Katastrophen können in einem inneren Zusammenhang gesehen werden, wobei ein Konflikt den Auftakt bildet.“^[32]

Der von Apitz angesprochene „innere Zusammenhang“ ist mit Sicherheit vorhanden. Dies trifft v.a. auf den Bereich der öffentlichen/publizistischen Krisen, Konflikte und Katastrophen zu. So hat z.B. Kepplinger in einigen Studien Gemeinsamkeiten heraus gearbeitet, was die Reaktion der Massenmedien betrifft.

Da in den untersuchten Unglücken in Eschede und Brühl zum Teil auch von Katastrophen die Rede ist^[33] und sich in beiden Fällen im Rahmen der Krise Konflikte entwickelten, die die Berichterstattung mit prägten, werden deren Auswirkungen im Laufe der Arbeit eine Rolle spielen.^[34]

2.1.3 Krisentypen und Ausprägungen von Krisen

Gleich zu Beginn: Die Variationsmöglichkeiten, mit welchen sich unternehmerische Krisen präsentieren, sind enorm. Somit können nur bedingt allgemeingültige Aussagen über Krisen gemacht werden. Eines gilt aber mit Sicherheit in jedem Fall: Es gibt keine Standardkrise! Kategorisierungen verschiedener Arten von Krisen sind daher essentiell, um einen Überblick über die verschiedenen Ausprägungen zu erlangen und die in dieser Arbeit behandelten Krisen richtig im weiten Feld der Krisen zu verankern.

Mit der Konzentration auf Unternehmenskrisen wurde eine erste Einschränkung gemacht. Folglich beziehen sich die folgenden Einteilungsmöglichkeiten allein auf solche.

Es lassen sich verschiedene Indikatoren erkennen, anhand derer Unternehmenskrisen operationalisiert werden können. Diese sind: Situation, Ursachen, Wirkungen (Folgen), Phasen (Prozessdauer) und Verläufe.

Pragmatisch ist es, schlicht Merkmale von Unternehmenskrisen zusammen zu fassen, um so das Wesen der Krise, die Situation, die diese mit sich bringt, zu charakterisieren und die wichtigsten potentiellen Ausprägungen „auf einen Blick“ zusammen zu fassen. So können die in dieser Arbeit relevanten Ausprägungen von Unternehmenskrisen dargestellt werden.

Im Folgenden geht es um diese wichtigsten Einteilungsmöglichkeiten. Dabei werden Ursachen, Wirkungen, Entstehungssituation sowie Charakteristika der plötzlichen Unternehmenskrise behandelt, da wir es in dieser Untersuchung mit einer solchen zu tun haben.

Anschließend geht es etwas ausführlicher um das Wesen der für die Kommunikationswissenschaft interessanten publizistischen Krise und deren Zusammenspiel bzw. Wechselwirkungen mit der plötzlichen Krise. Phasen und Verläufe – die oftmals gleichgesetzt oder im gleichen Modell behandelt werden – werden, aufgrund der Vielzahl an Einteilungsmöglichkeiten, ausschließlich für publizistische Krisen aufgezeigt.

Entstehungssituation/Charakterisierung von Krisen

Krisen zu charakterisieren fällt aufgrund ihrer unterschiedlichen Ausprägungen schwer. Scherler hat die wichtigsten Wesenszüge, die eine Unternehmenskrise ausmachen, zusammengetragen.^[35] Diese, wenn auch sicher unvollständige und unsystematische Charakterisierung bietet einen ersten Bezugsrahmen zum Wesen unternehmerischer Krisen samt ihrer Ausweitung zur publizistischen Krise.

- Oft überraschendes Eintreten der Krise (meist nicht, weil die Krise nicht erkennbar gewesen wäre, sondern weil die Unternehmung die schwachen Signale im Vorfeld nicht oder nicht richtig interpretiert hat)
- Orientierungsdefizite auf allen Ebenen (überfordertes, manchmal sogar hilflos wirkendes Management)
- Je größer die Unsicherheit auf seiten der tangierten externen Anspruchsgruppen ist, desto größer ist ihr Informationsbedürfnis.
- Komplexität und Dynamik kennzeichnen die Problemzusammenhänge, die sich oft sehr intransparent präsentieren (permanente Häufung chaotischer Zustände)
- Starke Intensität der Betroffenheit und viele involvierte Individuen
- Großes Interesse der Öffentlichkeit und der Medien
- Entscheidungs- und Handlungsdruck bei gleichzeitig oft kleinem zeitlichen, finanziellem strategischem und strukturellem Spielraum
- Scheinbare Ausweglosigkeit versperrt dem Management den klaren Blick auf die zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen

Abbildung 1: Charakteristik von Krisen^[36]

Krisen bringen demzufolge, egal in welcher Form sie auftreten, ein Unternehmen in Erklärungsnot, rücken es gleichzeitig in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses und stiften somit Verwirrung oder gar pure Chaos.

Ein weiteres Klassifizierungskriterium sehen viele Autoren in der Entstehung von Krisen: Es wird unterschieden, ob Krisen erwartet oder unerwartet auftreten, ob es sich also um eine Überraschungskrise handelt, die plötzlich da ist oder um eine sich-entwickelnde Krise, deren Ausbruch also voraus gesehen werden kann.^[37] Die sich entwickelnde Krise kündigt sich dem Unternehmen an (Beispiele sind der notwendige Stellenabbau aufgrund schlechter Marktlage oder ein fehlerhaftes Produkt, das bereits am Markt ist). In diesen Fällen kann man sich – zumindest theoretisch – auf die Krise einstellen und Handlungsalternativen in der Krise bereits vorab prüfen. Die Überraschungskrise ist nicht vorhersehbar^[38], dementsprechend können Konzepte, wie diese zu lösen ist, vor dem Auftreten der Krise nicht vorliegen. Beste Beispiel hierfür sind ein Flugzeugabsturz oder eben ein Zugunfall. Die Krise kündigt sich nicht an^[39], der Zeitpunkt, wann sie das Unternehmen trifft, ist nicht vorhersehbar, ebenso wenig wie die Ausmaße und Wesenszüge mit denen die Krise auftreten wird.

Für Herbst trifft eine Überraschungskrise ein Unternehmen daher „am empfindlichsten“^[40]. Armin Töpfer stellt den Zwang zur Improvisation und die damit verbundene Orientierungslosigkeit heraus, die im Fall einer Überraschungskrise im Unternehmen auftreten (er selbst benutzt den Terminus „plötzliche Krise“):

„Dadurch wird häufig ein Lähmungszustand im Unternehmen ausgelöst, der in einer Überforderung und Orientierungslosigkeit auf allen Ebenen begründet ist bzw. diese zur Folge hat. Der Grund liegt darin, daß eine komplexe Problemsituation mit einem hohen Handlungsdruck vorliegt, für die es keine Erfahrungen und Lösungsalgorithmen gibt.“^[41]

Auf Töpfer geht auch eine Charakteristik plötzlicher Unternehmenskrisen zurück, darin hat er den eben zitierten Merkmalen noch potentielle Ursachen und Auswirkungen hinzu gefügt:

2.2 Merkmale

2.3 Ursachen

2.4 Auswirkungen

- Überraschungseffekt
- Lähmungszustand
- Überforderung/Orien-tierungsdefizite auf allen Ebenen
- Komplexe Problemsituation mit hohem Handlungsdruck
- Keine Erfahrungen und keine Lösungsalgorithmen
- Managementfehler
- Produktfehler
- Fehler in der Wertschöpfungskette
- Kriminelle/bewußte Anschläge auf das Unternehmen bzw. seine Produkte
- Verkettung unglücklicher Umstände
- Kundenbeeinträchtigung
- Umweltschädigung
- Gefährdung von Menschenleben
- Unternehmensbeeinträchtigung

Abbildung 2: Charakteristik von plötzlichen Krisen^[42]

Die Ursachen und Auswirkungen, die Töpfer formuliert, beziehen sich auf jegliche Art von Unternehmenskrisen. Die angeführten Möglichkeiten decken in ihrer Abstraktion das Spektrum, auf was eine Krise zurück geführt werden kann oder wie sie sich auswirkt, weitgehend ab. Ursachen und Auswirkungen können, je nach Krise, selbstverständlich auch in Kombination auftreten.

2.4.1.1 Krisenursachen

Wie Töpfer klassifizieren auch Newsom, Scott und Turk Krisen anhand ihrer Folgen und Ursachen. Die Ursachen können ihrer Meinung nach zurück gehen auf

- Naturgeschehen (z.B. Erdbeben oder Waldbrände)
- Intentionale Handlung (z.B. Sabotage, Anschläge)
- Nicht-intentionale Handlung (industrielle Störfälle, Unglücke)^[43]

Hecker unterscheidet im gleichen Sinne, nur bezogen auf ökologische Krisen, zwischen akzidentellen und initiierten Unternehmenskrisen.^[44] Wichtig ist in diesem Zusammenhang nur: Diese Klassifizierungen beziehen sich auf plötzliche Unternehmenskrisen. Sich entwickelnde Krisen müßten in einer weitaus differenzierteren Kategorisierung unterschieden werden, sind aber hier nicht von Belang.

Hinzu kommen sollte die Unterscheidung, ob die Krise unternehmensintern entstanden ist, oder ob sie über von außen, über Einzelpersonen oder Teilöffentlichkeiten an das Unternehmen heran getragen wurde:

„Krisenursachen können sowohl innerhalb des Einflußbereiches eines Unternehmens liegen (endogene Ursachen), als auch aus dem Umfeld des Unternehmens stammen und sich damit einer direkten Beeinflussung durch das betroffene Unternehmen entziehen (exogene Ursachen).“^[45]

Roselieb weist darauf hin, dass Krisen in der Regel nicht nur eine Ursache haben. Viele Faktoren können die Entstehung einer Krise bedingen, so dass sich der eigentliche Auslöser oft nicht eindeutig bestimmen läßt.^[46] Hier deutet sich bereits das „Gerüchte-Potential“ einer Krise an: Die Frage nach der Ursache/dem Auslöser ist bei der Suche nach dem Verantwortlichen nicht zu umgehen und wird entsprechend intensiver thematisiert, wenn Ursache/Auslöser unklar sind.

2.4.1.2 Krisenfolgen

Newsom et al. differenzieren zwischen den unmittelbaren Folgen (für „Leben und Besitz“, z.B. der Opfer oder des Unternehmens selbst) und den mittelbaren Folgen (treten mit Zeitverzögerung ein, also z.B. die Kosten zur Wiederherstellung des Vor-Krisen-Zustands oder schlechtere Imagewerte) einer Unternehmenskrise.^[47]

Zudem ist wichtig, ob die Folgen der Krise sich auf das Unternehmen beschränken oder sich zu einer öffentlichen Krise ausweiten. Dazu Mathes et al.:

„Um eine unternehmensinterne Krise handelt es sich, wenn der bedrohliche Zustand nur innerhalb des Unternehmens wahrgenommen [...] wird. [...]. Um eine öffentliche Unternehmenskrise handelt es sich, wenn das Unternehmen im Zusammenhang mit dem krisenhaften Ereignis zum Gegenstand öffentlicher Diskussion wird und öffentliche Forderungen über die anzustrebende Problemlösung und die Konsequenzen, die aus der Krise zu ziehen sind [...], erhoben werden.“^[48]

Eine öffentliche Krise ist gleichzeitig eine publizistische Krise, um die es in dieser Arbeit geht und die weiter unten noch genauer erläutert wird.

Roselieb unterteilt die Krisenfolgen/Krisenwirkungen in drei Dimensionen:

1, Eine Krise kann sowohl destruktive als auch konstruktive Wirkungen zur Folge haben
2, Die Krise kann sich (destruktiv oder konstruktiv) auf das Unternehmen allein oder auch auf das Umfeld des Unternehmens auswirken
3, Die Folgen können sowohl den materiellen (z.B. Sachschaden an Produktionsanlagen) als auch immateriellen (z.B. Vertrauensverlust bei den Mitarbeitern) Schaden anrichten.^[49]

Die Folgen einer Krise sind für das Unternehmen oft nicht abzusehen, weil sich eben Krisen in ihrer Entwicklung an keine Schemata halten. So kann eine Krise fast folgenlos bleiben, es kann sich aber auch der „worst-case“ einstellen:

„Plötzliche Krisen lassen sich in ihrem Ausmaß danach differenzieren, ob sie zu geringeren oder größeren Problemen führen. Wenn Krisen ein großes Ausmaß annehmen, lassen sie sich als Katastrophenkrisen bezeichnen. Dies entspricht einem GAU, also dem größten anzunehmenden Unfall, der für das Unternehmen entstehen kann.“^[50]

2.4.2 Krisenverläufe

Krisenphasen und -verläufe können unterschieden werden nach

- Reaktionsverläufen des Unternehmens auf die Krise
- Verläufen/Phasen unternehmerischer Krisen
- Verläufen/Phasen publizistischer Krisen

2.4.2.1 Reaktionsverlauf

Abstrahierte Reaktionsverläufe eines Unternehmens beziehen sich auf die kurze Zeit nach dem die Krise ausgelöst wurde. Reaktionsverläufe orientieren sich an den Reaktionen menschlicher Individuen: Nach Apitz existieren zwei gegensätzliche Grundhaltungen gegenüber Krisen: Flucht oder Angriff^[51]. Ähnlich einem Menschen, der mit einem Problem oder einer Gefahr konfrontiert wird, können Unternehmen die Krise also aktiv angehen oder passiv über sich ergehen lassen.

Unabhängig von dieser Grundhaltung erkennt Backhaus folgendes Reaktionsmuster, dass in fast allen Unternehmen im Krisenfall auftritt.

1. Schock
2. Mangel an Information
3. Eskalation der Ereignisse
4. Kontrollverlust
5. Intensive Nachforschungen von außen
6. Beginn der Belagerungsmentalität
7. Panik
8. Kurzfristige Perspektiven^[52]

Diese Stufen treten nach Backhaus in JEDER Unternehmenskrise ein und „können nicht überlegt auf der Basis von soliden Informationen getroffen werden, sondern müssen eher intuitiv aufgrund fragmentarischer oder sogar unzuverlässiger Daten gefällt werden“.^[53] Ob ein Unternehmen hier aktiv oder passiv handelt, steht in dieser ersten Phase noch gar nicht zur Debatte. Ein Unternehmen muss die Existenz dieser unkontrollierten Reaktionsphase akzeptieren und sich darauf einstellen. Eine grundsätzliche Reaktionsstrategie, wie sie Apitz erkennt, kann erst im Anschluß an diese Reaktionsmuster einsetzen.

2.4.2.2 Krisenverlauf aus Sicht des Unternehmens

Die Krise im weiteren Verlauf am Reaktionsverlauf seitens des Unternehmens zu abstrahieren ist problematisch jede Krise – und damit auch die Reaktionen darauf – „offen, unvorhersehbar und dynamisch“^[54] entwickelt. Sinnvoller erscheint daher eine zeitliche Einteilung, die einzelne Krisenphasen bestimmt. Es existieren eine Reihe verschiedener Ansätze , zumeist werden dabei Möglichkeiten aufgezeigt, in den dargestellten Phasen möglichst effizient und geschickt zu agieren. Die Vorschläge der verschiedenen Autoren sind nur zum Teil zu verallgemeinern, zumeist orientieren sich die Einteilungen sehr stark an den untersuchten Krisenfällen. Hier soll stellvertretend die übersichtliche Einteilung von Roselieb vorgestellt werden.

Roselieb erkennt vier Krisenphasen^[55]:

- die potentielle Phase, bildet den Ausgangspunkt des Krisenprozesses, diese kann auch als „Normalzustand“ bezeichnet werden.
- Eine latente Krisenphase tritt ein, wenn Risiken und Gefahren, die eine Krise zur Folge haben können, bestehen. Unternehmen wie die Deutsche Bahn AG, die bei allen Sicherheitsvorkehrungen ein „Rest-Unfallrisiko“ nicht ausschließen können, befinden sich stets in der latenten Krisenphase. Hier können Krisenpotentiale über Frühwarnsysteme^[56] erkannt und der Krisenausbruch z. T. zeitlich eingegrenzt werden. Dies gilt allerdings nicht für die hier behandelte plötzliche Unternehmenskrise. Bei dieser können auch in der latenten Phase kaum Krisenanzeichen erkannt werden.
- Es folgt die in dieser Arbeit untersuchte akute Krisenphase. Akute Krisen entstehen, wenn die Krisenvermeidung in de latenten Phase mißlungen ist. Diese beginnt mit dem Krisenauslöser sowie – bei öffentlichen Krisen – mit der Krisenwahrnehmung um die Unternehmensumwelt. In der akuten Krisenphase setzt das von Backhaus erarbeitete Reaktionsmuster auf Krisen ein. Der weitere Verlauf der Krise ist offen-dynamisch. Er kann seitens des Unternehmens durch Krisenmanagement^[57] beeinflussßt werden. Bei öffentlichen Krisen kommt der Kommunikation eine entscheidende Bedeutung zu.
- Die akute wandelt sich zur Nach-Krisenphase, wenn die Krise bewältigt ist, ein „normaler“, von den Vorkommnissen nicht mehr beinflusster Geschäftsverkehr möglich ist. Nach Möglichkeit sollte nun die Krise analysiert und die Erkenntnisse zur Vermeidung künftiger, krisenhafter Situationen genutzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Krisenphasen nach Roselieb^[58]

Anhand von Roseliebs Ausführungen läßt sich die akute Krisenphase als Untersuchungsobjekt sehr gut von den anderen Phasen trennen. Daher wird das Modell in erweiterter Form nochmals bei der Funktion der Krisenkommunikation herangezogen.

2.4.2.3 Verlauf publizistischer Krisen

Publizistische Krisen schließlich beziehen sich in erster Linie auf die akute Krisenphase Deren Verlauf hängt sehr stark vom Reaktionsverlauf des Unternehmens ab. Konnten die Reaktionen unter Kontrolle gebracht werden und setzte aktive Krisenkommunikation ein, kann der Verlauf der publizistischen Krise vom Unternehmen mit gestaltet werden. Ein Modell zum Verlauf und den Phasen publizistischer Krisen folgt, nachdem diese im nächsten Abschnitt näher beleuchtet worden sind.

2.4.3 Begrifflichkeiten: Die publizistische Krise

„So verschieden [...] Anlässe und Verlauf von Krisensituationen sein mögen, eines haben sie gemeinsam: Sie können den Ruf, das Image eines Unternehmens in existentieller Weise gefährden. Denn Krisen in Unternehmen sind immer – über kurz oder lang – öffentliche Angelegenheiten.“^[59]

Wirkt sich die eigentliche Unternehmenskrise in erster Linie auf finanzieller Ebene, in der Vernichtung von Ressourcen, im Wegfall von Arbeitsplätzen oder in der Schädigung der Umwelt aus, so folgen der publizistischen Krise oft immense Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsverluste.^[60] Sie treffen das Image und wirken sich meist negativ auf den Stand des Unternehmens in der öffentlichen Diskussion aus.

Die publizistische Krise (dieser Terminus soll im Verlaufe der Arbeit beibehalten werden) trifft ein Unternehmen im Anschluß an die eigentliche Krise. Oft überlagert sie diese in ihren Auswirkungen um ein Vielfaches, speziell wenn die Voraussetzungen für die Krise als Medienereignis (z.B. exponierte Stellung des Unternehmens, Sensationscharakter der Vorkommnisse, „falsches“ Verhalten des betroffenen Unternehmens, ...) gegeben sind. In einem Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad, wie der Deutschen Bahn AG, bringen dementsprechend alle größeren Krisenfälle eine publizistische Krise mit sich. Diese wird in der Fachliteratur auch als „Vertrauenskrise“ oder „Sekundärkrise“^[61] bezeichnet und beschreibt die öffentliche Thematisierung der Krise(nauswirkungen) in den Massenmedien.

„Publizistische Krisen sind Krisen, die entweder durch mediale Berichterstattung entstehen, bzw. andere Krisen, die in die Medien getragen werden oder Krisen, die ausschließlich auf die Medien beschränkt sind. In allen Fällen stehen dabei Image und Marktposition des Unternehmens zur Disposition. Da grundsätzlich alle Krisen von öffentlichem Interesse sind, besteht bei jeder Art von Krise auch die Gefahr, daß sie zu einer publizistischen Krise wird.“^[62]

Publizistische Krisen stellen die Kommunikationsarbeit eines Unternehmens in den Vordergrund. Denn nun muss mit den Medien „umgegangen“ werden. Hier zeigt sich zum einen, inwieweit das Unternehmen im Vorfeld glaubwürdig agiert und Medienkontakte gepflegt hat. Zum anderen stellt die publizistische Krise die Kommunikationsabteilung vor erschwerte Aufgaben. „Bei öffentlichen, publizistischen Unternehmenskrisen verliert das Management des Unternehmens sein Monopol auf die Interpretation der Ereignisse“.^[63] Im Rahmen publizistischer ziehen die Medien vermehrt andere Quellen heran und verlassen sich keinesfalls auf die Informationen des Unternehmens. Hinzu kommt die enorm hohe Berichterstattungsfrequenz: „[...] die Vielzahl von Kommunikations- und Informationsanforderungen, die sich insbesondere von journalistischer Seite an das Unternehmen richten, gehören zu den festen Bestandteilen jeder öffentlichen, publizistischen Krise.“^[64]

Kepplinger und Hartung weisen auf die Nähe von publizistischen Krisen zu publizistischen Konflikten hin. So werden beide via Massenmedien vor Publikum ausgetragen. Allerdings gibt es bei Konflikten zwei, bei Krisen nur eine legitime Position, wodurch sich der Fokus der Berichterstattung eher auf die Konsequenzen und die Bewältigung der Krise richtet:

„Publizistische Konflikte sind Auseinandersetzugen zwischen mindestens zwei Kontrahenten, die mit Hilfe der Massenmedien vor Publikum ausgetragen werden. Beispiele hierfür sind die Diskussion um die Nachrüstung, die Kernenergie und die Abtreibung. Hier gibt es zwei Lager, die mit ähnlichem Gewicht diskussionswürdige Positionen vertreten. Öffentliche Krisen sind Auseinandersetzungen anläßlich schwerer Bedrohungen und Schäden. Beispiele hierfür sind die Diskussion nach der Ermordung Sadats, dem Reaktorunfall von Tschernobyl und der Entdeckung des AIDS-Virus. Hier gibt es nur eine legitime Position, deren Sichtweise nicht ernsthaft bestritten wird. Strittig ist nicht die Sache selbst. Strittig sind die Konsequenzen, die daraus abgeleitet werden sollen [...].“^[65]

Klenk beschreibt die Auswirkungen, die die kritische, durch die vielen beteiligten Parteien nicht konforme und gleichzeitig intensive Berichterstattung für das Image eines Unternehmens mitbringt:

„In Vertrauenskrisen werden zu einer, für ein Unternehmen oder eine Branche nachteiligen, Thematik in kurzer Zeit in verschiedenen Medien viele und oft widersprüchliche Berichte, Artikel, Interviews Kommentare usw. veröffentlicht. Die breite Erwähnung dieser Thematik führt zum Verlust von Glaubwürdigkeit und Vertrauen in relevanten Teilöffentlichkeiten“^[66]

Publizistische Krisen verstärken also die Wirkung der eigentlichen Krise. Sie entziehen bei negativem Ausgang dem Unternehmen das Vertrauen der Öffentlichkeit, was in der heutigen Zeit sogar den „Untergang des Unternehmens“ nach sich ziehen kann, in jedem Fall aber dessen Image schwer schädigt. Entsprechend wichtig ist es für ein Unternehmen, die Medienberichterstattung im Rahmen der publizistische Krise mit zu gestalten und diese dadurch schneller abklingen zu lassen.

Dazu bietet das Phänomen der publizistischen Krise einen Vorteil: Während es die Standardkrise nicht gibt und sich dementsprechend keine Parallelen zwischen einzelnen Krisenfällen bestimmen lassen, können die Mechanismen und Wirkungsweisen im Rahmen einer publizistischen Krise abgeschätzt werden. Nach Avenarius sind die Reaktionen der Presse voraussehbar, weil sie sich bei allen Krisen gleichen.^[67] Zumindest lassen sich durch die Analyse der Berichterstattung zu früheren Krisenfällen Zusammenhänge erkennen und abstrahieren. Mehrere Autoren haben diese Erkenntnisse gesammelt und bieten Anhaltspunkte zu Medienreaktionen auf bestimmte Verhaltensweisen eines Unternehmens in einer Krise.

Ein Versuch, diese Anhaltspunkte zu kategorisieren, ist die Darstellung von Phasen publizistischer Krisen und die Auswirkungen bestimmter Geschehnisse auf die Intensität der Berichterstattung innerhalb dieser Phasen. Volker Klenk hat ein einfach angelegtes, flexibles Modell zu Phasen publizistischer Krisen entwickelt, das im Folgenden dargestellt und später auch zur Einordnung der empirischen Ergebnisse genutzt werden soll.

Im nächsten Abschnitt werden anhand der Erkenntnisse von Kepplinger weitere Charakterisitika publizistischer Krisen dargestellt. Die Kenntnis zu Dynamik, Struktur und Ausprägungen publizistischer Krisen sind Basis für erfolgreiches Wirken von Krisenkommunikation.

2.4.4 Das Krisenverlaufsmodell von Klenk

Die größte Allgemeingültigkeit und seit Jahren Bestand^[68] hat Volker Klenks‘ Vorschlag zur „Krisen-PR mit Hilfe von Krisenmodellen“^[69]. Er bezieht sich konkret auf den Ablauf publizistischer Krisen in der akuten Krisenphase. Klenks Ausführungen werden hier intensiv beleuchtet, denn neben Kepplingers und Scherlers Konzepten zu publizistischen Krisen und den Erkenntnissen zur Krisenkommunikation aus den Studien von Mathes/Gärtner/Czaplicki sollen Klenks Krisenphasen den Bezugsrahmen bilden, in dem die am Material überprüften Forschungsfragen interpretiert werden.

Volker Klenk hat sich zum Ziel gesetzt, das Verständnis für Krisenverläufe akuter Vertrauenskrisen zu verdeutlichen. Er versucht dies, anhand der Achsen p ublizistische Intensität und Zeitverlauf darzustellen. Klenk mißt die publizistische Intensität an der Anzahl der zum Thema erscheinenden Artikel. Weiter spielen auch Umfang, Positionierung, und Hervorhebungen eine Rolle.^[70]

Auch hier gibt es die Unterscheidung zwischen sich abzeichnenden Krisen und Über-Nacht-Krisen^[71], deren Verlauf in dieser Arbeit relevant ist. Bei Über-Nacht-Krisen geht Klenk von chaotischen Zuständen im Unternehmen zu Beginn der Krise aus. „Ein Unternehmen wird ‚Über-Nacht‘ mit einem zugespitzten, überraschenden, katastrophenartigen Ereignis konfrontiert. Die Krise beginnt schon am ersten Tag auf einem sehr hohen Niveau.“^[72]

Im folgenden wird das Modell der Über-Nacht-Krise dargestellt, darin ist der das sprunghafte Einsetzen der intensiven Medienberichterstattung sehr gut sichtbar:

[...]

^[1] Rede des damaligen Bundespräsidenten Roman Herzog anläßlich einer Trauerfeier für die Opfer der Zugkatastrophe von Eschede.. Aus: Preuss, Erich: Eschede, 10 Uhr 59. Die Geschichte einer Eisenbahnkatastrophe. München, Geramond, 1998, S. 116

^[2] Diese und ähnliche Beschreibungen fanden sich allesamt in der Berichterstattung, die in dieser Arbeiit analysiert wird.

^[3] vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 01.12.1998, S. 17

^[4] Holger Jansen, Pressesprecher der Fahrgastinitiative „ProBahn“ im Gespräch mit dem Autor am 19.06.2000

^[5] prmagazin, 8/98, S. 18

^[6] vgl. Manager Magazin, 1/2000, S. 53ff

^[7] Genauere Definitionen, die den Gebrauch dieser Begriffe in dieser Arbeit festlegen, folgen zu Beginn des Hauptteils.

^[8] Mathes, Rainer, Hans-Dieter Gärtner und Andreas Czaplicki: Kommunikation in der Krise. Autopsie eines Medienereignisses. Das Grubenunglück von Borken. Institut für Medienentwicklung und Kommunikation, Frankfurt am Main, 1991, S. 20

^[9] Im Folgenden werden die drei untersuchten Medien FAZ, SZ und BILD genannt.

^[10] Der Kommunikationswissenschaftler Hans Mathias Kepplinger hat die vier überregionalen deutschen Qualitätszeitungen auf der Dimension „konservativ-liberal“ folgendermaßen angeordnet: Die WELT (konservativ) – FAZ (eher konservativ) –SZ (eher liberal) – Frankfurter Rundschau (liberal). SZ und FAZ bilden somit die Mitte dieses Spektrums und neutralisieren sich somit in ihrer politischen Tendenz

^[11] Die betreffenden Personen wollten im Rahmen dieser Magisterarbeit nicht genannt werden.

^[12] vgl. Früh, Werner: Inhaltsanalyse. München, 1991, S. 42

^[13] vgl. Klenk, Volker: Krisen-PR mit Hilfe von Krisenmodellen. In: prmagazin, 2/89, S. 36-47

^[14] Für diesen Punkt heran gezogen werden v.a. Kepplinger, Mathes et. al. und Scherler

^[15] Mathes et al., 1991, S. 46

^[16] Vgl. für viele andere: Reineke, Wolfgang: Krisenmanagement. Richtiger Umgang mit den Medien in Krisensituationen, Ursachen - Verhalten - Strategien - Techniken, ein Leitfaden, Verlag Stamm, Essen, 1997, S. 12

^[17] Apitz, Klaas: Konflikte, Krisen, Katastrophen. Präventivmaßnahmen gegen Imageverlust, Verlag Gabler, Frankfurt, 1987, S. 13

^[18] Dazu Reineke komplettierend: „Krisen können in allen Arten von Systemen auftreten: in internationalen Staatengemeinschaften, innerhalb des Staates, auf Güter- und Kapitalmärkten, in Unternehmen, Familien, Vereinen etc., d.h. auf allen bzw. innerhalb aller gesellschaftlichen/r Ebenen , bei denen bilaterale oder multilaterale Beziehungen bestehen. Auf unsere heutige Gesellschaft übertragen heißt das: alle sozio-kulturellen aber auch sozio-technischen Systeme, in denen Interaktion stattfindet, können in Krisen geraten.“ Reineke, 1997, S. 12

^[19] Herbst, Dieter: Krisen meistern durch PR. Ein Leitfaden für Kommunikationspraktiker. Hermann Luchterhand Verlag, Neuwied, Kriftel, 1999, S. 1

^[20] Reineke, 1997, S. 12

^[21] Die Termini Unternehmen, Institution und Organisation liegen im Bezug auf Krisen sehr nahe beisammen. In vielen Fällen trifft das Wesen der Unternehmenskrise genauso auf Institutionen oder Organisationen zu. Auf eine Unterscheidung (die in anderen Fällen sehr wohl angebracht ist), soll in dieser Arbeit verzichtet werden. Es geht um Krisen der Deutschen Bahn AG, diese wird vom Verfasser als Unternehmen betrachtet. Auch in diesen theoretischen Ausführungen beschränke ich mich daher auf den Terminus Unternehmen.

^[22] Krystek, U.: Unternehmungskrisen. Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen. Wiesbaden, 1987, S. 14, zitiert nach Herbst, 1999, S. 1

^[23] Scherler, 1996, S. 162

^[24] Apitz, 1987, S. 13

^[25] ebd.

^[26] ebd., S. 14

^[27] Apitz, 1987, S. 13

^[28] ebd.

^[29] Apitz, 1987, S. 14

^[30] Apitz, 1987, S. 15

^[31] Apitz, 1987, S. 14

^[32] ebd.

^[33] Die Krisen entstanden sozusagen aus Katastrophen, was Apitz‘ Klimax widerlegt.

^[34] Eine genauere Abgrenzung von „publizistischen“ Krisen und Konflikten folgt weiter unten.

^[35] Ähnliche, unsystematische Zusammenstellungen von Krisencharakteristika bringen Reineke, 1997, S. 18 und Mathes et al., 1991, S. 16

^[36] Scherler, 1996, S. 162, in Anlehnung an Saxer, Ulrich und L. Bosshart: Zur Definition der Kommunikation in Krisen. In: ASMZ, 1990, Nr. 5, S. 282-287, hier: S. 287

^[37] vgl. z.B. Apitz, 1987, S. 31, Scherler, 1996, S. 163 oder Herbst, 1999, S. 8

^[38] Im Grunde kündigt sich jede Krise an, jedoch ist bei der Überraschungskrise der Auslöser schwer zu erkennen und der Zeitpunkt, wann dieser Auslöser das Unternehmen in die Krise stürzt, nach menschlichem Ermessen nicht vorhersehbar.. Vgl. dazu Töpfer, 1999, S. 20: „Die Vorhersehbarkeit einer Krise bezieht sich dabei immer auf die zu dem Zeitpunkt praktikabel gegebene Möglichkeit, dies zu tun – denn abstrakt ist natürlich jede Krise grundsätzlich vorhersehbar. Bei zeitlich nicht vorhersehbaren Krisen ist eine Krisenprävention nur bedingt möglich.“

^[39] Krisenanzeichen sind höchstens im Nachhinein interpretierbar, z.B. durch das Erkennen vorher nicht bewußter Mängel im Sicherheitssystem.

^[40] Herbst, 1999, S. 8

^[41] Töpfer, 1999, S. 17

^[42] vgl. Töpfer, 1999, S. 17

^[43] vgl. Newsom, Doug, Alan Scott und Judy V. Turk: This is PR. The realities of Public Relations. Belmont, Wadsworth Publishing Company, 1989, S. 429f

^[44] vgl. Hecker, 1997, S. 65

^[45] Roselieb, Frank: Frühwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation. Manuskripte aus den Instituten für Betriebswirtschaftslehre der Universität Kiel. Nr. 512, Kiel, 1999. In: http://www.krisennavigator.de/koue-d.htm, S. 3

^[46] ebd.

^[47] Newsom et al., 1989, S. 429f.

^[48] Mathes et al., 1991, S. 18f

^[49] vgl. Roselieb, 1999, S. 6

^[50] Töpfer, 1999, S. 24

^[51] vgl. Apitz, 1987, S. 39

^[52] vgl. Backhaus, Erika: Krisenprävention und Krisenmanagement – eine grundsätzliche Zukunftsaufgabe. In: Dörrbecker, Klaus und Thomas Rommerskirchen: Kommunikations-Management. Perspektiven und Chancen der Public Relations, Zürich, 1990, S. 148

^[53] ebd., S. 152

^[54] Klenk, 1989, S. 29

^[55] vgl. Roselieb, 1999, S. 5f

^[56] vgl. Kapitel zur Risikokommunikation

^[57] Neben der Kommunikation gehören die Ebenen Inhalt/Prozesse (Basisebene), interne und externe Information (1. Schlüsselebene), Organisation (Gestaltungsebene) und Psychologie (Wirkungsebene) zum Krisenmanagement. Vgl. Töpfer, 1999, S. 54

^[58] Roselieb, 1999, S. 5

^[59] Hauser, 1995, S. 11

^[60] vgl. Scherler, 1996, S. 17

^[61] vgl. Hauser, 1995, S .10

^[62] Reineke, 1997, S. 12

^[63] Mathes et al., 1991, S. 21

^[64] ebd., S. 35

^[65] Kepplinger, Hans Mathias und Uwe Hartung: Am Pranger. Eine Fallstudie zur Rationalität öffentlicher Kommunikation. Verlag Reinhard Fischer, München, 1993, S. 5

^[66] vgl. Klenk, 1989, S. 29

^[67] vgl. Avenarius, 1995, S. 246

^[68] Klenks Krisenmodelle werden u.a. in den Untersuchungen und Überlegungen von Scherler (1997), Hecker (1998), Herbst (1999) und Liening (1998) angewandt

^[69] Klenk, Volker: Krisen-PR mit Hilfe von Krisenmodellen. In: prmagazin, 2, 1989, S. 29-36

^[70] vgl. Liening, Marion: Die A-Klasse und die Krise der Daimler Benz AG. Unveröffentlichte Magisterarbeit. München, 1998, S. 13

^[71] vgl. Klenk, 1989, S. 29

^[72] ebd.