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Entwicklung einer modellhaften Strategy Map für gesundheitstouristische Destinationen

Eine theoretische Betrachtung zur Nutzung einer Strategy Map bei der Entwicklung einer Strategie zum Eintritt in den zweiten Gesundheitsmarkt

©2018 Masterarbeit 148 Seiten

Zusammenfassung

In der vorliegenden Studie wird die Fragen geklärt, ob sich die Rahmenbedingungen der Balanced Score Card (BSC) und der daraus abgeleiteten Strategy Map für die Entwicklung von gesundheitstouristischen Destinationen einsetzen lassen.
Abweichend vom Einsatz der BSC oder der Strategy Map im unternehmerischen Umfeld, ergeben sich bei Destinationen besondere Herausforderungen.
Gemeinhin führt eine Destinationsmarketingorganisation (DMO) die Leistungen einer Destination zusammen und bietet deren Leistungen nach außen auf dem Markt an. Die DMO kann unterschiedliche Gesellschaftsformen haben, bildet aber im Allgemeinen etwas Vergleichbares zu einer ausgelagerten Marketingabteilung mit erweiterten Befugnissen. Genau an dieser Stelle treten Probleme hinsichtlich der Steuerungsfunktionen der Strategy Map und der dazugehörigen BSC auf.
Im Folgenden konnte nachgewiesen werden, dass die Destinationsentwicklung und Steuerung mittels Strategy Map und BSC möglich ist, dass hierfür aber destinationsindividuelle Lösungen zur Steuerung gefunden werden müssen.
Eine universelle Muster-Strategie gibt es nicht. Daher muss die Strategy Map immer der individuellen Strategie angepasst werden. Die Richtwerte zur Nutzung der Strategy Map bleiben jedoch erhalten, so dass die im Folgenden genannten Kennzahlen eine Richtlinie zur Umsetzung bilden.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


B
A
BSTRACT
The question to be answered is, whether the framework conditions of the
Balanced Score Card (BSC) and the derived strategy map can be used for the
development of health tourism destinations.
Deviating from the use of the BSC or the Strategy Map in a corporate
environment, there are special challenges for destinations.
In general, a destination marketing organization (DMO) brings together the
services of a destination and offers its services to the market. The DMO is the
marketing entity for its destination and may have various legal forms, but it
lacks of leadership function into the participating entities. This is where
challenges with the control functions of the Strategy Map and the associated
BSC occur.
In the following it could be proven that the destination development and control
by means of Strategy Map and BSC is possible, but that destination-specific
solutions for the control function have to be found.
There is no universal pattern strategy. Therefore, the strategy map must always
be adapted to the individual strategy. However, the guideline values for using
the Strategy Map are retained, so that the following key figures form a guideline
for implementation.

C
INHALTSVERZEICHNIS
Z
USAMMENFASSUNG
... A
A
BSTRACT
... B
INHALTSVERZEICHNIS ... C
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
... F
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
...G
1
E
INLEITUNG
... 1
1.1
A
UFBAU DES
B
UCHES
... 2
2
H
YPOTHETISCHER
G
ESUNDHEITSORT
,,P
ATELLAMÜNDE
" ... 3
2.1
D
EFINITION
,,P
ATELLAMÜNDE
" ... 3
2.2
U
MFRAGEERGEBNISSE
P
ATELLAMÜNDE
(K
URZFORM
) ... 6
2.3
B
ÜRGERFONDS
P
ATELLAMÜNDE
... 7
2.4
G
ESETZLICHE
G
RUNDLAGEN
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
D
EUTSCHLAND
... 9
2.5
Z
USAMMENFASSUNG
... 9
3
G
RUNDLAGEN
T
OURISMUS UND
Z
IELGEBIETE
... 10
3.1
E
INLEITUNG
T
OURISMUS
... 10
3.2
D
IENSTLEISTUNGSBEGRIFF UND
-
BEZIEHUNGEN
... 10
3.3
D
IENSTLEISTUNGSKRITERIEN IM
T
OURISMUS
... 13
3.4
E
INFLUSSFAKTOREN IM
T
OURISMUS
: ... 14
3.5
S
TAAT UND
T
OURISMUS
... 17
3.6
D
ESTINATIONSENTWICKLUNG
... 18
3.6.1
D
EFINITION
D
ESTINATION
(C
ASSENS
,
(2008):147,
IN
B
EZUG AUF
G
ABLERS
W
IRTSCHAFTSLEXIKON
) ... 18
3.6.2
E
IGENSCHAFTEN DER
D
ESTINATION
... 19
3.6.3
N
EUER
B
EGRIFF
:
E
RWEITERTES URSPRÜNGLICHES
A
NGEBOT
... 19
3.6.4
D
ESTINATIONSPLANUNG
... 20
3.6.5
D
ESTINATIONSENTWICKLUNG AM
B
EISPIEL
B
RITISH
C
OLUMBIA
... 20
3.6.6
D
EFINITION
:
G
ESUNDHEITSTOURISTISCHES
D
ESTINATIONSMARKETING
(C
ASSENS
,
(2008):171) ... 20
3.7
S
TRATEGISCHE
H
ERAUSFORDERUNGEN UND
A
NFORDERUNGEN AN
D
ESTINATIONEN
... 21
3.8
P
RIORISIERUNG DES
,,G
ESUNDHEITSTOURISMUS
"? ... 26
3.8.1
I
NTEGRATIVE
V
ERKNÜPFUNG DES
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 26
3.8.2
D
EFINITION
:
T
OURISTISCHES
G
ESCHÄFTSFELD
... 28
3.8.3
W
ER IST EIN
,,G
ESUNDHEITSTOURIST
"? ... 28
3.9
Z
USAMMENFASSUNG
... 29
4
E
INORDNUNG
T
OURISMUS
/
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 29
4.1
E
INORDNUNG
G
ESUNDHEITSTOURISMUS IM
L
ANGZEITVERLAUF
... 31
4.2
B
EGRIFFSBESTIMMUNGEN ZUM
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 33
4.2.1
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 34
4.2.2
D
ER NEUE
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 39
4.2.3
T
RADITIONELLER
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
(
MEDICAL TOURISM
) ... 40
4.2.4
I
NTERNATIONALER
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
(
INTERNATIONAL
H
EALTH
T
OURISM
) ... 40
4.3
W
ELLNESS UND
M
EDICAL
W
ELLNESS
... 40
4.3.1
D
EFINITION
:
W
ELLNESS
... 41

D
4.3.2
D
EFINITION
:
M
EDICAL
W
ELLNESS
... 42
4.4
Z
WEITER
G
ESUNDHEITSMARKT
... 43
4.5
P
RÄVENTION
... 44
4.6
T
YPISIERUNG VON
G
ESUNDHEITSTOURISTEN
... 45
4.7
P
RODUKTE IM
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 49
4.8
P
ERSONAL
... 51
4.9
Q
UALITÄT IM
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 55
4.10
H
ANDLUNGSFELDER IM
G
ESUNDHEITSTOURISMUS
... 60
4.11
Z
USAMMENFASSUNG
... 64
5
S
TRATEGIE UND
M
ANAGEMENT
... 64
5.1
M
ANAGEMENT
... 64
5.1.1
E
INLEITUNG
S
TRATEGIE AUS
U
NTERNEHMENSSICHT
... 65
5.1.2
S
TRATEGIEWECHSEL AUS
U
NTERNEHMENSSICHT
... 66
5.1.3
S
TRATEGIEN BEI TOURISTISCHEN
U
NTERNEHMEN UND
Z
IELGEBIETEN
... 67
5.1.4
D
EFINITION
L
EITBILD AM
B
EISPIEL
T
OURISMUS
... 68
5.2
S
TRATEGY
M
AP
... 69
5.2.1
G
RUNDLAGE
:
B
ALANCED
S
CORE
C
ARD
(W
EBSEITE
:
G
ABLERS
W
IRTSCHAFTLEXIKON
) ... 69
5.2.2
A
BLEITUNG
S
TRATEGY
M
AP
... 70
5.2.3
M
ODIFIKATION DER
BSC
FÜR
N
ON
-P
ROFIT
-O
RGANISATIONEN
G
RUNDSÄTZLICHE
D
ARSTELLUNGEN
... 70
5.2.4
M
ODIFIKATION DER
BSC
FÜR
B
EHÖRDEN
... 71
5.2.5
U
MSETZUNGS
-S
TRATEGY
M
AP MIT
BSC
AUS OPERATIVER
S
ICHT
... 71
5.3
U
MSETZUNG BZW
.
A
NWENDUNG DER
S
TRATEGY
M
AP
/
D
IE VIER
D
ISZIPLINEN DER
U
MSETZUNG
... 72
5.4
Z
USAMMENFASSUNG
... 74
6
A
NWENDUNG DER
S
TRATEGY
M
AP
/
BSC
AUF TOURISTISCHE
Z
IELGEBIETE
... 75
6.1
A
USRICHTUNG DER
S
TRATEGY
M
AP
... 75
6.2
G
ESCHÄFTSMODELL FÜR
P
ATELLAMÜNDE
... 78
6.3
Z
IELE DER
S
TAKEHOLDER
/
M
ESSBARKEIT
... 81
6.4
S
TRATEGISCHES
H
AUS
/
S
TRATEGY
M
AP FÜR
P
ATELLAMÜNDE
... 83
6.5
A
UFBAU EINER
E
RGEBNISKENNZAHL
... 86
6.6
A
USLEGUNG DER
T
EILBEREICHE DER
S
TRATEGY
M
AP
... 87
6.7
T
EILBEREICH
:
K
UNDENPERSPEKTIVE
... 87
6.7.1
K
ENNZAHLENSYSTEM FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
K
UNDENPERSPEKTIVE
... 88
6.7.2
E
RGEBNISKENNZAHLEN
(S
PÄTINDIKATOREN
)
FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
K
UNDENPERSPEKTIVE
... 89
6.7.3
S
TEUERUNGSKENNZAHLEN
(F
RÜHINDIKATOREN
)
FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
K
UNDENPERSPEKTIVE
... 94
6.8
T
EILBEREICH
:
I
NTERNE
P
ROZESSPERSPEKTIVE
... 96
6.8.1
K
ENNZAHLENSYSTEM FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
I
NTERNE
P
ROZESSPERSPEKTIVE
... 97
6.8.2
S
PÄTINDIKATOREN FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
I
NTERNE
P
ROZESSPERSPEKTIVE
... 97
6.8.3
S
TEUERUNGSINDIKATOREN FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
I
NTERNE
P
ERSPEKTIVE
... 99
6.9
T
EILBEREICH
:
L
ERN
-
UND
W
ACHSTUMSPERSPEKTIVE
... 99
6.9.1
K
ENNZAHLENSYSTEM FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
L
ERN
-
UND
W
ACHSTUMSPERSPEKTIVE
... 100
6.9.2
S
PÄTINDIKATOREN FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
L
ERN
-
UND
W
ACHSTUMSPERSPEKTIVE
... 100

E
6.9.3
S
TEUERUNGSINDIKATOREN FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
L
ERN
-
UND
W
ACHSTUMSPERSPEKTIVE
101
6.10
T
EILBEREICH
:
F
INANZIELLE
P
ERSPEKTIVE
... 101
6.10.1
K
ENNZAHLENSYSTEM FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
FINANZIELLE
P
ERSPEKTIVE
... 101
6.10.2
S
PÄTINDIKATOREN FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
FINANZIELLE
P
ERSPEKTIVE
... 101
6.10.3
S
TEUERUNGSINDIKATOREN FÜR DEN
T
EILBEREICH
:
FINANZIELLE
P
ERSPEKTIVE
... 103
6.11
Z
USAMMENFASSUNG
... 104
7
A
USWERTUNG DER
E
RGEBNISSE
... 105
8
U
NTERGEORDNETE
E
BENEN ZU TOURISTISCHEN
Z
IELGEBIETEN
... 106
8.1
B
ETRACHTUNG
H
OTEL
... 106
8.2
B
ETRACHTUNG
M
ASSAGEPRAXIS
... 107
8.3
M
USTER
S
TRATEGY
M
AP
... 108
9
H
ERAUSFORDERUNGEN BEI
S
ET
U
P
/
U
MSETZUNG DER
BSC ... 111
10
I
NTERPRETATION DER
S
TRATEGY
M
AP AUS
K
AP
.
6
A
BB
.
18/19 ... 113
11
F
AZIT
... 119
ANLAGE GRAFIKEN ... II
QUELLENVERZEICHNIS ... V
B
ÜCHER UND
T
EXTE
... V
Z
EITSCHRIFTEN
/A
RTIKEL
... VIII
I
NSTITUTIONELLE
V
ERÖFFENTLICHUNGEN
... VIII
I
NTERNETQUELLEN
... IX
S
TICHWORTVERZEICHNIS
... X

F
Abbildungsverzeichnis
ABB.: 01: CHARAKTER DES DIENSTLEISTUNGSPROZESSES (MEFFERT ET AL.,
(2015):20) ... 11
ABB.: 02:: BEZIEHUNGEN ZWISCHEN DIENSTLEISTER UND KONSUMENT (MEFFERT
ET AL., (2015):21) ... 11
ABB.: 03:: PREISPOLITISCHE STRATEGIEN IN ABHÄNGIGKEIT
DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER EIGENSCHAFTEN (MEFFERT ET AL.,
(2015):350) ... 12
ABB. 04: GESUNDHEITSWIRTSCHAFT (PRAXISLEITFADEN FÜR
GESUNDHEITSTOURISMUS IN MECKLENBURG-VORPOMMERN, (2012):9) ... 27
ABB. 05: EINTEILUNG DES GESUNDHEITSTOURISMUS IM SYSTEM TOURISMUS
(HAAS, PHILIPP, GESUNDHEITSTOURISMUS GASTEINERTAL, (2009):8) ... 30
ABB. 06: DIE SECHS KONDRATIEFF-ZYKLEN
(NACH KONDRATIEFF UND NEFIODOW)
(PRAXISLEITFADEN GESUNDHEITSTOURISMUS 2012) ... 32
ABB. 07: KONDRATIEFF-ZYKLEN
(NACH CORMANY, NAHRSTEDT UND NEFIODOW)
(CORMANY,
2010) ... 32
TABELLE 1: GESUNDHEITSTOURISTISCHE KURZDEFINITIONEN
(DARSTELLUNG JENS
SCHNÜGGER)
... 34
ABB. 08: DER NEUE GESUNDHEITSTOURISMUS (BMWI, LEITFADEN INNOVATIVER
GESUNDHEITSTOURISMUS, (2011):9) ... 39
ABB. 09: STUFEN DER MEDIZINISCHEN PRÄVENTION: (INTERNETPRÄSENZ,
KOMPETENZZENTRUM GESUNDHEITSTOURISMUS SCHLESWIG-HOLSTEIN) . 45
ABB. 10: EINTEILUNG VON GESUNDHEITSTOURISTEN
(NACH CORMANY)
(CORMANY,
2017, GRAFIK ALS INTERNET-ABRUF) ... 48
ABB. 11: ANGEBOTSSPARTEN IM GESUNDHEITSTOURISMUS (BMWI LEITFADEN
INNOVATIVER GESUNDHEITSTOURISMUS, (2011):13) ... 49
ABB. 12: HANDLUNGSSCHWERPUNKTE IM GESUNDHEITSTOURISMUS
(PRAXISLEITFADEN GESUNDHEITSTOURISMUS 2012) ... 60
ABB. 15: ASPEKTE EINER GESCHÄFTSIDEE (FRIEDAG/SCHMIDT, (2014), S. 20) ... 76
TABELLE 2: ZIELE DER STAKEHOLDER
(DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
... 81
TABELLE 3: MESSBARKEIT DER ZIELE
(DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
... 82
ABB. 16: STRATEGY MAP, NORMALE VERSION
(ENTWICKLUNG/DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
83
ABB. 17: STRATEGY MAP, ANGEPASSTE VERSION
(ENTWICKLUNG/DARSTELLUNG JENS
SCHNÜGGER)
... 84
ABB. 18: STRATEGY MAP, ANGEPASSTE TEXTVERSION
(ENTWICKLUNG/DARSTELLUNG JENS
SCHNÜGGER)
... 85
ABB. 19: MUSTERAUFBAU KENNZAHL ,,ANTEIL MEDICAL WELLNESS
ANWENDUNGEN"
(DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
... 86
ABB. 20: MUSTER-STRATEGY MAP, UNTERGEORDNETE EBENE
(ENTWICKLUNG
/DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
... 106
ABB. 21: MUSTER STRATEGY MAP DESTINATION: LEVEL 0
(ENTWICKLUNG /DARSTELLUNG
JENS SCHNÜGGER)
... 110
ABB. 22: MUSTER STRATEGY MAP DESTINATION: STRATEGISCHES THEMA:
DECKUNGSBEITRÄGE VERBESSERN
(ENTWICKLUNG /DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
... 111
ABB. 23: DEFINITION STARTGRUPPE (DESTINATION_0)
(ENTWICKLUNG /DARSTELLUNG JENS
SCHNÜGGER)
... 112
FIG. 24: BEISPIEL FLOW CHART - ALLE
(ENTWICKLUNG /DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
... 113

G
FIG. 25: MODEL FLOW CHART ­ KURZ
(ENTWICKLUNG /DARSTELLUNG JENS SCHNÜGGER)
... 114
ANLAGE 01: MESSBARE ZIELE ABLEITEN (FRIEDAG/SCHMIDT, (2014):21) ... II
ANLAGE 02: GESCHÄFTSMODELL (FRIEDAG/SCHMIDT, (2014):29) ... II
ANLAGE 03: BEISPIEL STRATEGY MAP (FRIEDAG/SCHMIDT, (2014):40) ... III
ANLAGE 04: AUSZUG AUS EINER BSC-TABELLE (FRIEDAG/SCHMIDT, (2014):41) ... III
ANLAGE 05: BEISPIEL FÜR EIN STRATEGISCHES HAUS (FRIEDAG/SCHMIDT,
(2014):37) ... IV
ANLAGE 6: BEISPIEL BERICHTS SCORE CARD (FRIEDAG/SCHMIDT, (2014):38) ... IV
Abkürzungsverzeichnis
AHB ... Anschlussheilbehandlung
AHDS ... Attention Deficit and Hyperactivity Syndrome
DHV ... Deutscher Heilbäderverband e.V.
DMO ... Destinationsmanagementorganisation
DMWV ... Deutscher Medical Wellness Verband e.V.
EBM ... Evidence Based Medicine
GKV ... Gesetzliche Krankenversicherung
LOHAS ... Lifestyle of Health and Sustainability
m.V.a. ... mit Verweis auf
MVZ ... medizinisches Versorgungszentrum
o.ä. ... oder ähnlich
ROCE ... Return on Capital Employed
SGB ... Sozialgesetzbuch
z.T. ... zum Teil


1
1
Einleitung
Das vorliegende Buch wurde im Sommer 2018 verfasst und richtet sich an
Praktiker vor Ort im ,,täglichen doing". Mit diesem Buch soll ein
Handwerkszeug für die Umsetzung der Entwicklungspläne in den einzelnen
touristischen Destinationen bereitgestellt werden.
Seit der Gesundheitsreform 1996 können die Kurorte und Heilbäder in
Deutschland nicht mehr auf gleiche Gästezuweisungen durch die GKV
vertrauen. Vielmehr wurde das System auf individuelle Krankheitsvorsorge
umgestellt. Obwohl seitdem 21 Jahre vergangen sind, vertrauen noch immer
viele Kurorte und Heilbäder auf die staatliche Auszeichnung als Kurort oder
Heilbad.
Zusätzlich hat sich die Einstellung der deutschen Bevölkerung verändert und
immer größere Bevölkerungsanteile erkennen, dass sie selber dazu beitragen
müssen (und können), bis ins hohe Alter agil und körperlich fit zu bleiben. Aus
diesem Trend haben sich die Geschäftsfelder ,,Wellness" und ,,Medical
Wellness" entwickelt.
Da in diesem individuellen Gesundheitsmarkt
große Umsätze erzielt werden,
wollen immer mehr Orte und Gemeinden an diesem Trend partizipieren.
Dieses Buch beschäftigt sich daher mit der Frage, ob der Einsatz einer Strategy
Map ein probates Mittel zur Entwicklung von Zielgebieten in diese Richtung
darstellt und wie eine solche Strategy Map aussehen könnte.
Die Grundproblematik die dem Buch zugrundliegt ist die Frage ob für die
sinnvolle und strukturierte Entwicklung eines Zielgebietes zu einer
gesundheitstouristischen Destination, ist die Strategy Map ein probates Mittel
ist. Ziel dieses Buches ist es, herauszufinden, ob bzw. wie sich die für die
Unternehmensstrategie aus der Balanced Score Card entwickelte Strategy Map
für eine Destinationsmanagementorganisation (DMO) einsetzen lässt.
Abweichend zu den klassischen Anwendungen in Unternehmen und Behörden
hat eine Destinationsmanagementorganisation keinen Durchgriff auf die
Stakeholder. Vielmehr handelt es sich bei einer DMO ­ unabhängig von der
tatsächlich genutzten Geschäftsform ­ um eine Dachgesellschaft, der zwar
bestimmte Aufgaben übertragen wurden (z.B. Marketing), die aber auf die

2
beteiligten Unternehmen, die in dem für die DMO zuständigen Gebiet ansässig
sind, keinen rechtlichen Einfluss hat. Daher ist teilweise zu beobachten, dass
die DMO eine Marketingkampagne startet, während die mitbeworbenen
Hotels eine andere Strategie verfolgen.
In diesem schwierigen Umfeld soll der Einsatz der Strategy Map die
Umsetzung einer gemeinsamen Strategie erleichtern.
Mein persönliches Interesse für Tourismus und Politik führt zu der Erkenntnis,
dass viele Gemeinden und Städte abwarten, bis ein Investor kommt, um dann
,,spontan" zu reagieren. Hierbei wurde in den seltensten Fällen geprüft, ob die
geplante Investition für den Ort sinnvoll war, sondern meist nur, ob sich aus
der Investition Gewerbesteuern generieren lassen. Auch ob eine Einbindung
der Neuinvestition in das bestehende System sinnvoll ist bzw. Synergien
erzeugt, wird in den seltensten Fällen geprüft. Dass die bestehende
Wirtschaftsstruktur mit einem strukturierten Vorgehen weiterentwickelt und
gar in ein Entwicklungskonzept eingebettet wird, ist die Ausnahme von der
Regel.
Im Kern ist die Methodik des Buches anwendungsorientiert und versucht, die
notwendigen Bestandteile der Strategy Map auf das variable Gefüge der DMO
anzuwenden.
Die Einflussfaktoren auf Tourismus, die Gegebenheiten eines Zielgebietes und
die Angebote vor Ort sind Variablen mit unterschiedlicher Flexibilität, so dass
die Steuerungsmechanismen vorsichtig handzuhaben sind, da sich eine
Maßnahme durchaus positiv in die eine, aber gleichzeitig auch negativ in die
andere Richtung auswirken kann.
1.1 Aufbau des Buches
Beginnend mit der Einleitung folgt die Formulierung der Problematik, gefolgt
von einer kurzen Erläuterung der methodischen Herangehensweise, sowie des
Aufbaus des Buches.
In den folgenden Kapiteln werden die Grundlagen des touristischen
Zielgebietes, des Sonderfalls Gesundheitstourismus sowie die Grundlagen der

3
Balanced Score Card erläutert ­ soweit sie für dieses Buch wichtig sind. Da
sich das Buch an Praktiker wendet, werden z.T. auch
Im Anschluss soll auf den dargestellten Grundlagen des Einsatzes einer
Strategy Map aufgebaut werden, sowohl theoretisch als auch ausgehend von
den Daten für einen fiktiven Ort, um hieraus das Ergebnis abzuleiten. Im Fazit
in Kapitel 10 erfolgt eine Auswertung der eingangs aufgestellten These.
Die Fußnoten werden, soweit notwendig, im Anhang erläutert. Den formalen
Rahmen dieser Arbeit, nummeriert mit alphabetischen Seitenangaben, bilden
Inhalts-, Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungs- und Anhang-Verzeichnisse
sowie der Anhang mit römischen Seitenangaben.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf die Verwendung eines
,,Binnen-I", ,,Gender Gaps" o.ä. zur Geschlechterunterscheidung bei
Substantiven verzichtet. Mit allen Bezeichnungen von Personen oder
Personengruppen ist stets das männliche als auch das weibliche Geschlecht
gemeint.
2
Hypothetischer Gesundheitsort ,,Patellamünde"
Für die weitere Betrachtung gehen wir von einem Ort mit dem Namen
,,Patellamünde" aus. Ebenso wird davon ausgegangen, dass Patellamünde in
der norddeutschen Tiefebene, umgeben von Wald- und Heideflächen liegt.
Das Zugrunde legen eines hypothetischen Gesundheitsortes soll die eigene
Wiedererkennung in der Arbeit erleichtern. Versteht der Leser, um welche
strukturellen Probleme es in ,,Patellamünde" geht, findet er voraussichtlich
leichter durch das Buch.
Zusätzlich gehen wir hier davon aus, dass eine aktuelle Gästebefragung aus
dem Vorjahr vorliegt.
2.1 Definition ,,Patellamünde"
Für die weitere Betrachtung gehen wir von einem Ort mit dem Namen
,,Patellamünde" aus.

4
Beschreibung und Lage von Patellamünde
Patellamünde liegt in der norddeutschen Tiefebene und ist von Heide- und
Waldlandschaften umgeben. Patellamünde hat 10.000 Einwohner, zwei
Schulen, einen Bahnhof mit Nahverkehrsanbindung. Eine Bundesstraße führt
an dem Ort vorbei und die Flughäfen Hamburg und Hannover sind mit
Fahrzeiten von jeweils rund 90 Minuten zu erreichen.
Bei Erdbohrungen wurde zufällig eine Heilquelle entdeckt, die seitdem genutzt
wird. Der Ort wirbt für sich mit den Worten: ,,Das idyllische Patellamünde ist
ein Garant für einen erholsamen und gesunden Urlaub. Hier gibt es viel zu
entdecken. Verwinkelte Gassen mit schönen, alten Fachwerkhäusern, eine
Kirche, ein Kloster, das an ein Schloss erinnert und die bekannte Jod-Sole-
Therme."
Patellamünde ist auch bekannt für seine kurortmedizinische Kompetenz. Zwei
Fachkliniken und viele spezialisierte Ärzte kümmern sich um unterschiedliche
Spezialgebiete.
Gesundheit und Wellness in Patellamünde
Kliniken in Patellamünde
Die Klinik-1 ist medizinisches Kompetenzzentrum und private Fachklinik für
Geriatrie, Neurologie, Psychosomatik, Psychotherapie und Orthopädie sowie
fachübergreifende Frührehabilitation. Die Klinik verfügt über rund 600 Betten.
Über das klinische und rehabilitative Angebot hinaus gibt es im Haus ein
medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) mit den Fachbereichen innere
Medizin, Dialyse, Nephrologie, Orthopädie sowie das K1 Medical Sports mit
Angeboten für Gesundheit und Fitness. Die Klinik-1 bietet zudem Kurz- und
Langzeitpflege oder ambulante Pflege an.
Die Klinik-2 ist die jüngste Klinik in Patellamünde. Seit Mitte 2006 gibt es die
psychosomatische Rehabilitationsklinik mit dem Schwerpunkt in der
Behandlung von Essstörungen aller Art: Magersucht, Ess-Brechsucht,
Essstörungen mit Essanfällen und weitere Formen von Essstörungen werden
hier therapiert. Neben der Behandlung von Essstörungen ist die Klinik-2 auch

5
Kompetenzzentrum für die Behandlung von ADHS
1.
(W
EBSITE
D
R
.
J
UNGMANN
)
Das
Zentrum bietet Platz für insgesamt 80 Patienten in Einzel- und
Doppelzimmern.
Weitere Gesundheitsangebote in Patellamünde
Jod-Sole-Therme: Die Jod-Sole-Therme bietet eine weitläufige
Badelandschaft, die nicht nur die Gesundheit fördert, sondern auch das
Wohlbefinden merklich steigert.
Die DMO bewirbt die Jod-Sole-Therme wie folgt: ,,Das natürliche Heilmittel
unseres Kurortes und die medizinische Kompetenz unserer Masseure,
Therapeuten und Wellnessanbieter für Ihre Gesundheit."
Ergänzende Dienstleistungen zum therapeutischen Angebot der Jod-Sole-
Therme
Verschiedene Gesundheitsanbieter im Überblick:
Bäder- und Massagepraxis ,,Mac Massage"
Die Bäder- und Massagepraxis ,,Mac Massage" bietet ein umfangreiches
Angebot, um Energie zu tanken, dem Alltag zu entfliehen und sich
wohlzufühlen. Gesundheit und Entspannung sind hier zu Hause.
Häusliche Kranken- und Altenpflege Pflegefreudlich GmbH
Unser Pflegedienst für die Region rund um Patellamünde hat als oberstes Ziel,
die Lebensqualität unserer Patienten zu erhalten und zu verbessern.
Beauty und Wellness in Patellamünde
Kosmetikbehandlungen und Wellnessanwendungen tragen viel zum
Wohlbefinden bei. Entspannen Sie bei Kosmetikanwendungen, Maniküre,
Pediküre, Massagen und anderen Wellnessangeboten.
Kosmetik im VitalHotel ,,Villa Vitalis": Maniküre, Pediküre, Nagelmodellage,
Gesichts-/Ganzkörperbehandlung, Ayurveda Massagen, Tanamera Peelings,
Depilation mit Warmwachs, Edelsteingesichtsmassage.
1
http://dr-jungmann.de/Dr._Jungmann/FAQ/FAQ.html / Patienteninformation.pdf / Abgerufen 08.Juni.2018

6
Wellness & Kosmetik im Hotel Sonnenhügel: Hand- und Fußbehandlungen,
Teilkörperpackungen / -peelings / - behandlungen, Hot-Stone, Ayurveda und
Kosmetik für alle Hauttypen.
Salzgrotten: Die salz- und mineralhaltige Luft der Salzgrotten in Patellamünde
wirkt gesundheitsfördernd und gibt Ihnen ein Gefühl, wie nach einem Tag am
Meer!
Touristische Unterkünfte
Patellamünde bietet die folgenden Unterkunftsmöglichkeiten:
·
Ferienwohnungen: 78
·
Pensionen: 9 / vorwiegend im 2-Sterne-Bereich
·
Hotel-Pensionen: 13 / im 2+ Sterne-Bereich
·
Hotel: 14 / im 3-Sterne-Bereich
2.2 Umfrageergebnisse Patellamünde (Kurzform)
A)
Die Klinik-1 ist ein großes Haus, etwas ungemütlich/steril, wirkt ,,alt",
medizinisches Kompetenzzentrum und private Fachklinik für Geriatrie,
Neurologie, Psychosomatik, Psychotherapie und Orthopädie sowie
fachübergreifende Frührehabilitation haben guten ,,Ruf". Gäste/Patienten
nehmen fachspezifische Angebote wahr.
B)
Die Klinik-2 ist die jüngste Klinik in Patellamünde. Kleines schönes
Haus mit modernem Ambiente. Wird in der Fachpresse bzw. bei Patienten
nicht aktiv wahrgenommen. Patienten die wg. Essstörungen behandelt wurden,
schwärmen von der Kompetenz des Personals. AHDS Patienten waren weniger
zufrieden.
C)
Jod-Sole-Therme: Die Jod-Sole-Therme kommt bei allen Gästen gut
an. Es werden vermehrt Tagesgäste gezählt.

7
D)
Hotels bieten wenig Referenzen / Empfehlungen für das
Wellnessangebot außerhalb der eigenen Häusern (nur Flyer, keine
Empfehlung).
E)
Salzgrotten: Die Salzgrotten kommen bei allen Gästen gut an. Wird
meist über Flyer erkannt und dann besucht.
F)
Die Unterkünfte geben ein sehr heterogenes Bild:
Pensionen: Werden als ,,out-aged" wahrgenommen, kein WiFi, gefühlt
keine Renovierungen
Ferienwohnungen: Zum Teil renoviert und auf dem neuesten Stand,
teilweise jedoch auch ,,Vorkriegsausstattung"
Hotel-Pensionen: Alle gepflegt, aber nicht wirklich modern
Hotels: Mit 3 Ausnahmen, alle teil-renoviert und mit Internetzugängen
auf den Zimmern sowie Satelliten-TV
2.3 Bürgerfonds Patellamünde
Um die Entwicklungsstrategie umzusetzen, ist von der Stadtverwaltung her ein
Masterplan Gesundheitswirtschaft zu entwickeln. Hier ist ein erhöhter
Finanzbedarf, insbesondere bei den Unterkünften, einzuplanen.
Die Bürgermeisterin und die politischen Gremien haben erkannt, dass
Beherbergungsbetriebe bei den Finanzinstituten zurzeit keine Möglichkeit der
Finanzierung erhalten. Daher wurde beschlossen, eine Teilfinanzierung
vorzunehmen, so dass eine Ko-Finanzierung möglich ist. Zu diesem Zweck
wird ein sogenannter Bürgerfonds "Gesundheitsentwicklung" ins Leben
gerufen. Die Einwohner von Patellamünde können sich mit Einlagen ab
5.000,- beteiligen. Für Auswärtige Anleger gilt eine Mindesteinlage von
10.000,-. Die Einlagen werden in den Jahren eins bis sechs mit 2% p.a.
verzinst. Ab dem siebten Jahr gilt ein variabler Zinssatz von 2% über dem
Basiszins jedoch Minimum 2%. Die Laufzeit beträgt 13 Jahre. Im Oktober
2017 galt der von der Bundesbank festgesetzte Basis-Zinssatz in Höhe von -
0,88%.
2
(W
EBSEITE
D
EUTSCHE
B
UNDESBANK
)
Aus dem Fonds sollen die folgenden Mittel bereitgestellt werden:
2
https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Standardartikel/Bundesbank/Zinssaetze/basiszinssatz.html?submit=Suchen
&searchIssued=0&templateQueryString=basiszins&searchArchive=0 (Abgerufen, 08.Juni.2018)

8
· Ferienwohnungen: 78 x 10.000,-
= 780.000,-
· Pensionen:
9 x 75.000,-
= 675.000,-
· Hotel-Pensionen:
13 x 100.000,-
= 1.300.000,- und
· Hotels:
14 x 75.000,-
= 1.050.000,-
· Finanzmittel Destinationsmarketing
= 695.000
Zu verteilende Summe: Euro 4.500.000,-
Die Mittelvergabe ist an besondere Bedingungen geknüpft:
· Die teilnehmenden Unternehmen schließen sich der Marketing-
Kampagne von Patellamünde an.
· Die teilnehmenden Unternehmen erlauben der Marketingorganisation
Kontrollen hinsichtlich Ausbildung und Qualifizierung des Personals.
· Rückzahlungskonditionen:
o
3 Jahre Tilgungsfrei
o
ab dem dritten Jahr ist eine gleichmäßige Ratentilgung
vorgesehen
o
Sondertilgungen sind möglich
o
Zinssatz: Jahr eins bis sechs 2% p.a.
o
Zinssatz: Jahr sieben bis dreizehn 2%
p.a.
über
dem
Basiszinssatz jedoch Minimum 2% p.a.
· Der Fonds wurde vollständig mit 4.500.000,- gezeichnet.
· Die Mittel für das Destinationsmarketing, in denen sich die Kosten für
die Anlauforganisation und Marketingausgaben für 2 Jahre finden,
werden von der Stadt zurückgezahlt. Hierfür werden jedoch 2,5% p.a.
über dem Basiszinssatz (Minimum 2,5% p.a.) fällig. Die Tilgung ist
gleichmäßig auf dreizehn Jahre zu verteilen. Überschüssige Zins- und
Tilgungserträge werden gleichmäßig unter allen Zeichnern verteilt. Die
Konditionen für die Stadt sind anders, da Tourismus in der
föderalistischen Struktur eine kommunale Aufgabe ist. Dieses ist
zudem eine freiwillige Aufgabe. Bei diesem Konstrukt liegt die Idee
zugrunde, dass renovierte Hotels und ein attraktives Angebotspaket
Einnahmen aus der anteiligen Mehrwertsteuer und der Gewerbesteuer
sicherstellen.

9
2.4 Gesetzliche Grundlagen Gesundheitstourismus Deutschland
Die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) legt fest:
Für die gesetzliche Krankenversicherung sind der Schutz vor Krankheiten und
die Förderung der Gesundheit unverzichtbare Aufgaben, um Lebensqualität
und Leistungsfähigkeit ihrer Versicherten unabhängig von Geschlecht und
sozialer Stellung langfristig zu erhalten und ihnen ein gesundes Altern zu
ermöglichen.
(L
EITFADEN
GKV
(2017):2)
Die
gesetzlichen
Regelungen
zur
primären
Prävention
und
Gesundheitsförderung der Krankenkassen sind in den §§20, 20a, 20b und 20c
SGB V niedergelegt. Der Gesamtkomplex, der von diesen Paragrafen
bezeichneten Leistungen, gliedert sich in:
· Leistungen zur verhaltensbezogenen Prävention nach §20 Abs.5 SGB V
· Leistungen zur Gesundheitsförderung und Prävention in Lebenswelten nach
§20a SGB V
· Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben nach §§20b und 20c
SGB V.
Die Absätze 1­3 von §20 SGB V definieren die übergreifenden Anforderungen
für alle Leistungen der Krankenkassen zur primären Prävention und
Gesundheitsförderung, Absatz 4 enthält die o.g. Gliederung nach
Leistungsarten der verhaltensbezogenen Prävention, lebensweltbezogenen
Gesundheits-förderung
und
Prävention
sowie
betrieblichen
Gesundheitsförderung.
(L
EITFADEN
GKV
(2017):5)
2.5 Zusammenfassung
Für das Verständnis des Buches ist es gut, wenn der Leser versteht, welche
offensichtlichen und hintergründigen Probleme in unserem fiktiven
Gesundheitsort vorherrschen. Daher wurde in diesem Kapitel die
Grundstruktur des Ortes sowie die in Deutschland vorliegende gesetzliche
Grundlage beschrieben. Die in diesem Kapitel dargestellten Grundlagen bilden
das Gerüst für die weiteren Kapitel.

10
3
Grundlagen Tourismus und Zielgebiete
3.1
Einleitung Tourismus
Das Universallexikon ,,deacademic" gibt die kürzeste Definition: ,,Tourismus:
das Reisen, der Reiseverkehr [in organisierter Form] zum Kennenlernen fremd
er Orte und Länder und zur Erholung."
3
(
UNIVERSAL
_
LEXIKON
.
DEACADEMIC
.
COM
)
Tourismus ist eine Unterart der Dienstleistungsindustrie. Meffert definiert
Dienstleistungen ( Kap. 1.2) als ,,selbstständige, marktfähige Leistungen, die
mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten
verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren (also
solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im
Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die
Faktoren-kombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel
eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten
nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)."
(M
EFFERT ET AL
.,
(2015):14)
Themenorientiertes Beispiel: Kunden (Potenzialorientierung) für ihre
freie Zeit (Prozessorientierung) eine Urlaubsreise (Ergebnisorientierung)
verkaufen.
Die Dienstleistung im Tourismus unterliegt besonderen Kriterien, hier wird im
Weiteren den neun Dienstleistungskriterien in der Definitionen von Kozak und
Baloglu ( Kap. 1.3)gefolgt.
Zusätzlich ist zu beachten, dass ,,[...]sich das bei Sachgütern übliche
logistische Transportproblem im Tourismus geradezu vehement um: Nicht das
Produkt muss zum Kunden transportiert werden, sondern die Konsumenten
müssen zum Ort des Dienstleistern gebracht werden
(G
ROß
,
M
ATHILDE
S.,
(2017):107).
3.2
Dienstleistungsbegriff und -beziehungen
Die Immaterialität von Dienstleistungen impliziert ihre Nichttransportfähigkeit.
Die internen und externen Produktionsfaktoren treffen zwingend im Rahmen
der
Dienstleistungsproduktion
aufeinander
(Uno-Actu-Prinzip).
Die
Notwendigkeit der Präsenz und der Simultaneität beschränkt sich jedoch auf
die Dienstleistungsproduktion.
(M
EFFERT ET AL
.,
(2015):34)
3
http://universal_lexikon.deacademic.com/39108/Tourismus (Abgerufen: 11.Juni 2018)

11
Ein Bestandteil der Dienstleistungseigenschaft ist die Mitwirkung des Kunden.
In Bezug auf Wellness grenzt Nahrtstedt wie folgt ein: ,,Nur durch das aktive
Mitdenken der Besucher und das Erproben auch der Angebote in den anderen
Bädern, kann das europäische Heilbäderwesen seine gesundheitsfördernden
Möglichkeiten voll ausschöpfen. [...] Zur Wahrnehmung dieses Angebots und
damit zum Erreichen einer ganzheitlichen Wellness, spielen für den Urlauber
und Kurgast neben den finanziellen Möglichkeiten die physischen, seelischen
und geistigen Voraussetzungen und damit die ,,Wellnessbildung" eine wichtige
Rolle.
(N
AHRSTEDT
,
W
OLFGANG
,
(2008):25)
Abb.: 01: Charakter des Dienstleistungsprozesses
(M
EFFERT ET AL
.,
(2015):20)
Abb.: 02:: Beziehungen zwischen Dienstleister und Konsument
(M
EFFERT ET AL
.,
(2015):21)

12
Meffert
leitet
aus
der
Heterogenität
der
Nachfrage,
der
dienstleistungsspezifischen
Eigenschaften
der
Intangibilität,
der
Nichtlagerfähigkeit, der limitierten Standardisierbarkeit sowie der
Simultaneität von Produktion und Konsum einer Dienstleistung, die
Möglichkeit einer Fülle von möglichen Preisstrategien ab.
(M
EFFERT ET AL
.,
(2015):349)
Abb.: 03:: Preispolitische Strategien in Abhängigkeit dienstleistungsspezifischer
Eigenschaften
(M
EFFERT ET AL
.,
(2015):350)
Darstellung einer Touristischen Dienstleistung am Beispiel Gaststätten:
Das Gaststättengewerbe ist ohne Zweifel derzeit noch eine vorwiegend
persönliche Dienstleistung. Sie wird am Menschen erbracht und sowohl als
ergebnisorientiert (Hunger stillen) als auch als prozessorientiert (Aufenthalt in
angenehmer, gemütlicher Atmosphäre) betrachtet. Es handelt sich dabei um
einen materiellen und konsumtiven Prozess. Wenngleich intellektuelle
Fähigkeiten unter Umständen nützlich sind, handelt es sich doch um eine
vorwiegend handwerkliche Tätigkeit, deren Ergebnis allgemein weder
individualisiert noch standardisiert ist. Erst bei der Betrachtung von einzelnen
Betrieben wäre hier eine genaue Unterscheidung möglich (z. B. ein
Spitzenrestaurant im Gegensatz zu einer Fastfood-Kette). Die zu verrichtenden

13
Tätigkeiten dürften eher repetitiv und problemlos sein. Die Öffnungszeiten
einer Gaststätte weisen auf ein kontinuierliches Dienstleistungsangebot hin,
wohingegen Mahlzeiten nur auf Wunsch erstellt werden, sodass sich bei dem
angesprochenen Merkmal keine eindeutige Ausprägung festlegen lässt. Zum
Konsumenten bestehen in der Regel keine formalen Beziehungen und die
Qualität der Dienstleistung dürfte sowohl von personalen Faktoren, wie
Freundlichkeit der Bedienung als auch von ausrüstungsbezogenen Faktoren,
wie Einrichtung, Aufmachung und Standort abhängen.
(M
EFFERT ET AL
.,
(2015):21)
3.3
Dienstleistungskriterien im Tourismus
Die Dienstleistung im Tourismus unterliegt besonderen Kriterien, die Kozak
und Baloglu wie folgt beschreiben:
4
(K
OZAK
/B
ALOGLU
,
(2010):3
FF
)
(1) Da die Produktion und der Konsum mit Zeit und Ort zusammenfallen,
nehmen Touristen an der Erstellung der erbrachten Dienstleistungen teil.
5
(2) Touristische Dienstleistungen bestehen aus immateriellen und nicht
greifbaren Merkmalen.
6
(3) Greifbare Eigenschaften bestimmen die Beurteilung des Standards der
Servicequalität.
7
(4) Touristische Dienstleistungen beinhalten eine viel höhere soziale
Interaktion zwischen Touristen, Mitarbeitern und Anwohnern.
8
(5) Vertriebskanäle spielen eine wichtige Rolle bei der Vermarktung von
touristischen Produkten und Dienstleistungen.
9
4
As a sub-sector of services, tourism has specific characteristics comparing with the manufacturing industry and other
elements of the service industry."
5
,,As the production and consumption coincide with time and location, tourists participate in the creation of the
services they purchase. Tourists cannot sample the destination or its sub-elements before arriving for their vacations.
But they make their decisions either by looking at brochures or obtaining feedback from their relatives and friends,
which is so much different than making decisions to choose a physical product."
6
,,As a significant part of the service industry, tourist services are composed of intangible rather than tangible
attributes. Service is consumed as long as this consumption activity continues. "
7
,,Tangible clues and evidence determine customers´ assessment of the level of service quality (e.g. the type of
furniture, the appearance of facility and staff uniforms and so on). This means that the quality of services is not a single
criterion to be considered while evaluating tourists´ overall judgement of tourism products provided during a
vacation."
8
,,In tourism services, a much higher level of social interaction takes place among tourists, staff and local residents in
buying tangible products. Thus, emotions and personal feelings, generated by service encounters, influence future
purchase intentions."
9
,,Distribution channels play an important role in the marketing of tourism products and services. A distribution
channel is a set of independent organizations or individual's involved in the process of making a product or service
available to the consumer or business user."

14
(6) Die Kundenerfahrung ist geprägt von einer Vielzahl von Angeboten, die
von verschiedenen Betrieben angeboten werden und sogar von
Veranstaltungen, die während eines Urlaubs besucht werden.
10
(7) Die Einholung objektiver Vorab-Informationen beim Kauf von
Dienstleistungen ist schwieriger als beim Kauf von Produkten.
11
(8) Die meisten touristischen Dienstleistungen sind nicht leicht zu kopieren,
andererseits kann es auch unmöglich sein, diese patentieren zu lassen.
12
(9) Die Kapazität entweder eines Betriebs oder eines Reiseziels kann meist
nicht schnell erweitert werden.
13
3.4
Einflussfaktoren im Tourismus:
Auf den Tourismus, in diesem Fall also auf die Reiseentscheidung, oder auch
die Entscheidung welches Ziel als Reiseziel bzw. welcher Reisezweck gewählt
wird, wirken verschiedene Einflussfaktoren ein. Die Reiseentscheidung ist
stärker von äußeren Einflüssen geprägt als andere Konsumentscheidungen.
Hier sind insbesondere die folgenden Faktoren zu nennen:
· Urlaub
Das Wort Urlaub hat wortgeschichtlich etwas mit Erlaubnis zu tun.
Ursprünglich
bedeutete
Urlaub
die
Erlaubnis
des
Fernbleibens.
Gesundheitsurlaub meint daher das Fernbleiben vom alltäglichen, um in einer
stimulierenden Umgebung gesundheitsbewusst regenerieren zu können
.
(F
ISCHER
,
T
ORSTEN
.,
(2008),
E
MPIRISCHE
...:155)
· Freizeit
Der Begriff ,,Freizeit" floss erst kurz nach 1800 als Bezeichnung für das
(damals noch außerordentlich geringe) Zeitpotenzial der Wachzeit außerhalb
von Beruf (und Schule) in die Umgangssprache ein. Heute macht die nicht
10
,,Customer experience is shaped by a set of products provided by various establishments and even by events to be
participated during a vacation (e.g. advertisements by either governments or tourism establishments, recommendations
by friends or travel agents, quality of food, shopping, social interaction with other customers and behavior of local
people). The risk refers to the failure on these elements that may lead to customer dissatisfaction and repeatedly
negative word-of-mouth recommendation. "
11 ,,Obtaining objective prior information when purchasing services is more difficult than when purchasing products."
12,,Most tourism services are not easy to be copied. Rather, it may be impossible to be patented, either. Different hotel
establishments may have rooms and restaurants with the same size and recreation activities with the same features."
13 ,,The capacity of either a tourist establishment or a tourist destination is not suitable to be expanded quickly. For
example, expanding the accommodation capacity of destinations takes month and sometimes years. Subsequently, such
tourist services as beds and meals cannot be stored for sale in a following day when a frowning demand appears."

15
beruflich (bzw. nicht schulisch) gebundene Wachzeit, alltagssprachlich meist
als ,,Freizeit" bezeichnet, bekanntlich bereits mehr als die Hälfte der
statistischen Lebenszeit aus.
(P
OPP
,
R
EINHOLD
.,
(2008),
S.
217)
· Lebensqualität
,,Lebensqualität bedeutet nicht nur Familie und Freunde, Gesundheit und
Bildung, Natur und Religion, sondern auch und gerade Erlebnis und
Unterhaltung.
(O
PASCHOWSKI
,
H
ORST
W.,
(2008):135)
,,Lebensqualität" ist ein sehr vielschichtiger Begriff. Eine Begriffsabgrenzung
ist daher notwendig und schwierig zugleich. Im wissenschaftlichen Kontext
bemüht man sich darum, das Konzept der Lebensqualität zu operationalisieren.
Gemeinsamer Nenner der meisten modernen Definitionen von Lebensqualität
ist die Zusammenschau der Betrachtung von materiellen und immateriellen
Werten sowie objektiven und subjektiven Komponenten von Wohlstand.
"
(P
OPP
,
R
EINHOLD
.,
(2008):213)
· Ressource Bildung
Unter Bildung wird einerseits das gesammelte Wissen der Menschheit,
andererseits auch der Prozess, in dem dieses Wissen erworben wird,
verstanden. Im Begriff steckt also zweierlei: Das Ergebnis eines
jahrtausendealten kulturellen Entwicklungsprozesses, der sich als gegenwärtige
Statik des Allgemeinwissens darstellt, und der Prozess dynamischer
individueller Aneignung. Bildung gewinnt also im breiten Spektrum von
allgemeiner (äußerer) Bildung und persönlicher (innerer) Bildung ihre
weltweite und individuelle Relevanz.
(Z
IEGENSPECK
,
J
ÖRG
W.,
(2008):213)
Bei dem Begriff Ressource handelt es sich im weitesten Sinne um eine
ökonomische
Sammelbezeichnung
für
alle
Bestände
an
den
Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital im engeren Sinne um die
Summe aller natürlichen Rohstoffe und Energieträger. In der weiter gefassten
Bedeutung werden die Ressourcen als Inputs bei der Produktion angesehen,
aus deren Knappheit heraus, die Notwendigkeit zu einem effizienten Einsatz
und einer optimalen Zuweisung auf unterschiedliche Verwendungszwecke
(Allokation) zu abgeleitet wird.
(Z
IEGENSPECK
,
J
ÖRG
W.,
(2008):230)
Bildung ist in zweierleiweise als Ressource im übertragenden Sinn zu bejahen:

16
· Aus dem ,,Produktionsfaktor" lässt sich die institutionelle Anbindung
von Bildung ableiten.
· Durch die Zugänglichkeit und Verfügbarkeit, die Förderung und
Lenkung von Denk- und Arbeitsprozessen.
(Z
IEGENSPECK
,
J
ÖRG
W.,
(2008):230
F
)
· Demographischer Wandel
Unter dem Begriff ,,demographischer Wandel" werden heute in der Regel drei
gesellschaftliche Entwicklungen zusammengefasst:
· Alterung der Gesellschaft
· Rückgang der Bevölkerungszahl
· Heterogenisierung der städtischen Bevölkerung
(B
RINKMANN
,
D
IETER
.,
(2008):201)
Hintergründe für den demographischen Wandel sind die gestiegene
Lebenserwartung der Menschen, die anhaltend niedrige Geburtenrate und der
Wandel der Bevölkerungsstruktur durch Migration.
(B
RINKMANN
,
D
IETER
.,
(2008):201)
Qualitative Aussagen zum Konsum- und Freizeitverhalten sowie die Einteilung
in
,,Senioren-Typologien"
sind
aufgrund
der
unterschiedlichen
Betrachtungsweisen und Eingrenzungen der Altersgruppe nur schwer zu
vereinheitlichen und nur selten empirisch fundiert. Unternehmen laufen daher
bei der Konzeption und Planung spezieller Angebote für diese Zielgruppe
Gefahr, Missverständnissen und Irrtümern hinsichtlich der Bedürfnisse und
Wünsche der Generation 50+ zu erliegen.
(W
OLF
/T
HILO
,
(2007):146)
Die Gestaltung von Einrichtungen und Anlagen, sowie die Entwicklung von
Angeboten für die sogenannte ältere Generation wird vor dem Hintergrund
knapper bzw. ausgeschöpfter finanzieller Mittel der öffentlichen Kassen zu
einem kritischen, wenn auch Erfolg versprechenden Faktor im Wettbewerb der
touristischen Destinationen ­ nicht nur in den deutschen Urlaubsregionen.
Auch in den klassischen, mehrheitlich von Deutschen frequentierten
ausländischen
Urlaubsdestinationen
wird
die
sozialdemographische
Entwicklung nicht unbemerkt bleiben.
(S
CHERHAG
,
K
NUT
,
(2007):130)

17
Einerseits erkennt ein Teil der Leistungsträger das Potenzial der Zielgruppe
60+, auf der anderen Seite ist in diesem Punkt noch sehr viel Kommunikation
notwendig, um die Akteure aus ihrem Tagesgeschäft herauszulösen und dabei
zu unterstützen, sich mit zukunftsorientierten Fragestellungen auseinander zu
setzen. Erfreulich ist, dass der Umdenkprozess begonnen hat. In einigen
wenigen Gemeinden wird das Thema des soziodemographischen Wandels
schon seit längerem berücksichtigt, was sich dadurch ausdrückt, dass bereits
seniorengerechte Angebote entstanden sind.
(S
CHERHAG
,
K
NUT
,
(2007):138)
­ Das
bedeutet, dass bereits 2007 mit der Angebotsentwicklung im Hinblick auf den
demografischen Wandel, zumindest teilweise, begonnen wurde.
So werden Pauschalen ausgearbeitet, die sich an den Ansprüchen der
Zielgruppe 60+ orientieren. Es werden entsprechende Gesundheitsangebote
(zum Beispiel Thalasso, Wassergymnastik, Sport-Animationsprogramm,
Nordic Walking), teilweise in Kooperation mit einzelnen Leistungsträgern,
angeboten.
(S
CHERHAG
,
K
NUT
,
(2007):139)
· Life Style
Eine in Medien und Fachliteratur vielbeachtete Lebensstilgruppe sind die sog.
LOHAS (G
ROß
,
(2017):68) : ,,LOHAS ist ein Akronym für Lifestyle of Health
and Sustainabilty, zu Deutsch Ausrichtung der Lebensweise auf Gesundheit
und Nachhaltigkeit. Die Personen, die dieser Zielgruppe angehören, legen
besonderen Wert auf Umwelt, Soziales und Gesundheit. Insgesamt lebt ca. 1/3
der deutschen Bevölkerung nach diesen Werten. Für 43% der deutschen
Bevölkerung zwischen 50 und 69 Jahren spielt die Verträglichkeit des Urlaubs
in Bezug auf Ökologie und Soziales eine bedeutende Rolle."
(S
CHRADE
,
(2013)
S.3)
3.5 Staat und Tourismus
Heller (2012) weist dem Staat eine hohe Verantwortung zu, da das touristische
Produkt zu großen Teilen aus öffentlichen Gütern besteht, denn die touristische
Entwicklung wird auch durch die Schaffung, Instandhaltung oder Reduzierung
von z.B.: Verkehrsinfrastruktur und Naherholungsgebieten beeinflusst.
(H
ELLER
,
(2012):7)

18
Für den Staat gibt es eine Vielzahl von Gründen, den Tourismus als
beachtenswerte Branche anzusehen und in seine Konzepte zu integrieren. Einer
der Wichtigsten ist dabei der Erhalt seiner eigenen Legitimation, indem für die
Gesellschaft eine Teilhabe an touristischen Gütern, wie dem Reisen oder der
Naherholung, gewährleistet werden kann. Weiterhin fasst Heller (2012) in
Bezug auf Mundt (2004) ,,eine Reihe von Argumenten zusammen, die dem
Staat eine Begründung für Tourismuspolitik liefern (Auswahl):
· Verbesserung von Lebenschancen und gesellschaftlicher Integration
· Erhöhung wirtschaftlicher Prosperität und Beschäftigung
· Einnahmensteigerung durch Steuern und Abgaben
· Förderung regionaler Entwicklung
· Diversifizierung der Wirtschaft
· Verbesserung
der
Zahlungsbilanz
durch
nationale
Tourismusprojekte."
(H
ELLER
,
(2012):8)
3.6 Destinationsentwicklung
3.6.1 Definition Destination
(C
ASSENS
,
(2008):147,
IN
B
EZUG AUF
G
ABLERS
W
IRTSCHAFTSLEXIKON
)
,,Unter Destination versteht man einen geographischen Raum, oft einen
Ort/eine Region, in dem/der alle für den Aufenthalt relevanten Elemente, wie
zum Beispiel Landschaft, Fauna, Flora, klimatische Gegebenheiten,
kulturhistorische Attraktionen, Unterkunft, Freizeiteinrichtungen und sonstige
Infrastruktur vorhanden sind. Sie wird aufgrund der Kombination der
Angebotsfaktoren vom Gast als Reiseziel ausgewählt bzw. von
Reiseveranstaltern vermarktet. Für die Organisation und Vermarktung der
Destination ist in der Regel eine Destinationsmanagementorganisation
zuständig. Dem ist im vorliegenden Kontext hinzuzufügen, dass dann von einer
gesundheitstouristischen Destination ausgegangen werden kann, wenn Image
und geschaffene Marke vom Gesundheitsbegriff geprägt sind."

19
3.6.2 Eigenschaften der Destination
Destinationen im Tourismus setzen sich aus zwei Angebotsarten zusammen:
- dem ursprünglichen Angebot:
Definiert
als
naturgegebene
Eigenschaften (z.B. reine Luft, Berge, Seen, Heidelandschaften etc.)
und
- dem abgeleiteten Angebot:
Angebote, die aus der Nutzung des
ursprünglichen Angebotes entwickelt werden (z.B. Wandertouren durch
Berge, Fahrradtouren durch die Heide, Strandurlaub auf Mallorca).
(K
OZAK
/B
ALOGLU
,
(2010),
S.
5)
3.6.3 Neuer Begriff: Erweitertes ursprüngliches Angebot
Für den zweiten Gesundheitsmarkt soll hier ein ,,Erweitertes ursprüngliches
Angebot" eingeführt werden.
Anders als bei dem ,,normalen" ursprünglichen Angebot, geht es beim
Gesundheitstourismus und auf dem zweiten Gesundheitsmarkt nicht in erster
Linie um die natürlichen Gegebenheiten einer Destination, sondern um
besondere Leistungseigenschaften einer Destination.
Zur näheren Erläuterung nehmen wir hier eine spezialisierte Klinik für Stress-
Rekonvaleszenz. Es ist für das abgeleitete Angebot bzw. für die Besucher /
Patienten der Klinik nicht wichtig wo diese Klinik liegt, sondern vielmehr, was
dort an Behandlungen angeboten wird und wie nützlich diese Angebote für die
eigene Person / Gesundheit sind.
Diese Klinik wird sich zwar in einer bestimmten Umgebung angesiedelt haben,
die den Stressabbau unterstützt, für den Kunden ist es aber nicht entscheidend,
ob diese Klinik in den Bergen, in einem Waldgebiet, an der Küste oder gar in
einer Großstadt ist. Damit fällt die Definition des ursprünglichen Angebots als
stringent naturbezogen definierte Form aus, da die natürlichen Gegebenheiten
keinen Ausschlag geben.
Die Klinik kann z.B. in einem Vorort von Hamburg oder Berlin stehen ­
einfach aus dem Grund, dass die Baukosten dort geringer sind als innerhalb der
Stadt. Daher ist die Klinik nicht als abgeleitetes Angebot eines ,,normalen"

20
ursprünglichen Angebotes zu betrachten, sondern vielmehr wird die Klinik
durch ihr individuelles Angebot selbst zu einem ursprünglichen Angebot.
Daher die Definition als neuer Begriff: Erweitertes ursprüngliches Angebot.
3.6.4 Destinationsplanung
Das Ministerium für Arbeit, Tourismus und Innovation in British Columbia,
Kanada, hat einen Langzeit-Entwicklungsplan vorgelegt, der kurz und prägnant
die Schwerpunkte der Entwicklungsplanung darlegt.
(M
ORISSON
,
(2010),
S.
45)
Anhand dieses Plans können Meilensteine und Kennzahlen entwickelt und
überprüft werden.
(
K
AP
.
3.6.5)
Diese Darstellung zeigt deutlich, dass sich
diese Planungen auch knapp und präzise darstellen lassen.
3.6.5 Destinationsentwicklung am Beispiel British Columbia
The Ministry of Jobs, Tourism and Innovation in British Columbia, Canada
provides another good and more succinct listing of the contents that should be
in a destination's long-term plan for tourism:
· Vision, mission, objectives (goals) and strategies
· Organizational structure
· Budget and sources of funding
· Target markets
· Brand positioning
· Priority product and destination development categories and strategies
· Priority promotional strategies
· Research and evaluation
· Tactics and implementation plan
3.6.6 Definition: Gesundheitstouristisches Destinationsmarketing
(C
ASSENS
,
(2008):171)

21
Destinationsmarketing geht in der Regel von Destinationsmanagement-
organisationen aus. Bei einer größeren Kommune kann dies das sogenannte
Citymarketing sein. Bei mehreren kleinen Kommunen, die sich
zusammenschließen, kann dies ein Tourismusverband (TVB) sein. Aufgabe
dieser Institutionen ist es, die gesundheitstouristischen Bedürfnisse sowie die
Kompetenzen der Destination entlang des Gesundheits-Krankheits-
Kontinuums strategisch zu erfassen, daraus Vision, Mission und Leitbild sowie
ein schlüssiges Marketingkonzept zu entwickeln und in Ableitung davon zu
betreiben. Durch das Destinationsmarketing sollte eine konsequent und
ganzheitlich gesundheitsorientierte Grundeinstellung entstehen. Es sollte
zudem
gesundheitstouristische
Bedürfnisverschiebungen
frühzeitig
identifizieren, um rechtzeitig proaktiv reagieren zu können.
Die Destinationsmanagementorganisation muss als übergreifende zentrale
Instanz dafür Sorge tragen, dass der Gast seine Reisemotive und -aktivitäten in
der Destination als Ganzes zur vollsten Zufriedenheit ausführen kann. Dafür
muss die Destinationsmanagementorganisation alle am Tourismus beteiligten
Akteure in ihren Dienstleistungen und Produkten untereinander sicherstellen
und koordinieren. (
G
ROß
,
M
ATHILDE
S.,
(2017):88).
3.7 Strategische Herausforderungen und Anforderungen an Destinationen
Als Teil der Gesellschaft muss sich der Tourismus den neuen Trends stellen.
,,Touristen sind hybrid und zugleich multioptional. Welche Strategie soll unter
diesen Bedingungen ein Tourismusort verfolgen?"
(W
ÖHLER
,
K
ARLHEINZ
,
(2008):67)
,,Alles mitmachen, ohne sich zu verändern, ist eine weit verbreitete Strategie."
(W
ÖHLER
,
K
ARLHEINZ
,
(2008):67)
,,Andere Tourismusdestinationen positionierten sich eindeutig und vertrauten
bei ihren spezifischen Investitionen darauf, dass diese Trends bzw.
Marktveränderungen andauern und einen Return-on-Capital einbringen."
(W
ÖHLER
,
K
ARLHEINZ
,
(2008):67
F
)
,,Welche Strategie soll daher nun eingeschlagen
werden? Gibt es den Gesundheitstouristen ,,an sich"?"
(W
ÖHLER
,
K
ARLHEINZ
,
(2008):68)

22
Zum tieferen Verständnis in Bezug auf die strategischen Herausforderungen
und Anforderungen an Tourismusdestinationen folgt eine Zusammenfassung
der Arbeit von Karlheinz Wöhler
(W
ÖHLER
,
K
ARLHEINZ
,
(2008)),
da diese Arbeit
eine der Grundlagen für die folgende Entwicklung der Strategy Map in diesem
Buch ist.
Hinführung
Der Tourismus muss sich als Teil der Gesellschaft den neuen Trends stellen,
die aus der als postmodern gekennzeichneten Gegenwart erwachsen. Touristen
sind auch noch hybrid und zugleich multioptional. Welche Strategie soll unter
diesen Bedingungen ein Tourismusort verfolgen? Alles mitmachen, ohne sich
zu verändern, ist eine weit verbreitete Strategie.
Andere Tourismusdestinationen positionierten sich eindeutig und vertrauten in
ihren spezifischen Investitionen darauf, dass diese Trends bzw.
Marktveränderungen andauern und einen Return-on-Capital einbringen.
Welche Strategie soll eingeschlagen werden? Gibt es den Gesundheitstouristen
,,an sich"?
Wer ist ein ,,Gesundheitstourist"?
Ab dem 19. Jahrhundert galt Kuren und kurieren als eine Heilbehandlung, die
im Rahmen der Ausweitung der Sozialversicherungsleistungen nach dem
Zweiten Weltkrieg dann der gesamten Bevölkerung Zustand. Neben den
klassischen Kurgästen traten zusehends touristische Kurgäste in Erscheinung
und den Heilbädern und Kurorten erwuchs eine neue Konkurrenz.
Zugleich mutierten Ferien-bzw. Urlaubsorte insofern zu Gesundheitsorten, als
sie etwa ihre Hallenbäder mit Sauna-, Solarium-, Massage- und Vitalangeboten
anreicherten oder neue Wellnessanlagen errichteten. Mit diesem Gesundheits-
Facelifting
schöpften
die
Ferienorte
die
veränderte
Kur-bzw.
Gesundheitsnachfrage ab und setzten die traditionellen Kur-und Heilbadeorte
unter Druck, sich mit einem ,,modernen", nicht auf Kurierung von Krankheit
bzw. Rehabilitation spezialisierten Angebot dem Markt anzupassen.
Der Tourismus bzw. das Tourismussystem ist mit der Kostendämpfung im
Gesundheitswesen (1989/1990) insofern intersystemisch gestört worden, als

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2018
ISBN (PDF)
9783961162413
ISBN (Paperback)
9783961167418
Dateigröße
11.6 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen – Tourismusmanagement
Erscheinungsdatum
2018 (August)
Note
1,3
Schlagworte
Gesundheitstourismus Medical Wellness Strategy Map Tourismus Destinationsentwicklung Interdisziplinäre Zusammenarbeit Destination Zielgebietsentwicklung Zielgebiet Health Tourism wellness
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Titel: Entwicklung einer modellhaften Strategy Map für gesundheitstouristische Destinationen
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