Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife von Unternehmen

Hermann, Monique

Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife von Unternehmen

Zusammenfassung

Das Internet gewinnt als neuer Vertriebskanal maßgeblich an Relevanz und stellt für die Unternehmen einen wesentlichen Wachstumstreiber dar. Doch die Online-Konkurrenz wächst, die Technologien entwickeln sich stetig weiter und der elektronische Handel zwischen den Unternehmen floriert. Das electronic Business (eBusiness) ist heutzutage nicht mehr wegzudenken! Vielmehr liegt die Fragestellung der meisten Unternehmen nicht in ihrer Reife zur Integration des eBusiness, stattdessen besteht die Motivation wohl eher in der Analyse und Verbesserung der bereits bestehenden eBusiness-Reife. Gemäß dem Zitat: „If you don´t know where you are, a map won´t help“ ist es für die Unternehmen von Bedeutung den derzeitigen Entwicklungsstand im eBusiness-Bereich zu ermitteln, bevor das eBusiness überhaupt optimiert wird. Als Instrumentarium werden zu diesem Zweck häufig Reifegradmodelle eingesetzt.

Hierbei stellt sich jedoch die Frage, inwiefern die Reifegradmodelle tatsächlich zur Ermittlung der aktuellen eBusiness-Reife eines Unternehmens geeignet sind. Das fundamentale Problem besteht in der Auswahl eines adäquaten Reifegradmodells und in der Anpassung an die spezifischen Unternehmensgegebenheiten sowie an die Marktdynamik. Ziel dieser Arbeit ist es zum einen potenzielle Ansätze und Kriterien zur Beurteilung der eBusiness-Reife aufzuzeigen und zum anderen klassische sowie weiterentwickelte Reifegradmodelle hinsichtlich ihrer Eignung zur Beurteilung der eBusiness-Reife zu untersuchen, zu bewerten und zu vergleichen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hermann, Monique: Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife von

Unternehmen, Diplomica Verlag GmbH 2015

PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-459-4

Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2015

Zugl. Technische Universität Chemnitz, Chemnitz, Seminararbeit, 2015

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http://www.diplom.de, Hamburg 2015

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

I

Seite

Abkürzungsverzeichnis... ....................................

II

1 Einleitung ...

1

2 Grundlagen des eBusiness und der Reifegradmodelle...

2.1 eBusiness...

2.2 Reifegradmodelle...

2

6

3 Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife...

3.1 Bestimmung und Bewertung der eBusiness-Reife...

3.2 Beurteilung der Reifegradmodelle...

3.2.1 Klassische Reifegradmodelle...

3.2.2 SOG-e Model...

3.2.3 T-Systems Multimedia Solutions Reifegradmodell...

3.2.4 Vergleichende Gegenüberstellung der Reifegradmodelle...

4 Schlussbetrachtung...

Anhang...

Literaturverzeichnis...

10

14

18

21

23

25

III

VII

Abkürzungsverzeichnis

II

Abkürzungsverzeichnis

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

BI

Business Intelligence

BIMM

Business Intelligence Maturity Model

CMM

Capability Maturity Model

CMMI

Capability Maturity Model Integrated

eBusiness

electronic Business

eCommerce

electronic Commerce

eMarketplace

electronic Marketplace

eShops

electronic Shops

IBM

International Business Machines Corporation

IuK

Informations- und Kommunikationstechnologien

SOG-e

Stages of Growth for eBusiness

SPICE

Software Process Improvement and Capability Determination

Einleitung

1

1 Einleitung

Das Internet gewinnt als neuer Vertriebskanal maßgeblich an Relevanz und stellt für die Un-

ternehmen einen wesentlichen Wachstumstreiber dar. Doch die Online-Konkurrenz wächst,

die Technologien entwickeln sich stetig weiter und der elektronische Handel zwischen den

Unternehmen floriert.

1

Das electronic Business (eBusiness) ist heutzutage nicht mehr wegzu-

denken! Vielmehr liegt die Fragestellung der meisten Unternehmen nicht in ihrer Reife zur In-

tegration des eBusiness, stattdessen besteht die Motivation wohl eher in der Analyse und

Verbesserung der bereits bestehenden eBusiness-Reife.

2

Gemäß dem Zitat: ,,If you don´t

know where you are, a map won´t help"

3

ist es für die Unternehmen von Bedeutung den der-

zeitigen Entwicklungsstand im eBusiness-Bereich zu ermitteln, bevor das eBusiness über-

haupt optimiert wird. Als Instrumentarium werden zu diesem Zweck häufig Reifegradmodelle

eingesetzt.

4

Hierbei stellt sich jedoch die Frage, inwiefern die Reifegradmodelle tatsächlich zur Ermittlung

der aktuellen eBusiness-Reife eines Unternehmens geeignet sind. Das fundamentale Pro-

blem besteht in der Auswahl eines adäquaten Reifegradmodells und in der Anpassung an die

spezifischen Unternehmensgegebenheiten sowie an die Marktdynamik. Ziel dieser Arbeit ist

es zum einen potenzielle Ansätze und Kriterien zur Beurteilung der eBusiness-Reife aufzu-

zeigen und zum anderen klassische sowie weiterentwickelte Reifegradmodelle hinsichtlich

ihrer Eignung zur Beurteilung der eBusiness-Reife zu untersuchen, zu bewerten und zu ver-

gleichen.

Zum Grundverständnis wird im Kapitel 2.1 eine einheitliche Definition des eBusiness festge-

legt und die Voraussetzungen eines erfolgreichen eBusiness-Vorhabens sowie dessen typi-

sche Entwicklungsstufen aufgezeigt. Ebenso soll im Kapitel 2.2 der Begriff des Reifegradmo-

dells bestimmt und die klassischen Modelle anhand der Unternehmensarchitektur kategori-

siert werden. Dies bildet die Grundlage, um darüber hinaus im Kapitel 3.1 die Möglichkeiten

der Bewertung und Festlegung der eBusiness-Reife im Unternehmen zu beschreiben. Dar-

auf folgend werden im Kapitel 3.2 einerseits klassische Reifegradmodelle und andererseits

zwei Reifegradmodelle, die speziell für das eBusiness weiterentwickelt wurden, charakteri-

siert, beurteilt und schlussendlich verglichen.

1

Vgl. Reischauer (2011), S. 19 f.

2

Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 3.

3

Wagner / Dürr (2008), S. 11.

4

Vgl. Röglinger / Kamprath (2012), S. 510.

Grundlagen des eBusiness

2

2 Grundlagen des eBusiness und der Reifegradmodelle

2.1 eBusiness

In diesem Kapitel sollen zunächst die fundamentalen Definitionen der Geschäftsprozesse,

des Geschäftsprozessmanagements sowie des eBusiness für diese Arbeit festgelegt wer-

den, da diese Begriffe meist nicht konsistent genutzt werden.

5

Eingangs werden die Ge-

schäftsprozesse und das Geschäftsprozessmanagement definiert und kurz mit einigen Cha-

rakteristika umschrieben. Dies bildet die Basis, um darauf aufbauend eine einheitliche Defini-

tion des eBusiness zu konstatieren.

Geschäftsprozesse - Mithilfe von Prozessen werden ein oder mehrere unterschiedliche In-

puts in Output umgewandelt, um Wertschöpfung im Unternehmen zu erzeugen. Das prozes-

sual geschaffene Output repräsentiert das gewünschte Resultat in Form von Produkten oder

Dienstleistungen mit denen ein Mehrwert erzielt werden soll.

6

Die dabei durchgeführten Akti-

vitäten stellen das wichtigste Element zur Leistungserzielung in einem Prozess dar.

7

Als Ge-

schäftsprozess wird ein besonderer Prozess bezeichnet, der sich aus funktions- und unter-

nehmensübergreifenden, wertschöpfenden Aktivitäten zusammensetzt. Dabei sollen die vom

Kunden nachgefragten Leistungen erstellt und die Prozessziele, die man aus der Unterneh-

mensstrategie und den Unternehmenszielen herleitet, erfüllt werden.

8

Charakterisiert wird ein

Geschäftsprozess durch die Schnittstellen des Prozesses zu den beteiligten Akteuren wie

z. B. Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter oder kooperierende Unternehmen. Mustergültige Bei-

spiele eines Geschäftsprozesses sind die Auftragsabwicklung in einem Produktionsbetrieb

oder die Kreditvergabe in einem Kreditinstitut.

9

Die Geschäftsprozesse bilden den elementa-

ren Betrachtungsgegenstand des Geschäftsprozessmanagements.

Geschäftsprozessmanagement - Das Prozessmanagement beschäftigt sich mit der ,,Pla-

nung, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen Prozessen".

10

Betrachtet

werden dabei sowohl Prozesse wertschöpfender als auch unterstützender Aktivitäten.

11

Spe-

ziell im Geschäftsprozessmanagement werden die für die Produkt- und Leistungserstellung

erforderlichen Geschäftsprozesse identifiziert, geplant, protokolliert, modelliert, kontrolliert,

gesteuert sowie schrittweise bzw. permanent verbessert.

12

Es zielt darauf ab, die

5

Vgl. Wirtz (2013), S. 19.

6

Vgl. Schmidt (2012), S. 1.

7

Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 7.

8

Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 52.

9

Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 6 f.

10 Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 8.

11 Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 8.

12 Vgl. Funk / Gómez / Niemeyer / Teuteberg (2010), S. 13.

Grundlagen des eBusiness

3

Prozesseffektivität und -effizienz so zu beeinflussen, sodass die Wettbewerbsfähigkeit nach-

haltig gewährleistet wird.

13

Die stetige Prozessverbesserung repräsentiert die fundamentale

Funktion des Prozessmanagements.

14

Hierbei ist es elementar, dass die Maßnahmen der

Prozessverbesserung mit den intendierten Unternehmenszielen sowie der Unternehmens-

strategie einhergehen und alle beteiligten Akteure in die Planung inkludiert werden. Ziel ist

es, die Prozesse an die sich wandelnden Umweltbedingungen wie Kunden- oder Marktanfor-

derungen anzugleichen.

15

Mithilfe von modernen Technologien werden die Geschäftsprozes-

se und das Geschäftsprozessmanagement im Rahmen des eBusiness neu gestaltet.

eBusiness - Die Kurzbezeichnung eBusiness wird abgeleitet von electronic Business, was

knapp als elektronischer Handel übersetzt werden kann.

16

Erstmalig bestimmte die Interna-

tional Business Machines Corporation (IBM) im Jahr 1997 den Begriff eBusiness wie folgt:

Das eBusiness ist die ,,Neugestaltung strategischer Unternehmensprozesse sowie die Be-

wältigung der Herausforderungen eines neuen Marktes, der sich zunehmend durch Globali-

sierung auszeichnet und auf Wissen basiert".

17

Es kann dabei die gesamte Wertschöpfungs-

kette eines Unternehmens und die Beziehungen zu seinen beteiligten Akteuren umfassen.

18

Beteiligte Akteure im Rahmen des eBusiness sind alle Anbieter und Nachfrager elektroni-

scher Leistungsaustauschprozesse. Dies können Unternehmen, öffentliche Institutionen, Mit-

arbeiter oder private Konsumenten, die Leistungen in elektronischen Netzen transferieren,

sein.

19

Weiterhin kann eBusiness als die ,,Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung elektro-

nischer Geschäftsprozesse"

20

beschrieben werden. Es werden Produkte und Dienstleistun-

gen zwischen den einzelnen Akteuren ausgetauscht, um einen finanziellen oder immateriel-

len zusätzlichen Nutzen zu erzielen. Hierzu werden unterschiedlichste private und öffentliche

Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) wie z. B. das Internet verwendet.

21

Dar-

über hinaus existieren einige weitere Definitionen. Als zentrales Merkmal wird meist die Aus-

gestaltung der Geschäftsprozesse bzw. Transaktionen mittels innovativer Informationstech-

nologien gesehen. Hingegen bestehen differenzierte Annahmen bezüglich der involvierten

Akteure. Einige Definitionen umfassen ausschließlich externe Geschäftsbereiche und andere

wiederum ergänzen diese um interne, konsumentenbezogene Bereiche. Ebenso bestehen

unterschiedliche Ansichten hinsichtlich des Umfangs der Geschäftsprozesse. Folglich kön-

nen per Definition nur einzelne oder die gesamten Prozesse der Wertschöpfungskette durch

13 Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 6.

14 Vgl. Kamprath (2011), S. 93.

15 Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 303.

16 Vgl. Bächle / Lehmann (2010), S. 4.

17 Staudt (2001), S. 24.

18 Vgl. Staudt (2001), S. 24 f.

19 Vgl. Wirtz (2013), S. 23 f.

20 Meier / Stormer (2012), S. 2.

21 Vgl. Meier / Stormer (2012), S. 2.

Grundlagen des eBusiness

4

IuK unterstützt werden. Innerhalb dieser Arbeit wird eBusiness als die Anbahnung sowie die

unvollständige als auch vollständige Unterstützung, Durchführung und Erhaltung von Leis-

tungsaustauschprozessen verschiedener Akteure mithilfe von IuK interpretiert.

22

Darüber hin-

aus wird vom eBusiness der elektronische Handel (eCommerce

23

) abgegrenzt. Das eCom-

merce stellt ein Teilgebiet des eBusiness dar, in welchem zwischen Unternehmen und Kon-

sumenten (B2C

24

) sowie Unternehmen und Unternehmen (B2B

25

) über eShops

26

oder eMar-

ketplaces

27

gehandelt wird.

28

Das eCommerce zielt somit nur auf Prozesse mit externen Ak-

teure ab, wobei das eBusiness sowohl unternehmensinterne als auch -externe Prozesse um-

fasst.

29

Das eBusiness wird in den Bereichen Einkauf, Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing sowie

Customer Relationship Management angewandt. Die Unternehmen haben hierdurch die

Möglichkeiten neue Marktpotenziale auszunutzen, neue Geschäftsmodelle aufzubauen so-

wie Umsatz und Wettbewerbschancen zu erhöhen.

30

Außerdem können Kunden- und Liefe-

rantenbeziehungen gefestigt und Geschäftsprozesse beschleunigt sowie effizienter gestaltet

werden.

31

Falls eBusiness-Lösungen innerhalb der IT-Infrastruktur eingesetzt werden, dann

können Geschäftsprozesse zusätzlich standardisiert und verbessert werden. Weiterhin unter-

stützen eBusiness-Lösungen die innerbetrieblichen Prozesse im Rahmen des Wissensma-

nagements, denn die benötigten Dokumente und Informationen stehen jederzeit und an allen

Standorten zur Verfügung. Dieses Wissen kann flexibel und schnell an veränderte Bedürfnis-

se angepasst werden.

32

Um diese Möglichkeiten optimal auszunutzen, müssen einige Vor-

aussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren, die aus den obigen Definitionen ableitbar sind, erfüllt

werden. Die Realisierung der Erfolgsfaktoren bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Inte-

gration bzw. Entwicklung des eBusiness.

33

Daher werden diese nun aufgeführt.

Aufgrund der sich stetig wandelnden innovativen IuK müssen die Unternehmen den Markt

beobachten sowie die Kundenbedürfnisse analysieren, denn die alleinige Innovationsfähig-

keit ist für den Unternehmenserfolg nicht ausreichend.

34

Die Kundenanforderungen sollten in

den Vordergrund gestellt und die Kundenbeziehungen stetig aufrechterhalten werden. Neben

22 Vgl. Wirtz (2013), S. 21 f.

23 Abkürzung für electronic Commerce

24 Abkürzung für Business to Consumer

25 Abkürzung für Business to Business

26 Abkürzung für electronic Shops (dt. elektronische Shops)

27 Abkürzung für electronic Marketplaces (dt. elektronische Marktplätze)

28 Vgl. Bächle / Lehmann (2010), S. 85.

29 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 7.

30 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 3; Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 7.

31 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 1.

32 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 8 f.

33 Vgl. Wirtz (2013), S. 41.

34 Vgl. Wirtz (2013), S. 41 f.

Grundlagen des eBusiness

5

dem Potenzial digitale Neuerungen zu nutzen, stellt die strategische und organisatorische

Flexibilität der Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, da besonders die digital ba-

sierte Wirtschaft kontinuierlichen, dynamischen Veränderungen unterliegt. Um schnell verän-

derte Marktansprüche zu erfüllen, müssen die Geschäftsprozesse flexibel und dynamisch

gestaltet sein. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei der Durchführung von eBusiness-Vorha-

ben bildet die effiziente Verbindung und Verarbeitung von Informationen, Services, Gütern

und Prozessen mithilfe von elektronischen Netzen.

35

Außerdem müssen Daten und Prozesse

sowohl unternehmensintern als auch -übergreifend bearbeitet werden. Genauer ist es funda-

mental, die Geschäfts- und Datenverarbeitungsprozesse zu koordinieren sowie die Daten

zentral zu speichern.

36

Die Unternehmen sollten die inhaltliche und technologische Fähigkeit

besitzen, bedeutende Informationen und Prozesse zu verbinden. Daneben ist die Bediener-

freundlichkeit der Softwarelösungen für den Erfolg des eBusiness-Vorhabens bedeutend. Die

Anwendungen sollten effizient und allgemein zugänglich sein, um eine Vereinfachung der

Geschäftsprozesse zu garantieren.

37

Des Weiteren ist die Standardisierung bzw. Vereinheitli-

chung der Geschäftsprozesse von großer Relevanz. Bei der Standardisierung wird ein Hand-

lungsrahmen zur Komplexitätsreduzierung vorgegeben. Dieser soll gewährleisten, dass die

Leistungserstellungs- und Leistungsaustauschprozesse für alle Akteure einheitlich, erkenn-

bar und effizient sind. Auch kann die Prozesssicherheit und -effizienz hierdurch optimiert wer-

den.

38

Die Standards bilden die Voraussetzung für eine fehlerfreie, elektronische und auto-

matisierte Kommunikation der Akteure sowie für einen effizienten, automatisierten Datenaus-

tausch. Ebenfalls sollten die Datenformate standardisiert werden, damit diese in die Softwa-

relösungen integriert und mit anderen Artikelstammdaten kombiniert werden können. Dabei

ist es notwendig, dass die offerierten Daten stets aktuell, vollständig und qualitativ wertvoll

sind.

39

Darüber hinaus werden beim Einsatz der eBusiness-Lösungen meist unterschiedliche Ent-

wicklungsstufen im Unternehmen durchlaufen. Diesbezüglich beginnen sie oft mit kleineren

Anstrengungen und versuchen sich danach kontinuierlich weiterzuentwickeln. Hierbei durch-

laufen die Unternehmen aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen

40

, die in der Darstel-

lung im Anhang 1 abgebildet und nachfolgend kurz charakterisiert werden.

35 Vgl. Wirtz (2013), S. 42.

36 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 2.

37 Vgl. Wirtz (2013), S. 42 f.

38 Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 237 f.

39 Vgl. Thome / Schinzer / Hepp (2005), S. 116.

40 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 4.

Grundlagen der Reifegradmodelle

6

Im Rahmen der ersten Entwicklungsstufe werden sowohl das Unternehmen selbst sowie

dessen Produkte und Dienstleistungen im Internet vorgestellt. Zusätzlich publiziert das Un-

ternehmen zielgerichtet Informationen für entsprechende Nachfrager wie Kunden oder Inves-

toren online. Die zweite Stufe ist durch ein individualisiertes Internetangebot sowie Pre- und

Aftersales-Services wie z. B. Kundenanfragen oder die Unterbreitung von Angeboten ge-

kennzeichnet. Aufbauend auf den ersten beiden Stufen ist die dritte Entwicklungsstufe da-

durch charakterisiert, dass die Transaktionen der Akteure auch über das Internet abge-

schlossen werden können. Innerhalb der letzten Stufe ist es zusätzlich möglich beteiligte Ak-

teure in die Wertschöpfungskette mit einzubinden. Die Abbildung im Anhang illustriert, dass

mit zunehmender Wertschöpfung auch die Komplexität steigt.

41

Mit Zunahme der Komplexität

eines eBusiness-Vorhabens erhöht sich wiederum der Bedarf zur Komplexitätsreduzierung

im Unternehmen.

42

Mithilfe der einzelnen Entwicklungsstufen können Unternehmen Reifegra-

de festlegen, die in sogenannten Reifegradmodellen dargestellt werden.

43

Die Grundlagen

der Reifegradmodelle werden nun thematisiert.

2.2 Reifegradmodelle

Zunächst wird der Begriff des Reifegradmodells (engl. Maturity Model) bestimmt, da die Be-

griffsdefinition meist vermieden oder gar unterschiedlich in der Literatur gebraucht wird. Dem

anknüpfend werden einige Merkmale der Reifegradmodelle beschrieben.

Das Reifegradmodell kann als ein spezifisches Kompetenzmodell bezeichnet werden.

Kompetenzmodelle sind im Allgemeinen Modelle, die mithilfe von festgelegten Kriterien

beurteilen, inwieweit ein Objekt den allgemeingültigen Anforderungen seiner Klasse

entspricht.

44

Das Reifegradmodell als eine Art Kompetenzmodell zielt auf die Bewertung

eines Kompetenzobjektes ab, indem das Objekt anhand von allgemeingültigen qualitativen

Anforderungen seiner Klasse bewertet wird. In welchem Ausmaß diese erfüllt sind, wird in

Form von Entwicklungsstufen, sogenannten Reifegraden dargestellt.

45

Des Weiteren können

Reifegradmodelle als Stufenmodelle bezeichnet werden, die zum einen die Realisierung der

Aktivitäten einer oder mehrerer Prozesse qualitativ beurteilt und zum anderen Prozesse

systematisch optimiert. Die Reifegrade begünstigen dabei die inkrementelle Entwicklung von

schwachen, inkonsistent festgelegten bis hin zu integrierten, verbesserten Prozessen.

46

41 Vgl. Wirtz (2013), S. 27.

42 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 7.

43 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 13.

44 Vgl. Ahlemann / Schroeder / Teuteberg (2005), S. 13 f.

45 Vgl. Ahlemann / Schroeder / Teuteberg (2005), S. 14 f.

46 Vgl. Hogrebe / Nüttgens (2009), S. 17 f.

Grundlagen der Reifegradmodelle

7

Ebenso kann das Reifegradmodell als eine Klasse von Referenzmodellen beschrieben

werden. Referenzmodelle stellen allgemein zugängliche Modelle dar, die für beispielgebende

Problembereiche einen Lösungsansatz aufzeigen. Dieser Lösungsansatz repräsentiert eine

universelle Sollempfehlung, die in anderen Kontexten erneut eingesetzt werden kann.

47

Aus

diesen drei unterschiedlichen Definitionen wird ersichtlich, dass es in der Literatur differen-

zierte Ansichten hinsichtlich der Begriffsbestimmung gibt.

In dieser Arbeit sollen die Reifegradmodelle speziell zur Beurteilung der eBusiness-Reife ge-

nutzt werden. Die eBusiness-Reife beschreibt die Gesamtheit der Fähigkeiten im Rahmen

des eBusiness und kann in Reifegraden veranschaulicht werden.

48

Der Reifegrad soll Infor-

mationen zum derzeitigen Entwicklungsstand der eBusiness-Aktivitäten, zur Wettbewerbsfä-

higkeit am Markt oder zur Fähigkeit der Realisierung der eBusiness-Bestrebungen bereitstel-

len.

49

Wie im Kapitel 2.1 definiert, handelt es sich beim eBusiness um die Anbahnung, Unter-

stützung, Durchführung und Erhaltung von Leistungsaustauschprozessen bzw. um die Reali-

sierung der Aktivitäten einer oder mehrerer Prozesse. Resultierend aus dieser Definition er-

scheint die Zuordnung der Reifegradmodelle zu den Stufenmodellen am geeignetsten, da

Stufenmodelle insbesondere Aktivitäten und Prozessen beurteilen. Letztlich wird das Reife-

gradmodell zur Bewertung der eBusiness-Reife wie folgt definiert: Das Reifegradmodell stellt

ein Stufenmodell dar, welches die Anbahnung, Unterstützung, Durchführung und Erhaltung

von Leistungsaustauschprozesses qualitativ beurteilt und optimiert, indem anhand von vorab

festgelegten Merkmalen einzelner Reifegrade der aktuelle Entwicklungsstand gemessen und

Prozessverbesserungsmaßnahmen zur Zielerreichung abgeleitet werden.

Außerdem bildet das Reifegradmodell einen Entwicklungsweg ab, mit welchem am Ende ei-

ner Entwicklungsstufe bestimmte Ziele oder Fähigkeiten erlangt werden können.

50

Es besteht

aus einer Abfolge von Reifegraden, deren Reihenfolge einen vorweggenommenen, ange-

strebten und exemplarischen Entwicklungspfad aufzeigt. Die Reifegrade werden durch deter-

minierte Eigenschaften und Merkmalsausprägungen beschrieben.

51

Sie spiegeln die derzeiti-

gen und intendierten Fähigkeiten einer Klasse von Bewertungsobjekten wider.

52

Bewertungs-

objekte können einzelne Geschäftsprozesse, das gesamte Geschäftsprozessmanagement

oder das Unternehmen an sich sein.

53

Mithilfe des Einsatzes von Reifegradmodellen kann

der derzeitige Istzustand identifiziert und ein Vergleich zu den Zielsetzungen gezogen

47 Vgl. Hecht (2014), S. 28.

48 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 4.

49 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 9.

50 Vgl. Hecht (2014), S. 28.

51 Vgl. Kamprath (2011), S. 94.

52 Vgl. Röglinger / Kamprath (2012), S. 512.

53 Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 359.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2015
ISBN (PDF): 9783956364594
ISBN (Paperback): 9783956368035
Dateigröße: 562 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Technische Universität Chemnitz
Erscheinungsdatum: 2015 (April)
Note: 1,3
Schlagworte: eBusiness Reifegradmodelle eBusiness-Reife

Autor

Monique Hermann (Autor:in)

Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife von Unternehmen

Zusammenfassung

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Autor

Monique Hermann (Autor:in)