Strukturierung und Analyse der konzeptionellen Verbesserungen und Instrumente des Better Budgeting
©2013
Bachelorarbeit
64 Seiten
Zusammenfassung
In Anbetracht der steigenden Komplexität und Dynamik werden Controller und Manager gezwungen ihre Planung an den intensiven Wandel der Unternehmensumwelt anzupassen. Besonders im Rahmen der Budgetierung ist ein hoher Veränderungsdruck zu verzeichnen, deshalb müssen die Budgetierungs- und Planungsprozesse zwingend optimiert werden, um im volatilen Wettbewerb bestehen zu können. Zudem wird der Anpassungsdruck auch durch den steigenden Einfluss des Kapitalmarktes und strengere Berichtspflichten (z.B. IFRS) verstärkt. Aufgrund dieser Veränderungen im externen Umfeld hat die klassische Budgetierung bedeutend an Aktualität verloren, da der unverhältnismäßig hohe Aufwand und Detaillierungsgrad der Budgetziele nicht mehr mit der verstärkten Dynamik und Flexibilität des Umfeldes einhergehen. Ungeachtet der Kritiken an der klassischen Budgetierung gilt diese fortwährend als ein wichtiges Instrument der kurzfristigen Unternehmenssteuerung. Insbesondere in einer Zeit der steigenden Unsicherheiten bezüglich zukünftiger Umweltentwicklungen wächst die Relevanz einer verlässlichen und zeitnahen Planung und Budgetierung. Diesbezüglich sollte die optimierte Planung und Budgetierung zukünftig folgende Kriterien aufweisen: eine bessere Prognosegenauigkeit der Plangrößen, mehr Effizienz des Budgetierungsprozesses und eine höhere Flexibilität.
Aufbauend auf diesen Anforderungen und der zunehmenden Kritik an der klassische Budgetierung hat sich in den 90er Jahren unter anderem ein Konzept zur Verbesserung dieser Problematiken entwickelt – das Better Budgeting. Dieses Konzept zielt auf die Vereinfachung der klassischen Budgetierung ab, indem funktionale und institutionelle Faktoren schrittweise verbessert werden. Des Weiteren wird die Effizienzsteigerung und Aufwandsminderung der klassischen Budgetierung angestrebt, wobei die fundamentalen Budgetierungsgedanken und -instrumente beibehalten werden. Beim Better Budgeting handelt es sich nicht um ein geschlossenes, einheitliches Konzept mit festen Zielen und Instrumenten, da es durch eine willkürliche Anhäufung an unterschiedlichsten Verbesserungsvorschlägen und Instrumenten zur Optimierung der klassischen Budgetierung gekennzeichnet ist.
Aufbauend auf diesen Anforderungen und der zunehmenden Kritik an der klassische Budgetierung hat sich in den 90er Jahren unter anderem ein Konzept zur Verbesserung dieser Problematiken entwickelt – das Better Budgeting. Dieses Konzept zielt auf die Vereinfachung der klassischen Budgetierung ab, indem funktionale und institutionelle Faktoren schrittweise verbessert werden. Des Weiteren wird die Effizienzsteigerung und Aufwandsminderung der klassischen Budgetierung angestrebt, wobei die fundamentalen Budgetierungsgedanken und -instrumente beibehalten werden. Beim Better Budgeting handelt es sich nicht um ein geschlossenes, einheitliches Konzept mit festen Zielen und Instrumenten, da es durch eine willkürliche Anhäufung an unterschiedlichsten Verbesserungsvorschlägen und Instrumenten zur Optimierung der klassischen Budgetierung gekennzeichnet ist.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Hermann, Monique: Strukturierung und Analyse der konzeptionellen Verbesserungen
und Instrumente des Better Budgeting, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2015
PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-458-7
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2015
Zugl. Technische Universität Chemnitz, Chemnitz, Bachelorarbeit, 2013
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Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis...
I
Abbildungsverzeichnis...
Abkürzungsverzeichnis... ..........................
II
III
1 Einleitung ...
1
2 Klassische Budgetierung...
2.1 Grundlagen der klassischen Budgetierung...
2.2 Kritische Würdigung...
3
3
6
3 Better Budgeting...
3.1 Konzept des Better Budgeting...
3.2 State of the Art...
9
9
14
4 Strukturierung der konzeptionellen Verbesserungen und Instrumente... 19
4.1 Analyse des Unternehmensumfeldes...
4.2 Verbindung der operativen mit der strategischen Planung...
4.3 Anpassung der internen Unternehmensstruktur...
4.4 Vereinfachung und Standardisierung der Planung...
4.5 Erweiterung der IT-Unterstützung...
4.6 Verkürzung des Planungshorizonts...
5 Verbindungen und Widersprüche innerhalb der konzeptionellen Vorschläge...
6 Zusammenfassung und Fazit...
Literaturverzeichnis...
19
24
29
34
39
44
49
53
IV
Abbildungsverzeichnis
II
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.: Übersicht Konzept Better Budgeting... 13
Abb. 2.: Grundlegende Formen der Steuerung von Unternehmen in verschiedenen
Umfeldern...
21
Abb. 3.: Auswahltool zur Analyse des Unternehmensumfeldes... 23
Abb. 4.: Auswahltool zur Verbindung der operativen mit der strategischen Planung
28
Abb. 5.: Auswahltool zur Anpassung der internen Unternehmensstruktur...
33
Abb. 6.: Auswahltool zur Vereinfachung und Standardisierung der Planung... 37
Abb. 7.: Auswahltool zur Erweiterung der IT-Unterstützung...
43
Abb. 8.: Auswahltool zur Verkürzung des Planungshorizonts... 47
Abkürzungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
ABB
Activity-based Budgeting
BSC
Balanced Scorecard
CRM
Customer Relationship Management
ERP
Enterprise Resource Planning
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
IFRS
International Financial Reporting Standards
KPI
Key Performance Indicator
OLAP
On Line Analytical Processing
ROI
Return on Investment
ZBB
Zero-based Budgeting
Einleitung
1
1 Einleitung
In Anbetracht der steigenden Komplexität und Dynamik werden Controller und Manager ge-
zwungen ihre Planung an den intensiven Wandel der Unternehmensumwelt anzupassen. Be-
sonders im Rahmen der Budgetierung ist ein hoher Veränderungsdruck zu verzeichnen, des-
halb müssen die Budgetierungs- und Planungsprozesse zwingend optimiert werden, um im
volatilen Wettbewerb bestehen zu können.
1
Zudem wird der Anpassungsdruck auch durch
den steigenden Einfluss des Kapitalmarktes und strengere Berichtspflichten (z. B. IFRS) ver-
stärkt.
2
Aufgrund dieser Veränderungen im externen Umfeld hat die klassische Budgetierung
bedeutend an Aktualität verloren, da der unverhältnismäßig hohe Aufwand und Detaillie-
rungsgrad der Budgetziele nicht mehr mit der verstärkten Dynamik und Flexibilität des Umfel-
des einhergehen.
3
Ungeachtet der Kritiken an der klassischen Budgetierung gilt diese fort-
während als ein wichtiges Instrument der kurzfristigen Unternehmenssteuerung.
4
Insbeson-
dere in einer Zeit der steigenden Unsicherheiten bezüglich zukünftiger Umweltentwicklungen
wächst die Relevanz einer verlässlichen und zeitnahen Planung und Budgetierung.
5
Diesbe-
züglich sollte die optimierte Planung und Budgetierung zukünftig folgende Kriterien aufwei-
sen: eine bessere Prognosegenauigkeit der Plangrößen, mehr Effizienz des Budgetierungs-
prozesses und eine höhere Flexibilität.
6
Aufbauend auf diesen Anforderungen und der zunehmenden Kritik an der klassische Budge-
tierung hat sich in den 90er Jahren unter anderem ein Konzept zur Verbesserung dieser Pro-
blematiken entwickelt das Better Budgeting. Dieses Konzept zielt auf die Vereinfachung
der klassischen Budgetierung ab, indem funktionale und institutionelle Faktoren schrittweise
verbessert werden.
7
Des Weiteren wird die Effizienzsteigerung und Aufwandsminderung der
klassischen Budgetierung angestrebt, wobei die fundamentalen Budgetierungsgedanken und
-instrumente beibehalten werden.
8
Beim Better Budgeting handelt es sich nicht um ein ge-
schlossenes, einheitliches Konzept mit festen Zielen und Instrumenten, da es durch eine will-
kürliche Anhäufung an unterschiedlichsten Verbesserungsvorschlägen und Instrumenten zur
Optimierung der klassischen Budgetierung gekennzeichnet ist.
9
1
Vgl. Nevries / Strauß / Goretzki (2009), S. 237.
2
Vgl. Nevries / Strauß / Goretzki (2009), S. 240.
3
Vgl. Plümecke (2006), S. 19.
4
Vgl. Niedermayr (1994), S. 215.
5
Vgl. Colsman (2007), S. 194.
6
Vgl. Nevries / Strauß / Goretzki (2009), S. 240.
7
Vgl. Rickards (2007), S. 36.
8
Vgl. Gleich / Greiner / Hofmann (2006), S. 25 f.
9
Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 21.
Einleitung
2
Es stellt sich die Frage, wie eine problemlose Auswahl der geeigneten Verbesserungen und
unterstützenden Instrumente im Rahmen des mehrdeutigen Better Budgeting getroffen wer-
den kann. Das fundamentale Problem des evolutionären Better Budgeting besteht in der In-
homogenität und Intransparenz des Konzeptes, da eine Bandbreite an unstrukturierten Vor-
schlägen von Praktikern, Akademikern und Beratern existiert. Diese Gestaltungsvorschläge
sind weder wissenschaftlich fundiert, noch gibt es eine eindeutig erkennbare Struktur.
Ziel dieser Arbeit ist die Strukturierung der willkürlich gewählten Verbesserungen, wobei die-
se den sechs Kernzielen des Better Budgeting zugeordnet werden. Zusätzlich wird dabei ein
Auswahltool für jedes Kernziel entwickelt, in welchem die einzelnen Ansatzpunkte der Ver-
besserungen zusammengefasst und übersichtlich dargestellt werden. Dies ermöglicht dem
Anwender eine problemlose Auswahl der geeigneten Verbesserung oder unterstützender In-
strumente zu treffen. Weiterhin werden die einzelnen Verbesserungen und Instrumente hin-
sichtlich ihrer Stärken und Schwächen analysiert, um schließlich die Widersprüche oder Ver-
bindungen der Vorschläge zu identifizieren. Mittels der Analyse der Widersprüche sollen un-
gewollte Effekte gegensätzlicher Gestaltungsempfehlungen verhindert werden. Die Untersu-
chung der gegenseitigen Abhängigkeit soll die Wirkungslosigkeit einzeln angewandter Ver-
besserungen vermeiden.
Zum Grundverständnis dieser Arbeit soll mit einer einheitlichen Definition der Planung, des
Budgets und der Budgetierung begonnen werden. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel
die fundamentalen Ziele und Funktionen der klassischen Budgetierung herausgestellt. Auf
Grundlage dessen werden die Probleme und Mängel der klassischen Budgetierung aufge-
zeigt, welche den Ausgangspunkt zur Optimierung mithilfe des Better Budgeting bilden. An-
schließend wird die Idee des Better Budgeting mit den sechs Kernzielen verdeutlicht, um
einen ersten Eindruck zu erhalten und die grundsätzliche Zielstellung des Konzeptes trans-
parent zu machen. Da es sich um ein evolutionäres Konzept handelt, welches stetigen Modi-
fikationen unterliegt, veranschaulicht der ,,State of the Art" den aktuellen Entwicklungsstand.
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt entsprechend der Zielstellung auf der Erstellung der Aus-
wahltools I bis VI für die konzeptionellen Kernziele und auf der Untersuchung der einzelnen
Verbesserungen hinsichtlich ihrer gegenseitigen Einflussnahme. Abschließend werden die
Erkenntnisse zusammengefasst und ein Fazit gezogen.
Grundlagen der klassischen Budgetierung
3
2 Klassische Budgetierung
2.1 Grundlagen der klassischen Budgetierung
Der Ursprung der klassischen Budgetierung ist auf eine Entwicklung von Frederick W. Taylor
aus dem 20. Jahrhundert zurückzuführen.
10
Die Budgetierung ist im Controlling und internen
Rechnungswesen der meisten Unternehmen fest verankert und zu einem zentralen Bestand-
teil der Unternehmensplanung geworden. Darüber hinaus besteht ein enger Zusammenhang
zwischen der Budgetierung und Planung, da die Budgetierung in der Regel als ein Instru-
ment des Planungsprozesses angesehen wird. Die Budgetierung als Planungsinstrument
dient dazu, die im Voraus formulierten Pläne am Schluss des Planungsprozesses in men-
gen- und wertmäßige Größen umzuwandeln.
11
Aufgrund des Bezugs der Budgetierung zum
Planungsprozess bedarf es in einem ersten Schritt der Definition des Planungsbegriffs, um
im Folgenden auf das Budget und die Budgetierung einzugehen.
Planung
Die Planung wird als die ,,[...] gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände
[...]"
12
definiert. Unter anderem dient sie der Entscheidungsvorbereitung, Entwicklung von
Maßnahmen, Auswahl der optimalen Handlungsalternative und Identifikation möglicher
Chancen und Risiken im entsprechenden Planungszeitraum. Ebenso wird die Unterneh-
mensführung mithilfe der Planung bei der Entscheidungsfindung unter Unsicherheit unter-
stützt. Diese Unsicherheiten können infolge unerwarteter, interner und externer Entwicklun-
gen auftreten.
13
Weiterhin wird sie zeitlich in die strategische und operative Planung differen-
ziert, wobei die strategische Planung eine langfristige Sicht und die operative Planung eine
kurzfristige Sicht verfolgt.
14
Außerdem handelt es sich um einen informationsverarbeitenden
Prozess, weshalb der Verwendung von ausschließlich relevanten und aktuellen Informatio-
nen eine große Bedeutung zugeordnet wird.
15
Budget
Der Budgetbegriff ist in der Literatur nicht einheitlich abgegrenzt. Dem Budget werden daher
in unterschiedlichen Bereichen auch differenzierte Bedeutungen zugewiesen. Demnach kann
es im öffentlichen Sektor als ein Synonym für den Etat stehen oder in der Privatwirtschaft
gleichbedeutend mit dem Finanzplan sein.
16
Das Budget wird für einen festgelegten Zeitraum
10 Vgl. Jäger / Altrogge (2011), S. 1.
11 Vgl. Horváth (2011), S. 201.
12 Pfläging (2011), S. 22.
13 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 18.
14 Vgl. Peemöller (2005), S. 227 f.
15 Vgl. Weber (1994), S. 67.
16 Vgl. Zyder (2007), S. 9.
Grundlagen der klassischen Budgetierung
4
in monetären Werten bestimmt und von der Geschäftsführung genehmigt, womit es die Ar-
beitsgrundlage für alle Teilbereiche eines Unternehmens bildet.
17
Ebenso, wie die Planung
stellt das Budget eine Prognose der zukünftigen Veränderungen dar, wobei genaue finanziel-
le Werte vorgegeben werden. Diese Werte gilt es einzuhalten und von der Unternehmens-
führung zu kontrollieren.
18
Die folgende Definition von Horváth inkludiert alle, bei der Verwen-
dung des Budgets verfolgten Aufgaben und wird infolgedessen dieser Arbeit zu Grunde ge-
legt:
,,Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan,
der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Ver-
bindlichkeitsgrad vorgegeben wird."
19
Darüber hinaus wird häufig die Definition des Budgets
aus den Funktionen der Budgetierung abgeleitet.
20
Budgetierung
Die Budgetierung beinhaltet alle Aufgaben und Prozesse, die mit der Aufstellung und Ausfüh-
rung der Budgetplanung verbunden sind. Demnach schließt die Budgetierung zum einem die
Erarbeitung des Budgets ein, d.h. die Ziele der einzelnen Organisationsebenen werden kom-
muniziert und festgesetzt und zum anderen werden die erforderlichen Ressourcen in die Kal-
kulation des Budgets einbezogen und bestmöglich verteilt. Weiter werden Leistungsanreize
geschaffen und der Leistungsvertrag für das zu planende Geschäftsjahr festgelegt. Neben
der Erstellung des Budgets impliziert die Budgetierung die Leistungsmessung, Kontrolle und
Abweichungsanalyse im Vergleich zu dem festgelegten Leistungsvertrag.
21
Das Budget kann
im Verbindung mit der Budgetierung als ein fixer Leistungsvertrag zwischen der Unterneh-
mensleitung und den operativen Manager angesehen werden. Dieser Leistungsvertrag dient
zur Leistungsmessung und -bewertung.
22
Zudem beinhaltet die Budgetierung die wertorien-
tierte Planung und übernimmt die koordinierenden Teilaufgaben der Planung zur Umsetzung
der finanziellen Unternehmensziele.
23
Das Ziel des multifunktionalen Budgetierungsprozesses ist die Gewährleistung der Progno-
se, Koordination, Motivation und Allokation bezogen auf das wertmäßige Unternehmens-
ziel.
24
Diese ausgewählten Hauptfunktionen der Budgetierung sollen aufgezeigt werden:
17 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 19.
18 Vgl. Jäger / Altrogge (2011), S. 3.
19 Horváth (2011), S. 202.
20 Vgl. Zyder (2007), S. 11.
21 Vgl. Pfläging (2011), S. 22.
22 Vgl. Pfläging (2011), S. 23.
23 Vgl. Horváth (2003), S. 4.
24 Vgl. Zyder (2007), S. 12.
Grundlagen der klassischen Budgetierung
5
: Prognosefunktion: Die Prognose dient der Minderung von Unsicherheiten zukünftiger
Veränderungen, indem gezielt Informationen gesucht und verarbeitet werden.
25
Dies
bedeutet, dass damit richtige Entscheidungen im Unternehmensablauf getroffen und
die Ziele bzw. Erwartungen des Managements verwirklicht werden können, sollte das
Budget an das zukünftige Unternehmensgeschehen angepasst werden.
26
: Koordinationsfunktion: Die Koordination verbessert und unterstützt die Zusammenar-
beit einzelner Teileinheiten.
27
In Bezug auf die durch die Unternehmensleitung festge-
legten monetären Unternehmensziele dient die Budgetierung der Abstimmung der
Teilpläne mit den anknüpfenden Einzelentscheidungen in den Teileinheiten.
28
Zusätz-
lich wird das Verhalten der einzelnen Geschäftsbereiche durch die wertmäßig vorge-
gebenen Budgetziele entsprechend der übergeordneten Unternehmensziele verwirk-
licht.
29
: Motivationsfunktion: Das Budget zeigt lediglich auf, welche Ergebnisse von der jewei-
ligen Organisationseinheit erzielt werden müssen. Demnach wird den Mitarbeitern
Entscheidungsfreiheit überlassen, da sie zu tätigende Investitionen und Aktivitäten
des ihm vorgegebenen Budgets selbst bestimmen und verwalten kann. Der Leis-
tungsanreiz wird durch die an das Budget gekoppelten Zielvorgaben des Manage-
ments erreicht, da das Management die geschaffene Leistung bewertet und würdigt.
30
: Allokationsfunktion: Innerhalb der Allokationsfunktion des Budgets sollen die operatio-
nalen Ressourcen und Kapitalmittel bestmöglich im Unternehmen auf die Kostenstel-
len verteilt und von diesen eingesetzt werden.
31
Folglich ist festzustellen, dass die Budgetierung zahlreiche, verschiedenartige Zielsetzungen
und Funktionen in allen Organisationsebenen eines Unternehmens besitzt. Resultierend dar-
aus sind nicht alle Ziele in jeder Ebene zugleich realisierbar, sodass auch intensive Konflikte
zwischen den einzelnen Organisationsbereichen entstehen können. Demnach ergeben sich
neben den Defiziten aus dem Wandel des externen Umfeldes auch unternehmensinterne
Mängel.
32
Infolgedessen werden im anschließenden Kapitel die wesentlichen Kritikpunkte bei
der Anwendung der klassischen Budgetierung als Koordinations- und Steuerungssystem ver-
deutlicht, welche die Ansatzpunkte der Verbesserungen des Better Budgeting darstellen. Die
größten Kritikpunkte werden basierend auf den eben genannten Funktionen der aufgezeigt.
25 Vgl. Weber / Linder (2008), S. 47.
26 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 19.
27 Vgl. Nevries / Strauß / Goretzki (2009), S. 238.
28 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 20.
29 Vgl. Horváth (2003), S. 5.
30 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 19.
31 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 19.
32 Vgl. Preißner (2008), S. 152.
Kritische Würdigung
6
2.2 Kritische Würdigung
Die klassische Budgetierung entstand am Anfang des 20. Jahrhunderts in der Zeit der Mas-
senfertigung und zielte primär auf Kapazitätserhöhungen und Produktivitätssteigerungen ab.
Dabei diente die Budgetierung zur kontinuierlichen Optimierung der gesamten Arbeitsabläufe
und Prozesse. Sie zeichnet sich durch ein durchgängiges Hierachiedenken mittels Organi-
grammen aus. Die Budgets werden vorwiegend vom Management vorgeschrieben, woraus
eine Entfernung und unzureichende Abstimmung der Budgets mit der operativen Planung
hervorgeht. Aufgrund der heutigen Marktdynamik kann die ausschließliche Verwendung der
starren, klassischen Budgetierung als Instrument zur Unternehmenssteuerung negative Fol-
gen haben, da die darin prognostizierten Werte schnell an Aktualität verlieren und die Budge-
tierung einen unbegründet hohen Aufwand verursacht. Daneben haben sich die Zielsetzun-
gen und das Umfeld der Unternehmen stark gewandelt, sodass die klassischen Budgets
heute generell als zu zeitaufwendig und unzweckmäßig gelten.
33
Die Kritik von Hope und
Fraser geht so weit, dass sie Budgets als ,,figures of hate"
34
bezeichnen.
Wie im Kapitel 2.1 erwähnt, verfolgt die Budgetierung eine Prognosefunktion, womit die Unsi-
cherheiten beim Treffen relevanter Entscheidungen vermindert werden können. Diese Pro-
gnose kann dennoch folgende negative Effekte implizieren: Die Grundlage für eine realitäts-
nahe Prognose bilden aktuelle, dem Unternehmen vorliegende Informationen. Die Budgetie-
rung orientiert sich jedoch meist zu stark an der Vergangenheit, sodass sie oftmals nur fort-
geschrieben wird, anstatt die notwendigen aktuellen Informationen für die Planung zu Grun-
de zu legen. Laut einer Studie konzentrieren sich 48 % der Unternehmen auf eine fortschrei-
bungsbasierte Planung.
35
Daraus resultiert, dass die Budgets meist zu starr und unflexibel
sind, um auf interne oder externe Veränderungen reagieren zu können.
36
Es fehlt meist für
eine aussagekräftige Prognose und für realitätsnahe Budgetziele die Verbindung der strate-
gischen mit der operativen Planung. Die strategischen Ziele werden zwar in den Unterneh-
men definiert, aber dessen ungeachtet mangelt es an deren Umsetzung, weil sie nicht bis
zur operativen Ebene gelangen. Ein weiterer Grund für die mangelnde Strategiebindung ist
eine zu hohe Anzahl an Kennzahlen und Budgetpositionen. Die Realisierung der strategi-
schen Ziele lässt sich mit dem ausschließlichen Einsatz von Spitzenkennzahlen präziser er-
reichen.
37
33 Vgl. Jäger / Altrogge (2011), S. 1 f.
34 Hope / Fraser (2001), S. 22.
35 Vgl. Weber / Linder (2008), S. 14.
36 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 20.
37 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 20.
Kritische Würdigung
7
Die Budgetierung hat weiterhin Allokations- und Koordinationsfunktionen inne, mit deren Hilfe
die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen bestmöglich auf die einzelnen Organisations-
bereiche aufgeteilt werden. Allerdings werden die Budgets auf die einzelnen Kostenstelle
herunter gebrochen, ohne die strategischen Unternehmensziele und das Unternehmensum-
feld hinreichend in diese Planung miteinzubeziehen. Bis zur endgültigen Festsetzung des
Budgets werden meist mehrere Planungsrunden durchlaufen, wobei bei jeder Planungsrun-
de mehr Informationen zu verarbeiten und Details zu planen sind.
38
Infolgedessen haben die
Anzahl und Detaillierung der Planungsunterlagen ein enormes Ausmaß angenommen, so-
dass die Budgetierung in der Literatur auch als Bürokratie und Planwirtschaft bezeichnet
wird.
39
Für die detaillierte Budgeterstellung ist ein hoher Ressourcenaufwand nötig. Der ge-
samte Budgetierungsprozess benötigt üblicherweise vier bis sechs Monate und stellt damit
einen wesentlichen Anteil der Arbeitszeit der Controller in den Unternehmen dar. Dieser be-
trächtliche Zeitaufwand und die benötigten kapazitiven Ressourcen stehen in keinem Ver-
hältnis zum geschaffenen Nutzen, der aus der Budgetierung resultiert.
40
Mithilfe der klassischen Budgetierung kann die Motivation durch gezielt vorgegebene Leis-
tungsanreize gesteigert werden. Aber auch innerhalb der Motivationsfunktion der klassischen
Budgetierung können negative Verhaltenswirkungen entstehen. Die Ungewissheit der Zieler-
reichung und die, durch den fixen Leistungsvertrag geschaffene Starrheit, können zum takti-
schem Feilschen der Mitarbeiter führen. Sie behalten relevante Informationen, die für die
Budgeterstellung wichtig sind, ihrer eigenen Kostenstelle aber einen Nachteil bereiten wür-
den, ein. Gleichermaßen wird lang versucht leicht erreichbare Budgetziele durchzusetzen,
sodass sich der Budgetierungsprozess verlängern und sich die Qualität der Planung verrin-
gern kann.
41
In einer Umfrage bezüglich angewandter Verhandlungsspiele innerhalb des Budgetierungs-
prozesses haben die Manager der untersuchten Unternehmen bestätigt, dass Manipulatio-
nen in ihren Unternehmen immer wieder stattfinden. Dies können z. B. die Beschleunigung
von Verkäufen oder das Ausgeben der nicht verbrauchten Mittel am Ende der Planungsperi-
oden zur Sicherstellung der gleichen Budgethöhe in der nächsten Periode sein.
42
Auch wer-
den immer wieder Debitoren- und Kreditorenrechnungen für bessere Resultate falsch termi-
niert.
43
Darüber hinaus bauen Manager zusätzliche Spielräume in das Budget ein, damit für
38 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 20.
39 Vgl. Hoefle / Marquart / Schnopp (2008), S, 236.
40 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 20.
41 Vgl. Homburg u.a. (2008), S. 639.
42 Vgl. Libby / Lindsay (2007), S. 50.
43 Vgl. Hoefle / Marquart / Schnopp (2008), S, 236.
Kritische Würdigung
8
nicht prognostizierbare Vorfälle entsprechende Ausgaben realisiert werden können.
44
Resul-
tierend aus diesen ,,Budget-Gamings" hat die klassische Budgetierung an Glaubwürdigkeit
verloren, wodurch die Motivationsfunktion und zugleich die Anreize zur Schaffung einer nach-
haltigen Leistung ausbleiben.
45
Trotz dieser Kritik an der klassischen Budgetierung, nimmt das Budget aufgrund der hilfrei-
chen Koordinations- und Allokationsfunktion stets eine Schlüsselrolle in den Unternehmen
ein. Zudem beabsichtigen die meisten Unternehmen nicht die Abschaffung des Budgets.
46
Ebenso besteht eine weitgehende Übereinstimmung, dass keine allgemeingültige optimale
Gestaltung der Budgetierung existiert.
47
Daher gilt es, die Budgetierung zu optimieren. Einen
Ansatz, die Budgetierung schrittweise zu verbessern und den aufgeführten Defiziten entge-
genzuwirken, bildet das Konzept des Better Budgeting. Dieses Konzept soll im folgenden Ka-
pitel thematisiert werden. Zuerst wird das Better Budgeting allgemein mit seinen Kernzielen
vorgestellt und anschließend der aktuelle ,,State of the Art" aufgezeigt.
44 Vgl. Gehrig / Breu (2013), S. 50.
45 Vgl. Hoefle / Marquart / Schnopp (2008), S, 234.
46 Vgl. Libby / Lindsay (2010), S. 67.
47 Vgl. Schäffer / Zyder (2007), S. 8.
Konzept des Better Budgeting
9
3 Better Budgeting
3.1 Konzept des Better Budgeting
Das Konzept des Better Budgeting wird seit langer Zeit von Wirtschaftswissenschaftlern und
Praktikern als eine pragmatische Alternative zur klassischen Budgetierung diskutiert.
48
Dabei
stellt es keinen grundsätzlich neuen Ansatz der Budgetierung dar, sondern ein evolutionäres
Konzept, welches über die Jahre stets ergänzt und verbessert wurde. Der Hauptfokus be-
steht darin, die Effektivität und Effizienz der Planung und Budgetierung zu erhöhen.
49
Die Ef-
fektivität gibt an, inwiefern die Ziele der Budgetierung erfüllt werden.
50
Daneben verdeutlicht
die Effizienz, ob ein vorgegebenes Ziel mit möglichst wenig Ressourcenaufwand erreicht
werden konnte.
51
Analog zur klassischen Budgetierung wird das Budget als das alternativlose
zentrale Steuerungsinstrument der Unternehmensleitung angewandt.
52
Darüber hinaus wird
in diesem Konzept keine fundamentale Modifikation der Organisation oder der Führungskul-
tur angestrebt. Stattdessen soll eine schrittweise Verbesserung der Budgetierung und Pla-
nung erreicht werden, wobei unterstützend zusätzliche Instrumenten verwendet werden.
53
Neben der Steigerung der Effektivität und Effizienz der Budgetierung konzentriert sich das
Better Budgeting auf die Optimierung des Zielsetzungsprozesses, die Automatisierung des
Budgetierungsprozesses und die Reduzierung der Komplexität.
54
Ebenso wird die Budgetie-
rung beim Better Budgeting flexibler gestaltet, vereinfacht bzw. entfeinert und auf den volati-
len Wettbewerb ausgerichtet, um schneller auf Veränderungen des externen Unternehmen-
sumfeldes reagieren zu können.
55
Diese Zielsetzungen werden in den sechs Kernzielen ab-
gebildet. Brimson beschreibt das Better Budgeting mit: ,,[...] to do more with less [...]".
56
Bei der Durchführung der Better Budgeting Projekte ergeben sich meist die folgenden Erwar-
tungen:
: Steigerung der Kosteneffizienz der Planungs- und Budgetierungsabläufe
: Kostenreduzierung durch effizienteren Ressourceneinsatz
: flexiblere, dynamische Planung und Budgetierung
: Steigerung der Prognosefähigkeit
: Steigerung der Strategie- und Wertschöpfungsorientierung
57
48 Vgl. Pfläging (2011), S. 14.
49 Vgl. Günther / Schomaker (2012), S. 21.
50 Vgl. Schäffer / Zyder (2007), S. 10.
51 Vgl. Zecher (2012), S. 40.
52 Vgl. Jäger / Altrogge (2011), S. 10.
53 Vgl. Pfläging (2011), S. 167.
54 Vgl. Jäger / Altrogge (2011), S. 8.
55 Vgl. Haunerdinger / Probst (2007), S. 81.
56 Brimson (2003), S. 373.
57 Vgl. Pfläging (2011), S. 121.
Konzept des Better Budgeting
10
Mithilfe der Better Budgeting Projekte können nicht alle Erwartungen erfüllt und Probleme
behoben werden, wohingegen immerhin die Fokussierung von Kernproblemen der Unterneh-
menssteuerung möglich ist. Dies kann zu relevanten Verbesserungen im Unternehmen füh-
ren.
58
Das Better Budgeting beinhaltet eine Bandbreite zahlreicher Ansatzpunkte und Zielset-
zungen. Nachfolgend sollen die sechs Kernziele des Ansatzes vorgestellt werden.
Analyse des Unternehmensumfeldes
Unerwartete Umfeldveränderungen sind zum Regelfall geworden. Der Markt ist durch einen
Hyperwettbewerb gekennzeichnet, in welchem wirtschaftliche Renten fast ausschließlich ge-
schaffen werden, indem die Spielregeln, Strukturen und Prozesse am Markt regelmäßig mo-
difiziert werden.
59
Dementsprechend ist die Komplexität und Dynamik der Unternehmensum-
welt gestiegen. Infolgedessen sollte das starre klassische Budget an diese komplexen, turbu-
lenten und dynamischen Umfelder angepasst werden.
Verbindung der operativen mit der strategischen Planung
Damit eine langfristige, anhaltende Effizienzsteigerung erzielt werden kann, bedarf es neben
der operativen Planung zusätzlich der Berücksichtigung der strategischen Planung innerhalb
des Planungsprozesses, da innerhalb dieser langfristige Unternehmensziele und unwiderruf-
liche Entscheidungen festgelegt werden, welche auch für die Budgetierung höchst relevant
sind.
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Die strategischen Planung muss mit der operativen Planung verbunden und abge-
stimmt werden, wodurch inhaltliche Unterschiede beider vermieden werden können.
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Anpassung der internen Unternehmensstruktur
Wichtig bei der Anpassung der internen Unternehmensstruktur ist der durch Budgetierung
geschaffene Leistungsanreiz. Grundsätzlich stellen die Leistungsanreize die nötigen Voraus-
setzungen zur Aktivierung der Motivation der Organisationsmitglieder am Arbeitsplatz dar.
Diese monetären Anreize bestimmen somit die Leistungsbereitschaft eines jeden Einzelnen
im Unternehmen. Die richtige Motivation mithilfe von Leistungsanreize ist somit auch für den
Unternehmenserfolg von hoher Relevanz.
62
58 Vgl. Pfläging (2011), S. 14.
59 Vgl. Reiß / Bernecker (2006), S. 6.
60 Vgl. Schäffer / Weber / Strauß (2012), S. 16.
61 Vgl. Rieg (2008), S. 127.
62 Vgl. Weber / Linder (2008), S. 58.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2013
- ISBN (PDF)
- 9783956364587
- ISBN (Paperback)
- 9783956368028
- Dateigröße
- 405 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Universität Chemnitz
- Erscheinungsdatum
- 2015 (April)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- Better Budgeting Budgetierung operative Planung strategische Planung
