Personalführung aus individualpsychologischer Sicht
©2014
Hausarbeit
17 Seiten
Zusammenfassung
„Fast ein Viertel (24 %) der Beschäftigten in Deutschland hat innerlich bereits gekündigt. 61 % machen Dienst nach Vorschrift. Nur 15 % der Mitarbeiter haben eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.“ (Gallup GmbH 2013) Die aktuellen Ergebnisse der Gallup-Studie beschreiben eine Situation, mit der die Unternehmen nicht zufrieden sein können, denn „[d]ie volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf eine Summe zwischen 112 und 138 Milliarden Euro jährlich.“ (Nink, Marco 2013, S. 13)
Eine Verbesserung der Situation scheint nicht in Sicht, eher Gegenteiliges ist der Fall. Die Gallup-Studie zeigt, dass der Anteil der innerlich gekündigten Mitarbeiter seit 12 Jahren zunimmt. (vgl. Gallup GmbH 2013) Daraus ist zu folgern, dass die Maßnahmen, welche die Unternehmen bisher ergriffen haben, nicht zum gewünschten Erfolg führen.
Es stellt sich die Frage, was die Ursachen für die Entscheidung eines Mitarbeiters sind, sein berufliches Engagement zu drosseln und welchen Zweck er damit verfolgt. Die vorliegende Arbeit soll zeigen, ob das mangelnde Engagement der betreffenden Mitarbeiter mithilfe individualpsychologischer Erkenntnisse erklärt werden kann. Zudem soll sie beleuchten, ob sich die Situation durch die von Alfred Adler begründete Individualpsychologie verbessern ließe.
Eine Verbesserung der Situation scheint nicht in Sicht, eher Gegenteiliges ist der Fall. Die Gallup-Studie zeigt, dass der Anteil der innerlich gekündigten Mitarbeiter seit 12 Jahren zunimmt. (vgl. Gallup GmbH 2013) Daraus ist zu folgern, dass die Maßnahmen, welche die Unternehmen bisher ergriffen haben, nicht zum gewünschten Erfolg führen.
Es stellt sich die Frage, was die Ursachen für die Entscheidung eines Mitarbeiters sind, sein berufliches Engagement zu drosseln und welchen Zweck er damit verfolgt. Die vorliegende Arbeit soll zeigen, ob das mangelnde Engagement der betreffenden Mitarbeiter mithilfe individualpsychologischer Erkenntnisse erklärt werden kann. Zudem soll sie beleuchten, ob sich die Situation durch die von Alfred Adler begründete Individualpsychologie verbessern ließe.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Horstrup, Mechthild Maria: Personalführung aus individualpsychologischer Sicht,
Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2014
PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-344-3
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2014
Zugl. Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Münster, Deutschland, Hausarbeit,
2014
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Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung: Zur Bedeutung individualpsychologischer Kenntnisse in der ...
Personalführung und -entwicklung ... 1
2
Der Einfluss des Führungsverhaltens auf Mitarbeiter ... 2
3
Die Bedeutung des Lebensstils für die berufliche Führungspraxis ... 3
4
Ermutigung statt Entmutigung für Führungskräfte und deren Mitarbeiter ... 4
5
Das Gemeinschaftsgefühl als Voraussetzung für die berufliche Zusammenarbeit ... 5
6
Zur Bedeutung des Strebens nach Überlegenheit und Macht am Arbeitsplatz zur
Überwindung von Minderwertigkeitsgefühlen ... 6
7
Erfolgreiches Führungskräftetraining durch eine individualpsychologische
Ausrichtung ... 7
8
Der positive Einfluss von menschenfreundlichem Humor auf die Zusammenarbeit
im beruflichen Alltag ... 9
9
Persönliche Risiken für Führungskräfte und präventive Maßnahmen ... 10
10
Fazit ... 11
11
Literaturverzeichnis ... 14
1
1 Einleitung: Zur Bedeutung individualpsychologischer
Kenntnisse in der Personalführung und -entwicklung
,,Fast ein Viertel (24 %) der Beschäftigten in Deutschland hat innerlich bereits gekündigt.
61 % machen Dienst nach Vorschrift. Nur 15 % der Mitarbeiter haben eine hohe emotionale
Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen."
(Gallup GmbH 2013) Die aktuellen Ergebnisse der Gallup-Studie beschreiben eine Situation,
mit der die Unternehmen nicht zufrieden sein können, denn ,,[d]ie volkswirtschaftlichen Kos-
ten aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf eine Summe zwischen 112 und 138
Milliarden Euro jährlich." (Nink, Marco 2013, S. 13)
Nach Ralf Brinkmann wird unter einer inneren Kündigung der Entschluss eines Arbeitneh-
mers verstanden, seine Leistungsbereitschaft und seinen Arbeitseinsatz unauffällig zurück-
zunehmen. Da die Leistungsminderung meist in kleinen Schritten vonstatten geht, wird die-
ser Prozess von Führungskräften oft nicht wahrgenommen. (vgl. Brinkmann 2013) Die innere
Kündigung, die eine Steigerung des ,Dienstes nach Vorschrift' darstellt, kann mit dem Burn-
out-Syndrom verwechselt werden, unterscheidet sich aber dadurch, dass die einen nicht
wollen und die anderen nicht können. (vgl. Wikipedia 2013)
Eine Verbesserung der Situation scheint nicht in Sicht, eher Gegenteiliges ist der Fall. Die
Gallup-Studie zeigt, dass der Anteil der innerlich gekündigten Mitarbeiter
1
seit 12 Jahren zu-
nimmt. (vgl. Gallup GmbH 2013) Daraus ist zu folgern, dass die Maßnahmen, welche die
Unternehmen bisher ergriffen haben, nicht zum gewünschten Erfolg führen.
Es stellt sich die Frage, was die Ursachen für die Entscheidung eines Mitarbeiters sind, sein
berufliches Engagement zu drosseln und welchen Zweck er damit verfolgt. Die vorliegende
Arbeit soll zeigen, ob das mangelnde Engagement der betreffenden Mitarbeiter mithilfe indi-
vidualpsychologischer Erkenntnisse erklärt werden kann. Zudem soll sie beleuchten, ob sich
die Situation durch die von Alfred Adler begründete Individualpsychologie verbessern ließe.
,,Die Grundprinzipien der Adlerschen Theorie sind das holistische [ganzheitliche] Weltbild, die
teleologische [zielgerichtete] Sichtweise und die Annahme, daß jeder Mensch eine Dispositi-
on zur sozialen Anlage hat." (Sauer-Schiffer 2000, S. 77)
1
Die Begriffe ,,Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer", ,,Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter", ,,Vorge-
setzte und Vorgesetzter" usw. werden aus Vereinfachungsgründen und Gründen der besse-
ren Lesbarkeit in ihrer männlichen Form verwendet.
2
Um diese Fragestellung beantworten zu können, nehme ich eine Literaturanalyse vor. Ich
beziehe mich in erster Linie auf empirische Studien aus der Personalentwicklung und auf
Fachliteratur aus der Individualpsychologie.
2 Der Einfluss des Führungsverhaltens auf Mitarbeiter
Das Führungsverhalten hat enorme Auswirkungen auf die Leistung der Mitarbeiter und folg-
lich auf den Unternehmenserfolg. Die Gallup-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass für die
Entwicklung von ehemals motivierten Mitarbeitern zu desillusionierten und innerlich gekün-
digten Mitarbeitern fast immer die direkten Vorgesetzten verantwortlich sind. (vgl. Gallup
GmbH 2013) Folglich müssten die Führungskräfte einen Anteil an diesem Entwicklungspro-
zess von weit über 90 % haben. Der genaue prozentuale Anteil wäre in diesem Zusammen-
hang von Interesse, ist jedoch nicht bekannt.
Wer die Karriereleiter hinaufsteigt, wird in den meisten Fällen zwangsläufig mit Führungsauf-
gaben betraut. Für Hermann Bayer ist Personalführung jedoch keine angeborene Fähigkeit.
(vgl. Bayer 1995, S. 35 und S. 114) Führungskräfte, die nicht für ihre Arbeit mit Menschen
qualifiziert sind, handeln durch Unwissenheit falsch und schaden dem Unternehmen. (vgl.
Bayer 1995, S. 98)
Viele Unternehmen sind zwar nicht untätig und lassen Ihre Führungs(nachwuchs)kräfte zu
Techniken der Personalführung schulen. Hermann Bayer hat jedoch die Erfahrung gemacht,
dass sich dadurch kaum etwas am Verhalten ändert. (vgl. Bayer 1995, S. 49) Kai Prill bestä-
tigt die Sicht, dass die allgemeinen und personenunabhängigen Trainings zu Führungstech-
niken wenig am Verhalten der Vorgesetzten ändern. (vgl. Prill 2006, S. 96)
Da die Führungskräfte es nicht besser wissen, handeln sie später mit Druck, Angsterzeu-
gung und/oder Manipulation. (vgl. Bayer 1995, S. 132) Leider überschätzt der Großteil der
Vorgesetzten die eigenen Führungsqualitäten massiv. Der Unterschied zwischen Selbst- und
Fremdbild ist hier enorm groß. (vgl. Bayer 1995, S. 98)
Erst wenn Vorgesetzte die Zusammenhänge von Angst, Entmutigung und persönlichem Le-
bensstil kennen, sind sie in der Lage, ihre Mitarbeiter ermutigend zu führen und zu fördern.
(vgl. Bayer 1995, S. 44) Kompetente Führungskräfte können Widerstände und Verweigerun-
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gen reduzieren und auflösen. (vgl. Bayer 1995, S. 94) Sie klären Erwartungen und Enttäu-
schungen, erkennen frühzeitig Konflikte und lösen diese auf. Sie erkennen und beheben die
alltäglichen zwischenmenschlichen Probleme, die bei der Zusammenarbeit auftreten. (vgl.
Bayer 1995, S. 97)
3 Die Bedeutung des Lebensstils für die berufliche Füh-
rungspraxis
,,Der Lebensstil im Adlerschen Sinne ist Ausdruck der Ganzheit und der Einzigartigkeit der
Persönlichkeit." (Sauer-Schiffer 2000, S. 78) Dieser individualpsychologische Begriff be-
schreibt die beständige individuelle Zielrichtung, der jeder Mensch in seinem Leben folgt.
(vgl. Dreikurs-Ferguson, 2006, S. 13) Dementsprechend ist der Lebensstil eines Menschen,
der sich in den ersten prägenden Jahren der Kindheit ausbildet, so einzigartig wie sein Fin-
gerabdruck.
Es wurde nachgewiesen, dass die Lernprozesse in der Herkunftsfamilie auch die Entwick-
lung und das Ausmaß der Regeln und Normen der Selbstkontrolle bestimmen, wie bei-
spielsweise die Ordentlichkeit oder Zuverlässigkeit. Diese wiederum beeinflussen die Erwar-
tungen, Einstellungen und Handlungen im späteren Beruf. (vgl. Bayer 1995, S. 63)
Die individuell gefärbte Wahrnehmung und Verarbeitung, auch ,tendenziöse Apperzeption'
genannt, ist eine der Ursachen für das Konfliktpotenzial in Unternehmen, denn jeder
Mitarbeiter hat aus seiner Sicht ,recht'. Die Individualpsychologie geht davon aus, dass
Konflikte entstehen, wenn Menschen an ihrer Zielerreichung gehindert werden. (vgl. Hugo-
Becker/ Becker 2004, S. 118) Ein und dieselbe Situation bzw. Erfahrung hat nicht dieselbe
Wirkung auf zwei Menschen.
Die Betriebswirtschaft denkt in Hierarchien, Abteilungen und Stellenbeschreibungen. Die
Einzigartigkeit des einzelnen Menschen wird kaum berücksichtigt. (vgl. Bayer 1995, S. 17)
Für Hermann Bayer liegt ,,[d]er Schlüssel zur Führung und Zusammenarbeit [...] in der Ein-
zigartigkeit jedes Menschen." (Bayer 1995, S. 66) Die ideale Führungskraft klammert den
einzelnen Menschen also nicht aus, sondern berücksichtigt den Lebensstil jeden Mitarbei-
ters, d. h. in diesem Falle seine Erwartungen an die Kollegen, an sich selbst, an seinen Vor-
gesetzten und an das Unternehmen. (vgl. Bayer 1995, S. 60) ,,Denn jeder Mitarbeiter handelt
entsprechend seinen Erwartungen." (Frick 2011, S. 41)
4
4 Ermutigung statt Entmutigung für Führungskräfte und
deren Mitarbeiter
Innerlich gekündigte Mitarbeiter sind entmutigt. (vgl. Bayer 1995, S. 41) Das Engagement
und die Motivation bei der Arbeit lassen sich folglich nur durch Ermutigung verbessern. Nach
Bayer schätzen Experten die mögliche Steigerung der Produktivität durch die Ermutigung der
Mitarbeiter durch individualpsychologische Entwicklungsarbeit auf bis zu 30 Prozent. (vgl.
Bayer 1995, S. 118) Die Individualpsychologie kann auch ,Ermutigungspsychologie' genannt
werden. (vgl. Frick 2011, S. 44)
Zur Ermutigung am Arbeitsplatz benötigen Mitarbeiter u. a. Orientierung und erreichbare
Ziele. Im Idealfall erledigt jeder Mensch seine Arbeit, so gut er kann und wertschätzt seine
eigenen Fortschritte und die der anderen. (vgl. Schoenaker 2012, S. 51) Sowohl Vorgesetzte
als auch Mitarbeiter anerkennen ihr Gegenüber und unterstützen sich. Darüber hinaus wird
das Selbstvertrauen gestärkt, wenn dem anderen Vertrauen in seine Person und sein Kön-
nen entgegengebracht wird. (vgl. Hugo-Becker/ Becker 2004, S. 173)
Ein ermutigender und ermutigter Mensch interessiert sich für andere, hört aufmerksam zu,
kann sich und andere voller Engagement begeistern, ist geduldig, hat Freundlichkeit im Blick
und in der Stimme, erkennt das Gute, anerkennt Versuche und Fortschritte, handelt
selbstverantwortlich und stellt Körpernähe bzw. -kontakt her. (vgl. Schoenaker 2012, S. 159)
Darüber hinaus gehören noch Wertschätzung sowie Einfühlungsvermögen in die persönliche
Situation und Befindlichkeit des anderen dazu. (vgl. Frick 2011, S. 46 f.)
Körpernähe und Körperkontakt können zwar ermutigend wirken, sind im beruflichen Umfeld
jedoch äußerst vorsichtig und respektvoll anzuwenden. An dieser Stelle ist eher an einen
Händedruck zu denken, denn das Verhalten darf keinesfalls als Belästigung wahrgenommen
werden.
Ermutigen ist also nicht als Loben misszuverstehen. Während ein Lob das Verhalten nur für
einen Augenblick beeinflusst, gibt eine Ermutigung dem anderen das Vertrauen, neue
Aufgaben bewältigen zu können. (vgl. Dreikurs-Ferguson, 2006, S. 50) In der Presse ist
immer wieder zu lesen, dass Vorgesetzte zu wenig loben. Diejenigen, die dann versuchen
Ihre Mitarbeiter durch Lob zu motivieren, stellen jedoch häufig fest, dass Loben alleine nicht
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2014
- ISBN (eBook)
- 9783956363443
- Dateigröße
- 223 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Münster – Institut für Erziehungswissenschaft, Arbeitsbereich Erwachsenenbildung/Weiterbildung/außerschulische Jugendbildung
- Erscheinungsdatum
- 2014 (September)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- Weiterbildung Arbeit Arbeitspsychologie Management Führung Coaching
