Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument im Rahmen der Personalentwicklung und die konkrete Weiterbildungssituation in der unternehmerischen Praxis anhand einer empirischen Studie
©2012
Masterarbeit
106 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:
Kapitel 1, Einleitung:
1.1, Ausgangslage und Problemstellung:
Die Arbeitsmarkt-Situation in Deutschland hat sich angesichts der vorliegenden Zahlen und Daten der Bundesagentur für Arbeit seit 2000 zunehmend gebessert. Die Arbeitslosenquote ist im Zeitraum von 2005 bis 2011 in Ost und West erheblich zurückgegangen. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) mitteilt, erreichte die Zahl der Erwerbstätigen mit einem Wohnort in Deutschland im Jahr 2011 den höchsten Stand seit der Wiedervereinigung [SOZ-12].
Dieser Trend steht im engen Zusammenhang mit der positiven konjunkturellen Entwicklung, die bereits seit 2006 zu einem deutlichen Anstieg der Beschäftigten führt. Für jedes Unternehmen bedeuten neue Mitarbeiter und gestiegene Investitionen immer höhere Weiterbildungsanforderungen zur Einarbeitung neuer Beschäftigten, aber auch für Schulung in neuen Technologien und Produktions-verfahren. [BRU-05, S.21] Auch vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen entstehen zusätzliche Anforderungen an Unternehmen. Es gilt, trotz kürzeren Innovationszyklen bei gleichzeitig schnellerem Wissensverfall wettbewerbsfähig zu bleiben. Um diesen Erfolgsdeterminanten auch in Zukunft gerecht werden zu können, benötigen Unternehmen kompetente Mitarbeiter, die sich flexibel auf die daraus resultierenden Änderungen in der Arbeitswelt einstellen und gleichzeitig neue Aufgaben bewältigen können. [BEC-10, S. 5] Das Humankapital eines Unternehmens und damit einhergehend auch die Investition in Humankapital in Form von betrieblicher Weiterbildung gewinnt also immer mehr an Bedeutung. [KRE-99, S.5] Für viele Unternehmen stellt die Qualifikation der Mitarbeiter einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar, weshalb sie kontinuierlich in Aus- und Weiterbildung investieren. Damit verbunden steht auch ein Kostenaspekt, der keinesfalls zu vernachlässigen ist, denn Aus- und Weiterbildungsaktivitäten kosten nicht nur Zeit, sondern auch Geld. [KRE-99, S.5] Nicht selten werden interne Budgets für Bildung bei Wachstumseinbrüchen als erstes redimensioniert. [...]
Kapitel 1, Einleitung:
1.1, Ausgangslage und Problemstellung:
Die Arbeitsmarkt-Situation in Deutschland hat sich angesichts der vorliegenden Zahlen und Daten der Bundesagentur für Arbeit seit 2000 zunehmend gebessert. Die Arbeitslosenquote ist im Zeitraum von 2005 bis 2011 in Ost und West erheblich zurückgegangen. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) mitteilt, erreichte die Zahl der Erwerbstätigen mit einem Wohnort in Deutschland im Jahr 2011 den höchsten Stand seit der Wiedervereinigung [SOZ-12].
Dieser Trend steht im engen Zusammenhang mit der positiven konjunkturellen Entwicklung, die bereits seit 2006 zu einem deutlichen Anstieg der Beschäftigten führt. Für jedes Unternehmen bedeuten neue Mitarbeiter und gestiegene Investitionen immer höhere Weiterbildungsanforderungen zur Einarbeitung neuer Beschäftigten, aber auch für Schulung in neuen Technologien und Produktions-verfahren. [BRU-05, S.21] Auch vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen entstehen zusätzliche Anforderungen an Unternehmen. Es gilt, trotz kürzeren Innovationszyklen bei gleichzeitig schnellerem Wissensverfall wettbewerbsfähig zu bleiben. Um diesen Erfolgsdeterminanten auch in Zukunft gerecht werden zu können, benötigen Unternehmen kompetente Mitarbeiter, die sich flexibel auf die daraus resultierenden Änderungen in der Arbeitswelt einstellen und gleichzeitig neue Aufgaben bewältigen können. [BEC-10, S. 5] Das Humankapital eines Unternehmens und damit einhergehend auch die Investition in Humankapital in Form von betrieblicher Weiterbildung gewinnt also immer mehr an Bedeutung. [KRE-99, S.5] Für viele Unternehmen stellt die Qualifikation der Mitarbeiter einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar, weshalb sie kontinuierlich in Aus- und Weiterbildung investieren. Damit verbunden steht auch ein Kostenaspekt, der keinesfalls zu vernachlässigen ist, denn Aus- und Weiterbildungsaktivitäten kosten nicht nur Zeit, sondern auch Geld. [KRE-99, S.5] Nicht selten werden interne Budgets für Bildung bei Wachstumseinbrüchen als erstes redimensioniert. [...]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Janker, Johanna: Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument im
Rahmen der Personalentwicklung und die konkrete Weiterbildungssituation in der
unternehmerischen Praxis anhand einer empirischen Studie, Hamburg, Diplomica
Verlag GmbH 2013
PDF-eBook-ISBN: 978-3-8428-3544-3
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2013
Zugl. Hochschule für angewandte Wissenschaften Amberg-Weiden, Amberg, Deutschland,
Masterarbeit, Juli 2012
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Hermannstal 119k, 22119 Hamburg
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
III
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ... VII
Abkürzungsverzeichnis ... VIII
1
Einleitung ... 9
1.1
Ausgangslage und Problemstellung ... 9
1.2
Die empirische Untersuchung ... 11
1.2.1
Methodische Vorgehensweise ... 12
1.2.2
Vorbereitung und Durchführung der empirischen Erhebung ... 16
1.3
Beschreibung der Stichprobe ... 22
1.3.1
Branche der befragten Unternehmen ... 22
1.3.2
Anzahl Mitarbeiter und Größe der befragten Unternehmen ... 24
2
Begriffsfassungen ... 27
2.1
Personalentwicklung ... 27
2.2
Bildungscontrolling ... 28
2.2.1
Bildung ... 28
2.2.2
Controlling ... 30
2.2.3
Bildungscontrolling ... 33
2.3
Ziele und Aufgaben des Bildungscontrollings ... 36
2.4
Mögliche Erfolgsparameter von Bildungscontrolling ... 42
2.5
Organisatorische Einordnung und Beteiligte des
Bildungscontrollings ... 43
3
Forschungsergebnisse der empirischen Studie ... 46
3.1
Einsatz und Bedeutung von Bildungscontrolling ... 46
4
Methoden und Instrumente des Bildungscontrollings ... 48
4.1
Zielcontrolling ... 48
4.2
Bedarfscontrolling ... 50
4.2.1
Das strukturierte Mitarbeitergespräch ... 52
4.2.1.1
Leistungsbeurteilung ... 54
4.2.1.2
Potenzialbeurteilung ... 55
4.2.2
Personal-Portfolios ... 57
Inhaltsverzeichnis
IV
4.2.3
Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen ... 59
4.3
Maßnahmenplanung und- durchführung ... 62
4.3.1
Lernprozessevaluation ... 66
4.3.2
Lernergebniskontrolle ... 66
4.4
Transfercontrolling ... 68
4.4.1
Transfercontrolling während der Weiterbildungsmaßnahme ... 72
4.4.2
Transfercontrolling nach der Weiterbildungsmaßnahme ... 73
4.5
Evaluation ... 75
4.6
Betriebswirtschaftliche Kontrolle ... 82
4.6.1
Kostencontrolling ... 83
4.6.1.1
Budgetierung ... 83
4.6.1.2
Kostenrechnung ... 84
4.6.1.3
Soll-/Ist-Vergleich ... 86
4.6.1.4
Kennzahlensystem ... 86
4.6.2
Nutzencontrolling ... 87
5
Zentrale Ergebnisse und Ausblick ... 90
Anhang ... 97
Quellenverzeichnis ... 103
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Vorgehensweise und Gang der Untersuchung ... 12
Abb. 2
Branchenverteilung der befragten Unternehmen (in %) ... 23
Abb. 3
Verteilung der Industrieunternehmen (in %) ... 24
Abb. 4
Differenzierung der Controllingaufgaben [HOR-11, S.140] ... 31
Abb. 5
Zusammenwirken der Controllingfunktionen [PEE-02, S.45] ... 32
Abb. 6
Funktionszyklus der betrieblichen Weiterbildung [BAN-97, S.
34] ... 38
Abb. 7
Methoden und Instrumente zur Bedarfsanalyse [HUM-01,
S.62] ... 40
Abb. 8
Planungs- und Gestaltungsaspekte des kreativen
Gestaltens; vgl. [BEC-10, S.150] ... 41
Abb. 9
Mögliche Erfolgsparameter und Nutzenkriterien des
Bildungs-controllings nach ausgewählten Bereichen; vgl.
[BAR-99, S.101] ... 42
Abb. 10
Zielbestimmung in den Unternehmen ... 49
Abb. 11
Inhalte des strukturierten Mitarbeitergespräches [BEC-10,
S.87] ... 53
Abb. 12
Anwendungshäufigkeit der Bedarfsermittlung mittels
Mitarbeitergespräch ... 54
Abb. 13
Anwendungshäufigkeit der Leistungsbeurteilung der
Mitarbeiter ... 55
Abb. 14
Anwendungshäufigkeit der Potenzialbeurteilung der
Mitarbeiter ... 56
Abb. 15
Das Personal-Portfolio [SLA-95, S.177] ... 58
Abb. 16
Anwendungshäufigkeit der Personal-Portfolios ... 59
Abb. 17
Anwendungshäufigkeit von Anforderungsprofilen ... 61
Abb. 18
Vorgehensweisen zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs
nach Häufigkeit ,,immer" (in %) ... 62
Abb. 19
Art der Durchführung nach Anzahl Nennungen (in %) ... 64
Abbildungsverzeichnis
VI
Abb. 20
Kriterien zur Auswahl der Dozenten nach Relevanz ... 65
Abb. 21
Instrumente im Durchführungscontrolling im Zeitverlauf ... 66
Abb. 22
Die Transferlücke [WIL-02, S. 216f] ... 71
Abb. 23
Einsatz von transferfördernden Maßnahmen ... 74
Abb. 24
Methoden der Evaluation nach Häufigkeit ,,immer" (in %) ... 82
Abb. 25
Mögliche Kennzahlen im Bildungscontrolling [SCH-92, S.
179] ... 87
Tabellenverzeichnis
VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1
Indikatoren zur Messung der Verbreitung von
Bildungscontrolling ... 18
Tab. 2
Verteilung der Stichprobe auf die Größenklassen ... 25
Tab. 3
Das Zielsystem bei Weiterbildungsmaßnahmen [EHL-05, S.
157] ... 30
Tab. 4
Befragte Unternehmen nach Einsatz von
Bildungscontrolling und Unternehmensgröße ... 46
Tab. 5
Direkte und indirekte Methoden der Bedarfsermittlung
[HUM-01, S.60] ... 52
Tab. 6
Bedeutung der Lerntransferhemmnisse ... 70
Tab. 7
Erhebung der Weiterbildungskosten in Relation zur
Unternehmensgröße ... 85
VIII
Abkürzungsverzeichnis
BSC Balanced
Scorecard
b.z.w. beziehungsweise
d.h. das
heißt
HR Human
Resources
i.d.R. in
der
Regel
NACE
Nomenclature Générale des Activités Économiques dans les
Communautés Européennes
NKR Nutzen-Kosten-Relation
PE Personalentwicklung
ROI
Return on Investment
u.a. unter
anderem
ZWW Zentrum
für
Weiterbildung
und
Wissenstransfer
1 Einleitung
9
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Die Arbeitsmarkt-Situation in Deutschland hat sich angesichts der vorliegenden
Zahlen und Daten der Bundesagentur für Arbeit seit 2000 zunehmend gebessert. Die
Arbeitslosenquote ist im Zeitraum von 2005 bis 2011 in Ost und West erheblich
zurückgegangen. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) mitteilt, erreichte die
Zahl der Erwerbstätigen mit einem Wohnort in Deutschland im Jahr 2011 den
höchsten Stand seit der Wiedervereinigung. [SOZ-12]
Dieser Trend steht im engen Zusammenhang mit der positiven konjunkturellen
Entwicklung, die bereits seit 2006 zu einem deutlichen Anstieg der Beschäftigten
führt. Für jedes Unternehmen bedeuten neue Mitarbeiter und gestiegene
Investitionen immer höhere Weiterbildungsanforderungen zur Einarbeitung neuer
Beschäftigten, aber auch für Schulung in neuen Technologien und Produktions-
verfahren. [BRU-05, S.21] Auch vor dem Hintergrund der fortschreitenden
Globalisierung und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen entstehen
zusätzliche Anforderungen an Unternehmen. Es gilt, trotz kürzeren Innovationszyklen
bei gleichzeitig schnellerem Wissensverfall wettbewerbsfähig zu bleiben. Um diesen
Erfolgsdeterminanten auch in Zukunft gerecht werden zu können, benötigen
Unternehmen kompetente Mitarbeiter, die sich flexibel auf die daraus resultierenden
Änderungen in der Arbeitswelt einstellen und gleichzeitig neue Aufgaben bewältigen
können. [BEC-10, S. 5] Das Humankapital
1
eines Unternehmens und damit
einhergehend auch die Investition in Humankapital in Form von betrieblicher
Weiterbildung gewinnt also immer mehr an Bedeutung. [KRE-99, S.5] Für viele
Unternehmen stellt die Qualifikation der Mitarbeiter einen entscheidenden
Erfolgsfaktor dar, weshalb sie kontinuierlich in Aus- und Weiterbildung investieren.
Damit verbunden steht auch ein Kostenaspekt, der keinesfalls zu vernachlässigen
1
Das Humankapital eines Unternehmens bezeichnet den ökonomischen Wert der Belegschaft [SEU-
00, S.85]
1 Einleitung
10
ist, denn Aus- und Weiterbildungsaktivitäten kosten nicht nur Zeit, sondern auch
Geld. [KRE-99, S.5] Nicht selten werden interne Budgets für Bildung bei
Wachstumseinbrüchen als erstes redimensioniert. Laut Bötel/Krekel (1999) wird es
daher nicht zuletzt auf Grund des Kostendrucks ,,... zunehmend wichtiger, die
Wirksamkeit und den Nutzen von Weiterbildung nachzuweisen." [KRE-99, S.5]
Bildungs- bzw. Personalabteilungen müssen daher neben den Kosten der Bildung
auch deren Ergebnisse und Veränderungsperspektiven darlegen können sowie
deren Produktivität steigern. Dabei steht nicht nur für die Unternehmensleitung,
sondern auch für andere Interessensträger, die mit dem Unternehmen verbunden
sind, die Messung der Effizienz aber auch der Effektivität im Vordergrund.
Allerdings lässt sich feststellen, dass es in vielen Unternehmen an einer
systematisch strategischen Absicherung der Personalentwicklung fehlt. [BEC-10,
S.3] Diese Absicherung könnte im Rahmen betrieblicher Weiterbildung als Teilgebiet
der Personalentwicklung durch die gezielte Durchführung von Bildungscontrolling-
Maßnahmen erfolgen. Personalentwicklung hat den Hauptinhalt, den Wissenstand
der Mitarbeiter sowie deren Fähig- und Fertigkeiten den aktuellen und zukünftigen
Anforderungen anzupassen. [BRO-01, S. 355] Bildungscontrolling bedeutet, dass
sämtliche Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung von der Zielbestimmung bis
zur betriebswirtschaftlichen Kontrolle gesteuert werden und dabei neben der
pädagogischen Beurteilung immer auch die ökonomische Überprüfung stattfindet.
2
[HUM-01, S. 15] Ziel dabei ist es, die Legitimation von Weiterbildungsmaßnahmen zu
gewährleisten und gleichzeitig Transparenz zu schaffen. Für die praktische
Umsetzung und Anwendung von Bildungscontrolling existiert eine Reihe von
Maßnahmen, die sich am sogenannten Funktionszyklus der betrieblichen Bildung
orientieren.
3
[BEC-99a, S. 403] Dieser dient als Analyseinstrument für den
Untersuchungsfokus der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten empirischen
Studie und umfasst die Phasen: Zielbestimmung, Bedarfsanalyse,
Maßnahmenplanung, Maßnahmendurchführung, Transfer, Maßnahmenevaluation
2
Eine Definition beider Begriffe erfolgt in Kap. 2.1 und 2.2
3
Die Erläuterung und Darstellung des Funktionszyklus der betrieblichen Bildung erfolgt in Kap. 2.3
1 Einleitung
11
und betriebswirtschaftliche Kontrolle. Sämtliche Phasen innerhalb des
Funktionszyklus bilden einen Kreislauf bzw. ein ganzheitliches Konzept aus ständig
wiederkehrenden und sich gegenseitig ergänzenden Elementen, die immer im
Kontext zueinander Anwendung finden sollten. [BEC-99a, S. 403] Jedoch ist davon
auszugehen, dass ein im Sinne des Funktionszyklus ganzheitliches Konzept eines
Bildungscontrollings in der unternehmerischen Praxis nur selten vorzufinden ist. Ein
Großteil der Unternehmen tendiert zur Konzentration auf den Einsatz einzelner
ausgewählter Bildungscontrolling-Instrumente. [KRE-99, S.9] Ein umfassender
Ansatz findet allenfalls bei größeren Unternehmen Anwendung. [KRE-99, S.53]
1.2 Die empirische Untersuchung
Bisher wurden die Notwendigkeit, die Ausgestaltung und die Zielsetzung von
Bildungscontrolling aufgezeigt. Nachfolgend wird nun anhand einer von der Autorin
durchgeführten empirischen Studie analysiert, ob und in welchem Ausmaß die
theoretisch beschriebenen Sachverhalte in der Realität vorliegen.
Dafür werden zunächst die methodische Vorgehensweise und die Konzeption bei der
Datenerhebung beschrieben, begründet und die konkreten Arbeitsschritte einzeln im
Detail erklärt. Laut Saldern (1992) gliedert sich ein Forschungsprozess in acht
Phasen. [NUI-10, S.58] Die erste Phase umfasst die Relevanz der Untersuchung. In
der vorliegenden Arbeit wird diese Phase durch Kap. 1.1 bearbeitet. In der zweiten
Phase folgen die Fragestellungen und Hypothesen der Untersuchung. Darauf
aufbauend werden die Forschungsstrategie sowie die zu verwendenden
Messinstrumente festgelegt. In Phase fünf erfolgt die Durchführung der Erhebung mit
anschließender Auswertung der Daten, Interpretation der Ergebnisse und der
Verallgemeinerung (Phase acht). [NUI-10, S.58] An diesen Phasen orientiert sich die
Vorgehensweise dieser Arbeit, wobei sich die konkreten Schritte wie folgt gliedern
lassen:
1 Einleitung
12
Abb. 1
Vorgehensweise und Gang der Untersuchung
1.2.1 Methodische Vorgehensweise
Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine empirische Studie zur konkreten
Weiterbildungssituation im Hinblick auf Bildungscontrolling in der unternehmerischen
Praxis durchgeführt. Eine empirische Studie hat zum Ziel, vorhandener Theorie
zugehörige Realitätsausschnitte zu liefern und schafft somit den Bezug zur Praxis.
[NUI-10, S.13] Gegenstand soll eine Überprüfung und Revision dargelegter
Hypothesen sein. Eine Hypothese wird definiert als eine begründete Annahme oder
Vermutung über den Zusammenhang zwischen Sachverhalten. Forschungs-
hypothesen werden anhand von theoretischen Überlegungen festgelegt. Die
empirischen Befunde ermöglichen eine Aussage dazu, ob Hypothesen bestätigt
werden oder ob sie zu verwerfen sind. [NUI-10, S.35] Vor Konzipierung der Umfrage
wurde auf Basis der vorhandenen Literatur eine fundierte theoretische und v.a.
begriffliche Grundlage für die empirische Studie geschaffen. Im Mittelpunkt dieser
Grundlagenbeschreibung steht die Forschungsfrage:
Wie kann man betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen controllen und welche Ziele
sind für ein Unternehmen damit verbunden?
Datenaufbereitung und -auswertung
Durchführung der Befragung
Telefonische Kontaktierung der Ansprechpartner
Versand des Fragebogens
Erstellung des Fragebogens und Vorbereitung der empirischen Datenerhebung
Recherche und Auswahl einer geeigneten Untersuchungsmethode
Entwurf eines konkreten Konzeptes für das Erhebungsverfahren
Erarbeitung der Grundlagen zum Thema Bildungscontrolling
Generierung der Forschungsfrage und Formulierung der Hypothesen
1 Einleitung
13
Die in der Literatur dargestellten Aussagen und Feststellungen bilden das
Fundament für die Thesen, auf denen der Fragebogen aufbaut und zeigen, welche
Daten für die empirische Untersuchung relevant sind. Vor allem Ende der 90er-Jahre
bewirkten zahlreiche Veröffentlichungen zum Bildungscontrolling ein wachsendes
Interesse am Thema. Die Zahl der Publikationen erreichte ihren Zenit um die
Jahrtausendwende, die anschließend sinkende Anzahl an veröffentlichter Literatur
deutet auf eine allgemein rückläufige Aufmerksamkeit hin, die dem
Bildungscontrolling zu Teil wurde. Ob sich dies auch in der betrieblichen Praxis
widerspiegelt, soll die Umfrage zeigen. Außerdem ist dadurch zu beweisen, ob die
damaligen Aussagen in der Literatur nach wie vor ihre Gültigkeit besitzen.
Ausgehend von der zielabhängigen Hierarchie, ergibt sich eine Aufteilung in eine
zentrale Forschungsfrage, deren wissenschaftliche Beantwortung im Mittelpunkt der
vorliegenden Arbeit steht sowie in Untersuchungsfragen, die basierend auf der
Forschungsfrage zur Steuerung und Strukturierung der einzelnen Schritte der
empirischen Studie dienen. [NUI-10, S.33] Die daraus abgeleiteten Erhebungsfragen
hingegen fließen direkt in das Untersuchungsinstrumentarium ein. [NUI-10, S.121]
Das Untersuchungsziel der empirischen Studie der vorliegenden Arbeit umfasst die
zentrale Forschungsfrage:
Wie verbreitet findet Bildungscontrolling in den Unternehmen Anwendung und
welche Maßnahmen kommen dabei entlang des Funktionszyklus der betrieblichen
Bildung zum Einsatz?
An dieser Fragestellung orientierend, wurden bei der Erstellung des Umfragebogens
zahlreiche Fragen formuliert, die für den Untersuchungsgegenstand von Interesse
sein könnten. Die für die Studie abgeleiteten Forschungshypothesen, die der Arbeit
zugrunde liegen lauten:
Der Anstieg der Beschäftigten, fortschreitenden Globalisierung, neue Technologien
und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen haben für Unternehmen zur
Folge, dass die Weiterbildungsanforderungen steigen. Demzufolge steigt auch das
Bedürfnis nach Legitimation und die Überprüfung von Effizienz und Effektivität von
Weiterbildungsmaßnahmen. In vielen Unternehmen finden zwar Maßnahmen des
Bildungscontrollings Anwendung, jedoch kommen nur selten alle Instrumente entlang
1 Einleitung
14
des Funktionszyklus der betrieblichen Bildung zum Einsatz. Anhand von konkreten
möglichen Einsatzinstrumenten von Bildungscontrolling als Planungs-, Steuerungs-
und Kontrollinstrument kann die Verbreitung und auch die Art der Umsetzung in
Unternehmen verschiedener Größe ermittelt werden. Es steht im Mittelpunkt, die
unternehmerische Praxis von Bildungscontrolling vertiefend zu analysieren.
Diesbezüglich relevant hierfür sind die Fragen nach der Verbreitung von
Bildungscontrolling in Bezug auf die konkret eingesetzten Instrumente entlang des
Funktionszyklus der betrieblichen Bildung. Intention ist es demzufolge, festzustellen,
ob die Unternehmen Bildungscontrolling ganz oder teilweise im Verständnis des
Funktionszyklus der Weiterbildung betreiben.
Der Untersuchungszeitraum liegt im ersten Quartal des Jahres 2012 und erstreckt
sich auf Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen. Durch den
Fragebogen soll neben dem Einsatz von Bildungscontrollinginstrumenten in den
Unternehmen auch untersucht werden, ob die Größe des Unternehmens Einfluss auf
die Anwendung von Bildungscontrolling hat. Ähnliche empirische Untersuchungen
zum Thema erfolgten zuletzt hauptsächlich durch Forschungsprojekte des
Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB). Dabei wurde im Jahr 2008 nach 1997 eine
erneute Umfrage zum betrieblichen Bildungscontrolling durchgeführt. Der
Schwerpunkt lag darin, die Ergebnisse im Abstand von zehn Jahren zu vergleichen,
um im Zeitverlauf sich ergebende Veränderungen, aber auch Kontinuitäten
darzustellen. [BIB-12] Der Unterschied zu der hier vorliegenden Untersuchung liegt
hauptsächlich im Umfang der Befragung. Weitere Unterschiede ergeben sich durch
die gewählte Stichprobengröße sowie dem Fokus der Fragestellung. In der
vorliegenden Arbeit erfolgt eine gezielte Ausrichtung des Frageinhaltes am
Funktionszyklus betrieblicher Bildung und den jeweiligen Instrumenten des
Bildungscontrollings. Die Darstellung der Ergebnisse erschließt sich nicht anhand
eines Vergleichs mit früheren Resultaten, sondern überprüft beschriebene
Hypothesen.
Aufbauend auf der Zielsetzung und der Forschungshypothesen der Studie wurde für
den Gang der Untersuchung hinsichtlich der Vorgehensweise und der sukzessiven
Erarbeitung und Eingliederung der Ergebnisse ein mehrstufiger Phasenansatz
konzipiert und verfolgt. Um für die empirische Forschungsarbeit einen inhaltlich
fundiert theoretischen Aufbau zu gewährleisten erfolgte im ersten Schritt die
1 Einleitung
15
Darstellung der begrifflichen Grundlagen anhand der vorliegenden Literatur zum
Thema. Hierfür wurden zahlreiche Primärquellen gesichtet und die Ergebnisse im
Kap. 2 der vorliegenden Arbeit dargestellt. Anschließend wurde basierend darauf in
der zweiten Phase der Fragebogen (vgl. Anhang 2) erstellt, der das Fundament für
die empirische Studie bildet. In der dritten Stufe erfolgte die Durchführung der
Umfrage. Die vierte und letzte Phase umfasst die Auswertung der
Umfrageergebnisse. Dabei wurden die befragten Unternehmen zunächst dichotom
nach der Angabe zum Einsatz von Bildungscontrolling
4
geordnet. Im weiteren Verlauf
wurde die Praxis von Bildungscontrolling in den entsprechenden Unternehmen
vertiefend analysiert und durch die Darstellung der Ergebnisse ein
Realitätsausschnitt für die erläuterte Theorie geliefert.
Insgesamt wurden 250 Unternehmen zunächst telefonisch kontaktiert und um ihre
Beteiligung an der Umfrage gebeten. Adressiert wurden hauptsächlich Mitarbeiter
der Personalabteilungen bzw. die zuständigen Verantwortlichen für
Personalentwicklung. 226 Unternehmen haben einer elektronischen Zusendung des
Fragebogens zugestimmt. Der Bitte an einer Beteiligung sind 72 Unternehmen
gefolgt. Hieraus ergibt sich eine Rücklaufquote von 32%, womit die durchgeführte
Erhebung als erfolgreich eingestuft werden kann. Aber auch qualitative
Gesichtspunkte bedingen ein zufriedenstellendes Ergebnis, da nahezu alle Fragen
von allen teilnehmenden Unternehmen beantwortet wurden. Diejenigen
Unternehmen, die die Beantwortung bzw. die Teilnahme an der Umfrage ablehnten,
begründeten dies meist mit mangelnden zeitlichen Kapazitäten (67%),
grundsätzlicher Ablehnung der Teilnahme an Studien (21%) oder mangelndem
Interesse an der Thematik (12%). Die detaillierte Beschreibung hinsichtlich der
Vorbereitung und Durchführung der Datenerhebung erfolgt im nachfolgenden Kapitel
1.2.2.
4
Vgl. Frage 1, Teil B des Fragebogens: ,,Kommt im Rahmen Ihrer betrieblichen Weiterbildung
Bildungscontrolling zum Einsatz?"
1 Einleitung
16
1.2.2 Vorbereitung und Durchführung der empirischen Erhebung
Der Schritt der Vorbereitung und Durchführung der empirischen Datenerhebung
erforderte gezielte Abwägungen und Entscheidungen, denn die Vorgehensweise
muss exakt auf den Forschungsgegenstand und das Ziel abgestimmt sein. ,,Erheben"
bedeutet, aus einer Vielzahl möglicher Informationen heraus ,,... diejenigen zu finden,
die im Kontext der Forschungsfrage relevant sind." [NUI-10, S.52] Die empirische
Sozialforschung unterscheidet paradigmatisch zwei alternative Forschungs-
strategien: die quantitative und die qualitative Methode. [NUI-10, S.57] Eine
Forschungsfrage die zum Ziel hat, die Kausalitäten, Zusammenhänge und die
Interpretationen des Untersuchungsgegenstandes anhand der vorliegenden Daten
zu erfassen, verlangt eine qualitative Forschungsstrategie. [NUI-10, S.59] In der
quantitativen Forschung hingegen geht es zentral um eine Bestätigung oder
Widerlegung von ex ante festgelegten Hypothesen. [NUI-10, S.61] Die Wahl der
Methodik zur Untersuchung der Forschungsfrage in der vorliegenden Arbeit fiel auf
eine quantitative Vorgehensweise. Unter den verschiedenen Erhebungsverfahren der
quantitativen Sozialforschung wurde der standardisierte
5
Fragebogen gewählt. Die
Begründung für diese Entscheidung liegt darin, dass diese Methode ermöglicht, eine
Erhebung schnell und finanziell kostengünstig durchzuführen. Entscheidend bei
dieser Methode ist, dass jede Frage präzise, eindeutig und verständlich formuliert ist.
[NUI-10, S.64] Hinsichtlich der Befragungssituation wird zwischen schriftlicher und
mündlicher Befragung unterschieden. Bei der schriftlichen Befragung werden die
Daten anhand eines Fragebogens erhoben, den der Befragte selbständig ausfüllt.
Die mündliche Form der Befragung erfolgt durch Interviews. [NUI-10, S.63] Im
Vergleich zur mündlichen Befragung ergeben sich bei der schriftlichen Methode v.a.
auf Grund der Abwesenheit des Interviewers auch Nachteile. Es besteht z.B. keine
Möglichkeit, Fragestellungen zu erläutern oder die Sorgfalt der Beantwortung der
Fragen zu kontrollieren. [NUI-10, S.63] Schriftliche Erhebungen sind oft durch eine
relativ geringe Rücklaufquote gekennzeichnet. [NUI-10, S.64] Um diesen Nachteilen
5
,,standardisiert" bedeutet, dass allen Befragten dieselben Fragen gestellt werden, die Fragen selbst
weisen eine gleiche Struktur und eine möglichst gleiche Befragungssituation auf. [NUI-10, S.61]
1 Einleitung
17
entgegenzuwirken und damit eine maximale, qualitativ hohe Rücklaufquote zu
erzielen, wurden im Rahmen dieser Arbeit den Adressaten verschiedene
Möglichkeiten gegeben, den Fragebogen auszufüllen. Für den Versand auf
elektronischem Wege und ein direktes Ausfüllen am PC wurde der Fragebogen (vgl.
Anhang 2) als ,,Formular" in einem Word-Dokument erstellt. Dieses konnte direkt als
E-Mail zurückgeschickt werden. Zusätzlich wurde den Unternehmen angeboten, bei
Präferenz einer mündlichen Befragung sich entweder umgehend daran zu beteiligen
oder zu einem vom Ansprechpartner festgelegten Termin angerufen zu werden, um
ein mündliches Interview durchzuführen.
6
Da davon auszugehen ist, dass
Unternehmen sehr häufig Anfragen dieser Art erhalten, war diese Wahloption
entscheidend für den Rücklauf. Die Formulierungen der Fragen wurden der
Sprachwelt der Befragten angepasst, Fachbegriffe wurden an geeigneter Stelle
definiert bzw. durch Beispiele erläutert.
Der Fragebogen selbst gliedert sich wie folgt: Teil A beinhaltet zunächst zwei
allgemeine Fragen zum Unternehmen, die die Zuordnung erleichtern. Dabei werden
die Branche und die Anzahl der Mitarbeiter abgefragt. Teil B der Erhebung fokussiert
das Thema Bildungscontrolling. Insgesamt 11 Fragen beinhalten die Instrumente des
Bildungscontrollings entlang der einzelnen Phasen des Funktionszyklus betrieblicher
Weiterbildung. Um den Aufwand für die Unternehmen möglichst gering zu halten,
wurde für den Großteil der Fragen Erhebungsfragen gewählt, die sich auf im Vorfeld
recherchierte Gründe und Sachverhalte richten und sich schnell durch Ankreuzen
beantworten lassen. [NUI-10, S.67] Nur die firmenspezifische Frage nach der
Branche (vgl. Frage 1, Teil A) wurde als offene Frage formuliert, alle weiteren Fragen
gestalten sich als geschlossene Fragen mit vorgegebenen Antwortkategorien.
Bei einer operationalen Definition eines Begriffs erfolgt die Konkretisierung von
Hypothesen mittels Angabe von messbaren Ereignissen. Die Operationalisierung ist
also die Übertragung von Konstrukten in beobachtbare Merkmale. [DUD-12] Dazu
bedarf es einer Ableitung von Indikatoren mit Blick auf die Forschungsfrage. [NUI-10,
6
Vgl. Anschreiben zur Umfrageteilnahme: Anhang 1
1 Einleitung
18
S.35] Bei der Fragebogenkonstruktion wurden für jeden Indikator die Fragen mit
dazugehörigen Antwortvorgaben formuliert. Die Aussagen auf denen der
Erhebungsfragebogen basiert, konnten dabei größtenteils aus der bestehenden
Literatur übernommen werden.
Die zentrale Forschungsfrage (vgl. Kap. 1.2.1) beinhaltet als erstes zu messendes
Phänomen: ,,Wie verbreitet findet Bildungscontrolling in den Unternehmen
Anwendung". Da dies ein syntaktisches Konstrukt darstellt, müssen hierfür
Indikatoren gefunden werden, die mit dem zu messenden Phänomen in
Zusammenhang stehen. [NUI-10, S.35] Ziel soll eine Gruppierung von Unternehmen
nach Einsatz bzw. Nicht-Einsatz von Bildungscontrolling sein. Bei Verneinung soll
zusätzlich erhoben werden, ob eine Einführung eines Bildungscontrollings in naher
Zukunft (in den nächsten zwei Jahren) geplant ist. Außerdem soll analysiert werden,
wie sich Bildungscontrolling in Zukunft im Unternehmen entwickeln wird. Der
Indikator ,,Einschätzung der zukünftigen Entwicklung des Bildungscontrollings" zielt
z.B. auf die Überprüfung der Hypothese ab, dass durch Faktoren wie dem Anstieg
der Beschäftigten und neue Technologien (u.a.) Weiterbildungsanforderungen
zunehmen, wodurch auch das Bedürfnis nach Legitimation und Überprüfung von
Effizient und Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen steigt und
Bildungscontrolling vermehrt an Bedeutung gewinnt. Dafür wurden zwei Indikatoren
gewählt, die in zwei Fragen transformiert wurden (vgl. Tab. 1):
Verbreitung von Bildungscontrolling in den Unternehmen
Indikatoren
Frage im Fragebogen
Einsatz von Bildungscontrolling
Kommt im Rahmen Ihrer betrieblichen
Weiterbildung Bildungscontrolling zum Einsatz?
Einschätzung der zukünftigen Entwicklung des
Bildungscontrollings
Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung des
Bildungscontrollings in Ihrem Unternehmen ein?
Tab. 1
Indikatoren zur Messung der Verbreitung von Bildungscontrolling
Das anhand der Forschungsfrage formulierte zweite zu messende Phänomen lautet:
,,welche Maßnahmen kommen dabei entlang des Funktionszyklus der betrieblichen
Bildung zum Einsatz". Die gewählten Indikatoren zur Messung des zweitgenannten
Phänomens orientieren sich durchgängig am Funktionszyklus der Weiterbildung mit
seinen Phasen (s. Kap. 2.3). Beispielsweise wurde für die Phase der Bedarfsanalyse
1 Einleitung
19
als Indikator die Frage gestellt: ,,Wie häufig kommen bei Ihnen zur Ermittlung des
Weiterbildungsbedarfs nachfolgende Methoden zum Einsatz?".
In Hinsicht auf die statistische Auswertung der Ergebnisse ist die Bestimmung des
Skalenniveaus entscheidend. Dabei werden vier Skalenniveaus unterschieden: die
Nominal-, Ordinal-, Intervall- und Verhältnisskala. Bei einer Nominalskala können
ausschließlich die verschiedenen Merkmalsausprägungen gezählt und die Häufigkeit
der Auszählung dargestellt werden. [NUI-10, S.99] Ordinalskalen erlauben hingegen
die Bildung einer Rangordnung wie z.B. häufiger/seltener etc.. Eine Intervallskala
gliedert sich immer in gleichgroße Skalenabschnitte und zählt zu den metrischen
Skalen, die quantitative Werte wiedergeben. [STA-12] Verhältnisskalen zeichnen sich
dadurch aus, dass sie im Vergleich zu Intervallskalen einen natürlichen Nullpunkt
haben. [STA-12]
Bei der Befragung nach den Maßnahmen, die im Rahmen des Bildungscontrollings
entlang des Funktionszyklus zum Einsatz kommen, wurden die Antwortvorgaben
hauptsächlich mittels gestufter Skalen umgesetzt. Da sich die Antworten in eine
Rangordnung bringen lassen, handelt es sich dabei um Ordinalskalen. Um die
Häufigkeit zu erfassen, wurden teilweise Ordinalskalen von ,,immer" bis ,,gar nicht"
(vgl. Frage 4, 7 und 11) bzw. Schätzungen in Prozent (vgl. Frage 5 und 10) gewählt.
Für die Frage nach Lerntransferhemmnissen (Frage 8) wurde eine
Zustimmungsskala (ordinal) von vier Stufen (,,Stimme voll zu" bis ,,Stimme gar nicht
zu") erarbeitet. Dabei fiel die Wahl auf eine gerade Skala, da sich diese eindeutiger
in Richtung positiv oder negativ interpretieren lässt. [NUI-10, S.68] Für alle anderen
Fragen reichte die Verwendung von Nominalskalen vollkommen aus, da hierbei nur
die Häufigkeit an sich relevant war (vgl. z.B. Frage 1, Teil B).
Die anhand der Literaturrecherche ermittelte Theorie hatte einen maßgeblichen
Einfluss auf den Inhalt und die Formulierung der Fragen. Um die Validität (Gültigkeit)
sowie die Reliabilität (Zuverlässigkeit) zu gewährleisten, wurde der Fragebogen bis
zur Fertigstellung in insgesamt sieben Iterationen überarbeitet. [NUI-10, S.53]
Hauptziel war es dabei v.a., die Gesamtseitenzahl auf vier zu beschränken. Dabei
wurden insgesamt fünf Aussagen aus dem Fragebogen entfernt. Nach finaler
Überprüfung von Seiten des Kooperationsunternehmens ZWW wurden einzelne
Indikatoren in der Formulierung nochmals angepasst. Das veränderte
1 Einleitung
20
Erhebungsinstrument wurde anschließend fünf Testdurchläufen mit Kommilitonen
der Autorin unterzogen. Der finale Fragebogen wurde schließlich wiederum von dem
Professor und Betreuer dieser Arbeit geprüft und danach unverändert für die
vorliegende Befragung eingesetzt. Einfluss auf die Gestaltung des Fragebogens
hatten teilweise vorangegangene Studien (Gnahs und Krekel 2000: vgl. [SEU-00]
[WEI-00] und BIBB: vgl. [BIB-12]) und hauptsächlich die Erfahrungswerte des Leiters
des Management-Seminar-Programms am ZWW der Universität Augsburg. Die
Endversion des Fragebogens umfasst folgende Themenstellungen:
x Branche/Größe des Unternehmens
x Einsatz von Bildungscontrolling
x Übertragung des Leitbildes der Organisation in die HR-Abteilung
x Zeithorizont
der
Weiterbildungsplanung
x Instrumente zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs
x Einsatz
von
Weiterbildungsformen
x Durchführung
von
Weiterbildung
x Kriterien zur Dozentenauswahl
x Lerntransferhemmnisse
x Lerntransferfördernde
Maßnahmen
x Ziele der Evaluation
x Methoden
der
Evaluation
x Erhebung der Kosten der Weiterbildungsmaßnahmen
x Einschätzung hinsichtl. zukünftiger Entwicklung des Bildungscontrollings
Die Durchführung der Umfrage fand in drei aufeinander aufbauenden Schritten statt.
Im ersten Schritt stand die Konstruktion eines ,,Samples", sprich die Auswahl von
Personen, die in der Lage sind, valide und reliable Daten und Informationen zu
liefern im Mittelpunkt. [NUI-10, S.62] Für die Zufallsauswahl der zu befragenden
Unternehmen wurden die Kundenkontakte des ZWWs genutzt. Dies bietet sich
besonders an, da diese Firmen das Weiterbildungsangebot des ZWW nutzen.
Dadurch besteht eine grundsätzliche Relevanz für Weiterbildung, was als Kriterium
für die Typenbildung definiert werden kann, da Bildungscontrolling Weiterbildung
voraussetzt. Es ergibt sich daraus eine geschichtete Stichprobe. Da im
Auswahlprozess keine Selektion der Unternehmen stattfand, erschließt sich ein
1 Einleitung
21
Unternehmensgrößen-Branchen-Mix. Für die Verantwortlichen der Unternehmen
wird mit der Studie ein Benchmarking des Status-Quo der Implementierung von
Maßnahmen des Bildungscontrollings ermöglicht. Im Hinblick darauf wurde den
beteiligten Unternehmen die Zusendung eines Exzerptes mit den ausgewerteten
Ergebnissen der Befragung auf Wunsch zugesagt. Zusätzlich erhielten alle
Teilnehmer als Dankeschön für die aufgewendete Zeit einen Gutschein in Höhe von
250,- Euro für das offene Seminarprogramm des ZWW Augsburg.
Für die Durchführung selbst wurden im zweiten Schritt zunächst die Ansprechpartner
der zuständigen Bereiche der Unternehmen ermittelt, telefonisch kontaktiert und
hinsichtlich der Untersuchungsziele und Eckdaten informiert. Die telefonische
Kontaktaufnahme fand im Zeitraum vom 08.03. bis 16.03.2012 statt. Diese
Vorgehensweise ermöglichte u.a. die persönliche Ansprache der Befragten, was
wiederum die Motivation für eine Teilnahme erhöht. [NUI-10, S.64] Zusätzlich wurde
Anonymität der Daten zugesichert. Da sich bis auf zwei der Unternehmen alle für die
schriftliche Befragung entschieden, erfolgte im nächsten Schritt die Zusendung des
Fragebogens, sowie eine erneute Erläuterung des Anliegens per E-Mail (vgl. Anhang
1). Die Teilnahmebereitschaft von Unternehmen an einer Erhebung korreliert negativ
mit den dafür aufzuwendenden Ressourcen. Daher wurden nur Fragen in den
Umfragebogen integriert, die als besonders wichtig erachtet wurden und von den
Befragten ohne weitere Nachforschungen eingeschätzt werden können.
Sowohl für den Terminvorschlag für ein Interview als auch für die Rücksendung des
Fragebogens wurde ein Zeitrahmen von drei Wochen (bis 30.03.2012) definiert. Eine
Woche nach Versand der Fragbögen erhielten die Unternehmen, die bis dahin noch
nicht geantwortet hatten, ein Erinnerungsschreiben per E-Mail. Dieses wurde
inhaltlich persönlicher gestaltet und war darauf ausgelegt, die Relevanz der
Teilnahme des angeschriebenen Unternehmens für den Erhalt eines repräsentativen
Ergebnisses zu betonen. Der genaue Antwortzeitpunkt konnte von den Befragten
eigenständig bestimmt werden. Ein nach der Konstruktionsphase für den
Fragebogen durchgeführter Pretest mit Hilfe von Kommilitonen der Autorin sollte
Aufschluss über die Verständlichkeit der Fragen geben, aber auch zeigen, wie viel
Zeit man für das Ausfüllen des kompletten Bogens benötigt. Dabei ergab sich die
durchschnittliche Zeitdauer von sieben Minuten. Dieses Ergebnis wurde später
integriert und bereits bei der telefonischen Kontaktaufnahme erwähnt, damit die
1 Einleitung
22
Befragten von vorn herein über den benötigten Zeitaufwand bei Teilnahme informiert
waren.
1.3 Beschreibung der Stichprobe
In diesem Kapitel erfolgt zunächst eine Beschreibung der 72 Unternehmen
umfassende Stichprobe hinsichtlich ihrer Branche
7
sowie der gesamt Anzahl an
beschäftigten Mitarbeitern
8
und der Unternehmensgröße
9
.
1.3.1 Branche der befragten Unternehmen
Um eine Übersichtlichkeit zu gewährleisten wird in dieser Studie eine stark
vereinfachte Aufteilung vorgenommen. Unternehmen ähnlicher Wirtschaftszweige
werden dabei zu sinnvollen Wirtschaftsbereichen zusammengefasst:
(1) Industrie
(2) Dienstleistungen
(3) Handel
Ein Unternehmen wird dabei definiert als ,,wirtschaftlich-rechtlich organisiertes
Gebilde, in dem auf nachhaltig ertragbringende Leistung gezielt wird...". [GAB-12] In
Deutschland baut die Klassifikation der Wirtschaftszweige rechtsverbindlich auf der
durch die EG-Verordnung eingeführte statistische Systematik der Wirtschaftszweige
in der Europäischen Gemeinschaft NACE
10
auf. [GAB-12] In der vorliegenden Arbeit
erfolgt eine Zusammenfassung in Wirtschaftsbereiche, da sich durch eine Anlehnung
an die sehr umfangreiche Gliederung in Wirtschaftszweige nach dem NACE eine
Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit nur schwer gewährleisten lässt. Vor allem
hinsichtlich der Datenauswertung würde sich ein unverhältnismäßig großer zeitlicher
Aufwand ergeben. Durch die Zusammenfassung in sinnvolle Wirtschaftsbereiche
bleibt gemäß NACE eine Reihe von Wirtschaftsbereichen völlig unberücksichtigt.
7
Erhoben durch Frage 1, Teil A des Fragebogens
8
Erhoben durch Frage 2, Teil A des Fragebogens
9
Erhoben durch Frage 2, Teil A des Fragebogens
10
Abk. für Nomenclature Générale des Activités Économiques dans les Communautés Européennes
1 Einleitung
23
Ausgenommen sind demnach beispielsweise der Bereich (A) Land- und
Forstwirtschaft, (B) Fischerei und Fischzucht, aber auch (J) Kreditinstitute und
Versicherungen, (M) Erziehung und Unterricht sowie (P) Private Haushalte. Die
Nichtberücksichtigung dieser und weiterer Kategorien erklärt sich teilweise zum
einen dadurch, dass z.B. bei (A) und (B) davon ausgegangen werden kann, dass in
diesen Bereichen auf Grund mangelnder Unternehmensgröße Bildungscontrolling
keinerlei Relevanz hat. Hauptsächlich kann diese Vorgehensweise jedoch damit
begründet werden, dass eine Berücksichtigung sämtlicher Branchen den zeitlichen
Rahmen sowie den Umfang der vorliegenden Arbeit bei Weitem sprengen würde.
Schlussfolgernd erlaubt dieses Vorgehen jedoch keine Hochrechnung auf die
Grundgesamtheit, da dies zu einer Verfälschung der Ergebnisse führen würde. Ein
Vergleich zwischen Branchen bzw. Wirtschaftsbereichen ist daher innerhalb der
vorliegenden empirischen Untersuchung nicht möglich. Da die Konzentration auf die
Darstellung der praktischen Umsetzung von Bildungscontrolling in Unternehmen
liegt, ist dieser Aspekt jedoch nachrangig.
Die vorliegende Stichprobe setzt sich zu 68,1% aus Industrieunternehmen
zusammen. Insgesamt 49 der teilnehmenden Unternehmen sind in der
Industriebranche tätig. 12 Unternehmen (16,7%) können der Dienstleistungsbranche
zugeordnet werden, 11 dem Handel (15,3%). Die nachfolgende Abbildung (Abb. 2)
veranschaulicht die endgültige Zusammensetzung der in dieser Studie befragten
Unternehmen nach den oben festgelegten Branchen.
Abb. 2
Branchenverteilung der befragten Unternehmen (in %)
In Deutschland stellt die Industrie eine wichtige Säule der Wirtschaft dar. In
zahlreichen Sektoren wie der Automobilindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau,
der Chemie und der Elektrotechnik nimmt Deutschland als ,,Industrienation" eine
weltweit führende Position ein. [BWI-12] Als Industrie bezeichnet man dabei den Teil
der Wirtschaft, der durch die Produktion und Weiterverarbeitung von materiellen
68,1%
16,7%
15,3%
Industrie
Dienstleistung
Handel
n = 72
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2012
- ISBN (eBook)
- 9783842835443
- Dateigröße
- 1.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Amberg-Weiden – Wirtschaftsingenieurwesen
- Erscheinungsdatum
- 2014 (Juli)
- Note
- 1,3
