Pausen und Erholzeiten
Auswirkungen geistiger Arbeit am Beispiel des Managers
©2011
Masterarbeit
89 Seiten
Zusammenfassung
Seit Jahrzehnten belegen wissenschaftliche Untersuchungen und betriebliche Erfahrungen immer wieder, dass die Einhaltung von Pausen und zusätzliche Erholungszeiten lohnende Maßnahmen zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit und Gesundheit sind.
Leider zeigen aktuelle Studien in Bezug auf das Pausenverhalten von Arbeitnehmern in Deutschland, dass diese Erkenntnis hierzulande noch nicht bei allen angekommen ist – weder bei Unternehmen noch bei den Mitarbeitern. Auf Pausen wird verzichtet, um lieber mehr Zeit für die Bewältigung von Arbeitsaufgaben zu haben, nach dem Motto: Wer viel leistet (arbeitet), verdient auch viel. Zudem kann man sich so einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz verschaffen. Doch auf wessen Kosten wird ein solcher Vorsprung erarbeitet?
Viele Unternehmen spielen mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter, in dem die psychischen und physischen Belastungen ausgereizt werden. Auch denken Arbeitnehmer oft selbst nicht an Ihre eigene Gesundheit, sondern haben den kurzfristigen Erfolg im Berufsleben vor Augen – mit fatalen Auswirkungen. Die Arbeitnehmer in Deutschland fehlen immer häufiger wegen psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz.
Gerade Manager, als Vorbilder für Mitarbeiter, spielen eine wichtige Rolle. Sie neigen dazu, die Möglichkeit von Erholungszeiten nach vorangegangener Belastung zu ignorieren, nach dem Motto: ich habe alles im Griff und das schließt auch meinen geistige und körperliche Verfassung mit ein. Das Gegenteil scheint aber der Fall zu sein, denn nahezu 90 Prozent aller deutschen Führungskräfte leiden unter Stresssymptomen. Was in der Folge z. B. zur Erhöhung des Blutzuckers, des Blutdrucks, der Blutfette und letztlich zum Herzinfarkt oder Schlaganfall führen kann. Mediziner haben sogar festgestellt das Manager ein 40 % höheres Risiko haben, an solchen Krankheiten zu erkranken, als die Durchschnittsbevölkerung. Wie kommt das? Sind Manager etwa anfälliger für Stress, belastet ihre Tätigkeiten sie mehr, führt sie gar eher zu Stress oder gönnen sich Manager einfach weniger Erholungszeit, weniger Pausen im Vergleich zu Ihren Mitarbeitern? Möglicherweise unterschätzen sie die Gefahren von Stress, Überbelastung oder sie haben verlernt sich richtig zu erholen. Sollte eine dieser Vermutungen zutreffen, stellt sich in einem nächsten Schritt die Frage: Wie kann man dem Manager helfen bzw. wie kann er sich selbst helfen? Liegt die Lösung vielleicht in der Art und Weise wie Manager ihre Pausen gestalten und nutzen sollten?
Leider zeigen aktuelle Studien in Bezug auf das Pausenverhalten von Arbeitnehmern in Deutschland, dass diese Erkenntnis hierzulande noch nicht bei allen angekommen ist – weder bei Unternehmen noch bei den Mitarbeitern. Auf Pausen wird verzichtet, um lieber mehr Zeit für die Bewältigung von Arbeitsaufgaben zu haben, nach dem Motto: Wer viel leistet (arbeitet), verdient auch viel. Zudem kann man sich so einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz verschaffen. Doch auf wessen Kosten wird ein solcher Vorsprung erarbeitet?
Viele Unternehmen spielen mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter, in dem die psychischen und physischen Belastungen ausgereizt werden. Auch denken Arbeitnehmer oft selbst nicht an Ihre eigene Gesundheit, sondern haben den kurzfristigen Erfolg im Berufsleben vor Augen – mit fatalen Auswirkungen. Die Arbeitnehmer in Deutschland fehlen immer häufiger wegen psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz.
Gerade Manager, als Vorbilder für Mitarbeiter, spielen eine wichtige Rolle. Sie neigen dazu, die Möglichkeit von Erholungszeiten nach vorangegangener Belastung zu ignorieren, nach dem Motto: ich habe alles im Griff und das schließt auch meinen geistige und körperliche Verfassung mit ein. Das Gegenteil scheint aber der Fall zu sein, denn nahezu 90 Prozent aller deutschen Führungskräfte leiden unter Stresssymptomen. Was in der Folge z. B. zur Erhöhung des Blutzuckers, des Blutdrucks, der Blutfette und letztlich zum Herzinfarkt oder Schlaganfall führen kann. Mediziner haben sogar festgestellt das Manager ein 40 % höheres Risiko haben, an solchen Krankheiten zu erkranken, als die Durchschnittsbevölkerung. Wie kommt das? Sind Manager etwa anfälliger für Stress, belastet ihre Tätigkeiten sie mehr, führt sie gar eher zu Stress oder gönnen sich Manager einfach weniger Erholungszeit, weniger Pausen im Vergleich zu Ihren Mitarbeitern? Möglicherweise unterschätzen sie die Gefahren von Stress, Überbelastung oder sie haben verlernt sich richtig zu erholen. Sollte eine dieser Vermutungen zutreffen, stellt sich in einem nächsten Schritt die Frage: Wie kann man dem Manager helfen bzw. wie kann er sich selbst helfen? Liegt die Lösung vielleicht in der Art und Weise wie Manager ihre Pausen gestalten und nutzen sollten?
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Ludwig , Jan: Pausen und Erholzeiten. Auswirkungen geistiger Arbeit am Beispiel des
Managers, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2014
PDF-eBook-ISBN: 978-3-8428-2988-6
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2014
Zugl. Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg, Hamburg,
Deutschland, Masterarbeit, 2011
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen,
Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und die Diplomica Verlag GmbH, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Alle Rechte vorbehalten
©
Diplom.de, Imprint der Diplomica Verlag GmbH
Hermannstal 119k, 22119 Hamburg
http://www.diplom.de, Hamburg 2014
Printed in Germany
I
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... IV
Tabellenverzeichnis ... IV
Formelverzeichnis ... IV
1.Einleitung ... 1
1.1 Einführung in das Thema ... 1
1.2 Verlauf der Untersuchung ... 3
2. Belastung ... 4
2.1 Rahmenmodell ... 5
2.2 Belastungsbeziehungen ... 7
2.2.1 Belastungsarten ... 7
2.2.2 Belastungs-Beanspruchungs-Konzepte ... 8
2.3 Stress ... 13
2.3.1 Stressoren ... 15
2.3.2 Das transaktionale Stresskonzept ... 16
2.4 Ermüdung ... 18
3. Regenerationszeiten/Pausen ... 21
3.1 Gesetzliche Regelungen ... 23
3.2 Individuelle Regelungen ... 25
3.3 Auswirkungen ... 27
3.3.1 Effekte bei Einhaltung ... 28
3.3.2 Effekte bei Nichteinhaltung ... 29
3.4 Pausenverhalten in Deutschland ... 33
4. Manager und Ihre Pausen ... 36
4.1 Managerwelt im Überblick/Pausenverhalten ... 38
4.2 Belastungs- und Beanspruchungssituation von Führungskräften ... 40
4.2.1 Geistige Anforderungen ... 42
4.2.2 Einfluss auf die Physis ... 45
4.3 Auswirkungen ... 47
4.3.1 Auswirkungen auf den Manager (Die Managerkrankheit) ... 48
4.3.2 Auswirkungen auf die Belegschaft ... 51
4.3.3 Auswirkungen auf die Unternehmung/Unternehmenskultur ... 52
II
II
4.4 Gegenmaßnahmen ... 53
4.4.1 Identifikation und Auswerten der Ursachen ... 53
4.4.2 Vorbeugen und Vermeiden ... 57
4.4.3 Vermindern ... 60
4.4.4 Erholzeitenbedarf ... 61
4.5 Pausengestaltung ... 63
4.5.1 Pausenkonzepte ... 64
4.5.2 Weitere Empfehlungen ... 70
5. Fazit und Ausblick ... 74
Literaturverzeichnis ... i
Anhang ... ix
III
III
Abkürzungsverzeichnis
ebd. ebenda
engl. - englisch
et al. und andere (lat.)
etc. Et cetera
ggü.- gegen über
h Stunden
iBa. in Bezug auf
jmd. jemand/en
lat. lateinisch
u. ä. - und ähnliches
uvm. und viele(s) mehr
IV
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Allgemeines Rahmenmodell der Belastung ... 7
Abbildung 2a: Grundmodell und 2b: Erweitertes Grundmodell ... 9
Abbildung 3: Belastungsmodell nach Rohmert ... 11
Abbildung 4: Belastungsmodell nach Rudow ... 12
Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung des Stresskonzeptes nach Lazarus ... 17
Abbildung 6: Pauseneffekt am Beispiel eines Wochenzyklus ... 29
Abbildung 7: Arbeitnehmergruppen-Modell ... 38
Abbildung 8: Aufteilung der Manageraufgaben ... 43
Abbildung 9: Erkennen von psychischen Belastungen ... 55
Abbildung 10: Formen der Prävention ... 58
Abbildung 11: Festes und flexibles Pausenkonzept an einem Arbeitstag ... 69
Abbildung 12: Verlauf der Ermüdung ... ix
Abbildung 13: Verlauf des Erholungswertes in Abhängigkeit der Zeit ... ix
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einfluss der Körperhaltung auf den Druck innerhalb der Bandscheibe
zwischen den Lendenwirbeln ... 46
Tabelle 2: Belastungen und vorbeugende Maßnahmen am Beispiel des Managers ... 59
Tabelle 3: Die ideale Pausengestaltung ... 67
Formelverzeichnis
Formel 1: Formel der Ermüdung ... 20
Formel 2: Formel der Erholung ... 21
1
1
1.Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
,,45,7 Prozent der Führungskräfte machen weitere Pausen neben der Mittagspause.
Bei den einfachen Angestellten sind es 89 Prozent."
(IWD Forschungsinstitut)
1
Seit Jahrzehnten belegen wissenschaftliche Untersuchungen und betriebliche Erfah-
rungen immer wieder, dass die Einhaltung von Pausen und zusätzliche
Erholungszeiten lohnende Maßnahmen zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit und
Gesundheit sind. Daher sollte man davon ausgehen, dass Unternehmen und ihre
Mitarbeiter diese Tatsache verstanden haben und der Pause besondere
Aufmerksamkeit zukommen lassen. In vielen Ländern ist dies bereits der Fall. Pausen
werden aktiv genutzt, um sich zu regenerieren. Beispielhaft hierfür ist das Joggen in
der Mittagspause zu einer Selbstverständlichkeit geworden.
2
Spätestens seit Ende der 1980er Jahre, insbesondere nach den Änderungen der
Strukturreform im Gesundheitswesen und im Sozialgesetzbuch, den Vorschritten
Arbeitsschutzrahmenrichtlinien der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft und mit
dem Arbeitsschutzgesetz von 1996, werden psychische Belastungen in den Arbeits-
und Gesundheitsschutz einbezogen. Daher herrscht in der Fachwelt weitgehende
Übereinstimmung darin, dass präventive Maßnahmen und die Reduktion der mit
solchen Belastungen verbundenen Beeinträchtigungen von Beschäftigten zunehmende
Aufmerksamkeit verdienen.
3
Leider zeigen aktuelle Studien in Bezug auf das Pausenverhalten von Arbeitnehmern
in Deutschland, dass diese Erkenntnis hierzulande noch nicht bei allen angekommen
ist weder bei Unternehmen noch bei den Mitarbeitern. Auf Pausen wird verzichtet,
um lieber mehr Zeit für die Bewältigung von Arbeitsaufgaben zu haben, nach dem
Motto: Wer viel leistet (arbeitet), verdient auch viel. Zudem kann man sich so einen
Vorsprung gegenüber der Konkurrenz verschaffen, welcher in solchen finanziellen
Krisenzeiten nur von Vorteil sein kann. Doch auf wessen Kosten wird ein solcher
Vorsprung erarbeitet? Viele Unternehmen spielen mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter,
in dem die psychischen und physischen Belastungen ausgereizt werden. Auch denken
2
Vgl. Olschewski, T. (2011)
3
Vgl. Baudra, B., Schröder, H., Klose, J. und Macco, K. (2010), S.13
2
2
Arbeitnehmer oftmals auch selbst nicht an Ihre eigene Gesundheit, sondern haben den
kurzfristigen Erfolg im Berufsleben vor Augen mit fatalen Auswirkungen.
Die Arbeitnehmer in Deutschland fehlen immer häufiger wegen psychischer
Erkrankungen am Arbeitsplatz. Die Anzahl solcher Krankheitsfälle hat im Jahr 2009
einen Höchststand erreicht, wie die ,,Süddeutsche Zeitung" (SZ) unter Berufung auf
eine Untersuchung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK berichtet. Bei der
Untersuchung werteten Forscher dafür die Krankheitsdaten von 9,7 Millionen
erwerbstätigen AOK-Mitgliedern aus.
4
Gerade Manager, als Vorbilder für Mitarbeiter, spiele hierbei eine wichtige Rolle. Sie
neigen dazu, die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Erholungszeiten nach
vorangegangener Belastung zu ignorieren, nach dem Motto: ich habe alles im Griff und
das schließt auch meinen geistige und körperliche Verfassung mit ein.
Das Gegenteil scheint aber der Fall zu sein, denn nahezu 90 Prozent aller deutschen
Führungskräfte leiden unter Stresssymptomen.
5
Was in der Folge z. B. zur Erhöhung
des Blutzuckers, des Blutdrucks, der Blutfette und letztlich zum Herzinfarkt oder
Schlaganfall führen kann. Mediziner haben sogar festgestellt das Manager ein 40 %
höheres Risiko haben, an solchen Krankheiten zu erkranken, als die Durchschnitts-
bevölkerung.
Wie kommt das? Sind Manager etwa anfälliger für Stress, belastet ihre Tätigkeiten sie
mehr, führt sie gar eher zu Stress oder gönnen sich Manager einfach weniger
Erholungszeit, weniger Pausen im Vergleich zu Ihren Mitarbeitern? Möglicherweise
unterschätzen sie die Gefahren von Stress, Überbelastung oder sie haben verlernt sich
richtig zu erholen.
Sollte eine dieser Vermutungen zutreffen, stellt sich in einem nächsten Schritt die
Frage: Wie kann man dem Manager helfen bzw. wie kann er sich selbst helfen? Liegt
die Lösung vielleicht in der Art und Weise wie Manager ihre Pausen gestalten und
nutzen sollten? All diese Fragen sollen auf den folgenden Seiten näher beleuchtet
werden.
4
Vgl. Deutsche Presse-Agentur GmbH. (2010)
5
Vgl. Mai, J. (2008)
3
3
1.2 Verlauf der Untersuchung
Die Arbeit ist neben der Einleitung und der Schlussbemerkung in vier Kapitel unterteilt,
wobei den Hauptbestandteil das dritte Kapitel und vierte Kapitel einnehmen sollen.
Auf die Einleitung folgt das zweite Kapitel mit den theoretischen Grundlagen für den
Schwerpunkt dieser Arbeit und legt den Grundstein für die folgenden Kapitel. Der
theoretische Teil befasst sich vor allem mit der Entstehung von Belastungen und
Stress allgemein, und den Zusammenhänge zwischen ihnen. Dabei soll die zeitliche
Abfolge der Beziehungen im Zeitablauf erläutert und auf die auf die mögliche Form von
Pausen, als Gegenmaßnahme, hingewiesen werden.
Auf Erholungsmaßnahmen im Sinne von Pausen bezieht sich das dritte Kapitel.
Schwerpunkt hierbei liegt auf den einzelnen Pausenregelungen und wie Pausen auf
die Leistungsfähigkeit wirken. Desweiteren soll auf die Gefahren (z. B. Burnout) durch
die Nichteinhaltung von Pausen aufmerksam gemacht werden, um Ansatzpunkte für
die Analyse des Managerverhaltens zu finden. Abgeschlossen wird das dritte Kapitel
mit dem Pausenverhalten der Arbeitnehmer in Deutschland.
Das vierte Kapitel geht speziell auf die Berufsgruppen um den Manager ein. Es wird
dabei in der Einleitung zu diesem Kapitel auf die aktuelle Lage von Führungskräften
eingegangen, bevor im weiteren Verlauf die speziellen Belastungen, die Auswirkungen
auf die verschiedenen Akteure und Gegenmaßnahmen betrachtet werden. Als
Abschluss des Kapitels werden Pausenkonzepte und weitere Handlungsempfehlungen
für den Manager erarbeitet und aufgezeigt, die ihm helfen sollen, bestimmte Risiken zu
vermeiden bzw. zu vermindern.
Im fünften Kapitel erfolgt ein Resümee, in dem unter anderem ein Ausblick auf die
weitere Entwicklung der Situation von Managern und Arbeitnehmern in Deutschland
stattfindet und damit abschließend die Arbeit beendet wird.
Am Ende dieser Arbeit soll ein grundlegendes Verständnis dafür ermöglicht werden,
warum Pausen wichtig sind, wie die momentane Situation im Berufsfeld des Managers
aussieht und welche Maßnahmen ergriffen werden können.
Ziel dieser Arbeit ist es deswegen vor allem auf die Wichtigkeit von Pausen im
Zusammenhang mit dem Beruf Manager aufmerksam zu machen und Handlungs-
empfehlungen in Form der Pausen aufzuzeigen.
4
4
2. Belastung
,,Die Gesundheit überwiegt alle äußeren Güter so sehr, dass wahrlich ein gesunder
Bettler glücklicher ist als ein kranker König."
Arthur Schopenhauer
6
Die Begriffe Belastung und Beanspruchung stammen ursprünglich aus der technischen
Mechanik. Die Arbeitswissenschaft hat sich dieses Konzept zunutze gemacht, um
Ursache-Wirkungszusammenhänge bei der Arbeit darstellen zu können. Die Belas-
tungs-Beanspruchungs-Konzepte sind speziell für die Beschreibung der Ursache- und
Wirkungszusammenhänge beim Menschen geeignet. Unter dem Begriff der Belastung
werden all jene Einflüsse verstanden, die von außen auf den Menschen einwirken.
7
Die
Reaktionen, z. B. die Verformung eines Materials in der technischen Mechanik bzw. die
Erhöhung der Pulsfrequenz bei körperlicher Arbeit, wird als Beanspruchung
bezeichnet. Diese Unterscheidung ist wichtig. Diese Ursache-Wirkungs-Konzepte
wurden von den technisch und naturwissenschaftlich geprägten Arbeitswissen-
schaftlern entwickelt (z. B. Laurig, Schönwälder, Rohmert, Rudow).
8
Beide Begriffe,
Belastung wie Beanspruchung, sind im Sprachgebrauch negativ belegt obwohl der
Sachverhalt, den der Arbeitswissenschaftler beschreiben will, eine vollkommen
neutrale Zustandsbeschreibung ist. Bei Shakespeare
9
heißt es auch: ,,An sich ist alles
weder gut noch böse, das Denken macht es erst dazu."
10
Diese Aussage kann
gleichermaßen auf Belastung bezogen werden. Hierdurch wird deutlich, dass es auf
den Blickwinkel ankommt, von dem aus man die Belastung beurteilen möchte. Ein
Sportler zum Beispiel empfindet eine körperliche Belastung nicht unbedingt als negativ
zumindest so lange nicht, wie sie im Bereich seines Leistungspotentials liegt. Dann
kann eine Belastung sehr positive Empfindungen hervorrufen.
11
Wie das Ganze miteinander verbunden ist und welche Ursachen/Folgen vor allem
Fehlbelastung haben kann, soll auf den folgenden Seiten erklärt werden.
6
Deutscher Philosoph (1788-1860)
7
Vgl. DIN EN ISO 6385:2004-05. (2004)
8
Vgl. Hofmann, A., Neuhaus, R. und Keller, K.- J. (2000), S. 14
9
Englischer Dramatiker (1564-1616)
10
Hamlet, Aufzug 2, Szene 2
11
Vgl. Hofmann, A., Neuhaus, R. und Keller, K.- J. (2000), S. 14
5
5
2.1 Rahmenmodell
,,15 Minuten soviel zusätzliche Pausen gönnen sich Manager im Schnitt am Tag.
Ihre Mitarbeiter nehmen sich dafür 40 Minuten."
(IWD
Forschungsinstitut)
12
Es ist eine weithin geteilte Beobachtung in den Arbeitswissenschaften, dass die Belas-
tungsfaktoren in der Arbeitswelt zunehmen. Ursächlich für die Entwicklung ist
einerseits der Wandel von Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft. Veränderungen
in den Arbeitsinhalten und Arbeitstätigkeiten rücken emotionale, kognitive und soziale
Belastungen zunehmend in den Mittelpunkt der Betrachtung. Zum anderen folgt aus
der Globalisierung ein verstärkter Wettbewerb zwischen den Unternehmen, mit der
Folge, dass es auch zunehmend zu psychischen Belastungen kommt.
13
Das Rahmenmodell (Abb.1) bezieht sich dabei auf die kausalen Beziehungen von
Belastungen und gibt so einen Überblick, welche Faktoren in der arbeitswissen-
schaftlichen Betrachtung Berücksichtigung finden. Belastung kann dabei den Ursprung
im Beruf oder in der Freizeit, meist aber in einer Kombination von Beruf und Freizeit
(Work-Life-Balance) haben. Die individuelle Reaktion eines Organismus auf Belastung
(work stress) wird als Beanspruchung (work strain) bezeichnet. Nach der Europäischen
Norm DIN EN ISO 10075-1 wird die psychische Beanspruchung, die im folgenden für
die Betrachtung am Manager wichtig ist, verstanden als die individuelle, zeitlich
unmittelbare und kurzfristige Auswirkung der Belastung im Menschen in Abhängigkeit
von seinen individuellen Voraussetzungen, seinem Zustand und dem ihm zur
Verfügung stehenden Bewältigungsstrategien.
14
Diese Unterscheidung von Belastung
und Beanspruchung macht deutlich, dass z. B. gleiche Belastung, wie Zeitdruck zu
individuellen Beanspruchungen, positiv (Engagement, Herausforderung) als auch im
negativen Sinne (Stress) führen kann und zugleich auf die Arbeitszufriedenheit Einfluss
nimmt.
15
Beanspruchung ist demzufolge nicht nur eine Funktion der Belastung, sondern hängt
auch von individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten jedes einzelnen ab.
16
In den
12
Mai, J. (2008)
13
Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 5
14
Vgl. DIN EN ISO 10075-1. (2000)
15
Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 17
16
Vgl. Luczak, H. (1993), S. 14
6
6
folgenden Unterkapiteln (2.2 und 2.3) wird auf diesen Umstand noch genauer
eingegangen.
Tritt die Beanspruchung über einen längeren Zeitraum bzw. dauerhaft auf, kann dies
zu körperlichen und geistigen Beeinträchtigungen führen, die die Leistungsfähigkeit
des Betroffenen deutlich mindern und die Unternehmung darüberhinaus durch
folgende Kündigungen oder negative Unternehmenskulturen belasten kann. Dieser
Vorgang wird meist mit dem Oberbegriff Ermüdung beschrieben. Ist ein bestimmter
Ermüdungsgrad erreicht, so gilt es Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Da die Summe der
Beanspruchung im Rahmen eines 24-Stunden-Rhythmus der Summe der Erholung
entsprechen muss.
17
Um dieses zu erreichen, gilt es, Pausen und Regenerationszeiten zu berücksichtigen.
Die Pausen sorgen dafür, dass die eigenen Ressourcen wieder aufgefüllt und so ein
,,Ausgangszustand" der Zustand bevor die Belastung eintrat erreicht werden sollte.
Das ist nun der Zustand, in dem das Individuum in der Lage ist, neue Belastung und
Beanspruchung zu erfahren ohne dauerhafte gesundheitliche Schäden zu erleiden.
Damit schließt sich der Kreis/Zyklus, der mithilfe des Rahmenmodells den Wirkungs-
zusammenhang zwischen Belastung (Unterkapitel 2.2), Beanspruchung (Unterkapitel
2.3), Folgen (Unterkapitel 2.4) und Pausen (Kapitel 3) visuell darstellt.
17
Vgl. Grandjean, E. (1979), S. 209
7
7
.
Abbildung 1: Allgemeines Rahmenmodell der Belastung
18
2.2 Belastungsbeziehungen
,,59 Prozent der Führungskräfte begründen dies mit ,,keine Zeit", ein Drittel dagegen
sagt, dass weitere Pausen nicht vorgesehen sind."
(IWD Forschungsinstitut)
19
Da am Beginn beschrieben wurde, was Belastung ist und inwieweit diese von Bean-
spruchung abzugrenzen ist, beschäftigt sich dieser Teil der Arbeit hauptsächlich mit
den Belastungsarten und den Belastungs-Beanspruchungs-Konzepten.
2.2.1 Belastungsarten
In der Belastungsforschung wurde in der Vergangenheit häufig nur in situative
(bedingungsbezogene, äußere, objektive) Belastungen und in personale (personen-
bezogene, innere, subjektive) Belastungen unterteilt. Doch mittlerweile kann man diese
Begriffe weiter spezifizieren, indem man sie zusätzlich noch in physische (körperliche),
18
Eigene Darstellung in Anlehnung an Wolfgang Kallus, K.; Jiménez, P.; Eibel, K. (2011)
19
Mai, J. (2008)
8
8
psychische (kognitive und emotionale) Belastung, je nach Blickwinkel und Standpunkt,
unterscheidet.
20
Da diese Einteilung für die den weiteren Verlauf dieser Arbeit von
Relevanz ist bzgl. der speziellen Belastung auf den Manager, werden sie im Folgenden
kurz begrifflich näher beschrieben:
- Objektive Belastung: die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, welche von
außen auf den Menschen einwirken (z. B. Lärm)
-
Subjektive Belastung: die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die sich der
Mensch selber macht (z. B. eigene Unzufriedenheit)
-
Psychische Belastung: kennzeichnet alle kognitiven und emotionalen Einflüsse,
die einen Menschen belasten (z. B. Mobbing, Leistungsdruck)
- Physische Belastung: kennzeichnet jegliche körperlichen Einflüsse auf den
Menschen (z. B. Fließbandarbeit, körperlich schwere Arbeit)
Die verschieden Belastungsarten verursachen unterschiedliche Beanspruchung auf
einen Organismus und können dabei auch in kombinierter Form auftreten. Dieser Fakt
erschwert, sie in Kategorien aufzuteilen.
2.2.2 Belastungs-Beanspruchungs-Konzepte
Bei dem heutzutage an verschiedenen Stellen in der deutschsprachigen arbeits-
wissenschaftlichen Literatur vertretenen Belastungs-Beanspruchungs-Konzept handelt
es sich sowohl um einen terminologischen Systematisierungsansatz (z. B. verschie-
dene DIN-Normen) als auch einen Versuch, arbeitswissenschaftliche Untersuchungs-
ergebnisse in einem Ursache-Wirkungs-Modell darzustellen und zu erklären.
21
Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept (im folgenden BB-Konzept genannt) wurde
primär für den Bereich körperlicher Arbeit beschrieben, ist aber auch auf den Bereich
psychischer Belastungen anwendbar.
22
Sein Nutzen im betrieblichen Alltag ist
mittlerweile erwiesen. Somit fand es Eingang in die nationale und internationale
Normung (ISO 6385) und die Tarifverträge der Bundesrepublik.
23
Da es jedoch
unterschiedliche Konzeptionen gibt, werden im Folgenden drei ausgewählte Konzepte
vorgestellt, die für die vorliegende Problemstellung in Bezug auf den Manager von
Relevanz erscheinen.
20
Vgl. Bamberg, E. (2003), S. 49f.
21
Vgl. Laurig, W. (1981), S. 17
22
Vgl. Oesterreich, R. (2001)
23
Vgl. Hofmann, A., Neuhaus, R. und Keller, K.- J. (2000), S. 14
9
9
Das Grundkonzept nach Laurig von 1971 (Abb.2a) versucht auf eine sehr einfache
Weise die Problematik des Ganzen darzustellen und wurde in den Folgejahren
erweitert (Abb. 2b). Bei dieser Erweiterung gab es unter anderem die Möglichkeit, das
Phänomen der Ermüdung mithilfe des Begriffs der Dauerleistungsgrenze (später
Dauerbeanspruchungsgrenze) in das BB-Konzept einzuführen.
24
Wie in der Abbildung
gut erkennbar, führt eine Belastung über einen längeren Zeitraum zu einer
Verschlechterung der Eigenschaften des Individuums oder des Materials (bsp. der
Federkraft). Tritt Belastung im Folgenden weiterhin auf, so kann es passieren, dass die
Feder reißt oder nicht mehr funktionstüchtig ist. Dieses zeigt, dass die Belastungs-
grenze überschritten wurde. Auf den Menschen übertragen, kann dies mit dem
Theorem des Burnout am besten beschrieben werden.
Abbildung 2a: Grundmodell und 2b: Erweitertes Grundmodell
25
An dem Modell lassen sich trotz seiner Einfachheit folgende anschaulichen Bezie-
hungen ableiten:
24
Vgl. Laurig, W. (1981), S. 17
25
Darstellung nach Laurig, W. (1981), S.97
10
10
· Bei gegebener Belastung und konstanten Eigenschaften hängen die
Beanspruchungen von den Veränderungen der Belastung ab. Veränderungen
der Belastungen führen zu Veränderungen der Beanspruchungen.
· Bei gegebener Belastung und variablen Eigenschaften hängen die
Beanspruchungen von den Belastungen und den Variationen der Eigenschaften
ab. Veränderungen oder Unterschiede von Eigenschaften führen zu
Veränderungen der Beanspruchungen.
26
Die Ableitungen bestätigen somit die folgende Annahme des Rahmenmodelles, die
folgendermaßen lautet:
,,Verschiedene Menschen sind bei gleicher Belastung immer verschieden
beansprucht!"
27
In einem weiteren Schritt wird das Grundmodell von Laurig begrifflich weiter
differenziert: Die Belastung setzt sich aus verschiedenartigen Teilbelastungen
zusammen, die wiederum in Höhe und Dauer quantifiziert werden können, und
gleichzeitig oder nacheinander wirksam werden. Ebenso können Teilbeanspruchungen
einzelner Organsysteme unterschieden werden (Abb. 3).
Dem BB-Konzept von Rohmert liegt ein stark vereinfachtes Verständnis menschlicher
Tätigkeit zugrunde, welches sich vor allem darin zeigt, dass das Tätigwerden selbst im
Modell nicht auftaucht. Das bedeutet aber, dass z. B. die unterschiedlichen Bean-
spruchungen der verschiedenen Individuen, die bei ein und der selben Aufgabe
beobachtet werden, zwar aus deren Fähigkeiten und sonstigen Voraussetzungen
erklärt werden können, aber nicht etwa daraus, dass sie verschiedene Vorgehens-
weisen zur Erfüllung dieser Aufgaben gewählt haben.
28
Entscheidend für das Ausmaß
der Belastung bleiben aber Belastungsdauer und -höhe,
Belastung = f(Belastungshöhe*Belastungsdauer)
26
Vgl. Laurig, W. (1998), S. 2
27
Laurig, W. (1998), S. 4
28
Vgl. Luczak, H. (1993), S. 14
11
11
nur die Beanspruchung, die daraus resultiert, wird durch individuelle Fähigkeiten
verändert (z. B. abgeschwächt).
29
Als Indikatoren für die auftretende Beanspruchung werden vor allem physiologische
Parameter herangezogen, dabei können vor allem drei funktionelle Systeme zu
Aussagen beitragen: Das Nervensystem, das Haut-Muskelsystem und das Herzkreis-
laufsystem.
30
Abbildung 3: Belastungsmodell nach Rohmert
31
Das wohl aktuellste und heutzutage bekannteste Belastungsmodell ist das Modell nach
Rudow (Abb.4). Ähnlich wie bei den Konzepten von Laurig und Rohmert folgt Rudow
der Kausalkette: Arbeit-Belastung-Beanspruchung. Er definiert Belastung dabei als
Summe aller Belastungsfaktoren (körperliche und/oder geistige und/oder emotionale
Anforderungen), welche zunächst unabhängig von der Person existieren und neutral zu
bewerten sind. Im Vollzug der Arbeitstätigkeit tritt Beanspruchung auf und hierbei
erfolgt eine Konfrontation der individuellen Leistungsvorrausetzungen mit Belastung.
Die Beanspruchung geht dabei einher mit einer Aktivierung des Organismus (z. B.
psychologisch = Erhöhung des Blutdruck, endokrin = Erhöhung des Adrenalinspiegels,
emotional = Freude/Ärger etc.).
32
Der Unterschied zu seinen Vorgänger ergibt sich
jedoch aus dem Umstand, dass sich sein Konzept auch explizit auf die psychischen
Anforderungen beziehen lässt.
29
Vgl. Bamberg, E. (2003), S. 38
30
Ebd.
31
Darstellung nach Luczak, H. (1993), S.14
32
Vgl. Rudow, B. (2011), S. 37
12
12
Im Kontext geistiger und soziale Anforderungen tritt beim Vollzug der Arbeit
überwiegend psychische Belastung auf, die dann in kognitiver (Über- oder Unter-
forderung) und emotionaler Beanspruchung mündet. Hierbei gilt es nach Rudow
weiterhin zu beachten, dass diese Beanspruchung sich grundlegend in Beanspru-
chungsreaktionen (strain reactions) durch kurzfristig auftretende Belastungen, und in
Beanspruchungsfolgen (strain consequences) durch zeitlich anhaltende, habituelle
psychische oder physische Belastung, unterscheidet.
33
Abbildung 4: Belastungsmodell nach Rudow
34
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Rudow die Stärken der chronologisch
vorangegangenen BB-Konzepte zu kombinieren versucht. Das BB-Konzept von Laurig
zielte vor allem neben der allgemeine Kausalität auf den Faktor Zeit (Dauer von
Belastung) im Zusammenhang mit nachlassenden Fähigkeiten (Ressourcen) ab. Dies
macht sich Rudow in seinem Konzept mit dem Unterschied, dass er den Ressourcen
eine stärkere Mittlerfunktion zwischen Belastung, Beanspruchung und Gesundheit zu
33
Vgl. Rudow, B. (2011), S. 39
34
Darstellung nach Rudow, B. (2011), S.36ff.
13
13
spricht, zu Nutze.
35
Rohmerts BB-Konzept hingegen bezog sich auf die Unterteilung in
Teilbelastungen und Teilbeanspruchungen, die in ähnlicher Form (z. B. geistige und
soziale Anforderungen) auch bei Rudow auftreten.
2.3 Stress
,,65,1 Prozent der Führungskräfte verbringen ihre Kurzpausen am liebsten mit ihren
Mitarbeitern. Begründung: gute Gelegenheit zur informellen Kommunikation
und Stärkung des Vertrauens."
(IWD Forschungsinstitut)
36
Seit den siebziger Jahren ist der Umfang der Publikationen zum Thema Stress
sprunghaft angestiegen und man sieht sich einer Fülle von wissenschaftlicher Literatur
und Ratgebern gegenüber. Die Popularität ist ungebrochen und so beschäftigen sich
die diversesten Fachgebiete wie Medizin, Soziologie, Pädagogik und Psychologie mit
diesem Begriff.
37
Stress wird heutzutage gerne als die Epidemie der modernen Leistungsgesellschaft
bezeichnet. Ergebnissen unterschiedlicher europäischer Studien zufolge, ist fast jeder
dritte Beschäftigte in der EU von arbeitsbedingtem Stress betroffen.
38
Darüber hinaus
deuten mehrere Studien darauf hin, dass zwischen 50 und 60 Prozent aller verlorenen
Arbeitstage im Zusammenhang mit Stresssymptomen stehen.
39
Doch was ist eigentlich Stress? Stress (engl.: Druck, Anspannung; lat.: stringere =
anspannen) bezeichnet einerseits durch spezifische äußere Reize hervorgerufene
psychische und physische Reaktionen bei Lebewesen, die zur Bewältigung besonderer
Anforderungen befähigen, und andererseits die dadurch entstehende körperliche und
geistige Belastung
40
so die allgemeine Definition. Doch Stress ist mittlerweile zu
einem Alltagsbegriff geworden, dem viele Unterschiedliche Deutungen zugeschrieben
werden. All diese Deutungen haben im Kern dieselbe Aussage: Eine Person befindet
sich im Stress, wenn ein Ungleichgewicht zwischen den an sie gestellten Anforde-
rungen und den persönlichen Möglichkeiten und Ressourcen in der Umgebung, diese
Anforderungen zu bewältigen, entsteht. Dabei gilt es beachten, dass Stress nicht nur in
35
Vgl. Rudow, B. (2011), S. 39
36
Mai, J. (2008)
37
Vgl. Bamberg, E. (2003), S. 37
38
Vgl. Diamantopoulou. (2002), S. 5
39
Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 24
40
Vgl. Jahn, S. (2011), S. 2
14
14
psychologischer Form auftritt, sondern auch die körperliche und soziale Gesundheit in
Mitleidenschaft ziehen kann.
41
Trotz des Negativimages, welches dem Begriff Stress mittlerweile zu geschrieben wird,
ist Stress für die betroffene Person nicht automatisch immer negativ. Daher kann man
Stress grundsätzlich in Eustress (,,Der Motor im Stressmanagement") und Dysstress
(,,Das Urbild unseres Stressverständnisses") unterteilen. Die Vorsilbe ,,Eu" kommt aus
dem lateinischen und bedeutet soviel wie ,,gut", demzufolge ,,guter Stress" eine an-
passungsfähige, konstruktive und gesunde Reaktion auf eine Stresssitua-
tion.
42
Beispiele für ein solch positives Ereignis sind die Geburt eines Kindes oder ein
Lottogewinn.
43
Der Tatendrang wird geweckt, man geht euphorisch ans Werk und sieht
die Situation als Herausforderung, der man gewachsen ist. Auch hier alarmiert der
Stress den Körper man wird aktiver, da neben den Stresshormonen auch Glücks-
hormone freigesetzt werden. Demzufolge empfindet wir diesen Zustand als weitaus
angenehmer als den durch negativen Stress hervorgerufenen.
44
Unter Dysstress
hingegen versteht man den negativen, nicht anpassungsfähigen, dysfunktionalen und
in erster Linie schädlichen Stress.
45
,,Dys" kommt aus dem Griechischen und heißt
übersetzt ,,schlecht, widrig". Das zeigt bereits, worum es bei dieser Art von Stress geht.
Die Aufgabe, die ansteht, wird als unangenehme Belastung erlebt. Man fühlt sich
vielleicht nicht fähig oder kompetent genug, hat Zeitdruck oder zu viele andere Dinge
zu erledigen. Außerdem zweifelt man an seinen eigenen Einflussmöglichkeiten.
46
Warum dann nicht einfach ohne Stress leben? Jeder Mensch braucht ein gewisses
Maß an Stress, außerdem lässt sich dieser im heutigen Berufsleben auch nur schwer
vermeiden. Würden wir völlig stressfrei leben, gäbe es kein persönliches Wachstum.
Dennoch kann auch ein Übermaß an Eustress in Dysstress umschlagen. Das
geschieht dann, wenn die Bewältigungsstrategien von Körper und Geist über einen
längeren Zeitraum hinweg überbeansprucht werden. Ob Eustress oder Dysstress
wichtig ist, sich nach dem Stress genügend Zeit zur körperlichen und geistigen
Erholung zu spenden.
47
41
Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 25
42
Vgl. Quick, J. C. (1986), S. 12
43
Vgl. Stanjek, K. (2005), S. 77
44
Vgl. Baur, J. (2009)
45
Vgl. Quick, J. C. (1986), S. 12
46
Vgl. Baur, J. (2009)
47
Vgl. Baur, J. (2009)
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2011
- ISBN (eBook)
- 9783842829886
- ISBN (Paperback)
- 9783842879881
- Dateigröße
- 3.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
- Erscheinungsdatum
- 2014 (Juni)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- Erholung Manager geistige Arbeit Recovery Stess Burnout Zeitmanagement
