Lade Inhalt...

Führung als Erfolgsfaktor der internen Arbeitgeberattraktivität: Motivation und Bindung der Generation Y

Masterarbeit 2014 83 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Interne Arbeitgeberattraktivität durch Führung

I Theoretische Grundlagen

1 Führung
1.1 Definition und Führungsdimension
1.2 Führungstheorien
1.2.1 Klassifikation von Führung
1.2.2 Die Weg-Ziel-Theorie
1.2.3 Führungsstile
1.3 Führungsinstrumente

2 Generation Y
2.1 Was ist die Generation Y
2.2 Einflüsse auf die Generation
2.3 Werte, Bedürfnisse, Präferenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften

3 Engagement
3.1 Was ist Engagement
3.2 Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterengagement
3.3 Führung, Generation Y und Mitarbeiterengagement

4 Führungsaufgaben und –instrumente
4.1 Motivation
4.1.1 Der Begriff Motivation
4.1.2 Motivationstheorien
4.1.3 Motivation der Generation Y
4.2 Kommunikation und Information
4.2.1 Die Begriffe Kommunikation und Information
4.2.2 Theorien zu Kommunikation und Information
4.2.3 Kommunikation und Information der Generation Y
4.3 Mitarbeiterentwicklung
4.3.1 Das Mitarbeitergespräch
4.3.2 Coaching, Counselling und Mentoring
4.3.3 Mitarbeiterentwicklung und Generation Y

II Empirische Untersuchung

5 Erhebungsmethode qualitatives Interview
5.1 Charakteristika und Begründung der Methode
5.2 Konzeption des Leitfadens
5.3 Beschreibung des Samplings
5.4 Datenerhebung und -erfassung
5.5 Datenauswertung

6 Befragungsergebnisse und Diskussion
6.1 Motivation
6.1.1 Faktoren der Motivation
6.1.2 Faktoren der Demotivatoren
6.2 Kommunikation und Information
6.2.1 Informationsthemen
6.2.2 Informationskanal
6.2.3 Kommunikation nach Schulz von Thun
6.3 Mitarbeiterentwicklung
6.3.1 Mitarbeitergespräch
6.3.2 Formen der Entwicklung
6.4 Weitere Ergebnisse
6.4.1 Führungsstil, Führungsbeziehung und Eigenschaften einer Führungskraft
6.4.2 Strukturelle-systemische, indirekte Führung

7 Diskussion und Zentrale Handlungsempfehlungen

8 Literaturverzeichnis

9 Eidesstattliche Erklärung

10 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungstheorien

Abbildung 2: Zusammenhang Weg-Ziel-Theorie

Abbildung 3: Führungsstil Kontinuum

Abbildung 4: Attribute der Generation Y

Abbildung 5: Einflussgrößen des Engagements

Abbildung 6: Zusammenhang Führung, Generation Y und Engagement

Abbildung 7: Bedürfnisspyramide nach Maslow

Abbildung 8: Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung 9: Konzept der Erwartungstheorie

Abbildung 10: Kommunikationsquadrat

Abbildung 11: Reichweite Kommunikationskanal

Interne Arbeitgeberattraktivität durch Führung

Zunehmender Wettbewerb, demografischer Wandel und der Trend zur wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft sind nur ein Teil der Ursachen für den sogenannten „War for Talents“. Der zunehmende Konkurrenzdruck der Firmen im Kampf um junge Nachwuchskräfte erfordert die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (vgl. Villbrandt, 2011). Dazu gehört nicht nur die oft fokussierte Arbeitgeberattraktivität nach außen, sondern auch die interne Arbeitgeberattraktivität. Darunter ist die Identifikation, Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu verstehen (vgl. Kienbaum, 2008). Wie hoch die interne Arbeitgeberattraktivität der Unternehmen ist, zeigt sich in den Werten des Mitarbeiterengagements. Der Engagementindex Deutschland, welcher jährlich durch die Unternehmensberatung Gallup (2012) erhoben wird, verschlechtert sich seit dem Jahr 2001 kontinuierlich. Zudem zeigt die Unternehmensberatung Mercer in ihrer Studie ‚What´s Working‘ (2011), dass generationale Unterschiede bezüglich des Mitarbeiterengagements existieren. Die sogenannte Generation Y[1] – Menschen, die in den 80er und 90er Jahren geboren worden sind – weisen in Deutschland eindeutig geringere Engagementwerte auf als der Durchschnitt aller anderen Generationen. Prägende Ereignisse sowie Veränderungen in den Werten und den situativen Lebensbedingungen der Generation Y stellen die Ursache für die andere Bewertung dar. Erste Studien zu dieser Generation belegen veränderte Werte, Bedürfnisse und Fähigkeiten (vgl. De Meuse & Mlodzik, 2010). Wie sollte dieser Herausforderung begegnet werden? In der Analyse der Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterengagement bestätigen verschiedenen Forschungsergebnisse die primäre Rolle der Führung in diesem Zusammenhang (vgl. IABC Research Foundation & Buck Consulting, 2011; Hay Group, 2012; Kienbaum, 2008).

Bei der Verknüpfung dieser Informationen kristallisiert sich die Frage heraus: Wie muss Führung gestaltet sein, um das Engagement der Generation Y zu erhöhen? Um diese zentrale Forschungsfrage zu beantworten, müssen zuerst folgende Themen untersucht werden: Was ist unter Führung zu verstehen? Welche Werte, Bedürfnisse, Präferenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften hat die Generation Y? Welche Führungsinstrumente sind entscheidend, um das Engagement der Net Generation zu verbessern? Wie müssen diese Instrumente in Bezug auf die Alterskohorte Y interpretiert und eingesetzt werden? Die vorliegende Arbeit versucht diese Fragen anhand von intensiver Literaturrecherche und qualitativer Befragung von Mitgliedern der betrachteten Generation zu klären und verfolgt das Ziel konkrete Handlungsempfehlungen bezüglich der Führung der Generation Y abzugeben.

Die Masterarbeit ist daher in zwei Teile gegliedert. In einem ersten Theorieteil sollen Grundlagen, Theorien und Zusammenhänge dargelegt werden. Aus diesem Grund wird zu Beginn zunächst der Begriff Führung abgegrenzt und relevante Führungstheorien und -instrumente dargestellt. Danach werden die Einflussgrößen auf die Generation Y sowie deren Werte, Bedürfnisse und Fähigkeiten herausgearbeitet. Im dritten Gliederungspunkt wird kurz das komplexe Zusammenspiel von Führung, Geführtem und Engagement visualisiert. Der Schwerpunkt des theoretischen Teils liegt auf der im Anschluss ausgearbeiteten Gestaltung der Führungsinstrumente und –aufgaben in Bezug auf die Generation Y. Dabei werden im Besonderen Motivation, Kommunikation und Information sowie Mitarbeiterentwicklung beleuchtet. Der sich anschließende zweite Teil basiert auf diesen Erkenntnissen und erweitert sie durch die Ergebnisse aus den leitfadengestützten Interviews mit ausgewählten Mitgliedern der Generation Y. Hierfür werden die Erhebungsmethode und das konkrete Vorgehen begründet und dargestellt. Die oben bereits vorgenommene Gliederung nach den Punkten Motivation, Kommunikation und Information sowie Mitarbeiterentwicklung wird auch bei der Ergebnisaufarbeitung und –diskussion beibehalten. Zum Abschluss werden die zentralen Handlungsempfehlungen für die Führung der Generation Y zusammengefasst dargelegt und die Ausarbeitung kritisch betrachtet.

I Theoretische Grundlagen

1 Führung

1.1 Definition und Führungsdimension

Führung spielt in vielen Lebensbereichen eine bedeutende Rolle. Womöglich ist dies die Ursache für das weit differenzierte Verständnis dieses Begriffes. Selbst bei der Beschränkung auf den organisatorischen Bereich, existieren eine Vielzahl von Führungsdefinitionen. Die Kernelemente wechseln von formal gefasst (Einflussübung, teilweise wechselseitig), über das Medium (Kommunikation), über die Richtung (Leistung/Zufriedenheit) bis hin zum Ziel (Leidenschaft erzeugen) (vgl. Weibler, 2012, S. 18). Im Rahmen dieser Arbeit soll die Wechselseitigkeit einer Führungsbeziehung, als auch das Ziel des Engagements betont werden. Deshalb wird hier Führung verstanden als „… wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (Wunderer, 2011, S. 4).

In dieser Definition wird die Unterscheidung in zwei Führungsdimensionen sichtbar. Zum einen die indirekte, strukturell-systemische (mit einer strukturierten Arbeitssituation) und zum anderen die direkte, personal-interaktive Führung (in einer strukturierten Arbeitssituation). Soll die interne Arbeitgeberattraktiv eines Unternehmens gesteigert werden, müssen beide Dimensionen miteinander harmonieren und auf die Zielgruppe ausgerichtet sein. Zur strukturell-systematischen Führung gehören kulturelle, strategiebezogene und organisatorische Faktoren sowie die qualitative Personalstruktur mit den Gestaltungselementen Personalauswahl, -entwicklung und -einsatz. Die Beeinflussung findet hier durch Kontextgestaltung statt und ist Ansatzpunkt vieler Konzepte zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Beispielsweise lassen sich Arbeitszeitregelungen, Arbeitsplatzgestaltung, Vergütungspolitik und ähnliches zuordnen. Die personal-interaktive Führung ist eine direkte, situative Führung bei der mittels Kommunikation Einfluss ausgeübt wird. Zu deren Aufgaben gehören Wahrnehmen, Analysieren, Informieren, Konsultieren, Kommunizieren, Motivieren, Identifizieren, Entscheiden, Kooperieren, Koordinieren, Delegieren, Entwickeln, Evaluieren und Gratifizieren. Diese fast grenzenlose Aufzählung zeigt bereits wie vielfältig und hoch die Anforderungen an eine Führungskraft sind (vgl. Wunderer, 2011, S. 5 ff). Im Laufe dieser Arbeit wird deshalb herausgearbeitet, welche Führungsaufgaben in Bezug auf die Generation Y von besonderer Bedeutung sind und wie diese engagementfördernd interpretiert werden können. An dieser Stelle soll noch einmal betont werden, dass beide Führungsdimension sowohl Voraussetzung als auch Ergebnis der jeweiligen anderen Dimension sind. Die ausschließliche Veränderung von nur einem der beiden Stellhebel ist als nicht ausreichend zu betrachten, dennoch konzentriert sich diese Arbeit in erster Linie auf die personal-interaktive Mitarbeiterführung. Die herausgearbeiteten Empfehlungen müssen zum jeweiligen Gesamtführungskonzept des Unternehmens passen. Gegebenenfalls ist hierzu eine Anpassung dessen notwendig. Um die Rolle der direkten Führungskraft besser zu verstehen, werden im nächsten Abschnitt verschiedene Führungstheorien vorgestellt und eingegrenzt.

1.2 Führungstheorien

1.2.1 Klassifikation von Führung

In der Literatur finden sich unzählige Kriterien zur Klassifikation von Führung. Führungstheorien zeigen den Zusammenhang zwischen Führendem, Geführtem und Führungserfolg auf (vgl. Staehle, 1999, S. 347 f.). Führungsstile hingegen stellen eine rein deskriptive Analyse von dauerhaft gezeigten, grundsätzlichen Verhaltensweisen eines Führendem gegenüber eines Geführten dar (vgl. Weibler, 2012, S. 339). Zunächst wird nun eine grundsätzliche Klassifikation von Führungstheorien aufgezeigt. Darauf folgt eine grobe Kategorisierung von Führungsstilarten.

Die klassischen Theorien der Führung entwickelten sich von den Eigenschaftstheorien, über die Verhaltenstheorien bis hin zu Situationstheorien der Führung (vgl. Klaußner, 2009, S. 20). Bei den Eigenschaftstheorien ist der Führungserfolg abhängig von den Charakteristika der Führungskraft. Da hierbei sozialpsychologische Aspekte vollkommen außer Acht bleiben, entwickelten die Führungsforscher die Verhaltenstheorien. Ziel war es, erfolgskritisches Verhalten zu ermitteln. Dabei wurden die später erläuterten Arten von Führungsstilen untersucht, die Situation der Führung jedoch vernachlässigt. Dieser Aspekt wurde bei der situativen Führung schließlich berücksichtigt. Als Erfolg wird in diesen Theorien gewertet, wenn es dem Vorgesetzten gelingt, ihren Stil an die Situation sowie teilweise auch an die Eigenschaften der Mitarbeiter anzupassen (vgl. Lieber, 2007, S. 76).

Die nachfolgende Grafik zeigt überblicksartig die Kategorisierung und beispielhafte Modelle der einzelnen Ansätze auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungstheorien

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an Klaußner, 2009, S. 20

1.2.2 Die Weg-Ziel-Theorie

An dieser Stelle soll die Weg-Ziel Theorie als Führungstheorie (entwickelt von Evans (1970) und House (1971)) gesondert erläutert werden. Grund dafür ist, dass bei dieser Theorie, ganz im Gegensatz zu der gängigen Betrachtungsweise, der Geführte im Mittelpunkt steht. Ehrhart und Klein (2001) entnahmen ihren Forschungsergebnissen, dass Individuen unterschiedlich auf gleiches Führungsverhalten reagieren. Die Autoren hielten fest: Je mehr das Verhalten der Führungskraft an den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Folger ausgerichtet ist, desto höher ist die Zufriedenheit, die Motivation und das Committment innerhalb der Organisation (vgl. 2001, S. 125). Diese Grundidee wird auch im Rahmen dieser Arbeit verfolgt. Führung soll angepasst auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Generation Y vollzogen werden und somit das Engagement erhöhen.

Eine weitere Besonderheit des Weg-Ziel-Ansatzes ist die Verbindung der Erwartungstheorie der Motivation von Vroom (1964) mit der Frage nach dem effektiven Führungsverhalten. Erwartungen, Instrumentalitäten und Valenzen (siehe 4.1.2), sind die entscheidenden Faktoren auf dem Weg zur Motivation und sollen von der Führungskraft positiv beeinflusst werden.

Zusätzlich, neben den Charakteristika der Geführten, stellen die Eigenschaften der Aufgabe und der Arbeitsumwelt einen weiteren Situationsmoderator dar. Darunter sind die Aufgabenstruktur, die Arbeitsgruppe und der Grad der Formalisierbarkeit zu verstehen. Je nach Konstellation dieser beiden Moderatoren führt ein anderes Führungsverhalten zum Erfolg.

House unterscheidet vier Varianten des Verhaltens:

- Direktiv: Die Führungskraft gibt genaue Anweisungen.
- Unterstützend: Die Führungskraft berücksichtigt die Bedürfnisse der Geführten ganz besonders und pflegt ein freundliches unterstützendes Arbeitsklima.
- Partizipativ: Die Führungskraft bezieht die Vorschläge der Mitarbeiter mit ein.
- Ergebnisorientiert: Die Führungskraft überträgt anspruchsvolle und herausfordernde Aufgaben (vgl. Lieber, 2007, S. 60).

Die folgende Grafik visualisiert das Zusammenwirken der Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang Weg-Ziel-Theorie

Quelle: Weibler, 2012, S. 373

Die Berücksichtigung all dieser Faktoren spiegelt die Führungsproblematik realitätsnah und logisch nachvollziehbar wieder. Es stellt sich nun die Frage, welches Verhalten, losgelöst von den Situationsmoderatoren 2, am besten das Engagement der Generation Y fördert? Um diese Frage zu klären und konkrete Handlungsempfehlungen im Umgang mit der Generation Y geben zu können, ist es hilfreich die verschiedenen Formen von Führungsstilen einordnen zu können.

1.2.3 Führungsstile

Führungsstile basieren auf unterschiedlichen Menschenbildern. Diese bezeichnen die Auffassung von Einstellungen, Eigenschaften und Motiven von Führern gegenüber Geführten und umgekehrt (vgl. Weibler, 2012, S. 31). Die Typologie von Schein (1980), mit seinen vier Menschenbildern (Rational-economic man, Social man, Self-actualizing man, Complex man), hat sich in der Führungsforschung etabliert. Die Empirie zeigt, dass auch Mischformen dieser Typologien existieren (vgl. Weinert & Langer, 1995, S. 86). Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Menschenbilder, denn sie entwickeln sich aus den verschiedenen Eindrücken und Einflüssen, die ein Mensch während seines Lebens erfährt. Diese Tatsache führt oft zu Konflikten bei generationsübergreifender Führung. Je nachdem also welches Menschenbild zugrunde liegt, wird oft ein anderer Führungsstil praktiziert (vgl. Steinle & Ahlers, 2004, S. 1148). Die folgende Grafik präsentiert die unterschiedlichen Möglichkeiten der Mitarbeiterleitung im Koordinatensystem.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungsstil Kontinuum

Quelle: Wunder, 2011, S. 246

Während die Y-Achse den Anteil der prosozialen Dimension der Führung aufzeigt, gibt die X-Achse den Grad der Machtdimension der Führung an. Der Fokus der einzelnen Führungsstile wird durch die Platzierung im Koordinatensystem angezeigt. Zum Beispiel bewertet der kooperative Führungsstil, die prosoziale Dimension sehr hoch und die Macht ist relativ gleichmäßig zwischen Vorgesetzten und Folger verteilt.

Im Laufe der Arbeit wird es immer wieder Hinweise darauf geben, welche Stile besonders geeignet für die Generation Y sind. Trotz der Kategorisierung sind Führungsstile und -theorien für den praktischen Gebrauch nur wenig relevant. Eine anwendungsorientiere Gestaltung dieser Arbeit erfordert deshalb die Betrachtung der konkreten Führungsinstrumente.

1.3 Führungsinstrumente

Führungsinstrumente stellen eine Art Werkzeug dar und unterstützen damit die Wahrnehmung der Führungsaufgabe. Nach Weibler lassen sich Führungsinstrumente nach ihrem Gestaltungsspielraum in einer konkreten Führungssituation systematisieren (vgl. 2012, S. 397). Instrumente mit viel Gestaltungspielraum sind demnach Kommunikation, Anerkennung und Kritik, Sanktion, Verhandeln, Stellenbildung und Symbole. Wenig Gestaltungsspielraum hingegen bieten das Mitarbeitergespräch (inkl. Beurteilung und Zielvereinbarung), Mitarbeiterentwicklung, Führungsgrundsätze, Anreizsysteme und Budgets. Doch selbst die Führungstechniken mit geringem Gestaltungsspielraum bieten immer noch genügend Interpretationsmöglichkeiten. Diese werden im Laufe der Arbeit in Bezug auf die Engagementsteigerung der Millennials herausgearbeitet. Dabei greifen mehrere Führungsinstrumente ineinander.

Besonders bei der Motivation der Mitarbeiter müssen verschiedene Techniken Beachtung finden. Bei dieser komplexen Aufgabe spielen Anerkennung, Kritik, Stellenbildung, Anreizsysteme und Zielvereinbarung eine bedeutende Rolle (vgl. Dahms, 2010, S. 141 ff.). Eine detaillierte theoretische Erklärung wird in Abschnitt 4 vorgenommen.

Ebenso in Gliederungspunkt 4 werden die Grundlagen der Kommunikation und Information präsentiert. Erstere nimmt innerhalb der Führungsinstrumente die wichtigste Rolle ein, da sie Grundlage jeder Interaktion zwischen dem Führer und dem Geführten ist (vgl. Dröse & Merkert, 2004, S. 45).

Die Mitarbeiterentwicklung als letzter Untergliederungspunkt in Abschnitt 4, ist nicht nur wegen des starken Trends zur Wissensgesellschaft in dieser Arbeit von Bedeutung, sondern auch weil sich die Generation Y in einem Lebensabschnitt befindet, in dem ein hohes Bedürfnis nach Entwicklung herrscht (vgl. Bruch, Kunze, Böhm, 2010, S. 93).

Besonders die Literaturrecherche zur Generation Y, welche im nächsten Abschnitt vorgestellt wird, liefert wichtige Hinweise auf die Interpretation der Führungsinstrumente.

2 Generation Y

2.1 Was ist die Generation Y

Zu Beginn der Erläuterungen zur Generation Y, soll zunächst der Begriff Generation genau definiert werden. Demnach besteht eine generationale Kohorte aus Individuen, die zur selben Zeit geboren und durch markante gesellschaftliche und historische Lebensereignisse während kritischen Entwicklungsphasen geprägt wurden (vgl. Twenge, Gampbell, Hoffman, & Lance 2010). Dabei entstehen Kohorteneffekte eher linear und schleichend anstatt kategorisch und abrupt. Aus diesem Grund definiert die Gesellschaft Generationen basierend auf Zeitspannen, meist um die 20 Jahre (vgl. ebd.). In der Festlegung der Zeitspanne der Generation Y variieren die Autoren. Überwiegend werden allerdings die Geburtenjahrgänge zwischen 1980 und 2000 genannt (vgl. Shaw & Faihurst, 2008). Vorgänger dieser Generation stellen die Generation X (1965-1980) und die Baby Boomer (1946-1964) dar.

Studien zeigen, dass sich die Werte und Einstellung in Bezug auf die Arbeit zwischen unterschiedlichen Generationen unterscheiden (vgl. Twenge et al., 2010; Cennamo & Gardner, 2008; Johnsons Controls, 2010). Drei Ursachen werden hierfür identifiziert. Erstens, sind reine Alterseffekte denkbar. Die Unterschiede werden hier über die Lebensjahre erklärt. Zweitens, besteht die Hypothese der Lebensphaseneffekte. Unterschiedliche Lebensphasen fordern demnach unterschiedliche Verhaltensweisen. Die dritte Erklärung basiert auf den eben beschriebenen Kohorteneffekten, bei der das Wertesystem von einer breiten Spanne von Einflüssen (z.B. Eltern, Peers, Medien, kritische ökonomische und gesellschaftliche Events und gegenwärtiger Kultur) geformt wird (vgl. Bruch et al., 2010, S. 93). Die Ergebnisse von Smola und Sutton (2002) legen nahe, dass der Einfluss von generationalen Erfahrungen, im Vergleich zu den beiden anderen Hypothesen überwiegt. Ebenso geben die Theorie des operanten Konditionierens von Skinner (1938) oder auch das Lernen am Modell von Bandura & Walters (1963) Hinweise darauf, dass Verhalten durch Einflüsse der Umwelt geprägt ist, wie zum Beispiel durch Vorbilder oder durch Anreize bestimmter Erfahrungen. Deshalb werden im nächsten Abschnitt die Einflüsse auf die Generation Y genauer untersucht.

2.2 Einflüsse auf die Generation

Die folgenden Ausführungen der Einflüsse auf die Generation Y, untergliedert in Gesellschaft, Markt und Familie & Peers, zeigen einen verdichteten Forschungsausschnitt. Die genannten Faktoren sollen zu einem besseren Verständnis der Generation führen und als Hintergrund für die entwickelten Werte, Präferenzen und Fähigkeiten dienen.

Die Gesellschaftliche Ebene

Die Generation Y ist aufgewachsen im Zuge der Globalisierung. Die Informationstechnologie sowie sinkende Transportkosten erleichtern diese internationale Verknüpfung. Für diese Generation ist Diversity kein abstrakter Begriff. In Schule, Studium und Freizeit arbeiten und spielen Jugendliche verschiedener Nationen gemeinsam. Internationalität zeigt sich nicht nur in den monatelangen Reisen quer durch die Welt, auch ein Auslandssemester ist für diese Generation alles andere als besonders (vgl. Klaffke & Parment, 2011, S. 8; Bruch et al., 2010, S. 108).

Die wohl bedeutendste Veränderung innerhalb der relevanten Entwicklungsphase der Generation Y ist der Zugang und die Nutzung des Internets. Laut der Shell Jugendstudie haben 96% aller Jugendlichen zwischen 12 bis 25 Jahren Zugang zu Internet. Sie verbringen durchschnittlich etwa 13 Stunden pro Woche im Netz. Viele davon sind Multinutzer (nutzen verschiedene Internetanwendungen) und der Anteil der Social-Web-Nutzer übersteigt die Hälfte der Befragten (vgl. Shell Jugendstudie, 2010). E-Mail, Instant Messages und Short Message Service machen einen großen Anteil der Kommunikation der Generation Y aus (vgl. Herbison & Bosemann, 2009). Durch das Aufkommen der Smartphones sind ständige Erreichbarkeit sowie die direkte und schnelle Rückmeldung zum Standard geworden. Vernetzung, Partizipation und Co-Kreation werden durch Facebook, You Tube, Dropbox, Wikipedia und Co gefördert. Informationen werden über das Internet eingeholt und geteilt, wodurch Transparenz zum Thema wird (vgl. Accenture, 2010). Generell bietet das Internet eine überwältigende Fülle von Informationen und die Generation entwickelt Wege effizient mit diesem Informationsüberschuss umzugehen (vgl. Parment, 2009, S. 40).

Auch das mediale Angebot prägt die Entwicklung der Generation Y. In allen Medien werden kommerziell vermarktete Produkte angeboten, wodurch die Konsum- und Lifestyleorientierung der Generation Y besonders gefördert wird. Ebenso haben Serien wie ‚Sex and the City‘ und ‚O.C. California‘, als auch Reality Shows wie ‚Germany`s next Top Model‘ Einfluss auf die Vorstellung vom Leben. Glamour und Erfolg sind erstrebenswerte Ziele für die Generation Y. Die notwendigen Mittel dazu sind demnach Andersartigkeit, Ideenreichtum und Nutzung von Chancen (vgl. Klaffke et al., 2011, S. 10). Ganz nach dem Slogan „Just do it!“.

Die Markt-Ebene

Die Globalisierung und das Internet wirken nicht nur direkt auf die Net Generation, auch indirekt beeinflussen sie den Konsumgüter- und den Arbeitsmarkt. Der dadurch gebotene steigende Wettbewerb und die Transparenz verbessern die Position der Nachfrager. Konsumenten haben die Wahl. Die Möglichkeit zum Preis-Leistungsvergleich wird intensiv genutzt und Unternehmen wie Hennes & Mauritz, Ikea und RyanAir konnten entstehen. Eine Antwort auf diesen Trend bietet die Angebotsindividualisierung. Oft können Käufer über Produktdetails entscheiden und diese sogar mitgestalten (z.B. Apps, T-Shirts). Die Nachfrager sind anspruchsvoller, flexibler und reflektierter. Diese Entwicklung führt zu sinkender Loyalität und mangelnder Kundenbindung (vgl. Parment, 2009, S. 35 f.; Bruch et al., 2011, S. 108).

Auf dem Arbeitsmarkt ist dies auch bereits spürbar. Hinzu kommt, dass die Generation Y den Arbeitsplatzverlust der eigenen Eltern aufgrund der Rezession miterlebt hat. Arbeit erscheint der Generation als unsicher, kurzfristige Ziele und Bedürfnisse sind vergleichsweise von größerer Bedeutung (vgl. Value Options, 2012). Daher sind auch Entwicklungs- und Veränderungsbereitschaft für diese Generation selbstverständlich. Im stark wachsenden Dienstleistungs- und Wissenssektor werden gut ausgebildete, lernbereite und kreative Köpfe benötigt. Genau auf diese Herausforderungen ist die Generation Y eingestellt. Sie ist besser ausgebildet als alle anderen Jahrgänge zuvor (vgl. Herbison et al., 2009; Eisner, 2005).

Die Ebene Familie und Peers

Zum Thema Ausbildung gehört auch der erlebte Schulunterricht. Im Bildungssystem der Generation Y ist das Prinzip Handlungsorientierung und Teamarbeit verankert. Auch während der Freizeit wird der Teamgedanke im Sportverein vorangetrieben. Kontakte und Beziehungen werden intensiv über soziale Netzwerke gepflegt (vgl. Espinoza, Ukleja & Rusch, 2010, S. 7).

Eine besondere Bedeutung nimmt auch die Familie ein. Oftmals hatten die Eltern der Millennials neben der Berufstätigkeit nur wenig Zeit (vgl. Crampton & Hodge, 2009). Auslöser sind zusätzlich zu dem Streben nach Karriere auch die Pluralisierung von Lebensformen. Scheidung, alleinerziehende und berufstätige Mütter sind keine Seltenheit. Die Kinder der Baby Boomer nehmen daher eine neue Rolle ein. Sie entscheiden bei familiären Problemen mit, werden zu Selbstständigkeit erzogen und übernehmen schnell Verantwortung. Gleichzeitig bieten die Eltern der Generation Y größte emotionale Unterstützung und Aufmerksamkeit. Sie loben ihre Kinder, haben hohe Erwartungen an Bildungssystem und Gesellschaft und geben ihren Kindern das Gefühl etwas Besonderes zu sein (vgl. Value Options, 2012; Cole, Smith & Lucas, 2002; Crampton et al., 2009).

Nicht all diese Einflüsse wirken sich gleichermaßen auf die Individuen der Generation Y aus. Deshalb treffen die resultierenden Werte, Bedürfnisse und Fähigkeiten, welche im nächsten Gliederungspunkt aufgeführt werden, vermutlich nicht auf alle Angehörigen der Kohorte zu. Jeder Mensch hat individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten. Trotzdem dient die Nutzung des Generationenbegriffs als Orientierungshilfe und reduziert somit die Komplexität.

2.3 Werte, Bedürfnisse, Präferenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften

Basierend auf den im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen gesellschaftlichen, marktbezogenen und familiären Bedingungen entwickelte sich eine Generation mit bestimmten Werten, Bedürfnissen, Präferenzen und Fähigkeiten. Bei dem Versuch einer Stereotypisierung der Generation Y und der Zuhilfenahme einer Vielzahl von Befragungen und Forschungsergebnissen, lässt sich die Generation durch die Attribute Achievement-Oriented, Family-Centric, Tech-Savvy, Attention-Craving und Team-Oriented charakterisieren. Im Folgenden soll diese Clusterung durch beispielhafte Forschungsergebnisse belegt werden.

Achievement-Oriented

Die zugeordneten Werte, Präferenzen und Fähigkeiten des Begriffes Achievement-Oriented beinhalten vier Perspektiven: Zielstrebigkeit, Eigenverantwortung, Sinnhaftigkeit und Partizipation. Damit ist dies das am breitesten gefächerte Attribut und bietet somit großes Potential, um später Handlungsempfehlungen für die Führung abzuleiten. Bei der Herausarbeitung der hier relevanten Werte können die Ergebnisse der Shell Jugendstudie (2010a) herangezogen werden. Eigenverantwortliches Leben und Handeln ist für 90% der Generation Y bedeutsam. 83% schätzen die Werte Fleiß und Ehrgeiz und 69% streben einen hohen Lebensstandard an. Nach Eisner (2005) spielt für die Net Generation ebenso Erfolg und die Sinnhaftigkeit der Arbeit eine große Rolle. „Why“ statt „What“ ist hier eine oft zitierte Aussage über die Millennials (vgl. Espinoza et al., 2010, S. 141). Smola et al. (2002) fügen dem noch das Streben nach Autonomie hinzu. Die Ergebnisse von Kienbaum (2010) beziehen sich auf die arbeitsmarktbezogenen Präferenzen. Herausfordernde Arbeit (65%) und Karrieremöglichkeiten (48%) belegen dabei die Plätze weiter vorne und zeigen den Drang nach Selbstverwirklichung. Eine Forschungsstudie von Twenge und Campbell (2001) zeigt, dass die Generation Y ein höheres Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein als andere Generationen besitzt. Weitere Eigenschaften der Generation Y wurden von Deloitte (2008) veröffentlicht. Darunter fallen Optimismus, Zielorientierung, Selbstsicherheit, Ungeduld und ebenso Selbstbewusstsein.

Family-Centric

Das Familienbewusstsein ist auch bereits bei der Generation X, der Vorgängergeneration der Yler, sehr ausgeprägt gewesen. Doch die Ergebnisse der Shell Studie (2010a) zeigen, dass dieser Wert noch an Zuwachs erfahren hat. 97% der Jugendlichen messen guten Freunden eine hohe Bedeutung zu, 92% möchten ein gutes Familienleben führen und 78% ihr Leben in vollen Zügen genießen. Hinzu kommen die arbeitsmarktbezogenen Präferenzen der Kienbaum Studie (2010) in denen Work-Life-Balance von 43% der Befragten benannt wird. Johnson Controls (2010) macht den Anspruch deutlich, dass die Generation Y flexibel arbeiten (56%) möchte und selbst entscheiden will, wann und wo sie ihrer Pflicht nachgeht. Auch Eisner (2005) bestätigt die Abneigung gegen ‚Facetime‘ sowie die benannten Werte der Shell Jugendstudie. Er ergänzt diese um die Forderung nach häufigeren Auszeiten und um den Anspruch gute Eltern zu sein. Crumpacker und Crumpacker (2007) leiten aus ihren Recherchen eine Präferenz zu Gunsten von Familie und Freunden gegenüber der Arbeit ab.

Tech-Savvy

Die Work-Life-Balance-Orientierung lässt sich gut verknüpfen mit der Technologieaffinität der Generation (vgl. Bruch et al., 2010, S. 111). Die Studie von Johnson Controls zum Thema ‚Generation Y and the Workplace‘ weist auf die Erwartung der Generation Y hin, die gewohnten Technologien mit denen sie aufgewachsen sind auch am Arbeitsplatz nutzen zu können. Hinzu kommt, dass die Generation Y, welche auch als Net Generation oder Digital Natives bezeichnet wird, sich durch die tägliche Nutzung der digitalen Medien ein anderes Informations- und Kommunikationsverhalten angeeignet hat (siehe hierzu Kapitel 2.2). Die Ausprägung zeigt sich in den Aussagen von Deloitte: „All information is a click away“ und „The world is a click away“ (2008, S. 2). Die daraus entwickelten Eigenschaften lauten: Vernetzt, multitaskingfähig, ungeduldig und mangelnde Kompetenz in der direkten sowie persönlichen Kommunikation (vgl. Gursoy, Maier & Chi, 2008; Eisner, 2005; Johnson Controls, 2010). Konkret bedeutet dies, dass die Generation Y Instant Messaging während der Arbeit nutzt und bevorzugt, mehrere digitale Anwendungen gleichzeitig steuern kann und an langsamen Informationsflüssen verzweifelt.

Attention-Craving

Die veränderten Marktbedingungen und die Erziehung, die die Generation Y genossen hat, erklären das Attribut Attention-Craving. Inbegriffen in diese Kategorie sind die Werte Individualität und Andersartigkeit, welche einen hohen Stellenwert für die Generation einnehmen (vgl. Shell Jugendstudie, 2010a; Martin, 2005). Weiter verlangt die Altersgruppe Respekt, Bestätigung, Lob und emotionale Aufmerksamkeit (vgl. Deloitte, 2008; Crumpacker et al., 2007). Jeder vierte Befragte der Kienbaum Studie (2010) betonte explizit die Wichtigkeit der Anerkennung der eigenen Arbeit durch die Führungskraft und für 42% sind Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten entscheidungsrelevant bei der Arbeitgeberwahl. Die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung und des kontinuierlichen Lernens kommt auch in der Arbeit von Terjesen, Vinnicombe & Freeman (2007) sowie in der Studie von Johnson Controls (2010) zur Geltung.

Team-Oriented

Die Gemeinschaft in Schule und Freizeit ließ die Millennials erfahren wie erfolgreich Teams sein können. Vielleicht wird die Generation deshalb als so kontaktfreudig, tolerant und multikulturell eingeschätzt (vgl. Bruch et al., 2010, S. 108). Das unkonventionelle Denken (vgl. Johnson Controls, 2010) und das Verlangen Phantasie und Kreativität auszuleben (79%) lässt sich besonders gut in Teams umsetzen (vgl. Shell Jugendstudie, 2010a). Auch das Bedürfnis, von 51% der Befragten der Kienbaum Studie (2010), nach einem kollegialen Arbeitsumfeld, passt in diese Kategorie. Innovatives Denken, Gemeinschaftsinn und Teamorientierung sind gleichzeitig Eigenschaften der Millennials und Anforderungen an ihre Arbeitgeber (vgl. Glass, 2007).

Die hier anschließende Tabelle dient der besseren Übersicht über die eben beschrieben Werte, Bedürfnisse, Präferenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Attribute der Generation Y

Quelle: Eigene Darstellung

Was diese Eigenschaften für das Management der Generation Y und die Steigerung des Engagements bedeuten, wird im Laufe der Arbeit genauer betrachtet. Zunächst soll der Begriff Engagement und seine Einflussfaktoren Betrachtung finden, um den Gesamtzusammenhang besser zu verdeutlichen.

3 Engagement

3.1 Was ist Engagement

Viele Großunternehmen führen Befragungen zum Thema Mitarbeiterengagement durch. Ebenfalls existieren diesbezüglich unternehmensunabhängige Analysen, wie zum Beispiel der Mitarbeiterengagementindex Deutschland von der Beratung Gallup. Diese Befragungen untersuchen inwieweit die Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg beitragen wollen und dies auch tun. Mitarbeiterengagement setzt sich im Wesentlichen aus drei Komponenten zusammen. Die ersten beiden Bestandteile sind emotionaler Natur und umfassen die Arbeitszufriedenheit und das Commitment. Das tatsächliche Verhalten, stellt den dritten Faktor dar. Generell geht es beim Engagement darum, inwieweit sich die Mitarbeiter wohlfühlen und wie sehr sie dem Unternehmen verbunden sind. Weiter ist darin enthalten, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten wollen, also wie motiviert sie sind und wie sich diese Motivation im gelebten Verhalten zeigt (vgl. Kienbaum, 2008). Somit ist das Mitarbeiterengagement eine qualitative Untersuchung des Humankapitalwertes eines Unternehmens.

Wie dieses beschriebene Engagement verbessert werden kann, beziehungsweise welche Faktoren die Zufriedenheit, die Bindung und die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen, wird im nächsten Abschnitt erläutert.

3.2 Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterengagement

Um das Engagement der Generation Y zu erhöhen, ist es entscheidend die relevanten Einflussfaktoren zu kennen. Diese Größen sind umfassend, komplex und beeinflussen sich zudem gegenseitig. Um einen Überblick über diese Problematik zu erhalten, stellt die folgende Grafik die Beziehungen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Einflussgrößen des Engagements

Quelle: Kienbaum, 2008, S. 8

Diese Arbeit konzentriert sich auf den Faktor Führung, denn Untersuchungen zufolge existiert in diesem Stellhebel das größte Potential, um Einfluss auf das Engagement zu nehmen (vgl. Röttig, 2011; IABC, 2011; Hay Group, 2012). Hinzu kommt, dass sich das Verhalten des Vorgesetzten nicht nur direkt auf das Engagement auswirkt, sondern auch indirekt. Themen wie Kommunikation und Strategie, Persönliche Erfüllung, Anerkennung, Training und Entwicklung sowie Karrieremöglichkeiten werden von dem Vorgesetzten fundamental mitbestimmt. Deshalb scheint die intensive Betrachtung dieses Faktors als sinnvoll. Um die komplexen Zusammenhänge dieser Arbeit besser nachvollziehen zu können, werden diese im nächsten Abschnitt visualisiert.

3.3 Führung, Generation Y und Mitarbeiterengagement

Bisher wurde in dieser Arbeit das Thema Führung, die Generation Y und das Mitarbeiterengagement getrennt voneinander betrachtet. In diesem Gliederungspunkt sollen die bisher formulierten Gedankengänge zusammengebracht werden und als Rahmengerüst dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zusammenhang Führung, Generation Y und Engagement

Quelle: Eigene Darstellung

Die Grafik verdeutlicht den Zusammenhang der bisher beschriebenen Fakten. Führung wird im Unternehmen direkt und indirekt vollzogen und beeinflusst im großen Maße das Engagement der Mitarbeiter. Unter Engagement ist die Arbeitszufriedenheit, das Commitment und das Verhalten der Mitarbeiter zu verstehen. Das Verhalten ergibt sich aus einer Verknüpfung von Motivation und Fähigkeiten vor dem Hintergrund situativer Bedingungen (vgl. Klaffke et al., 2011, S. 7). Die hier in dieser Arbeit relevante Führung ist die direkte. Nach der Weg-Ziel-Theorie sollte demnach erfolgreiche Führung der Situation und im Speziellen den Geführten angepasst sein. Die Geführten werden hier vereinfacht als Generation Y betrachtet und bringen besondere Werte, Präferenzen und Eigenschaften mit sich. Zusammengefasst können sie als Achievment-Oriented, Tech-Savvy, Attention-Craving, Team-Oriented und Family-Centric beschrieben werden. Da die Organisation und auch die Mitarbeiter einem ständigen Wandel unterliegen kann es sein, dass führende Generationen oft andere Werte, Bedürfnisse und Fähigkeiten besitzen als Geführte (vgl. Smola et al., 2002). Gemäß Kupferschmidt (2000) können Vorgesetzte diese Informationen nutzen, um das Engagement unter der Voraussetzung zu erhöhen, dass sie diese Unterscheide verstehen. Doch dieses Ziel erfordert Interesse an und Verständnis für die neue Generation, welche gerade auf den Arbeitsmarkt drängt. Werden die Bedürfnisse der Generation Y und die relevanten Einflussfaktoren des Engagements betrachtet, stehen die Führungsinstrumente Motivation, Kommunikation und Entwicklung im Mittelpunkt.

[...]


[1] In dieser Arbeit wird die Generation Y auch als Net Generation, Millennials oder Digital Natives bezeichnet.

Details

Seiten
83
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783842873988
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v271839
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Wirtschaftspädagogik
Note
1,0

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Führung als Erfolgsfaktor der internen Arbeitgeberattraktivität: Motivation und Bindung der Generation Y