Der Weg zum Coach: Coaching-Kompetenz, Werdegänge, Erfolgskriterien

Inhaltsverzeichnis

Vorbemerkung

1. Einleitung

2. Coaching
2.1. Begriffsklärung
2.2. Die Abgrenzung zu verwandten Konzepten
2.2.1. Psychotherapie
2.2.2. Supervision
2.2.3. Mentoring
2.3. Klienten, Kunden oder Coachees?
2.4. Die Anlässe von Coaching
2.5. Die Ziele des Coaching
2.6. Der Ablauf eines Coaching-Prozesses
2.7. Coaching als Instrument der Personalentwicklung

3. Der Coach
3.1. Die Person des Coach
3.2. Die Rolle des Coach
3.3. Das Verhältnis zwischen Coach und Klient
3.4. Die Herkunft des Coach
3.4.1. Coaching durch den organisationsexternen Coach
3.4.2. Coaching durch den organisationsinternen Coach
3.4.3. Der Vorgesetzte als Coach

4. Die Coaching-Kompetenz
4.1. Die fachliche Kompetenz
4.2. Die Feldkompetenz
4.3. Die methodische Kompetenz
4.3.1. Das Konzept des Coach
4.3.2. Die Interventionen
4.3.3. Der Werkzeugkoffer nach Maren Fischer-Epe
4.4. Die persönliche Kompetenz
4.4.1. Das Menschenbild des Coach
4.4.2. Die Selbsterfahrung des Coach
4.4.3. Braucht ein Coach einen Coach?
4.4.4. Die Fehler
4.5. Ein Vorschlag für die Bewertungskriterien eines Coach
4.5.1. Die vier Kompetenzfelder
4.5.2. Der paarweise Vergleich

5. Die Werdegänge
5.1. Der Stellenwert des Coaching als Arbeitstätigkeit
5.2. Mögliche Werdegänge
5.2.1. Der Werdegang von Dr. Wolfgang Looss
5.2.2. Der Werdegang von Dr. Ulla Kulmer
5.3. Der Stellenwert der Coaching-Ausbildung

6. Die Erfolgskriterien
6.1. Die Vorraussetzungen für erfolgreiches Coaching
6.2. Die Erfolgskriterien aus Sicht des Klienten
6.3. Die Erfolgskriterien aus Sicht des Coach
6.4. Die Erfolgskriterien aus Sicht der Organisationen

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

9. Abbildungsverzeichnis

10. Anhang
10.1. Interviewbericht mit Dr. Wolfgang Looss
10.2. Interviewbericht mit Dr. Ulla Kulmer

11. Eidesstattliche Erklärung

Vorbemerkung

Ich möchte mich zu Beginn dieser Diplomarbeit herzlich bei Herrn Professor Wolfgang Stark und Dipl.-Päd. Oliver Bluszcz bedanken. Ihre Betreuung und Unterstützung im Forschungs- kolloquium und in der Sprechstunde waren mir in den letzten Monaten eine sehr große Hilfe. Immer ein offenes Ohr für alle Fragen und aufmunternde Worte haben mir das Gefühl vermittelt, auf einem guten Weg zu sein.

Weiterer Dank gilt Dr. Wolfgang Looss und Dr. Ulla Kulmer, die mir durch ihre Interviews einen persönlichen Einblick in ihre Arbeit als Coach gewährt haben und mit ihren Aussagen aus der Praxis die Diplomarbeit komplettieren. Besonderer Dank gilt Dr. Ulla Kulmer, die mir als Mentorin jederzeit mit ihrem Rat zur Seite stand. Nicht nur fachliche, aber auch persönliche Anliegen konnte ich mit ihr besprechen, was mir immer wieder aufs neue Sicherheit und Motivation vermittelt hat.

Mein Dank gilt diesen drei Personen, die mit ihrer Unter- stützung und Hilfe maßgeblich an der Entstehung dieser Arbeit beteiligt sind.

Essen, im Mai 2006 Mareen Stein

1. Einleitung

„Coaching und Coach“ – zwei Termini, die seit vielen Jahren in den unterschiedlichsten Medien ständig auftauchen und Wellen der Aufmerksamkeit und Präsenz ausgelöst haben. Im deutschsprachigen Raum lässt sich seit Mitte der 1980er Jahre feststellen, dass diese Begriffe vermehrt Einzug in die Medien halten und sich eines Interesses erfreuen, das seinesgleichen sucht. Coaching ist zu einem Modebegriff geworden und vieles, was noch vor einigen Jahren Unterweisung, Seminar oder Beratung genannt wurde, wird heute als Coaching bezeichnet. Da der Begriff nach wie vor nicht geschützt ist, darf sich letztendlich jedermann Coach nennen und als dieser tätig sein. Aufgrund fehlender Standards gibt es bisher keine deutliche Abgrenzung von anderen Konzepten und eine weiterhin fehlende einheitliche Definition lässt großen Spielraum für eine Heterogenität der inhaltlichen Deutung.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, eine umfassende Darstellung eines professionellen Coach zu entwickeln und zu zeigen, dass es nicht ausreicht, sich als Coach zu bezeichnen: „Wenn ein Herr Jemand heute entscheidet, Coach zu sein, ist er morgen dennoch keiner.“^[1]

Warum es nicht ausreicht, sich nur Coach zu nennen, soll in dieser Arbeit unter der Fragestellung beantwortet werden: „Über welche Kompetenzen sollte ein Coach für die Ausübung seiner Tätigkeit verfügen, warum sollte er diese Kompetenzen besitzen und wie kann er diese Kompetenzen erwerben?“.

Durch die Zusammenführung unterschiedlicher Literatur und mithilfe der Interviews zweier Coaches wird unter den Aspekten wichtiger Kompetenzen, unterschiedlicher Werdegänge und möglicher Erfolgskriterien beschrieben, welche Wege man beschreiten kann und worauf es ankommt, um als Coach tätig zu sein.

Die meisten Bücher beschäftigen sich mit dem Prozess des Coaching, gehen jedoch auf den Coach und seine Rolle im Coaching-Prozess meist wenig ein.

In dieser Diplomarbeit wird der Coach und seine Arbeit in den Mittelpunkt gerückt. Erst durch den Coach wird der Coaching-Prozess möglich, denn der Coach fungiert als Motor und Antrieb, um den Prozess anzustoßen und zu entwickeln.

Um das Thema bearbeiten zu können, wird im zweiten Kapitel das Coaching als Tätigkeit beschrieben und die Definition erläutert, was in dieser Arbeit unter dem Begriff Coaching zu verstehen ist. Zentrale Fragen sind dabei: Woher stammt Coaching? Wo und wann wird Coaching angewendet? Welche Ziele werden verfolgt und welchen Nutzen hat das Ganze? Wie läuft ein Coaching-Prozess ab? Abschließend wird die Personalentwicklung als ein spezielles Einsatzgebiet beschrieben, in dem Coaching zunehmend eine wichtige Rolle spielt.

Ausgehend von den beschriebenen Tätigkeiten, die ein Coach beim Coaching ausübt, wird die Person des Coach in den folgenden Kapiteln beschrieben.

Dazu wird im dritten Kapitel zuerst geklärt, welche Definition des Begriffs Coach dieser Arbeit zugrunde liegt, welche Rolle der Coach im Coaching-Prozess einnimmt und wie das Verhältnis zwischen Klient und Coach sein sollte. Des weiteren werden die Arten von Coaches mit Vor- und Nachteilen erklärt. Mit diesen Ausführungen ist die Basis geschaffen, um die Titelstichwörter Coaching-Kompetenz, Werdegänge und Erfolgskriterien aufzugreifen.

Trotz Professionalisierungsbemühungen unterschiedlichster Akteure ist der Markt weiterhin von einer absoluten Heterogenität geprägt. Da Coaching nach wie vor ein Tätigkeits-, und kein Berufsfeld ist, gibt es bisher keine einheitlichen Standards zu Ausbildung und Werdegang. In den letzten Jahren haben sich in Organisationen, Unternehmen und Verbänden Vorstellungen herauskristallisiert, über welche Qualifikationen und Kompetenzen ein Coach verfügen sollte. Auch beim Lesen der einschlägigen Literatur fällt auf, dass einige Anforderungen und Kompetenzen immer wieder genannt werden. Das vierte Kapitel befasst sich damit, diese Kompetenzen zu systematisieren und unter dem Begriff der Coaching-Kompetenz zusammen zu fassen. Die Coaching-Kompetenz setzt sich aus mehreren Kompetenzen zusammen, die im Einzelnen erläutert werden. Dazu zählen die fachliche Kompetenz und die Feldkompetenz sowie die methodische und persönliche Kompetenz. Eine weitere Kompetenz besteht darin, Fehler zu erkennen und wie sie zukünftig vermieden werden können.

Auf der Grundlage der vorher dargestellten Kompetenzen wird abschließend eine Zusammenfassung gegeben. Unter dem Aspekt, über welche Kompetenzen ein Coach verfügen sollte, wird ein „Vorschlag der Bewertungskriterien eines Coach“ erarbeitet. Die vorher vertieft erarbeiteten einzelnen Kompetenzen werden durch Stichwörter präzisiert und dienen als Bewertungskriterien für Coaches. Diese Bewertungskriterien können aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Einerseits als Orientierungshilfe für Organisationen und Unternehmen bei der Auswahl passender Coaches. Andererseits können Menschen, die später als Coaches tätig sein möchten, anhand der Übersicht selbst prüfen, über welche Kompetenzen sie verfügen und in welchen Bereichen sie ihre Kompetenzen und deren Anwendung vertiefen und entwickeln sollten.

Natürlich kann der Lebenslauf eines Coach mit Angabe aller Ausbildungen und erworbenen Kompetenzen nicht davor schützen, dass der ausgewählte Coach nicht den Erwartungen und Vorstellungen entspricht. Aber bei der Vorauswahl können Kriterien wie die Spezialisierung des Coach, das Selbstverständnis von Coaching oder das Konzept des Coach erste Hinweise darauf geben, ob der Coach für das Anliegen überhaupt geeignet ist.

Je nach Anlass und Grund des Coaching kann es hilfreich sein, die einzelnen Bewertungskriterien nach ihrer Wichtigkeit für die Auswahl eines Coach zu gewichten. Dazu wird die Methode des paarweisen Vergleiches vorgeschlagen, mit der es möglich ist, die Kriterien in eine Rangfolge zu bringen, mit der die Auswahl von Coaches erleichtert werden kann oder angehende Coaches ihre Coaching-Kompetenz selbst einschätzen können.

Das fünfte Kapitel schildert Werdegänge, die im Bereich des Coaching vielfältig und unterschiedlich sind. Es gibt verschiedenste Möglichkeiten, um letztendlich seine Coachingleistung anzubieten. Es werden die Lebensläufe zweier Coaches, Dr. Wolfgang Looss und Dr. Ulla Kulmer, in Kurzform dargestellt und mit der Übersicht zu den Bewertungskriterien eines Coach verglichen. Trotz aller Unterschiedlichkeit lassen sich anhand dieser Werdegänge Ähnlichkeiten feststellen in Bezug auf die Ausbildung und die erworbenen Kompetenzen.

Außerdem wird näher darauf eingegangen, welchen Stellenwert eine Coaching-Ausbildung in den Biographien von Coaches hat bzw. sie für die Arbeit als Coach überhaupt notwendig ist. Die zentrale These lautet dabei, dass eine Coaching-Ausbildung allein nicht ausreicht, um als Coach tätig zu sein.

In den letzten Jahren vergrößerte sich der Anbietermarkt für Coaching-Ausbildungen rapide. Teilweise entsteht sogar der Eindruck, dass Menschen suggeriert wird, dass ein Zertifikat einer absolvierten Coaching-Ausbildung ausreicht, um sofort tätig sein zu können. Doch die Tätigkeit als Coach erfordert aufgrund ihrer Anforderungen Kompetenzen und Fähigkeiten, die nicht nur durch eine Coaching-Ausbildung vermittelt werden können.

In der Literatur wird die Schwierigkeit beschrieben, den Erfolg des Coaching festzustellen. Gerade Personalentwickler großer Firmen stehen oft vor dem Rechtfertigungsproblem, inwiefern sich Coaching positiv auf den Unternehmensgewinn auswirkt. Im sechsten Kapitel dieser Arbeit wird deshalb vor allem auf die „weichen“ Erfolgskriterien aus Sicht des Coach, des Klienten und des Unternehmens eingegangen. Die zentrale Frage ist dabei, woran die drei Seiten beurteilen, dass ein Coaching-Prozess erfolgreich verlaufen ist.

Bei der Bearbeitung der Thematik wird vorwiegend auf die Literatur von Wolfgang Looss, Christopher Rauen, Astrid Schreyögg und Maren Fischer-Epe eingegangen. Sie sind alle als Coach tätig. Damit bildet die eigene Beratungstätigkeit die Grundlage ihrer Bücher, Aufsätze und

Internetseiten. Mit ihrer Literatur haben diese Coaches Standards gesetzt und gelten als richtungweisend in der anhaltenden Coaching-Debatte. Wolfgang Looss schrieb vor 15 Jahren sein Buch „Coaching für Manager – Problembewältigung unter vier Augen“. Im deutschen Sprachraum ist es eines der ersten Bücher, welches über das Thema verfasst wurde und gilt bis heute als Klassiker. Christopher Rauen arbeitet mit vielen Abbildungen, die sehr hilfreich bei der Veranschaulichung von Sachverhalten sind. Aus diesem Grund werden sie an einigen Stellen verwendet. Astrid Schreyögg verfasste in den 1990er Jahren mehrere Bücher zum Thema Coaching, die heute zur Standardliteratur zählen. Das Buch von Maren Fischer-Epe beschreibt sehr anschaulich mit praktischen Beispielen und Übungen, wie sich die Tätigkeit eines Coach gestaltet.

Die Autoren nachfolgender Bücher beziehen sich häufig auf die Standardliteratur dieser vier Coaches und zitieren daraus. Aus diesem Grund bildet das Schrifttum dieser vier Coaches die Grundlage dieser Arbeit. Vergleichend werden an vielen Stellen aber auch andere Autoren und deren Literatur ergänzend einbezogen.

Des weiteren wurden zwei Experteninterviews mit Coaches durchgeführt. Aufgrund der Tatsache, dass Wolfgang Looss an der Universität Duisburg-Essen, Standort Essen, jedes Semester ein Seminar zum

Thema „Veränderungsmanagement als Steuerungskonzept der Organisationsentwicklung“ anbietet, war es möglich, ein Interview mit einem der bekanntesten Coaches in Deutschland zu führen. Die zweite interviewte Person ist Ulla Kulmer. Im Rahmen des Mentorinnennetzwerks der Universität Duisburg-Essen „Meduse“ ist sie als Mentorin für

Studentinnen im Abschluss ihrer Studienphase tätig. Hauptberuflich arbeitet Ulla Kulmer als selbstständige Beraterin für Unternehmen, Organisationsentwicklerin und Coach.

Ziel dieser Methode war es, einen Einblick in die Coaching-Praxis und exemplarische Beispiele zu erhalten. Neben der theoretischen Bear- beitung des Themas ist somit ein Blick in die Praxis möglich. In der gesamten Arbeit werden Aussagen aus den Interviews als Zitate verwendet, um durch die Darstellung persönlicher Erfahrungen das Thema zu untermauern.

Die Interviews fanden Anfang Februar 2006 statt. Für die Durchführung der Interviews habe ich einen Interviewleitfaden erarbeitet, der aus offenen Fragen bestand. Die transkribierten Interviews finden sich im Anhang der Diplomarbeit. In den Fußnoten wird darauf verwiesen, auf welcher Seite des Anhangs das Zitat steht.

An einigen Stellen dieser Diplomarbeit erscheinen in kursiv gedruckter Schrift Absätze, in denen persönliche Kommentare einfließen. Dadurch stelle ich meine eigene Sichtweise auf bestimmte Themen dar und vertiefe einige Aspekte aus meiner Perspektive. Darüber hinaus werde ich die persönlichen Erkenntnisse und Erfahrungen beschreiben, die während der Bearbeitung des Themas zum Vorschein kamen. Vor allem die Interviews haben mir Einsichten vermittelt, die in dieser Art nicht in Büchern zu finden sind und die ich in Form dieser Absätze zum Ausdruck bringen kann.

Da es weiterhin keine sprachlich überzeugende Lösung dafür gibt, wie ein weiblicher Coach genannt werden soll, wird immer die Rede vom „Coach“ sein. Damit sind jedoch männliche wie weibliche Coaches gemeint. Das Gleiche gilt auch für die Begriffe „Klient, Manager, Führungskraft, Teilnehmer“. Diese Rollen werden natürlich genauso von weiblichen Personen besetzt.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch darauf verzichtet, an jeder Stelle die entsprechende weibliche Form hinzuzufügen. Bei Verwendung dieser Begriffe sind immer Personen beiden Geschlechts gemeint.^[2]

2. Coaching

In diesem Kapitel wird erläutert, was unter dem Begriff Coaching zu verstehen ist. Aufgrund der Uneinigkeit über den sprachlichen Gebrauch des Begriffs Coaching wird zu Beginn geklärt, wie Coaching in dieser Arbeit definiert und von verwandten Konzepten abgegrenzt wird. Im Anschluss wird der Frage nachgegangen, wie die Menschen genannt werden, die einen Coach aufsuchen. Danach werden die Anlässe und die Ziele von Coaching erklärt und der allgemeine Ablauf eines Coaching-Prozess dargestellt. Abschließend wird im Rahmen von Organisationen die Personalentwicklung als ein Einsatzgebiet von Coaching beschrieben. Auf diesem Gebiet findet Coaching zunehmend Beachtung und wird als ein Instrument der Mitarbeiterentwicklung eingesetzt.

Das gesamte zweite Kapitel dient der Hinführung zum Schwerpunkt-thema der Person des Coaches. Durch die Darstellung des Coaching als Tätigkeit eines Coach wird deutlich, was in dieser Arbeit unter einem Coach zu verstehen ist und liefert damit die Grundlage für die weitere Bearbeitung des Themas.

2.1. Begriffsklärung

Das Wort „Coach“ stammt aus dem angloamerikanischen Sprachraum und bedeutet „Kutsche“. Maren Fischer-Epe, als Coach und Autorin tätig, verdeutlicht einen wesentlichen Kern des Coaching mit ihrer

Übersetzung:

„Die Kutsche ist ein Hilfsmittel, ein Beförderungsmittel, um sich auf den Weg zu machen und ein Ziel zu erreichen.“^[3]

Der Begriff Coaching ist im deutschen Sprachraum durch den Sport bekannt geworden. Bei Leistungssportlern, z.B. bei Fußballern und Tennisspielern, ist in der Berichterstattung nicht nur von einem Trainer, sondern oft auch von einem Coach die Rede. Im Gegensatz zum Trainer, der für die Steigerung der körperlichen Leistungsfähigkeit zuständig ist, ist der Coach für eine umfassende Betreuung des Sportlers zuständig.^[4]

Um im Sport erfolgreich zu sein, bedarf es nicht nur einer entsprechenden körperlichen Konstitution sondern auch einer mentalen Stärke, um z.B. Ängste vor Wettkämpfen zu überwinden und mit Erfolgen und Niederlagen umgehen zu lernen. In Anlehnung an diese Bedeutung wurde Mitte der 1980er Jahre der Begriff Coaching auf eine neue Art von Beratungsform übertragen. Seitdem dieser Begriff Einzug in den deutschen Sprachraum gehalten hat, bestehen vielfältigste Bemühungen, eine einheitliche Definition zu entwickeln. Unter anderem veröffentlichten Einzelpersonen, z.B. praktizierende Coaches ihre Ansätze. Ferner befassen sich Institutionen wie der „Deutsche Berufsverband Coaching“ (DBVC) damit, auf Kongressen unter Mitwirkung vieler Coaches ein gemeinsames Verständnis von Coaching zu schaffen.

In dieser Arbeit wird die Definition des Coaching-Ansatzes von Wolfgang Looss vertreten. Er beschreibt in seinem 1991 erschienenen Buch „Coaching für Manager - Problembewältigung unter vier Augen“ Coaching als „ (...) personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt.“^[5] Dabei handelt es sich um Führungskräfte, die er Anfang der 1990er Jahre als erste gecoacht hat. Es geht darum, dass der Coach mit seinem Klienten eine Beratungsbeziehung eingeht bzw. ein Beratungsprozess in Gang gesetzt wird, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt.

Gegenstand dieses Prozesses ist das Erkennen und Bewältigen von Problemen, die mit den individuellen beruflichen Anforderungen einhergehen:

„Coaching ist eine individuelle Beratungsform für Führungskräfte bei personenbezogenen Problemen im Rahmen der Berufsrolle.“^[6]

Es geht um die Einzelberatung von Menschen, die Probleme durch oder mit ihrer Berufsrolle haben. Zu Beginn der 1990er Jahre standen

Führungskräfte im Fokus von Coaching. Um festzustellen, ob sich die Definition von Coaching und die Zielgruppe in den letzten Jahren geändert hat, wurde die Frage nach der Definition zu Beginn des Interviews Wolfgang Looss gestellt. Er antwortet auf die Frage, ob sich an seiner Definition etwas verändert hätte, dass er heutzutage darunter eine

„ (...) Einzelberatung zu Rollenfragen in Machtumgebungen“ versteht.^[7] Unter Coaching definiert er demnach weiterhin Einzelberatung bei Problemen, hervorgerufen durch die berufliche Rolle. Verglichen mit der Definition von 1991 fehlt jedoch der explizite Verweis auf die Führungskräfte. Stattdessen spricht Wolfgang Looss von Machtumgebungen. Das heißt, dass jeder, der sich in Machtumgebungen bewegt, Coaching in Anspruch nehmen kann. Dabei spielt es keine Rolle, ob jemand Macht ausübt oder ob man einer Macht unterstellt ist.

Der Einsatz von Coaching hat sich auf andere Ebenen in Organisationen und Unternehmen und unterschiedlichste Klienten ausgeweitet. Viele Unternehmen bieten mittlerweile individuelle Mitarbeiter-Coachings anstatt allgemeiner Gruppenseminare an. Bei bestimmten Fragestellungen kann es auch zum Team-Coaching kommen, wenn beispielsweise mehrere Abteilungsleiter an einem Problem beteiligt sind.

Coaching soll dabei helfen, Anliegen zu klären, die im Zusammenhang mit dem Beruf und der Berufsrolle entstehen.

2.2. Die Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Der Begriff des Coaching lässt sich auch mithilfe der Abgrenzung von verwandten Konzepten konkretisieren und eingrenzen. Verwandte Konzepte, die im Zusammenhang mit Coaching auftreten, sind u.a. die

Bereiche Psychotherapie, Supervision oder Mentoring. Im folgenden Kapitel werden die spezifischen Charakteristika der jeweiligen Beratungsform kurz dargestellt und mit denen des Coaching verglichen. Dadurch werden die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen des Coaching verdeutlicht.

2.2.1. Psychotherapie

Wolfgang Looss betont, dass die Bezeichnung Coaching kein sprachlicher Deckmantel für eine verkappte Form der Psychotherapie ist, die nur aufgrund der Kulturverträglichkeit mit den Normen des Managements unter dem Namen „Coaching“ daherkommt.^[8] Der Vergleich liegt nahe, da oberflächlich betrachtet viele Gemeinsamkeiten bestehen.

Zwei Personen begeben sich in eine vertraglich geregelte Beratungs- beziehung, in der es darum geht, dass die eine Seite ihre Belange und Probleme darstellt und die andere Seite diese aufnimmt, analysiert und unter der Verwendung psychotherapeutisch basierter Methoden eine Verhaltensreflektion und -erweiterung beim Klienten bewirken will.

Klienten der Psychotherapie werden bei psychischen Erkrankungen, Süchten und Abhängigkeiten behandelt. Zur Behandlung wird über einen langen Zeitraum hinweg viel weiter und tiefer die gesamte Lebens-geschichte ursachenorientiert analysiert, nach verschütteten Erfahrungen und verborgenen Emotionen gesucht und diese zum Vorschein gebracht. Das führt zu einer beträchtlichen Irritation des Klienten, die nur unter Anleitung eines professionellen Psychotherapeuten stattfinden kann.^[9] Beim Coaching haben die meisten Probleme der Menschen mit ihrer beruflichen Situation und ihrer Berufsrolle zu tun. Die Themen werden zielgerichtet in einem überschaubaren Zeitraum bearbeitet und liegen noch in der derzeitigen Handlungsreichweite des Klienten. Die Bearbeitung erfordert einen gewissen Grad an Emotionalität, der jedoch nicht allzu weit in die Tiefe reicht.^[10]

Ein Coach sollte in der Lage sein, seinen Klienten einschätzen zu können, ob Coaching zur Bearbeitung des Problems ausreicht oder ob er nicht dem Klienten nahe legt, sich an eine andere professionelle Stelle zu wenden, wie es Wolfgang Looss im Interview thematisiert:

„Ein Fehler wäre, dieses Signal zu ignorieren und weiter zu machen anstatt sauber zu übergeben. Z.B. an einen Therapeuten oder an jemanden, der besser ist.“^[11]

In einem solchen Fall sollte sich ein Coach seiner eigenen Fähigkeit und den damit verbundenen Grenzen bewusst sein. Ein Coach sollte in der Lage sein zu erkennen, wann ein Klient einer Psychotherapie bedarf und

durch die Abgabe des Falles Schäden beim Klienten verhindern.

2.2.2. Supervision

Ähnlich wie bei der Psychotherapie handelt es sich auch hier um einen Beratungsprozess von Einzelnen oder Gruppen, in dem es um die Entwicklung von Fertigkeiten und Fähigkeiten durch emotionsorientiertes Lernen geht.^[12] Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. definiert Supervision folgendermaßen:

„Supervision ist ein Beratungsformat, das zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt wird. In der Supervision werden Fragen, Problemfelder, Konflikte und Fallbeispiele aus dem beruflichen Alltag thematisiert.“^[13]

Wie beim Coaching geht es um eine Beratungsbeziehung, deren Gegenstand Fragestellungen und Probleme sind, die aus der beruflichen Rolle und dem beruflichen Alltag erwachsen. Der Unterschied zwischen beiden Konzepten liegt im Entwicklungsursprung. Beim Coaching liegen die Wurzeln im Managementbereich. Supervision dagegen entwickelte sich um die Jahrhundertwende im amerikanischen Sprachraum aus der Sozialarbeit heraus.

In der Supervision ging es anfangs darum, dass wenige Festangestellte viele ehrenamtliche Mitarbeiter fachlich berieten und ihnen helfend zur Seite standen.^[14] Die Zielgruppe sind auch heute noch vor allem Sozial- arbeiter, Therapeuten und Berater im Non-Profit-Bereich.^[15]

Astrid Schreyögg hat sich vielfach mit diesem Thema beschäftigt. Sie ist selbst als Psychotherapeutin und Supervisorin tätig und Autorin des Buches „Coaching – Eine Einführung für Praxis und Ausbildung“, welches mittlerweile als Standardwerk der Coachingliteratur gilt. In ihrem Buch weist sie darauf hin, dass die traditionelle Bedeutung des Begriffs maßgeblich dafür verantwortlich ist, dass sich Supervision im Management bislang kaum etablieren konnte.

Wolfgang Looss beschreibt es als sprachliches Phänomen:

„Doch stoßen wir hier an sprachkulturelle Grenzen: Der Begriff Supervision ist im Kontext von Management und Unternehmung noch nicht anschlußfähig.“^[16]

Auch wenn sich beide Begriffe in den letzten Jahren angenähert haben und oft auch als Synonyme verwendet werden, bleibt Supervision in einem anderen Kontext bestehen. Michael Fischer und Pedro Graf benennen in ihrem Buch „Coaching“ aus dem Jahr 1998, dass Super- vision vor allem als Fallsupervision für Mitarbeiter aller personenbezogenen Dienstleistungen im Bereich von Bildung, Gesundheit und sozialen Diensten eingesetzt wird.^[17] Im Umkehrschluss kann das unter Umständen bedeuten, dass sich Coaches selbst in Supervision begeben, um offene Fragen zu klären, Handlungsweisen zu überprüfen, schwierige Situationen im Gespräch zu erörtern und ein professionelles Feedback zu erhalten.

2.2.3. Mentoring

Wie die vorhergehenden Konzepte zeigen, handelt es sich auch beim Mentoring um eine Beratungsbeziehung zwischen zwei Menschen, bei der die eine Seite die andere beratend unterstützt und zu deren Entwicklung beiträgt. Trotzdem herrschen große Unterschiede zum Coaching. Mitte der 1980er Jahre entwickelte sich das Mentoring in Unternehmen. Um die Integration neuer Mitarbeiter in die neue Organisationskultur zu verbessern und zu fördern, wurden Partnerschaftsbeziehungen zwischen älteren und erfahrenen Mitarbeitern mit neuen und jungen Mitarbeitern initiiert. Die Mentoren sollen ihren „Schützlingen“ Normen und Werte der Organisation vermitteln, Kontakte zu wichtigen Menschen im Unternehmen herstellen und ihnen als Ratgeber zur Seite stehen.^[18] Dabei gilt es, dass der Mentor hauptsächlich vor dem Hintergrund der eigenen Erfahrungen im Interesse des Unternehmens handelt, das heißt, dass sein Ziel die langfristige Bindung des Mentees an das Unternehmen ist.

Dass ein Mentor als Angehöriger einer Organisation handelt und damit nie unabhängig ist, unterscheidet ihn von einem Coach. Dieser kommt meist als externer Berater und bringt damit eine Neutralität mit, über die ein Mentor nicht verfügt. Des weiteren wird ein Coach dann ein- gesetzt, wenn im beruflichen Alltag Probleme auftauchen, die über die Integration in das Unternehmen hinausgehen und von einem Mentor aufgrund mangelnder Qualifikationen nicht bewältigt werden können.

Im Gegensatz zum Coaching, dessen Dauer auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt ist, kann eine Mentoring-Partnerschaft über unbegrenzte Zeit bestehen, sofern beide Seiten diesen Kontakt wünschen.^[19]

Im Laufe der letzten Jahre hat sich das Mentoring auch in anderen Bereichen etabliert. Ein Beispiel ist das Mentorinnennetzwerk „Meduse“ an der Universität Duisburg-Essen, dass es sich zum Ziel gemacht hat, Kontakte zwischen Studentinnen und Frauen im Beruf herzustellen.

Ziel ist dabei der gegenseitige Austausch zu allen Fragen des Studiums sowie Hilfestellung beim Übergang vom Studium in den Beruf.

2.3. Klienten, Kunden oder Coachees?

Wie bei der Begriffsklärung von Coaching herrscht auch Uneinigkeit über die Bezeichnung der Person, die in einer Beziehung zum Coach steht. Von allen haben sich Klient und Coachee im deutschen Sprachraum durchgesetzt. Im folgenden Absatz werden die Begriffe erläutert und erklärt, warum sie sich durchgesetzt haben.

Im Psychologischen Wörterbuch findet man eine kurze Erklärung des Begriffs Klient. Dieser stammt vom lateinischen Wort „cliens“ ab, welches „Schutz-Befohlener“ meint. Das heißt, dass ein Mensch durch einen anderen Menschen Schutz erhält bzw. aufgrund der eigenen Unmündigkeit durch diesen vertreten wird. Weiter heißt es: „Klient wird auch der dem Therapeuten Anvertraute genannt und ist dann umfassender als der Begriff Patient“.^[20] Beim Coaching vertraut sich der Klient dem Coach an und erhält durch ihn eine gewisse Art Schutz. Im übertragenen Sinn könnte das der gemeinsame Aufbau von Schutz vor weiteren Problemen und Konflikten sein. Die Bezeichnung „Klient“ ist eher allgemein und passt für unterschiedliche Zusammenhänge. Es ist nicht präzisiert, ob sich der Klient in eine Beziehung zu einem Therapeuten, Sozialpädagogen, Psychologen oder Coach begibt. In allen Bereichen ist vom Klienten die Rede.

In dieser Arbeit wird die Bezeichnung Klient benutzt, da dieser im Zusammenhang mit Coaching vorrangig genutzt wird und der nächste Begriff, der des „Coachee“ eher den Ton des Modernen anschlägt, jedoch nicht die gleichrangige Beziehung zwischen Coach und Klient darstellt.

Betrachtet man den Begriff „Coachee“ ist bei diesem eindeutig, dass es sich um Coaching handelt. Wenn von einem Coachee die Rede ist, steht er eindeutig in Beziehung zu einem Coach. Allerdings birgt diese Bezeichnung das Risiko, ein anderes Verhältnis darzustellen als es tatsächlich ist. Das Risiko liegt vor allem im sprachlichen Ursprung, wie Wolfgang Looss in seinem Buch erklärt. Im Gegensatz zu anderen englischen Begriffspaaren wie „employer-emploee“ oder „trainer-trainee“, die hervorheben, dass es sich um ein Beziehungsgefälle handelt, geht es beim Coaching darum, dass beide Seiten auf der gleichen Ebene agieren. „Employer“ und „trainer“ werden als aktiver und handelnder Teil verstanden, „emploee“ und „trainee“ sind dagegen diejenigen, an denen etwas vollzogen wird.^[21] Aus dieser Perspektive betrachtet ist die Bezeichnung Coachee eher unzutreffend. Denn gerade beim Coaching geht es darum, die zu coachende Person aktiv in den Beratungsprozess zu involvieren. Das heißt, dass beide Seiten auf gleicher Ebene agieren und es sich keinesfalls um ein Gefälle handelt. Trotzdem ist „Coachee“ in den letzten Jahren auf große Resonanz gestoßen und wird vermehrt gebraucht.

Die Kunden bezeichnet Wolfgang Looss als schon „kundige“ vorgebildete Gesprächspartner, die über eine dritte Sache kommunizieren, zu der beide ausreichend Wissen besitzen, um letztendlich über Kauf oder Nichtkauf zu entscheiden.^[22] Dieser Sachverhalt entspricht nicht dem des Coaching. Es geht nicht darum, sich mit jemanden über den Kauf eines Gegenstandes zu unterhalten, sondern darum, die Probleme und Belange des Klienten zu bearbeiten. Keinesfalls kann man sagen, dass beide über das gleiche Wissen verfügen. Gerade weil eine Person sich in einer Situation befindet, an dem das eigene Wissen nicht mehr ausreicht um eine Situation allein zu meistern, holt sie sich durch einen Coach professionelle Hilfe. Dieser muss über mehr Wissen und Kenntnisse verfügen, von dem die Person profitieren kann und einen Nutzen hat. In Deutschland hat sich der Begriff „Kunde“ im Zusammenhang mit Coaching aufgrund dieser sprachlichen Differenzen nicht durchgesetzt.

Alle Bezeichnungen finden im deutschen Sprachraum mehr oder weniger Verwendung. Es bestehen nach wie vor verschiedene Ansichten darüber, welche die zutreffendste Bezeichnung wäre.

Aufgrund der fehlenden Einigkeit bleibt es nach wie vor jedem freigestellt, individuell zu entscheiden, welcher Begriff verwendet wird.

2.4. Die Anlässe von Coaching

Die Beweggründe, einen Coach aufzusuchen, sind genauso vielfältig wie die Anzahl der Klienten. Da ein Großteil der Lebenszeit von Menschen im beruflichen Kontext verbracht wird, entstehen die meisten Anlässe durch die Berufstätigkeit und deren Anforderungen. Aber auch persönliche Anliegen spielen eine wichtige Rolle. Letztendlich kann man beide Bereiche nicht voneinander trennen. Denn Probleme im Berufsalltag schlagen sich auf den privaten Bereich nieder und umgekehrt. Allen gemeinsam ist die Erkenntnis, sofern es sich um freiwilliges Coaching handelt, dass man ein Problem nicht mehr allein bewältigen kann und sich deshalb an einen neutralen Berater wendet. Hervorgerufen werden die meisten Probleme durch mangelndes Feedback über das eigene Verhalten und dessen Außenwirkung. In den Führungsetagen von Organisationen und Unternehmen wird dieses Phänomen auch als „Einsamkeit an der Spitze“ bezeichnet.^[23] Je verantwortungsvoller die Position einer Führungskraft ist, umso weniger treffen die Führungskräfte auf adäquate Gesprächspartner zum gegenseitigen Austausch. Die Führungskraft steht meist allein an der Spitze einer Abteilung oder eines Teams, wodurch ein gleichberechtigter informeller Austausch mit den Mitarbeitern kaum noch möglich ist. Der Konkurrenzdruck wächst innerhalb des Unternehmens, so dass ein Austausch mit anderen Führungskräften erschwert wird. Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung durch Kollegen, Vorgesetzte und der Familie und möchten meist vor diesen ein bestimmtes Bild abliefern, um ihr Ansehen nicht zu verlieren. All diese Gründe führen jedoch dazu, dass gerade Manager und Führungskräfte mit Schwierigkeiten konfrontiert werden, in denen ein Austausch mit anderen Menschen wichtig ist. Wolfgang Looss beschreibt die Situation, wie er sie Mitte der 1980er Jahre selbst erlebt hat:

„Dann passierte es, dass in Management-Trainings nach dem Abendessen Führungskräfte auf mich zukamen und mich sprechen wollten. Dann offenbarten sich auf der Personenebene ganze Abgründe von Unerledigtem, von Unsicherheiten, von Rollenschwierigkeiten, von emotionalen Landschaften. Mit dieser Population der Führungskräfte, vor allem Ingenieure und Wirtschaftler, war es eben so, dass sie überhaupt keine Formen in ihren Lebenswelten kannten, um damit umzugehen oder das auszudrücken. Wenn sie Glück hatten, hatten sie noch Freunde. Oder einen Hausarzt oder einen Liebens-, Lebens-, Ehepartner, das wars. Sie hatten keinen kommunikativen Ort mehr, der ihnen hinreichend psychologische Sicherheit bot. Wo sie sich selbst mal angucken und neu verordnen konnten nach dem Motto: „Was mache ich eigentlich? Bin ich richtig? Wie gehe ich mit meinen Defiziten um? Wie lerne ich?“ Selbst in den Seminaren, in denen wir darauf achteten, dass ein vertrautes Lernklima entstand, waren da genug andere und es war nicht intim und geschützt genug als Lernort.“^[24]

Aus diesem Grund bot Wolfgang Looss diesen Menschen durch Coaching einen geschützten Rahmen, indem ein Austausch auf gleicher Ebene stattfand. Ohne die Angst, bloßgestellt oder kritisiert zu werden, einzig mit dem Anspruch, das eigene Verhalten in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen.

Um eine genauere Vorstellung von konkreten Anlässen zu bekommen, die zu einem Coaching führen können, wird die Studie von Uwe Böning, einem bekannten Coach und Begründer der Böning-Consult, Manage- mentberatung und Coaching, hinzugezogen. Uwe Böning führte 1989 und 1998 eine Befragung deutscher Unternehmen zum Thema Coaching durch. In Christopher Rauens „Handbuch Coaching“ sowie auf seiner Homepage „Coaching-Report“ werden die Ergebnisse von Uwe Böning vergleichend dargestellt.^[25] An der Befragung im Jahr 1989 nahmen 107 Unternehmen aus 8 Branchen teil. 1998 erklärten sich 71 Unternehmen aus 11 Branchen zur telefonischen Befragung bereit. Gegenstand der Befragung war die Feststellung, inwieweit Coaching in den Unternehmen bekannt ist und wann und wie es angewendet wird. Die Unternehmen wurden zudem befragt, zu welchen Anlässen sie Coaching einsetzen.

An dieser Stelle wird nicht auf die gesamten Einzelergebnisse eingegangen. Es sei nur bemerkt, dass Coaching in den letzen Jahren immer bekannter geworden ist und zunehmend praktiziert wird. An dieser Stelle wird der Aspekt der Anlässe herausgegriffen, die in einem Diagramm auf der nächsten Seite dieser Arbeit dargestellt werden (Abbildung 1, S. 20).

Im Gegensatz zu 1989 zeigt sich ein Anstieg im Bereich Führungs- und Karriereprobleme. Dazu gehören z.B. Verhaltensdefizite ausgleichen, Führungssituationen verbessern, Veränderungsvorhaben durchsetzen und Folgemaßnahmen nachhaltig betreuen. Der Bereich der persönlichen Probleme wurde gegenüber 1989 am wenigsten genannt. Laut Böning wurden damals „ (...) „einfach“ individuelle Persönlichkeitsentwicklungen angestrebt (...)“.^[26] Heutzutage geht es immer noch um die Persönlichkeitsentwicklung, jedoch als Unterstützung im Rahmen von Veränderungsprozessen in Unternehmen.^[27] Coaching soll einen Nutzen für den Mitarbeiter und das Unternehmen bringen.

In den letzten Jahren hat sich auch ein deutlicher Wandel bezüglich der Klienten vollzogen. Coaching ist nicht mehr nur den Führungskräften und Managern vorbehalten, sondern wendet sich an alle Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Anlässe von Coaching (Quelle: Rauen, Christopher: Anlässe für ein

Coaching. [http://www.coaching-report.de/ anlaesse_fuer_coaching/index.htm,

Zugriff am 28.02.2006]

Überall, wo Menschen arbeiten und miteinander in Kontakt treten, gibt es genug Anlässe für Coaching. Zum Einen können, wie Maren Fischer-Epe beschreibt, kritische Situationen und Konflikte in der Zusammenarbeit auftreten.^[28] Z.B. kann jemand Probleme mit seinen Kollegen oder den Vorgesetzten haben. In Organisationen werden Menschen mit unterschiedlicher Herkunft und Sozialisation, Sichtweisen, Normen und Werten vereint. Viele der Beziehungen entstehen nur aus der Notwendigkeit heraus, miteinander zu arbeiten. Diese Divergenzen verursachen Kommunikations- und Kooperationsprobleme, welche genügend

Konfliktpotential enthalten. In einigen Fällen können unausgesprochene Probleme schlimme Folgen haben. Darunter fallen Phänomene wie Stress, Burnout oder Mobbing, welche Astrid Schreyögg als Krisen bezeichnet und welche sie als Anlass für Coaching sieht.^[29]

Dabei unterscheidet sie zwischen individuellen Krisen, welche die einzelne Person betreffen und kollektiven Krisen in beruflichen Systemen. Hervorgerufen durch äußere Veränderungen wirken sie auf die Organisation und alle Mitarbeiter ein. Im Zuge der Globalisierung und des

raschen technologischen Wandels müssen sich Unternehmen ständig den Veränderungen anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Zunehmend werden Organisationsstrukturen verändert oder Fusionen vollzogen. Für den einzelnen Arbeitnehmer kann das eventuell eine Erweiterung seiner Aufgaben, eine Versetzung oder sogar Entlassung bedeuten. Mit diesen Veränderungen sind Ängste und Unsicherheiten verbunden, die Menschen überfordern können und die sich aus diesem Grund dazu entscheiden, die Unterstützung durch einen Coach anzunehmen. Dieser kann ihnen helfen, mit den Veränderungen umgehen zu lernen, die diese Umstellungen mit sich bringen.

Anstelle von Anlässen, die von außen auf den Klienten einwirken, gibt es aber auch Anlässe intrinsischer Motivation. Dabei entscheidet ein Klient selbstständig, etwas in seinem Leben zu verändern.^[30] Der Coach dient dabei als Hilfestellung zur Klärung der eigenen Potentiale, Wünsche und Möglichkeiten, aber auch der eigenen Grenzen. Ein mögliche intrinsische Motivation wäre, wenn ein Klient mit seiner derzeitigen beruflichen

Situation nicht mehr zufrieden ist und Wege sucht, aus dieser Sackgasse zu kommen oder ein Mitarbeiter sich beruflich umorientieren möchte und dafür einen Coach zu Rate zieht.

Den Themen von Coaching sind keine Grenzen gesetzt. Um jedoch zu einem positiven Ergebnis zu gelangen, muss dem Anlass entsprechend ein passender Coach gefunden werden. Christopher Rauen betont, dass es keinen Coach gibt, der für jeden Anlass geeignet ist. Augrund der Themenfülle haben sich viele Coaches mittlerweile spezialisiert, wobei Spezialisierungen bei der Suche nach einem geeigneten Coach hilfreich sind.^[31]

2.5. Die Ziele des Coaching

„Ziel ist immer die (Wieder-)Herstellung und/oder Verbesserung der Selbstregulationsfähigkeiten des Klienten, das heißt, der Coach soll den Klienten derart beraten bzw. fördern, daß dieser den Coach nicht mehr benötigt.“^[32]

Ein Coach sollte sich am Ende des Prozesses überflüssig gemacht haben. Der Coachingprozess ist erfolgreich verlaufen, wenn der Klient am Ende das Gefühl hat, sich den kommenden Anforderungen und Aufgaben allein stellen zu können. Der Coach sollte nicht aus falscher Eitelkeit versuchen, den Klienten an sich zu binden und ihm das Gefühl geben, dass er ohne ihn keine Handlung mehr ausführen kann.

Ulla Kulmer erklärt im Interview, worum es beim Coaching geht:

„Der eine Aspekt ist, dass es darum geht, beim Coaching Leute darin zu unterstützen, neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Diese sollen sie jedoch selbst entwickeln. Es geht nicht darum, Tipps zu geben oder Vorgaben zu machen. Sie sollen neue Möglichkeiten haben, um in bestimmten Situationen zu handeln.“^[33]

Ziel ist es auf jeden Fall, den Klienten zu befähigen, eigenständig mit Problemen umgehen zu können. Im Sinn einer Hilfe zur Selbsthilfe wird der Klient dazu befähigt, Lösungsmöglichkeiten mithilfe des Coach zu entwickeln. Der Klient ist Teil des Prozesses und maßgeblich an der

Problemlösung beteiligt. Dabei geht es nicht nur um die Behandlung von Symptomen aktueller Probleme. Vielmehr sollte es als präventive Maßnahme eingesetzt werden, damit bestimmte Probleme zukünftig früh erkannt werden. Mithilfe seiner neuen Handlungsmöglichkeiten sollte der Klient dann in der Lage sein, aufkommende Schwierigkeiten selbst zu lösen. Dieses Ziel ist sehr allgemein gehalten, sollte aber Grundlage jedes Coaching-Prozesses sein und ist vom gegebenen Ist-Zustand zielorientiert zu konkretisieren.

Daneben werden je nach Anliegen und Klient individuelle Ziele vereinbart. Z.B. möchte ein Klient aus dem Managementbereich wissen, wie er auf andere wirkt und was er an der Kommunikation mit seinen Mitarbeitern verbessern kann. Die Ziele werden zu Beginn des Coaching-Prozesses vereinbart und werden schriftlich im Coaching-Vertrag fest- gehalten. Der Sinn dieser Vereinbarung ist, einen ersten Überblick über Probleme und Interessen des Klienten zu bekommen. Der Coach muss dabei beachten, dass ausschließlich die Ziele des Klienten und nicht seiner Organisation im Vordergrund stehen. Denn Coaching als individuelle Betreuungs- und Beratungsform sollte nur die Ziele des Klienten verfolgen. Im Endeffekt sollte Coaching leistungssteigernd und motivierend auf den Klienten wirken, so dass sich letztendlich rückwirkend für das Unternehmen ein positiver Nutzen ergibt. Im Kapitel „Coaching als Instrument der Personalentwicklung“ wird näher auf diesen Doppelnutzen eingegangen.

2.6. Der Ablauf eines Coaching-Prozesses

Christopher Rauen hat mit seiner Darstellung des Ablaufs eines Coaching-Prozesses ein exemplarisches Schema konzipiert, welches zwar keine Allgemeingültigkeit beansprucht, jedoch den komplexen Prozess des Coaching veranschaulicht, ohne zu banalisieren.^[34] Die Abbildung befindet sich auf der nächsten Seite (Abbildung 2, S. 24). Die einzelnen Schritte werden kurz erläutert und durch das Schema verdeutlicht.

Wie bereits im Kapitel „Anlässe von Coaching“ beschrieben, muss ein zukünftiger Klient als erstes die Einsicht bekommen, dass ein Problem allein nicht mehr bewältigt werden kann und man sich deshalb an einen neutralen Berater wendet. Daraufhin folgt die Suche nach einem geeigneten Coach. Mittlerweile gibt es für jeden Anlass einen passenden Coach. Im Gegensatz dazu war es Ende der 1980er Jahre ein Problem, überhaupt einen Coach zu finden. Hilfreich ist es, bei der Suche auf Arbeitsschwerpunkte und Spezialisierungen zu achten. Manchmal entstehen Kontakte auch durch Hinweise von Kollegen oder Freunden.

Bei einem ersten Kennenlernen wird meist festgestellt, ob der gefundene Coach den Anliegen und Vorstellungen entspricht und ob überhaupt eine Basis für eine Beratungsbeziehung möglich ist. Weitere Punkte der ersten Sitzung sind, die Erwartungen des Klienten zu erkunden und die Rahmenbedingungen zu klären. Dazu gehören Formalitäten wie Ort des Coaching, Dauer und Zeitpunkte der Sitzungen, das Honorar sowie die Geheimhaltungspflicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Ablauf eines Coaching-Prozesses (Quelle: Rauen, Christopher, Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozesses. [http://www.coaching-report.de/ablauf_des_coaching/index.htm, Zugriff am 28.02.2006]

Diese Vereinbarungen werden in einem formalen Vertrag schriftlich festgehalten. Daneben klärt der psychologische Vertrag mündlich die Techniken und Regeln des Coaching, macht Grenzen klar und verdeutlicht die Notwendigkeit des offenen Umgangs miteinander. Im nächsten Schritt, wo sich Klient und Coach schon mitten im Prozess befinden, werden Ist- und Soll-Zustand besprochen. Mit zahlreichen Fragen versucht der Coach, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation zu erhalten sowie mit einer Zielformulierung die Veränderungswünsche zu erarbeiten.

Anhand der Zielvereinbarung kann der Coach seine Arbeitsweise und die Methoden festlegen. Außerdem ist das Vereinbaren von Zielen wichtig, damit das Coaching nicht ins Leere führt und der Coach ziel- und lösungsorientiert arbeiten kann. Danach wird in mehreren Sitzungen durch Gespräche, Simulationen von Situationen, Feedback geben und Interventionstechniken auf das Problem eingegangen und Lösungsansätze erarbeitet. Dabei ist nochmals zu betonen, dass der Coach dem Klienten keine fertigen Lösungen präsentiert, sondern Impulse und Anregungen gibt, durch die sich der Klient eigene Lösungen und Handlungsmöglichkeiten erarbeitet. Jeder Coach wendet dafür eigene Methoden und Konzepte an. Dazu zählen bestimmte Fragetechniken, Rollenspiele, Visualisierungen etc., auf die im vierten Kapitel dieser Arbeit

vertieft eingegangen wird. Zum Ende des Prozesses kann anhand der Zielvereinbarung überprüft werden, ob sich die Erwartungen erfüllt haben. Falls nicht, sollte eine neue Zielvereinbarung vorgenommen und der Prozess fortgeführt werden. Sind aber alle Ziele erreicht und der Klient mit den Ergebnissen zufrieden, wird das Coaching mit einer letzten Sitzung offiziell abgeschlossen.^[35]

2.7. Coaching als Instrument der Personalentwicklung

In einigen großen Unternehmen und Organisationen wurde Coaching als fester Bestandteil der Personalentwicklung integriert. Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, die Ressourcen jedes Mitarbeiters bestmöglich zu nutzen und einzusetzen sowie die persönliche und berufliche Entwicklung zu fördern. Ralf D. Brinkmann beschreibt in seinem Buch „Mitarbeiter-Coaching“, dass Personalentwicklung insbesondere dazu dient, Fach-, Management- und Sozialkompetenzen zu verbessern.^[36] Das geschieht nicht nur zum Nutzen des Mitarbeiters und seiner persönlichen Entwicklung und Entfaltung. Personalentwicklung dient vor allem dazu, die Fähigkeiten und Ressourcen der Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen, Potentiale zu entfalten und an der richtigen Stelle einzusetzen, um damit langfristig die Motivation und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu verbessern.

Die sich immer schneller verändernden Anforderungen verlangen eine ständige Weiterentwicklung der Mitarbeiter.^[37] Die Befragung von Uwe Böning im Jahre 1998 ergab, dass in den 71 befragten Unternehmen 36% Führungskräfte und 22% des Top-Managements und 1. Führungsebene waren. Über die Hälfte aller Klienten entstammen damit den obersten Ebenen. 29% werden durch Schlüsselpersonen und Nachwuchsführungskräfte abgedeckt. 12% gaben an, Coaching in allen Ebenen durchzuführen und 1% lässt Teams coachen.

[...]

^[1] Hohr, Dr. Klaus-Dieter (1992): Spruch und Widerspruch. Coaching oder die Unfähigkeit der Personaler zum Dialog. In: Personalführung, 25. Jg., Heft 12, S. 970-971, S. 971

^[2] vgl. Looss, Wolfgang (1991): Coaching für Manager – Problembewältigung unter vier Augen, 1. Auflage, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, S. 13

^[3] Fischer-Epe, Maren (2002): Coaching: Miteinander Ziele erreichen, 1. Auflage, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag, S. 18

^[4] vgl. Fischer-Epe 2002, S. 18

^[5] Looss 1991, S. 13

^[6] Looss 1991, S. 139

^[7] Interviewbericht Dr. Wolfgang Looss, Anhang S. 92

^[8] vgl. Looss 1991, S. 142

^[9] vgl. Looss 1991, S. 142 ff., vgl. Rauen, Christopher (2003): Coaching, 1. Auflage, Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe-Verlag, S. 6

^[10] Rauen 2003, S. 6

^[11] Interview Looss, Anhang S. 97

^[12] vgl. Schreyögg, Astrid (2003): Coaching – Eine Einführung für Praxis und Ausbildung, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag, S. 63

^[13] Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V.: Definition Supervision. [http://www.dgsv.de/service_az2b.htm, Zugriff am 16.02.2006]

^[14] vgl. Schreyögg 2003, S. 63

^[15] vgl. Rauen 2003, S. 7

^[16] Looss 1991, S. 42

^[17] vgl. Fischer, Michael; Graf, Pedro (1998): Coaching. Ein Fernworkshop, Auflage, Alling: Fachverlag Dr. Sandmann, S. 94

^[18] vgl. Looss 1991, S. 153 f.

^[19] vgl. Rauen 2003, S. 69 f.

^[20] Häcker, Hartmut O., Stapf, Kurt-H. (Hrsg.) (2004): Dorsch Psychologisches Wörterbuch, 14., überarbeitete und erweiterte Auflage, Bern: Verlag Hans Huber, S. 481

^[21] vgl. Looss 1991, S. 93

^[22] vgl. Looss 1991, S. 92

^[23] vgl. Looss 1991, S. 46

^[24] Interview Looss, Anhang S. 93-94

^[25] Böning, Uwe (2002): Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungsinstruments. Eine 10-Jahres-Bilanz. In: Rauen Christopher (Hrsg.) (2002): Handbuch Coaching, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage; Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe- Verlag, S. 21-43, S. 34

^[26] Böning 2002, S. 34

^[27] vgl. Böning 2002, S. 30 ff.

^[28] vgl. Fischer-Epe 2002, S. 24 f.

^[29] vgl. Schreyögg 2003, S. 76

^[30] vgl. Fischer-Epe 2002, S. 24

^[31] vgl. Rauen, Christopher (1999): Coaching – Innovative Konzepte im Vergleich, 1. Auflage, Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie, S. 149

^[32] Rauen 1999, S. 64

^[33] Interviewbericht Frau Dr. Ulla Kulmer, Anhang S. 102

^[34] vgl. Rauen 2002, S. 233

^[35] vgl. Rauen 2002, S. 233 ff.

^[36] vgl. Brinkmann, Ralf D. (1997): Mitarbeiter-Coaching – Der Vorgesetzte als Coach seiner Mitarbeiter, 2., durchgesehene Auflage, Heidelberg: I.H.Sauer-Verlag, S. 22 f.

^[37] vgl. Böning 2002, S. 35