Kundenbeziehungsmanagement / CRM: Determinanten der Kundenbindung, verhaltenswissenschaftliche Konzepte, Werkzeuge, Wechselwirkungen unter Einbezug von Social Media Marketing
©2013
Diplomarbeit
99 Seiten
Zusammenfassung
Einleitung:
Diese Diplomarbeit behandelt das Thema Kundenbeziehungsmanagement (Englisch: Customer Relationship Management -CRM), der Pflege bestehender Kundenbeziehungen, sowie dem Aufbau von neuen Kundenbeziehungen. Der erste Teil behandelt die Entstehung und Entwicklung des CRM, sowie Definitionen und Begrifflichkeiten zum Thema. Im Hauptteil wird das Augenmerk dabei auf die Determinanten und Erfolgsfaktoren von Kundenbeziehungen, unter dem Einbezug von sozialem Medienmarketing, gelegt. Dabei wird der Aspekt des Sozialen Medien Marketings (SMM) innerhalb der sozialen Netzwerke wie facebook, twitter, xing, so wie allgemein im Web 2.0. etc. betrachtet um die eventuelle Anwendbarkeit für das Kundenbeziehungsmanagements in diesen Bereichen zu überprüfen.
Dabei lagen folgende Fragen zu Grunde:
Welche Ziele verfolgt das CRM?
Was sind die Erfolgsfaktoren für das CRM?
Welche verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen liegen dem CRM zugrunde?
Sind die Prinzipien des CRM auch für SMM gültig?
Kann man diese Erfolgsfaktoren für die Anwendung im Bereich CRM anpassen?
Welche Möglichkeiten für CRM liegen in SMM und wo geht die Reise hin?
Die Ausrichtung dieser Arbeit liegt auf kundenbasierten Strategien und praktischen Anwendungen.
Diese Diplomarbeit behandelt das Thema Kundenbeziehungsmanagement (Englisch: Customer Relationship Management -CRM), der Pflege bestehender Kundenbeziehungen, sowie dem Aufbau von neuen Kundenbeziehungen. Der erste Teil behandelt die Entstehung und Entwicklung des CRM, sowie Definitionen und Begrifflichkeiten zum Thema. Im Hauptteil wird das Augenmerk dabei auf die Determinanten und Erfolgsfaktoren von Kundenbeziehungen, unter dem Einbezug von sozialem Medienmarketing, gelegt. Dabei wird der Aspekt des Sozialen Medien Marketings (SMM) innerhalb der sozialen Netzwerke wie facebook, twitter, xing, so wie allgemein im Web 2.0. etc. betrachtet um die eventuelle Anwendbarkeit für das Kundenbeziehungsmanagements in diesen Bereichen zu überprüfen.
Dabei lagen folgende Fragen zu Grunde:
Welche Ziele verfolgt das CRM?
Was sind die Erfolgsfaktoren für das CRM?
Welche verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen liegen dem CRM zugrunde?
Sind die Prinzipien des CRM auch für SMM gültig?
Kann man diese Erfolgsfaktoren für die Anwendung im Bereich CRM anpassen?
Welche Möglichkeiten für CRM liegen in SMM und wo geht die Reise hin?
Die Ausrichtung dieser Arbeit liegt auf kundenbasierten Strategien und praktischen Anwendungen.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Schürle, Daniel: Kundenbeziehungsmanagement / CRM: Determinanten der
Kundenbindung, verhaltenswissenschaftliche Konzepte, Werkzeuge, Wechselwirkungen
unter Einbezug von Social Media Marketing, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2013
PDF-eBook-ISBN: 978-3-8428-3658-7
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2013
Zugl. Hochschule Aalen, Aalen, Deutschland, Diplomarbeit, Juni 2013
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http://www.diplom.de, Hamburg 2013
Printed in Germany
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Executive Summary
Diese Diplomarbeit behandelt das Thema Kundenbeziehungsmanagement
(Englisch: Customer Relationship Management -CRM), der Pflege bestehender
Kundenbeziehungen, sowie dem Aufbau von neuen Kundenbeziehungen. Der
erste Teil behandelt die Entstehung und Entwicklung des CRM, sowie Definitionen
und Begrifflichkeiten zum Thema. Im Hauptteil wird das Augenmerk dabei auf die
Determinanten und Erfolgsfaktoren von Kundenbeziehungen, unter dem Einbezug
von sozialem Medienmarketing, gelegt. Dabei wird der Aspekt des Sozialen
Medien Marketings (SMM) innerhalb der sozialen Netzwerke wie facebook, twitter,
xing, so wie allgemein im Web 2.0. etc. betrachtet um die eventuelle
Anwendbarkeit für das Kundenbeziehungsmanagements in diesen Bereichen zu
überprüfen.
Dabei lagen folgende Fragen zu Grunde:
·
Welche Ziele verfolgt das CRM?
·
Was sind die Erfolgsfaktoren für das CRM?
·
Welche verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen liegen dem CRM
zugrunde?
·
Sind die Prinzipien des CRM auch für SMM gültig?
·
Kann man diese Erfolgsfaktoren für die Anwendung im Bereich CRM
anpassen?
·
Welche Möglichkeiten für CRM liegen in SMM und wo geht die Reise
hin?
Die Ausrichtung dieser Arbeit liegt auf kundenbasierten Strategien und praktischen
Anwendungen.
Seite 3 von 98
I. Inhaltsverzeichnis
Executive Summary ...2
I. Inhaltsverzeichnis ...3
II. Abkürzungsverzeichnis ...5
III. Abbildungsverzeichnis ...6
IV. Tabellenverzeichnis ...7
1. Einführung, Definitionen und Begrifflichkeiten ...8
1.1. KBM/ CRM Definition...8
1.2. Ursprung und Entwicklung des KBM ...10
1.3. Ziele des CRM...18
1.4. Formen des Kundenbeziehungsmanagement ...19
1.4.1. Strategisches CRM...20
1.4.2. Operationales CRM ...22
1.4.3. Taktisches CRM ...23
1.5. Werkzeuge des CRM...23
1.5.2. Werkzeuge zur Kundendatengewinnung ...24
1.5.3. Werkzeuge zur Datenanalyse/ Data Mining...24
2. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen und Instrumentarien ...26
2.1. Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung...26
2.1.1. Modelle der Kundenzufriedenheit ...27
2.1.2. Emotionen und Involvement als Basis der Kundenzufriedenheit ...30
2.1.3. Persuasive Techniken/ Einstellungsänderung ...32
2.2. Entstehung von Kundenbindung...36
2.2.1. Theorie der Kognitiven Dissonanz ...37
2.2.2. Theorie des wahrgenommenen Kaufrisikos...38
2.2.3. Kundenbindung durch Emotionen...39
2.2.4. Kundenbindung durch Brand Communities ...41
2.2.5. Praxisbeispiel für KB durch Emotionalisierung und Verknappung ...43
2.2.6. Kundenbindung durch Vertrauen ...45
2.2.7. Kundenbindung durch Involvement ...47
2.2.8. Kundenbindung durch Commitment und Konsistenz ...49
2.2.9. Kundenbindung durch Generierung von Kundenmehrwert ...51
2.2.10. Kundenbindung durch Empfehlungsmarketing ...53
2.2.11. Kundenbindung durch Learning Relationships ...55
Seite 4 von 98
3. Social Media Marketing (SMM)...57
3.1. Einführung und Begrifflichkeiten ...57
3.2. Anwendungsbereiche des SMM ...58
3.3. Werkzeuge/Instrumente des SMM ...59
3.4. Anwendungsbereiche des SMM im CRM ...62
3.4.1. Vertrauen im SMM...62
3.4.2. Involvement im SMM ...65
3.4.3. Commitment im SMM ...66
3.4.4. Empfehlungsmarketing im SMM ...67
3.4.5. Brand Communities im SMM ...69
3.4.6. Learning Relationship/Crowdsourcing im SMM ...71
3.5. Data Mining im SMM ...73
3.6. Akquise und Absatzsteigerung durch SMM ...75
3.9. Emotionen im SMM ...78
4. Kritische Betrachtungsweise des CRM im SMM...79
4.1. Vorteile des CRM im SMM ...79
4.2. Nachteile des CRM im SMM...81
5. Perspektivische Betrachtungsweise des CRM...82
5.1. Zukunftsaussichten des CRM im SMM...82
6. Fazit ...86
7. Literaturverzeichnis...87
8. Verzeichnis von Internetquellen...91
9. Eidesstattliche Versicherung...94
10. Anhang ...95
10.1. Abbildung Kano Modell der Kundenzufriedenheit...95
10.2. Beispiel einer praktischen Anwendung für das Kano Modell ...95
10.3. Das Milgram Experiment ...96
10.4. Angebotsübersicht der Coca Cola Brand Community ...97
10.4. Das Beck's Beispiel für Emotionalisierung...97
10.4. Beispiel einer emotional geladenen Kundenbewertung...98
Seite 5 von 98
II. Abkürzungsverzeichnis
Abb. - Abbildung
AR Augmented Reality
B2B Business to Business
B2C Business to Customer
bzw. Beziehungsweise
CDW Customer Data Warehouse
CLM Customer Lifetime Management
CRM Customer Relationship Management
d. h. das heißt
etc. et cetera
KB Kundenbeziehung(en)
KBM Kundenbeziehungsmanagement
LBN Location Based Networks
LBSN Location Based Social Networks
NFC Near Field Communication
POS Point Of Sale
ROI Return of Investment
RSS Real Simple Syndication
SCRM Social Customer Relationship Management
SMM Social Media Marketing (Soziales Medien Marketing)
SM Social Media (Soziale Medien)
UF Unternehmensführung
M.-zu-M. Mund zu Mund
z. B. zum Beispiel
Seite 6 von 98
III. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung ...12
Abb. 2: Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und
Transaktionen ...13
Abb. 3: Die teuersten Kundenmanagementprozesse...17
Abb. 4: Das GAP-Modell der Kundenzufriedenheit ...28
Abb. 5: Entstehung kognitiver Dissonanz...38
Abb. 6: Vermeidungsstrategien zum Kaufrisiko...39
Abb. 4: Modell des Konsumentenverhaltens in der Nachkaufphase ...49
Abb. 7: Grafische Darstellung des Feedback Loop ...56
Abb. 8: Übersicht Konsumentenvertrauen ...64
Abb. 9: Markenbekenntnisse von Kunden...70
Abb. 10: Word-of-mouth endorsement ...77
Abb. 11: Augmented Reality...85
Abb. 12: Kano-Modell...95
Abb. 12: Kano-Modell in praktischer Anwendung...95
Abb. 13: Angebot der Cola Brand Community ...97
Abb. 14: Emotionalisierung durch Learning Relationship...97
Abb. 15: Emotionen in Kundenbewertungen...98
Seite 7 von 98
IV. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ursächliche Emotionen...31
Seite 8 von 98
1. Einführung, Definitionen und Begrifflichkeiten
1.1. KBM/ CRM Definition
Die Definition für den Begriff Customer Relationship Marketing bzw. Customer
Relationship Management ist in der Literatur nicht einheitlich und es gibt diverse
Definitionsansätze dafür.
Laut dem Deutschen Direktmarketing Verbandes wird der Begriff CRM wie folgt
erläutert:
"CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert
und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in
Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies
geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden
Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten
Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von
Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von
Geschäftsbeziehungen".
1
Anderson und Kerrs Beschreibung für das Kundenbeziehungsmanagement lautet:
,,CRM is a comprehensive approach for creating, maintaining and
expanding customer relationships."
2
Daniel Catalán-Matomoros beschreibt dies ein wenig umfangreicher:
"CRM is a combination of people, processes and technology that seeks to
understand a company's customers. It is an integrated approach to
managing relationships by focusing on customer retention and relationship
development."
3
Eine andere Definition von Bruhn ist:
1
Vgl. http:// www.golem.de/0007/8702.html
2
Vgl. Anderson, Kerr (2002), S. 2
3
Vgl. Catalán-Matomoros (2012), S. 1
Seite 9 von 98
,,Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse,
Planung, Durchführung und Kontrolle der, die der Initiierung, Stabilisierung,
Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung
von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen insbesondere zu
den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens
dienen."
4
Diese
Definitionen
haben
eins
gemeinsam:
ihren
ganzheitlichen
kundenorientierten Ansatz, mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens (Schaffen von
Mehrwert) für Kunden und Produzent. Mit diesen verschiedenen Definitionen wird
aufgezeigt, dass nicht nur der Kundendienst, der Vertrieb, die Marketing- oder die
IT- Abteilung für die Pflege und Aufbau von Kundenbeziehungen alleine
verantwortlich
sind,
sondern
dass
es
ein
Zusammenspiel
aller
Unternehmensbereiche in der Wertschöpfungskette erfordert. Ebenfalls wird durch
das
einfache
Wort
,,approach",
die
Wichtigkeit
einer
strategischen
Herangehensweise an das Thema ausgedrückt.
5
Die Mitarbeit des Kunden ist
eminent wichtig und auch zu fördern, da in Kundenbeziehungen beide Seiten eine
aktive Rolle übernehmen müssen, um einen Return of Investment (ROI) zu
erzielen.
6
Customer Relationship Management bzw. CRM wird unterschiedlich definiert
Während einige CRM als das Management von Kundenbeziehungen definieren,
sehen es andere eher als das Marketing von Kundenbeziehungen. Ein weiterer
Ansatz ist die Frage, ob Kunden überhaupt eine Beziehung zu einem Lieferanten
wünschen. Die Vertreter dieser Auffassung nennen es deshalb einfach nur
Kundenmanagement.
7
CRM muss deshalb in seiner Gesamtheit als ein
zusammenhängender Prozess, eine Gesamtstrategie bzw. -philosophie, ein
Potential und/ oder als Technologisches Werkzeug betrachtet werden um
Kundennutzen, Mehrwert für die Firma, sowie eine längerfristige nachhaltige
4
Vgl. Bruhn (2009), S. 10
5
Vgl. Anderson, Kerr (2002), S. 2ff
6
Vgl. Biesel (2007), S. 271
7
Vgl. Buttle (2004), S. 3
Seite 10 von 98
Kundenbeziehung zu erzeugen.
8
Diese und weitere Ziele des CRM werden im
Kapitel 1.3. noch genauer erläutert.
Diese Definitionen werden von anderen Autoren wie z. B. Roberts-Phelbs
9
,
Turnbull, Buttle
10
u. a. bestätigt bzw. verifiziert.
1.2. Ursprung und Entwicklung des KBM
In der Zeit kurz nach dem Zweiten Weltkrieg, hatten die produzierenden Firmen in
Deutschland keine Absatzprobleme. Durch den immerwährenden Wandel der
wirtschaftlichen
und
wettbewerblichen
Rahmenbedingungen,
von
der
Nachkriegszeit bis Heute, musste die Ausrichtung des Marketing und des
Vertriebes modifiziert werden und den aktuellen Begebenheiten angepasst
werden. Dies geschah beispielweise bezüglich der Erfolgsfaktoren von
Unternehmen
und
des
Einsatzes
von
Analyseinstrumenten
der
Unternehmensführung. (Markt-, Kunden-, Wettbewerbs-, Portfolio-, Chancen-
Risiko-Analysen etc.)
11
Diese ,,Entwicklungsphasen der Unternehmensführung" lassen sich dabei in 5
Stufen unterscheiden:
·
Produktorientierte UF
Existente Nachfrageüberhänge, die Nachfrage war größer als der
Vorrat an Waren der vorhanden war bzw. produziert werden konnte
Æ Kundenüberfluss Æ Problemloser Absatz der Waren,
Massenproduktion und die somit einhergehende Befriedigung des
Bedarfs waren Erfolgsfaktoren bestehender Produkte, keine
Aufwendung strategischer oder operativer Maßnahmen hinsichtlich
Kundenwerbung. bzw. bindung erforderlich Æ Einsatz von
Portfolioanalyse und Produkt-Markt-Matrix
8
Vgl. Catalán-Matomoros (2012), S. 2
9
Vgl. Roberts-Phelbs (2003), S. 2
10
Vgl. Buttle (2004), S. iXf
11
Vgl. Bruhn (2009), S. 1; Bruhn (2012), S. 41, 62
Seite 11 von 98
·
Marktorientierte UF
Das
nun
herrschende
Überangebot
an
Waren,
sowie
Sättigungserscheinungen
am
Markt
führen
zu
einem
Kundenengpass Æ Gezielte Ansprache von Kunden Æ Kunde rückt
in den Fokus; Einsatz von Methoden zur Segmentierung und
Kundenselektion, Vorgänger der Kundenorientierten UF
·
Wettbewerbsorientierte UF
Angleichung von Marketingaktivitäten sowie die Homogenisierung
von Waren und Dienstleistungen der marktteilnehmenden
Unternehmen führen zur bewussten Profilierung/ Abgrenzung des
eigenen Produktes hinsichtlich der Konkurrenz Æ Identifizierung
strategischer Wettbewerbsvorteile, z. B. durch Konkurrenz- oder
Wertkettenanalyse
·
Umfeldorientierte UF
Durch die immer größer werdenden Umfeldeinflüsse und die raschen
Veränderungen im ökologischen, politischen, sowie technologischen
Bereich machte es für Unternehmen immer wichtiger diese
Veränderungen bei ihren Kunden zu erkennen. Æ die Fähigkeit des
Unternehmens rechtzeitig Umfeldveränderungen zu erkennen um für
diese entsprechende Maßnahmen einzuleiten wurde zum Faktor des
Unternehmenserfolgs.
12
·
Kundenorientierte UF
Differenzierung und Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern,
allein durch Befriedigung genereller Kundenwünsche, wird
schwieriger, der Konsument wird anspruchsvoller und erwartet
Individualbehandlung Æ Zufriedenheit und Bindung des Kunden an
das Unternehmen werden zentrale Erfolgsgrößen im strategischen
Marketing Æ Einsatz von Verfahren zur Erfassung von z. B.
12
Vgl. Bruhn (2012), S. 17
Seite 12 von 98
Qualitätsmerkmalen, Erhebung von Kundenbarometern, Ermittlung
von Kundenwerten u. a.
·
Netzwerkorientierte UF
Markt ist geprägt durch die stetig zunehmende Globalisierung sowie
den
immer
wichtig
werdenden
Informations-
und
Kommunikationstechnologien Æ Hyperwettbewerb ist die Folge Æ
kleine, bis dato regionale Unternehmen bilden Netzwerke zur
Stärkung ihres Know-hows; große Unternehmen bilden strategische
Allianzen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsposition; Einsatz
bestehender Methoden ausgedehnt auf das Gesamtnetzwerk, wie z.
B. Wertkettenanalyse oder Controllingansätze
13
Abb. 1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (Quelle: nach Bruhn, 2009, S. 1)
Kundenorientierung hat sich in den letzten 10 Jahren im Bereich des
Kundenbeziehungsmarketings zur Hauptsache der Marketingaktivitäten entwickelt,
13
Vgl. Bruhn (2009), S. 1f
Produkt-
orientierung
Markt-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Kunden-
orientierung
Netzwerk-
orientierung
50er/60er
Jahre
70er
Jahre
80er
Jahre
90er
Jahre
ab dem
Jahre 2000
·
Marktseg-
mentierung
·
Positio-
nierung
·
Qualitäts
messung
·
Kunden-
barometer
·
Kundenwert-
analyse
·
Konkurrenz-
analyse
·
Wertketten-
analyse
M
E
T
H
O
D
E
N
·
Produkt-
Markt Matrix
·
Portfolio-
analyse
·
Netzwerküber-
greifende
Anwendung
von Methoden
Z E I T
Seite 13 von 98
wobei die strategische Steuerung von Kundenbeziehungen beim Relationship
Marketing im Vordergrund steht. Kundenbeziehung entstehen aus verschiedenen
Beziehungsperioden
(Episode),
die
wiederum
jeweils
aus
mehreren
Einzeltransaktionen bestehen, die abgrenzbare Teilleistungen darstellen und
Daten zur weiteren Verwendung generieren. Diese einzelnen Teilleistungen
können dann gesondert betrachtet und zur Optimierung der Episoden
herangezogen werden. Verschiedene Episoden sind dabei identisch, d. h. sie
setzen sich aus genau den gleichen Transaktionen zusammen und können
gegebenenfalls auch variiert werden
14
.
Die Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und Transaktionen,
sowie die dabei stattfindende Abgrenzung, wird die folgende Abbildung
verdeutlichen:
Abb. 2: Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und Transaktionen (Quelle: nach
Bruhn, 2009, S. 3)
Diese einzelnen Transaktionen können nun analysiert und für den jeweiligen
Kunden optimiert werden, was zu einer besseren Kundenbindung und damit
einhergehend zu höheren Umsätzen führt. Dieses kleine Beispiel zeigt, wie wichtig
es ist von jedem Kunden und seinen Geschäftstätigkeiten Informationen zur
sammeln um noch individueller auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen zu
können.
14
Vgl. Bruhn (2009), S. 3
Beziehung zu einem Hotel
Episode 2: Mai 2008
Episode 1: Mai 2008
Episode 3: Mai 2008
Check-
in
Abend-
essen
Check-
out
Zimmer
Check-
in
Check-
out
Zimmer
Check-
in
Check-
out
Zimmer Früh-
stück
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Durch die Auflösung des Marktes in immer kleinere Segmente, den
anspruchsvoller werdenden Kunden, sowie deren stärkeres Abgrenzungsbedürfnis
von der Masse, werden Unternehmen auch gezwungen immer kundenorientierter
zu arbeiten. Der Kundennutzen steht dabei im Vordergrund, wird aber in der
Praxis, vom Verkäufer oft mit dem Produktvorteil gleichgesetzt. Dem Kunden
gegenüber ist eine Preiserhöhung eher mit einem höheren Nutzen, als mit
gestiegenen
Kosten
zu
argumentieren.
Seinen
Ansatz
der
kundenutzenorientierten
und
-freundlichen
Markenführung
hat
der
Unternehmensberater Edward K. Geoffrey Clienting genannt, um den expliziten
Kundenbezug nochmals zu verdeutlichen. Um allen Kundenwünschen so
individuell wie möglich gerecht zu werden bedient sich Geoffrey ebenfalls der
detaillierten Analyse von Käuferschichten, Marktsegmenten, Ziel- und
Interessengruppen mit dem Ziel das Clienting (CRM im Sinne Geoffreys) und den
Vertrieb auf die Kundenbedürfnisse auszurichten.
15
Peppers bestätigt dies indem
er statuiert dass der Wert des Kundenlebenszyklus genauso wichtig ist wie der
Vertrieb und die Profite selber.
16
Untersuchungen der Harvard Business School, haben herausgefunden, dass
Geschäfte mit Kunden, ab dem zweiten Jahr der Geschäftsbeziehungen,
profitabler sind.
17
Nach einer Untersuchung, die von Steria Mummert Consulting in
Kooperation mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung
durchgeführt wurde, ist es etwa fünfmal so teuer, einen Neukunden zu akquirieren,
wie einen Bestandskunden zu halten.
18
Der Wert eines Kunden bestimmt sich aus einer bestehenden und/ oder
zukünftigen Geschäftsbeziehungen. Dieser Wert kann sich um einiges
vervielfachen, da der Kunde eventuell auch noch einen Mehrwert generiert durch
das sog. Cross-Buying (Nutzen diverser weiterer Produkte oder Dienstleistungen,
die unabhängig von der ursprünglichen Leistung sind). Auch bei der
15
Vgl. Geoffrey (2005), S.238
16
Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 79
17
Vgl. Anderson, Kerr (2002), S. 1
18
Vgl. http://www.wiwi-
treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=1&sid=9&artikelid=4977&pagenr=0
(06.04.2013)
Seite 15 von 98
Weiterentwicklung
der
Produkte
bzw.
Dienstleistungen,
sowie
durch
Weiterempfehlung bei der Akquise von Neukunden, sind die diversen
Kundenpotenziale sichtbar. Auch erschwert das stagnieren der Märkte, und der
damit einhergehende stärker werdende Verdrängungswettbewerb die Akquise
neuer Kunden Æ Kundenbindungskonzepte und Strategien forcieren den Ausbau
der Kundenbindungskonzepte.
19
Der Einsatz eines Kundenbindungssystems bzw. CRM- Systems lohnt sich
demnach immer und ist auch damit zu begründen, dass Kundenbindung auf der
Erlösseite und auf der Kostenseite langfristig und nachhaltig den
Unternehmenserfolg sichert.
20
Auf
der
Erlösseite
bewirkt
die
Kundenbindung
Absatz-
als
auch
Preisbildungsvorteile. Kundenbindung dient zur Sicherung des bestehenden
Absatzes eines Unternehmens, indem man z. B: bei gebundenen Kunden
Kauffrequenzsteigerungen generiert und z.B. durch das Auswerten von
Kundenportfolios, Data-Mining, oder unter Nutzung von Produktsynergien Cross-
Selling-Potenziale schafft.
21
Kunden die bereits Erfahrungen mit einem Produkt
oder einer Dienstleistung eines Unternehmens, gemacht haben, sind zur Zahlung
höherer Preise bereit, um das Risiko eventueller Fehlkäufe zu minimieren. Im
Zusammenhang einer längeren Kundenbeziehung verändert sich, mit z. B. durch
ein im Laufe der Jahre steigendes Einkommen, auch die Zahlungsbereitschaft des
Kunden. Diese Einstellungsänderung in der Zahlungsbereitschaft kann durch das
Unternehmen auch für Up-Selling-Aktivitäten genutzt werden, d. h. den Kunden
von anfänglicher günstigen Leistungen bzw. Produkte, für höherwertigere
Angebote des Unternehmens zu gewinnen.
22
Auf der Kostenseite wirken Kostensenkungspotenziale, die auf Erfahrungseffekte
(sowohl Erfahrungen auf Kunden- sowie auf Produzentenseite) zurückzuführen
sind. Wie bereits aufgezeigt, bieten gebundene Kunden einem Unternehmen
Kosteneinsparungspotenziale, im Vergleich zur Bearbeitung neu gewonnener
19
Vgl. Nerdinger, Neumann (2007), S. 128
20
Vgl. Bruhn (2009), S. 3
21
Vgl. Buttle (2004), S. 50, S.133; S. 162; S. 241
22
Vgl. Bruhn (2009), S. 3f; Buttle (2004), S. 50, S. 130; Kleinaltenkamp (2011), S.309
Seite 16 von 98
Kunden, da die Akquise von Kunden 5-mal so teuer ist wie die Bearbeitung
bestehender Kunden. Außer dem direkten Einfluss der Kundenbindung auf die
Kundenbeziehung wurden auch indirekt positive Einflussfaktoren auf andere
Kundenbeziehungen festgestellt. Bei sog. Learning Relationships z. B. kann das
Unternehmen seine Leistungen gegenüber dem Kunden optimieren, indem es die
bisherigen Erfahrungen des Kunden, in bereits absolvierten Eposoden oder
Transaktionen mit dem Unternehmen, auswertet.
23
1990 haben Reichheld und Sasser den Gewinn pro Kunde in verschiedenen
Unternehmensbereichen ausgewertet. Hauptaugenmerk bei dieser Untersuchung
wurde darauf gelegt, wie lange ein Kunde bisher Geschäfte mit einem bestimmten
Unternehmen gemacht hat. Dabei wurde ein direkter Zusammenhang zwischen
Kundenbindung und Kundenerlöse festgestellt, d. h. je länger sich ein Kunde an
ein Unternehmen bindet, desto profitabler wird er. Die Untersuchung hat z. B.
festgestellt, dass ein Kunde im vierten Jahr der Kundenbindung, dreifach soviel
Gewinn produziert als im ersten Jahr der Geschäftsbeziehung. Diese Gewinne
resultieren aus:
24
a) Profite aus Verkauf größerer Gebinde: Kunde wird evtl. größer, Bedarf wächst
mit der Zeit
b) Profite aufgrund verringerter Service und Operationskosten: Kunde wird mit der
Zeit immer besser in die Abläufe integriert/ Mitarbeit des Kunde wächst
c) Profite aufgrund von Empfehlungsmarketing: Ausgaben für Marketing und
Werbung reduzieren sich
d) Profite
durch
,,Price
Premiums":
Wegfallen
der
Verluste
durch
Einführungsangebote, länger gebundene Kunden sind gewillter die üblichen
Preise zu bezahlen
23
Vgl. Bruhn (2009), S. 4, S. 193; Buttle (2004), S. 145; Kleinaltenkamp (2011), S.309; Peppers;
Rogers (2011), S. 18ff, 23ff
24
Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 28
Seite 17 von 98
Diese Argumentation wurde noch durch andere empirische Ergebnisse für
einzelne Unternehmen und Branchen bestätigt:
25
Das Thema Verbundenheit und Commitment (Grad der bindenden
Eigenverpflichtung/ Selbstverpflichtung/ Hingabe zum Anbieter bzw. dem
Unternehmen) wird in Kapitel 2. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen noch
genauer untersucht.
Folgende Abbildung zeigt die kostenintensivsten Kundenmanagementsprozesse:
Abb. 3: Die teuersten Kundenmanagementprozesse (Quelle: http://www.wiwi-
treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=1&sid=9&artikelid=4977&pagenr=0 (06.04.2013)
Kundenbeziehungsmanagement
kann
somit
also
auch
als
Kundenbindungsmanagement gesehen werden.
26
Das Eine bedingt das Andere.
Ohne den Aufbau einer vernünftigen Kundenbindung gibt es auch keine
Kundenbeziehung, die eines Managements bedarf.
25
Vgl. Bruhn (2009), S. 4ff
26
Vgl. Catalán-Matomoros (2012), S. 2ff; Peppers (2011), S. 30
Seite 18 von 98
1.3. Ziele des CRM
In diesem Teilkapitel werden die allgemeinen Ziele und Zielsetzungen für das
CRM gezeigt. Dies soll einen besseren Überblick verschaffen, über die
Komplexität sowie der Potenziale des CRM als Erfolgsfaktoren für die Erzeugung
von Mehrwert für Kunden und Unternehmen verschaffen. Ebenfalls werden hier
die für die zu erreichende Zielsetzung notwendigen Instrumente kurz
angesprochen, die in Kapitel (Instrumente des CRM) nochmals genauer erörtert
werden.
Peppers fasst die Ziele in einem 4-Phasen Prozess zusammen, den er IDIC
(Identificate customers, differate customer, interact with your customers and
customize for them) nennt.
27
Andere Ansätze beschreiben den Prozess des CRM
als Ableitung der 4 P's des Marketings (price, place, product, promotion) und
bezeichnen diese 4 Phasen: Prozess der 4 E's (Product Æ Experience, PlaceÆ
Everyplace, Price Æ Exchange, Promotion Æ Evangelism).
28
Zusammen gefasst haben alle diese Ansätze folgendes gemein:
·
Kunden generieren: Identifizierung und Akquise profitabler Kunden:
Datengenerierung und gewinnung (Data Mining): Æ Durch Analyse
werden lohnende Segmente/ Kunden erkannt und selektiert Æ
Verbesserung der Kundenorientierung
·
Kunden binden: Profitable Kunden längerfristig binden
Rückgewinnung
profitabler
Kunden
(Optimierung
des
Reklamationsmanagements) Eliminierung von nicht profitablen
Kunden: Ebenfalls Datengenerierung und gewinnung Æ Durch Analyse
werden Daten gesammelt, um Gründe für Zufriedenheit und
Unzufriedenheit beim Kunden zu ermitteln und gezielt gegensteuern zu
können
·
Wachstum erzeugen: Up-Selling von zusätzlichen Produkten/
Dienstleistungen Steigerung des Cross-Selling von weiteren
27
Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 73
28
Vgl. http://www.ogilvy.com/On-Our-Minds/Articles/the_4E_-are_in.aspx (25.05.2013)
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Produkten oder Dienstleistungen - Weiterempfehlungen und M.-zu-M.
Propaganda anregen Reduktion von Service- sowie Betriebskosten/
Erhöhung des Profits
·
Ergebnisse verifizieren: Vertriebscontrolling und CRM-Controlling Æ
Generierte Daten aus der Nachkaufphase können auch verwendet
werden, Motive, Bedürfnisse, evtl. Gründe für Unzufriedenheit etc. des
Kunden zu ermitteln um die Unternehmensleistungen verbessern zu
können Æ Kosteneinsparungen durch zielgerichtetes Einsetzen des
Etats Æ Verbesserung der längerfristigen Kundenbindung
29
Die Profitabilität kann z. B. durch die Segmentierung nach Kundenaccount-
Umsatz, dem Zahlungsverhalten, Nettogewinn/ Jahr, Nettogesamtgewinn etc.
ermittelt werden. Stabilität wird durch die Analyse des Eigenanteils am
Einkaufsvolumen,
Auswerten
des
Kundenzufriedenheits-
sowie
des
Kundenloyalitätsindexes etc. ermittelt. Das CRM Controlling zur Überwachung und
Auswertung des Ressourceneinsatz zur Kundenbindung zur Erfolgs- und
Kostenkontrolle. Dabei werden Kosten für Service und Beratung, direkt
zurechenbare Vertriebs- und Kontaktkosten, Logistikkosten, durchschnittlicher
Auftragswert etc. berücksichtigt.
30
Durch die Datenanalyse des CRM wird somit eine Basis für die Optimierung von
Beziehungsprozessen und als Gestaltungsgrundlage für künftige Kooperation mit
dem Kunden geschaffen. Ziel dabei ist es das CRM in verschiedene Segmente
aufzuteilen: Strategien, Konzept, Operationalisierung und CRM Controlling.
31
1.4. Formen des Kundenbeziehungsmanagement
CRM ist in drei Bereiche untergliedert. Hierbei unterscheidet man den zwischen
dem strategischen Ansatz, dem operationalen, und dem analytischen Bereich:
32
29
Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 5; Catalán-Matomoros (2012), S. 3f; Meffert; Pohlkamp;
Böckermann (2010), S. 5ff; Biesel (2007), S. 270
30
Vgl. Biesel (2007), S. 271
31
Vgl. Biesel (2007), S. 271
32
Vgl. Buttle (2004), S. 3
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·
Strategisches CRM
Top-down Ansatz, der das CRM als kundenorientierte Kernstrategie
ansieht, mit dem Ziel effektiv Kunden zu gewinnen und profitable
Kunden langfristig zu binden
·
Operationales CRM
Die Planung und Umsetzung automatisierter, evt. softwarebasierter
Vorgänge
zur
Vereinfachung
und
Veranschaulichung
der
Vertriebssteuerung
oder
anderer
Marketingaktivitäten
(z.
B.
Datengewinnung, Datenauswertung, Bereitstellen kundenorientierter
Angebote für den Vertrieb)
·
Analytisches CRM
Bottom-Up Ansatz, der auf das Erheben von Kundendaten abzielt, die
für weitere taktische oder strategische Zwecke verwendet werden
Diese drei Teilbereiche werden etwas genauer betrachte um im weiteren Verlauf
eventuelle Rückschlüsse, vom SMM auf das CRM ziehen zu können.
1.4.1. Strategisches CRM
Die strategische Ausrichtung des CRM konzentriert sich auf die Entwicklung einer
kundenorientierten Firmen- bzw. Geschäftskultur. Dabei geht es darum Kunden zu
gewinnen und langfristig zu binden, indem man ihnen, gegenüber den
Mitbewerbern, einen Mehrwert anbietet und diesem dann auch entspricht. Dabei
ist es sehr wichtig, dass diese Ausrichtung von allen beteiligten Abteilungen auch
wirklich kundenorientiert verinnerlicht wird. Dieser Ansatz muss Top-down auch
vom Management ausgehen um wirklich erfolgreich integriert zu werden. (Biesel
(2007), S. 219) Die strategische Ausrichtung des CRM konkurriert dabei mit
folgenden anderen Unternehmensstrategien.
33
Kundenorientierte Marktführung zeichnet sich dadurch aus, dass die
Ressourcen des Unternehmens eingesetzt werden um den Kundenmehrwert,
Kundenzufriedenheit, sowie die Gewinnung von Kundendaten zu optimieren.
33
Vgl. Buttle (2004), S. 4
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2013
- ISBN (eBook)
- 9783842836587
- Dateigröße
- 1.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Aalen – Maschinenbau
- Erscheinungsdatum
- 2014 (März)
- Note
- 1,7
