Lade Inhalt...

Qualitätskennzahlensystem im Projektmanagement: Entwicklung eines Kennzahlensystems zur Quantifizierung der Prozessqualität anhand der Effizienz und Effektivität der Projektabwicklung im Großanlagenbau

Diplomarbeit 2011 103 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Maschinenbau

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis Begriffe

Abkürzungsverzeichnis Kennzahlen

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise

2. Begriffserläuterung
2.1. Anlagenbau
2.1.1. Anlagenbau allgemein
2.1.2. Großanlagenbau
2.2. Prozessqualität
2.3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.4. Performance
2.5. Projekt und Projektabwicklung
2.5.1. Projekt
2.5.2. Projektabwicklung
2.5.3. Das „Magische Dreieck“ des Projektmanagements

3. Aufgabenstellung Ferrostaal AG
3.1. Die Ferrostaal AG
3.1.1. Das Unternehmen
3.1.2. Die Prozesse
3.1.3. Die Projektrisiken
3.2. Qualitätsmanagement der Ferrostaal AG
3.3. Kennzahlen der Ferrostaal AG
3.4. Einführung in die Aufgabenstellung

4. Grundlagen Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.1. Kennzahlen
4.1.1. Grundlagen der Kennzahlen
4.1.2. Anforderungen und Formen der Kennzahlen
4.1.3. Verwendung und Funktion der Kennzahlen
4.2. Kennzahlensysteme
4.2.1. Definition und Grundlagen
4.2.2. Anforderungen an Kennzahlensysteme
4.2.3. Gliederung der Kennzahlensysteme
4.3. Bedeutende Kennzahlensysteme der Praxis
4.3.1. Finanzwirtschaftlich orientierte Kennzahlensysteme
4.3.2. Wertorientierte Kennzahlensysteme
4.3.3. Performance-Measurement-Systeme
4.3.4. Zwischenfazit

5. Entwicklung des Kennzahlensystems
5.1. Grobauswahl der Kennzahlen
5.1.1. Kriterien für Kennzahlensysteme im Projektmanagement
5.1.2. Kennzahlen in der Literatur
5.1.3. Grobauswahl
5.2. Vorauswahl der Kennzahlen
5.2.1. Spezifische Anforderung der Aufgabenstellung
5.2.2. Spezifische Vorauswahl der Kennzahlen der Ferrostaal AG
5.3. Finale Auswahl
5.3.1. Das Interview
5.3.2. Das Ergebnis der Interviews

6. Betrachtung des ermittelten Kennzahlensystems
6.1. Das Kennzahlensystem
6.1.1. Betrachtung des Kennzahlensystems
6.1.2. Notwendige Abgrenzung des Kennzahlensystems
6.2. Kritische Betrachtung der Kennzahlen
6.2.1. Die ausgewählten Kennzahlen
6.2.2. Die berücksichtigten Kennzahlen
6.2.3. Nicht berücksichtigte Kennzahlen

7. Zusammenfassung und Fazit

8. Anhang
8.1. Datenblatt des Kennzahlensystems
8.2. Interviewleitfaden
8.3. Kennzahlensammlung
8.3.1. Vorauswahl
8.3.2. Grobauswahl
8.3.3. Earned Value (Arbeitswertermittlung)
8.3.4. Kennzahlen des Projektumfelds
8.3.5. Kennzahlen aus dem Construction-Sektor

9. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehen in der Diplomarbeit

Abbildung 2: Einordnung des Großanlagenbaus in das Anlagengeschäft

Abbildung 3: Gesamter Auftragseingang Deutschland nach Anlagenart 2010

Abbildung 4: Das „Magische Dreieck“ des Projektmanagements

Abbildung 5: Prozessabbildung der Ferrostaal AG

Abbildung 6: Risikoarten im Großanlagenbau

Abbildung 7: Reifegrad der Prozesse

Abbildung 8: Kennzahlenarten

Abbildung 9: Funktionen der Kennzahlen

Abbildung 10: Das DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 11: Das ZVEI-Kennzahlensystem

Abbildung 12: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 13: Earned-Value-Methode

Abbildung 14: Netzplandiagramm des Kennzahlensystems

Abbildung 15: Interviewleitfaden

Abbildung 16: Vorschlag Fragebogen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale des Großanlagenbaus

Tabelle 2: Dimensionen der Qualität nach GARVIN

Tabelle 3: Beschreibungen/Definition des Begriffs Performance

Tabelle 4: Kennzahlenklassifizierung

Tabelle 5: Einteilung der Verhältniszahlen

Tabelle 6: Untergliederungsvarianten der Kennzahlensysteme

Tabelle 7: Befragungsinstrumente

Tabelle 8: Berechnung und Beschränkung der Kennzahlen

Tabelle 9: Kennzahlen der Vorauswahl

Tabelle 10: Kennzahlen der Grobauswahl

Tabelle 11: Kennzahlen der Earned Value Analyse

Tabelle 12: Kennzahlen Projektumfeld

Tabelle 13: Kennzahlen zur Projektbewertung des DEPM

Tabelle 14: Kennzahlen zum Performance Measurement in der Bauindustrie

Abkürzungsverzeichnis Begriffe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis Kennzahlen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind ein essenzielles und vielfältiges Instrumentarium, mit dessen Hilfe sich die unterschiedlichsten Prozesse und Sachverhalte quantitativ abbilden lassen, um so steuer- und kontrollierbar zu werden. Die Ferrostaal AG, ein renommierter Anbieter von Industriedienstleistungen im Großanlagenbau mit umfangreichen Erfahrungen im Projektmanagement als EPC-Contractor, beschäftigt sich im Rahmen seiner Qualitätsoffensive „Operational Excellence“ mit dem Aufbau eines Kennzahlensystems zur Quantifizierung der eigenen Prozessqualität. Ziel ist es, diese mit Hilfe der Effizienz und Effektivität in der Entwicklung und Durchführung der Projekte abbilden und messen zu können. Mittels einer Betrachtung der erhobenen Werte lässt sich unter anderem auch die Entwicklung der jeweiligen Prozesse analysieren, was wiederum die Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess darstellt.[1]

Der Großanlagenbau zeichnet sich im Besonderen durch die kundenspezifische Auftragsfertigung, die ausgeprägte Internationalität und Risikoanfälligkeit der Projekte sowie die Hochwertigkeit der Einzelaufträge aus. Ein weiteres markantes Merkmal des Großanlagenbaus ist die besonders hohe technische, wirtschaftliche und planerische Komplexität der Projekte, von ihrer Entwicklung bis hin zur Abwicklung. Dabei wird die Quantifizierung des Gesamtprozesses der Projektentwicklung und -durchführung durch verschiedene Faktoren erschwert, zu denen neben der geringen Anzahl der durchgeführten Projekte auch die ausgeprägte Heterogenität der verschieden Projektresultate und der Langzeitcharakter der Projekte zu zählen ist.[2]

Einzelne Teilprozesse und -bereiche der Ferrostaal AG nutzen bereits spezifische Kennzahlen, um ihre Prozessqualität und deren Entwicklung betrachten zu können. Diese Kennzahlen sind aufgrund der Vernachlässigung der Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Teilprozessen nur beschränkt für die Betrachtung und Bewertung des Gesamtprozesses nutzbar. Dem entspricht, dass die Auswahl der Kennzahlen prinzipiell durch die unterschiedlichen und spezifischen Anforderungen der jeweiligen Verwendung geprägt wird. Dabei unterliegen die verschiedenen Kennzahlen und Kennzahlensysteme einem grundlegenden Zielkonflikt, der sich aus einer angestrebten größtmöglichen Flexibilität und einem größtmöglichen Geltungsbereich und andererseits einer individuellen Konkretisierung ergibt, die darauf zielt, möglichst spezifische Rückschlüsse aus der Performance der Projektentwicklung und -durchführung auf die Entwicklung der Projektqualität ziehen zu können.[3] Daneben bestehen weitere äußere Anforderungen an die Auswahl der Kennzahlen wie z.B. die Wirtschaftlichkeit ihrer Erhebung, ihre Aktualität, ihre Resistenz gegenüber externen Einflüssen sowie ihre Eindeutigkeit und Verständlichkeit.[4] Neben den theoretischen Hürden sind bei der Entwicklung eines Kennzahlensystems auch die Hürden in der operativen Umsetzung zu berücksichtigen. Diese können unter anderem durch die Beharrlichkeit oder über die jahrelang eingeschliffenen Routinen der Mitarbeiter entstehen und kritische Barrieren für die erfolgreiche Implementierung des Kennzahlensystems darstellen.[5]

Gängige und allgemeingültige Kennzahlensysteme die sich zur Quantifizierung des Prozesses der Projektabwicklung im Großanlagenbau eignen, sind in der vorliegenden Literatur nicht vertreten. Als Beispiel ermöglicht das an das EFQM-Modell angelehnte und im Projektmanagement weit verbreitete Project-Excellence-Modell[6] unter Verwendung quantitativer und qualitativer Kennzahlen eine Bewertung der vorhandenen Strukturen und Instrumentarien. Dieser einheitliche Bewertungsprozess ermöglicht sowohl ein internes als auch ein externes Benchmarking. Eine Prozessbetrachtung hinsichtlich Effizienz und Effektivität wird im Rahmen dieses Modells jedoch vernachlässigt.

1.2. Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das die Effizienz und Effektivität der Projektabwicklung quantitativ abbilden kann, um mittels dieser Kennzahlen die Prozessqualität und ihre Entwicklung mess- und steuerbar zu machen, getreu dem Motto: “You can’t manage what you can’t measure. ”[7]

Sowohl Effizienz als auch Effektivität werden im Rahmen dieser Arbeit als Indikatoren der erbrachten Leistung /Performance der Projektabwicklung betrachtet. Über diese sollen Rückschlüsse auf die Qualität des Gesamtprozesses und die entsprechende Entwicklung ermöglicht werden. Langfristig zielt das Kennzahlensystem darauf ab, als Indikator die Entwicklung der Prozessqualität abzubilden und den Verbesserungsprozess mess- und somit steuerbar zumachen. Dabei wird das Kennzahlensystem nicht die einzelnen Projekte betrachten, sondern eine periodenbezogene Betrachtung vornehmen. Diese pauschale Betrachtung der Perioden ermöglicht die Bewertung der Prozessqualität über die unterschiedlichsten Projekte hinweg und somit auch einen Vergleich mit vorangegangenen Perioden, der sich zwischen den verschiedenen Projekten weitaus komplexer gestaltet. Das Kennzahlensystem bildet durch die Quantifizierung des Prozessergebnisses die Basis für spezifische Maßnahmen zur Prozessoptimierung.

Die Anforderungen an das Kennzahlensystem sind sehr vielseitig. Zum einen sollte ein solches Kennzahlensystem robust gegenüber Manipulation und Einflüssen von außen sein, die verwendeten Kennzahlen sollten hinsichtlich ihrer Definition und Abgrenzung transparent und eindeutig sein. Zum anderen müssen die ausgewerteten Messwerte hinsichtlich der betrachteten Periode eine angemessene Aktualität aufweisen, sie sollten verständlich und unter einem vertretbaren Aufwand zu erheben und zu messen sein. Die Nutzung bereits vorhandener Kennzahlen verringert den Aufwand für die Definition, die Abgrenzung sowie die Erhebung und ermöglicht es zugleich vorübergehende Widerstände auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter zu umgehen bzw. zu mindern.

1.3. Vorgehensweise

Nach einer umfassenden Erläuterung der wichtigsten Begriffe und ausführlichen Beschreibung der Prozesse und der hier relevanten Problemstellung der Ferrostaal AG im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2 und 3) beschäftigt sich der anschließende zweite Teil (Kapitel 4) ausführlich mit den Grundlagen zum Thema Kennzahlen und Kennzahlensysteme. In diesem Zusammenhang wird neben den Charakteristika und der Systematisierung auch die Vergleichbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystem behandelt. Im Anschluss an die Beschreibung der Eigenschaften werden einige spezifische Kennzahlensysteme aufgezeigt und deren Eignung für die Problemstellung kurz diskutiert.

Im dritten Teil der Arbeit (Kapitel 5) wird ein spezifisches Kennzahlensystem für die Bewertung der Prozessqualität der Ferrostaal AG entwickelt. Als Grundlage für die Entwicklung des Kennzahlensystems wird mittels einer umfassenden Literaturrecherche und spezifischen Kriterien eine erste Grobauswahl vorgenommen. Die Literaturrecherche konzentriert sich unter anderem auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Projektmanagement und in der Bauindustrie, da bis dato kaum spezifische Kennzahlen für den Großanlagenbau vorliegen. Im nächsten Schritt werden Kriterien für die Anforderungen an die Kennzahlen im Großanlagenbau entwickelt und mittels dieser Kriterien aus den Kennzahlen der Grobauswahl verschiedene für eine Vorauswahl selektiert. In die finale Auswahl der Kennzahlen werden verschiedene Führungskräfte und Mitarbeiter mit entscheidenden Erfahrungen in spezifischen Schlüsselpositionen (Terminplanung, Projektcontrolling, QA/QC etc.) in Form von Befragungen und Interviews mit einbezogen. Dabei bewerten sie die Kennzahlen der Vorauswahl hinsichtlich ihrer tatsächlichen Aussagekraft und Erhebbarkeit. Die Mitarbeiterinterviews erfassen auf diesem Weg die Erfahrungen in der Praxis und schaffen eine Identifikation mit dem System. Im abschließenden vierten Teil der Arbeit (Kapitel 6 und 7) werden die ausgewählten Kennzahlen sowie ihre jeweiligen Stärken und Schwächen ausführlich diskutiert. Im Anschluss wird ein Fazit über die Arbeit gezogen und ein Ausblick auf das zukünftige Vorgehen gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehen in der Diplomarbeit

2. Begriffserläuterung

2.1. Anlagenbau

2.1.1. Anlagenbau allgemein

Mit mehr als 6.000 Unternehmen zählt der Maschinen- und Anlagenbau mit seinen 39 Teilbranchen zu den fünf wichtigsten Industriezweigen in Deutschland.[8] Er durchdringt die vollständige Wertschöpfungskette der Investitionsgüterindustrie. Mit seinen über 912.000 Beschäftigten ist der Maschinen- und Anlagenbau der größte industrielle Arbeitgeber, und er spielt durch seine Exportorientierung sowie die Vielzahl an Partnerschaften für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen eine tragende Rolle für den Erfolg der deutschen Wirtschaft.[9] Die hohe Wertigkeit der Produkte, die zum Teil individuelle Anpassung an die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden, der hohe Technologiestandard und die verhältnismäßig geringen Stückzahlen sind kennzeichnend für den Maschinen- und Anlagenbau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einordnung des Großanlagenbaus in das Anlagengeschäft[10]

Das Anlagengeschäft grenzt sich durch die Einzelstückfertigung sehr kostenintensiver Produkte entsprechend den Anforderungen und Bedürfnissen des Kunden von den anderen Geschäftsformen ab. Das Produktgeschäft hingegen kann über große Stückzahlen einen hohen Grad an Standardisierung erreichen, wobei ein anonymer Markt bedient wird. Das Systemgeschäft zeichnet sich durch die Lieferung von systematisierten sowie teilstandardisierten Komponenten für anonyme Kunden aus. Das Zuliefergeschäft wiederum grenzt sich durch seine Konzentration auf meist einen einzelnen Kunden und eine geringe Komplexität des gelieferten Produkts/der gelieferten Leistung ab.

2.1.2. Großanlagenbau

Der Großanlagenbau zeichnet sich als Teilbereich des Maschinen- und Anlagenbaus besonders durch die Größe der entsprechenden Projekte (mehr als 25 Mio. €) aus. Gemessen am Auftragsvolumen 2010 in Höhe von 22,4 Mrd. € und rund 52.000 Arbeitnehmern stellt der Großanlagenbau einen der bedeutendsten Teile des Maschinen- und Anlagenbaus dar.[11] Die Aufgabenfelder des Großanlagenbaus sind sehr breit gefächert und reichen vom Kraftwerksbau über den Bau von Hütten und Walzwerken oder von Chemie-Komplexen bis hin zum Bau von Anlagen für die Lebensmittelindustrie (siehe Abb.2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gesamter Auftragseingang Deutschland nach Anlagenart 2010[12]

Eine theoretisch fundierte und durchgehend einheitliche Definition des Großanlagenbaus ist in der Literatur nicht vorzufinden. Allerdings lässt sich der Begriff aus den unterschiedlichen Auffassungen, Erklärungen und Definitionen genauer umreißen.[13]

Die Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau (AGAB) des VDMA beschreibt seine Mitglieder als „Unternehmen mit der Fähigkeit, auf Basis umfassender Kenntnis des verfahrenstechnischen Prozessablaufs ein- oder mehrmals jährlich kundenspezifische Industrieanlagen im Wert von je mindestens 25 Mio. €“ herzustellen.[14] Dabei können diese Projekte häufig ein Volumen von über 100 Millionen Euro und vereinzelt sogar von mehr als 700 Millionen Euro erreichen.[15] Die durchschnittliche Dauer der Projektentwicklung und -durchführung beträgt für Aufträge im Großanlagenbau zwei bis drei Jahre.[16] Die Projektausführung wird in der Regel durch die Zusammenarbeit eines oder mehrerer Generalunternehmen und einer Vielzahl Subunternehmen bewerkstelligt. Der Generalunternehmer[17] (General Contractor) spielt dabei eine zentrale Rolle in der Projektdurchführung und ist unter anderem verantwortlich für die „Kombination und Integration verschiedener Lieferungen und Leistungen zu einem funktionsfähigen System (Industrieanlage) zur Bewirkung eines Prozessablaufs, der verschiedene, miteinander verbundene Prozessschritte umfasst.[18]

Die Lieferungen im Großanlagenbau bestehen vorrangig aus Teilanlagen, Maschinen, Apparaten sowie verbindenden Elementen, aber auch Software. Die zu erbringenden Leistungen im Rahmen des Großanlagenbaus sind nach Definition des VDMA die Dokumentation, Schulung, Finanzierung, Herstellung und/oder Einkauf (weltweit), Inbetriebnahme, Instandhaltung, Konstruktion, Lieferung sowie Montage und Planung.[19] Folglich entsteht die Wertschöpfung im Großanlagenbau nur zum Teil durch die Herstellung und Montage, denn „Leistungen mit immateriellem Charakter, die zur funktionsfähigen Errichtung einer Industrieanlage notwendig sind, nach Erstellung ihre Funktionsfähigkeit sichern oder spezielle Nachfragewünsche, die im Zusammenhang mit dem Kauf einer Anlage entstehen, befriedigen können[20], tragen ebenso einen großen Teil zur Wertschöpfung bei. Dazu werden unter anderem Dienstleistungen wie die Finanzierung, das Projektmanagement (und -ausführung), das Risikomanagement, der Einkauf und weitere Tätigkeiten gezählt, die im Rahmen der Durchführung der Projekte im Großanlagenbau eine hervorgehobene Rolle einnehmen. Die deutschen Großanlagenbauer können sich besonders durch ihre Technologieführerschaft und die Fähigkeit hervortun, selbst sehr komplexe und risikoreiche Projekte als schlüsselfertige Festpreisprojekte (Lump-Sum-Turnkey) anzubieten. Jahrelange Erfahrungen und gewachsene Kompetenzen im Projektmanagement spielen bei den Projekten im Großanlagenbau eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche Projektentwicklung und -durchführung.[21] Zusammenfassend zeichnet sich der Großanlagenbau durch die folgenden Merkmale aus:

Tabelle 1: Merkmale des Großanlagenbaus[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2. Prozessqualität

Der Begriff Prozessqualität setzt sich aus den Begriffen Prozess und Qualität zusammen, die jeweils allgemein in der DIN EN ISO 9000/2005 definiert sind. Aus diesen Einzeldefinitionen lässt sich eine zusammengefasste Definition für den Begriff der Prozessqualität ableiten. Der Begriff Prozess ist in der DIN EN ISO 9000/2005 definiert als

„Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“[23]

Eine vergleichbare, allgemein gehaltene und auf verfahrenstechnische Prozesse ausgerichtete Definition ist in der ISO 10006 zu finden. Der Grundtenor beider Definitionen versteht Prozesse als Wirkungsabläufe.[24] In der englischsprachigen Literatur werden die Definitionen des Begriffs Prozess konkreter:

“ A Process is simply a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for a particular customer or market and that they are the structure by which an organization follows that is necessary to produce value for its customers.”[25]

Anders als die allgemein gehaltene Definition der DIN EN ISO 9000/2005 befasst sich diese Definition von Davenport spezifisch mit den Kernprozessen der Unternehmen. Der Begriff Kernprozesse bezieht sich auf jene Schlüsselprozesse, die den bedeutendsten Teil zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Sie erzeugen den vom Kunden wahrgenommen Mehrwert oder Nutzen und sind aufgrund dieser Bedeutung nicht oder nur mit hohem Aufwand substituierbar. Die Kernprozesse sind häufig durch spezifisches Know-how gekennzeichnet, welches nicht oder nur sehr schwer zu adaptieren ist und damit ein spezifisches Abgrenzungsmerkmal des Unternehmens darstellt.[26] Da sich diese Arbeit an der Qualität des Gesamtprozesses orientiert, ist eine Differenzierung in Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht relevant. Die Arbeit hält sich dementsprechend an die allgemeine Definition des Begriffs Prozess in der DIN EN ISO 9000/2005.

Der Begriff Qualität ist in der Literatur je nach Verwendung und Hintergrund in Verbindung mit unterschiedlichsten Definitionen und Beschreibungen zu finden.[27]

Die folgende Tabelle gibt acht Dimensionen für das Verständnis von Qualität wieder:

Tabelle 2: Dimensionen der Qualität nach GARVIN[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Dimensionen beziehen sich auf Produkte, sind aber gleichermaßen auf Dienstleistungen, Software, Hardware und verfahrenstechnische Produkte anwendbar.[29] Die DIN EN ISO 9000/2005 verwendet für den Begriff Qualität die folgende Definition: „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.[30] Anforderung ist in dieser Definition als „Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist“, und Merkmal als „kennzeichnende Eigenschaft“ definiert. Inhärent bedeutet im Gegensatz zu „zugeordnet“ „einer Einheit innewohnend“, insbesondere als „ständiges Merkmal.[31] Weber ersetzt in seiner sehr ähnlichen Definition die Erfüllung von Anforderungen durch die „Eignung zur Erfüllung von Erfordernissen.[32] Aus den Definitionen der beiden Begriffe lässt sich für die Prozessqualität die folgende Definition ableiten: Prozessqualität ist der Grad, in dem ein Prozess und die aus im resultierenden Ergebnisse die an sie gestellten Anforderungen (Erfordernisse oder Erwartungen) erfüllen. Der Begriff Prozess bezieht sich dabei auf strukturierte Aktivitäten, die zum Erstellen des Ergebnisses notwendig sind. Als Ergebnisse werden Vorprodukte für die weitere Verarbeitung als auch Endprodukte für die Lieferung an den Kunden verstanden.[33]

2.3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen sind Messgrößen, die Sachverhalte in konzentrierter und quantitativer Form abbilden können. Ihr Informationscharakter und die spezifische Form der Information zeichnen die Kennzahlen aus. Hinsichtlich ihrer Aussagekraft werden die einzelnen Kennzahlen stark eingeschränkt. Wenn sie jedoch mit anderen voneinander abhängigen oder ergänzenden Kennzahlen in Relation gesetzt oder zu einem System zusammengefügt werden, kann die Aussagekraft der Kennzahlen deutlich gesteigert werden.[34] Eine ausführlichere Erläuterung der Begriffe ist im Kapitel 4 zu finden.

2.4. Performance

Der Begriff Performance wird in den verschiedensten Kontexten verwendet; über seine genaue Definition wird seit geraumer Zeit diskutiert. Neely et al. (1995) bemerken dazu: “Performance measurement is a topic which is often discussed but rarely defined.[35]

Tabelle 3: Beschreibungen/Definition des Begriffs Performance[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Trotz unterschiedlichster Definitionen, Beschreibungen und Verwendungen herrscht in der Literatur kontextübergreifend dahingehend nahezu Einigkeit darüber, dass sich der Begriff Performance allgemein als Leistungsgrad bzw. Grad der Zielerreichung verstehen und durch Indikatoren wie Effizienz als auch Effektivität beschreiben lässt.[37] Im Rahmen dieser Arbeit wird folglich der Begriff Performance als Grad der Effizienz und der Effektivität verstanden.

2.5. Projekt und Projektabwicklung

2.5.1. Projekt

Der gemeinsame Konsens in der Definition des Begriffs Projekt liegt in der vorliegenden Literatur in der Einmaligkeit oder Einzigartigkeit des Vorhabens, der klaren Aufgaben- und Zielstellung sowie dem festgelegten Zeitrahmen.[38] Das PMBOK definiert den Begriff als:

„[…]zeitlich begrenztes Vorhaben, zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses.“[39]

Dabei unterläuft das Projekt verschiedene Projektphasen, die sich grob in Definition, Durchführung und Ausführung gliedern lassen und ist durch einen festgelegten Start und Endpunkt bestimmt.[40] DIN EN ISO 9000/2005 definiert den Begriff Projekt folgendermaßen:

„Einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt.“[41]

In der DIN 69901 sind Parallelen hinsichtlich der Definition des Begriffs Projekt zu finden:

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“[42]

Eine Besonderheit des Großanlagenbaus muss im Rahmen der Definition berücksichtigt werden. Die finanziellen und zeitlichen Zielvorgaben unterliegen durch Änderungsanträge, Änderungsansprüchen sowie -forderungen, den sogenannten Change Orders und Claims, regelmäßigen und in der Praxis üblichen Anpassungen, die sich von Beginn des Projektes über die gesamte Projektdauer durchziehen.[43] Während im Rahmen der Change Order die Projektziele oder Zielvorgaben im beiderseitigen Einvernehmen der Vertragsparteien angepasst werden, dienen Claims dazu, die Änderungs- oder Anpassungsansprüche einzelner Vertragsparteien gegenüber den anderen Vertragspartnern durchzusetzen.[44]

2.5.2. Projektabwicklung

Unter dem Begriff Projektabwicklung ist die Entwicklung und Durchführung eines Projekts zu verstehen. Dabei bezieht sich dies auf den gesamten Projektverlauf. Entsprechend der unterschiedlichen Phasen des Projektes setzt sich auch die Projektabwicklung aus verschiedenen, aufeinander aufbauenden Phasen oder Teilprozessen zusammen. Die Unterteilungen der einzelnen Projektphasen sind sehr unterschiedlich, grundsätzlich sind jedoch alle an den strukturellen Ablauf der Projekte gebunden. Trotz der unterschiedlichsten Unterteilungen der Projekte ist der Verlauf der Projektabwicklung stets gleich, beginnend mit einer Anbahnungsphase über die Planungs- und Entwicklungsphase, die Durchführung und Abwicklung bis hin zum Ende in Form der Inbetriebnahme bzw. Übergabe.[45]

2.5.3. Das „Magische Dreieck“ des Projektmanagements

Die besondere Herausforderung in der effektiven und effizienten Zielerreichung liegt in den Wechselwirkungen und der Korrelation zwischen den drei Dimensionen Leistung/Qualität (des Produkts), Kosten und Zeit/Termine.[46] Die Qualität des Prozesses der Projektdurchführung bestimmt sich aus einer möglichst optimalen Erreichung der Zielwerte der drei Dimensionen, wobei die Dimensionen Kosten und Zeit im Sinne einer hohen Qualität einen minimalen und die Leistung/Qualität einem maximalen Zielwert entgegen streben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das „Magische Dreieck“ des Projektmanagements[47]

Bei der Erreichung der einzelnen Zielwerte beeinflussen die jeweiligen Dimensionen die entsprechend anderen Dimensionen hinsichtlich der Erreichung ihrer Zielwerte. So folgen zum Beispiel aus dem Streben nach einer möglichst geringen Projektdauer eine Erhöhung der Projektkosten und/oder eine Verringerung der Leistung/Qualität.[48] Abbildung 4 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Die grundsätzliche Problematik besteht darin, dass für eine erfolgreiche Projektabwicklung ein ausgewogener Kompromiss in der Erreichung der einzelnen drei Hauptziele zu suchen ist. Die Fokussierung auf ein einzelnes Ziel führt unweigerlich dazu, dass die beiden vernachlässigten Ziele aus dem geplanten Rahmen fallen.

Die Betrachtung und Optimierung der Prozessqualität erfordert entsprechend diesem Verständnis eine durchgehende Berücksichtigung aller drei Dimensionen der Projektdurchführung.

3. Aufgabenstellung Ferrostaal AG

3.1. Die Ferrostaal AG

3.1.1. Das Unternehmen

Die Ferrostaal AG ist weltweit als Industriedienstleister im Anlagen- und Maschinenbau tätig. Ihre Kernkompetenzen sind dabei auf die Projektentwicklung und das Projektmanagement im Großanlagenbau konzentriert. Der Fokus der Geschäftstätigkeit liegt auf Projekten zur Planung, Entwicklung und Errichtung von petrochemischen Anlagen, Kraftwerken (Gas und Dampf, Solarthermie), Anlagen im Umfeld der Öl- und Gasgewinnung und Anlagen im Bereich Renewables (z.B. Biodiesel). Dabei ist die Ferrostaal AG mit ihren rund 5.000 Mitarbeitern in mehr als 40 Ländern aktiv. Ihre fokussierten Kernmärkte sind die wachstumsstarken und aufstrebenden Regionen Zentral- und Südamerika, Osteuropa, die MENA-Staaten und Südostasien. Dort kann die Ferrostaal AG neben ihren Fähigkeiten im Projektmanagement auch durch ihre zum Teil jahrzehntelange Erfahrung zu einer erfolgreichen Projektabwicklung beitragen.[49]

3.1.2. Die Prozesse

Die Prozesse der Ferrostaal AG sind entlang der aufeinander aufbauenden Phasen der Projektentwicklung und -durchführung ausgerichtet. Die einzelnen Prozesse lassen sich in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse untergliedern.

Die Führungsprozesse dienen dem Leiten und Lenken des Unternehmens. Sie beinhalten die Entwicklung sowie die Festlegung und Überwachung von Strategien und Strukturen, das Management und die Leitlinien für die Geschäftsaktivitäten. Die Führungsprozesse sind in von ihrer Natur her projektunabhängig. Die Kernprozesse spiegeln die Wert schöpfenden Tätigkeiten der Ferrostaal AG wider. Diese vereinen die stark vernetzten und aufeinander aufbauenden Arbeitsschritte in einer stringenten Ausrichtung entlang der verschiedenen Phasen der Projektbearbeitung.[50] Die Unterstützungsprozesse gewährleisten und unterstützen den reibungslosen Ablauf der Kernprozesse. Sie sichern einerseits den generellen Ablauf der unternehmensspezifischen projektunabhängigen Prozesse, unterstützen aber auch projektspezifisch.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozessabbildung der Ferrostaal AG[52]

Die Projektbearbeitung beginnt mit der Phase der Projektanbahnung (B1), da sich die vorhergehende Phase A einzig und allein mit der Projektentwicklung und -auswahl befasst. Im Rahmen dieses Teilprozesses findet die Entwicklung oder Sichtung (bei Tenderanfragen) und die anschließende Selektion der Projekte statt. Dafür werden einerseits die grundlegenden Informationen über das Projekt bereitgestellt und zum anderen mittels Matrixanalysen Go/Get - sowie Risk/Benefit -Analysen durchgeführt. In der Go/Get -Analyse wird die Wahrscheinlichkeit betrachtet, dass der Kunde das potenzielle Projekt verwirklicht und die Ferrostaal AG den Zuschlag erhält. In der Risk/Benefit -Analyse werden das Projektrisiko sowie die Vorteile, die sich durch das Projekt erzielen lassen (monetär, Markteintritt etc.), betrachtet und somit eine Bewertung hinsichtlich der Attraktivität des Projektes vorgenommen. Im Anschluss an den Proposal Check 1 (auch Bid/ No Bid) werden die freigegebenen Projekte an den Angebotsleiter übergeben und von diesem weiter bearbeitet. Im späteren Proposal Check 2 bilden die Projekte den Project Execution Plan, der überprüft, gegebenenfalls freigegeben und an die Angebotserstellung übergeben wird.

Im nächsten Schritt, der Angebotserstellung (B2), werden bereits potenzielle Kooperationspartner und Lieferanten mit einbezogen, um unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen ein umfassendes und verbindliches Angebot erstellen zu können. Dieses Angebot wird vor der Übergabe an den Kunden im Proposal Check 3 noch einmal umfänglich geprüft und von den zuständigen Gremien freigegeben.

Ziel des Teilprozesses Auftragsverhandlung und Vertragsentwicklung (B3) ist der Vertragsabschluss zwischen dem Kunden und Ferrostaal. Wichtige Bestandteile dieses Teilprozesses sind die klare Definition des Lieferumfangs und die Eindämmung von Risiken aus dem Vertrag sowie die Freigabe zur Vertragsunterschrift (Final Contract Approval). Für den Fall, dass ein Angebot nicht zum Tragen kommt, werden die Gründe und Ursachen in einer Lost-Bid -Analyse betrachtet.

Mit der Inkraftsetzung und dem Kick Off (C1) wird die operative Projektabwicklung vorbereitet und damit die Phase C eingeleitet. Ab diesem Zeitpunkt geht die Verantwortung vom Sales Manager auf den Projektleiter über. Aufbauend auf dem Project Execution Plan (PEP) aus der Angebotsphase wird das endgültig Vorgehen zur Projektabwicklung in Form des Project Execution Manuals (PEM) festgelegt. Verzögert sich der vertragliche Projektstart, werden erste Vorarbeiten häufig mittels Early Works Agreements freigegeben, insbesondere das Engineering für Bauteile mit langen Lieferzeiten (long lead items). Sind alle Vertragsvoraussetzungen erfüllt, wird das Projekt eingebucht und offiziell gestartet; jetzt beginnt auch die vereinbarte Vertragslaufzeit. In internen und externen Kick-Off Meetings werden die Projektstrukturen (Organisation, Berichtswege, Zusammenarbeit etc.) festgelegt.

Angesichts immer engerer Zeitvorgaben muss ein EPC-Contractor die drei Phasen E ngineering, Procurement und C onstruction teilweise parallel bearbeiten. Im Verlauf des Engineering (C2) werden die mit dem Kunden vertraglich vereinbarten, vorgeplanten Anlagen detailliert ausgelegt und die Vorgaben für Procurement und Construction mit dem anschließenden Commissioning gemacht. Die strenge Einhaltung der Vorgaben des PEM, insbesondere hinsichtlich Qualitätssicherung und -kontrolle, Dokumentenmanagement, Termin- und Kostenkontrolle sowie Risiko- und Claims Management, spielt eine entscheidende Rolle. Das Procurement (C3) besteht aus den Phasen Einkauf, Expediting (aktive Verfolgung der Liefertermine) und Inspection (Vor-Ort-Kontrolle der Fertigungsqualität) sowie der Verfrachtung bis ins Lager auf der Baustelle. Dabei kommt der Lieferantenbewertung und -auswahl eine besondere Bedeutung zu.

In den Teilprozessen Construction (C4) und Commissioning (C5) übernimmt der Baustellenleiter die Verantwortung für alle lokalen Aktivitäten, gesamtverantwortlich bleibt der Projektleiter. Der Prozess beginnt mit der Mobilisierung der Baustelle und umfasst die Führung der Baustelle, die Überwachung der Civil Works (Boden, Fundamente) und der Montagetätigkeiten, die regelmäßige Berichterstattung, die Inbetriebnahme der Anlage im Cold und Hot Commissioning, die Übergabe an den Kunden und die Demobilisierung. Erreichte Meilensteine werden durch den Kunden abgenommen. Die wichtigsten sind die Mechanical Completion (MC), die Provisional Acceptance (PAC), mit der die Garantiephase beginnt, und die Final Acceptance (FAC); diese werden durch entsprechende Zertifikate des Kunden bescheinigt. Ihm wird die As-Built -Dokumentation übergeben.

3.1.3. Die Projektrisiken

Im Rahmen der Projekte tritt Ferrostaal in der Regel als Generalunternehmer (General Contractor) auf und übernimmt das gesamte Projektmanagement inklusive der Planung und Kontrolle; ausführende Tätigkeiten und Aufgaben werden großteils an Subunternehmen oder Konsortialpartner vergeben. Eine gängige Form der Projektabwicklung im Großanlagenbau sind Lump-Sum-Turnkeys, in denen der General Contractor vermehrt das Kostenrisiko trägt.

Die vereinbarten Projektvorgaben unterliegen den üblichen Änderungen und Anpassungen durch Change Orders und Claims. Diese Besonderheiten des Großanlagenbaus können zu gravierenden Änderungen des Fertigstellungstermins und der Kosten führen. Zu diesen projektinternen Einflüssen gesellen sich, bedingt durch den Umfang des Projekts und die Zahl der betroffenen Stakeholder, eine Vielzahl weiterer Einfluss- und Störgrößen. Faktoren wie der hohe Anteil an Fremdleistungen oder das internationale Handlungsfeld erhöhen das Projektrisiko. Um diesem Einfluss mit Fokus auf dem Projekterfolg entgegenzuwirken, ist ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem und Risikomanagement erforderlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Risikoarten im Großanlagenbau[53]

3.2. Qualitätsmanagement der Ferrostaal AG

Im PMBOK (1996) werden die Anforderungen und die Bedeutung des Qualitätsmanagements im Projektmanagement in Anlehnung an die DIN EN ISO 9000 im Rahmen der ISO 10006 wie folgt beschrieben:

“Project quality management must address both the management of the project and the product of the project. Failure to meet quality requirements in either dimension can have serious negative consequences for any or all of the project stakeholders.”[54]

Das Qualitätsmanagement der Ferrostaal AG gliedert sich entsprechend in einen administrativen und einen operativen Teil. Der administrative Teil des Qualitätsmanagements schafft mittels klar definierter Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen und Spezifikationen einen einheitlichen Rahmen für eine strukturierte Projektabwicklung sowie einen transparenten und stabilen Prozessablauf. Diese Anweisungen sind unter anderem in den AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung – die Definition der Projektrollen) festgehalten, für jeden Mitarbeiter im Datenbanksystem pacer einsehbar und für alle verbindlich. Sie unterliegen einer ständigen Überarbeitung im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und der Anpassung an die Veränderungen der Geschäftsprozesse.

Der operative Teil des Qualitätsmanagements nimmt die Aufgaben der Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung (QA/QC) im Projekt wahr. Dabei erstreckt sich das Aufgabenfeld über die gesamte Projektdauer, von der Projektentwicklung über das Engineering, die Beschaffung und die Projektdurchführung bis hin zur Vor und Endabnahme durch den Kunden. Die Qualitätssicherung und die Qualitätskontrolle gewährleisten, dass die Anforderungen der Kunden an die Qualität und Leistung der Produkte und Dienstleistungen erfüllt werden. Um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden, unterliegt das QA/QC ebenso wie das administrative Qualitätsmanagement einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.[55]

3.3. Kennzahlen der Ferrostaal AG

Die Ferrostaal AG nutzt bereits verschiedene Kennzahlen und Kennzahlensysteme, die der Unternehmensführung und -steuerung dienen. Dazu können die im Controlling gewonnenen Finanzkennzahlensysteme ebenso wie die Kennzahlensysteme des Personalwesens gezählt werden. Im Projektgeschäft werden neben dem Projektcontrolling mit seinen monetären Fokus auch die sogenannten Project-Status-Reports (PSR) geführt. Hierbei handelt es sich um ein Kennzahlen- und Informationssystem, in dem projektspezifische Informationen aufgearbeitet werden.

Für jedes Projekt mit einem Volumen von über 10 Millionen Euro oder mit besonderen Risiken werden in den monatlichen Project-Status-Reports die wichtigsten Informationen über den Fortschritt der Projektabwicklung wiedergegeben. Sie dienen der Fortschritts- und Erfolgskontrolle des Projekts. Dem Project-Status-Report lassen sich die folgenden Kennzahlen entnehmen:

- geplante Projektkosten und Terminsituation
- geplante und verbrauchte Mannstunden
- Cash Flow (Ist und geplant), Liquidität
- aktuelle Kosten / geplante Kosten
- Entwicklung des Deckungsbeitrag II
- Terminsituation in Bezug auf die Meilensteine
- Risikoverlauf, Bestand der Contingencies (Risikovorsorgen)
- Projektfortschritt in Abhängigkeit der diversen Gewerke
- interne und externe Änderungsanträge (Internal and External Change Orders)
- angepasstes Projektvolumen
- Kundenzufriedenheit.

Die Kennzahlen des Project-Status-Reports sind hinsichtlich ihres Geltungsbereiches so allgemein gewählt, dass sie durchgehend für alle Phasen der operativen Projektabwicklung einen umfassenden Überblick über den jeweiligen Projektstatus wiedergeben können.

Die einzelnen Teilprozesse verfügen über spezifische Kennzahlen bzw. lassen sich mit spezifischen Kennzahlen hinsichtlich ihrer Performance bewerten. Bei den folgenden Kennzahlen handelt es sich um bereits vorhandene oder diskutierte Kennzahlen.

Während des gesamten Prozesses sind Dokumente zu erstellen, die mit Blick auf die Erreichung der verschiedenen Meilensteine auf die Erfüllung entsprechender Zwischenziele hin geprüft werden. Potenzielle Kennzahlen, die auf die Qualität der Planung und der Durchführungen schließen lassen, sind:

- Anzahl/Anteil der Non-Conformity-Reports
- durchschnittliche Zahl der Durchläufe bis zur Genehmigung der Angebote
- Vollständigkeit der Unterlagen
Mit Blick auf die Qualität der Projektabwicklung lassen sich unter anderem folgende Kennzahlen erheben:
- Bid/No Bid (Anzahl der durchgeführten Projektvorschläge)
- Anzahl der Reklamationen / Reklamationsquote
- Mitarbeiterfluktuation
- Anzahl Überstunden
- Erreichung der jährlich festgelegten Ziele

Die Zeit und Termineinhaltung ist ein entscheidender Faktor im Projektgeschäft. Sie lässt sich auf verschiedenste Art und Weise erheben:

- Projektdauer, Planungsdauer
- Dauer zwischen den Proposal Checks / Dauer bis zur Angebotsabgabe
- Termintreue
- Veränderung der Projektdauer durch Claims/Change Order

Neben der Zeit und der Qualität sind die Kosten und Finanzen ein weiteres bedeutendes Element:

- Projektkosten/-gewinn
- Angebotskosten
- Veränderung der Projektkosten durch Claims/Change Order
- Angebotskosten
- Cash Flow

Eine ausführliche Auflistung der potenziellen Kennzahlen ist im Kapitel 5.1.2. und im Anhang zu finden.

[...]


[1] Vgl. Abbildung 7, S. 23.

[2] Vgl. Müller (2008), S. 55f.

[3] Vgl. George (1998), S. 55ff.

[4] Vgl. DEPM (2005), S. 10.

[5] Vgl. GPM (2009), S. 61f.

[6] Vgl. Ottmann & Schelle (2008), S. 40ff und GPM (2009), S. 73f.

[7] Zitat - alte Managementweisheit u.a. in Deming (1986), Crosby (1979).

[8] Vgl. VDMA (2007a), S. 24.

[9] Vgl. Stricker (2011), S. 78.

[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an Backhaus & Voeth (2007), S. 202.

[11] Vgl. VDMA (2011) - Auftragseingang 2010 Ausland: 17.6 Mrd. € und Inland 4.8 Mrd. €.

[12] Eigene Darstellung in Anlehnung an VDMA (2011).

[13] Vgl. Müller (2008); S. 20ff.

[14] Zitat: VDMA (2007b), S. 1.

[15] Vgl. Gleich et al.(2005), S. 183.

[16] Vgl. VDMA (2011); Gleich et al. (2005), S. 183.

[17] Zur besseren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf der Singular verwendet.

[18] Zitat: VDMA (2007b), S. 1.

[19] Vgl. VDMA (2007b), S. 1.

[20] Zitat: Weiber (1985), S. 9f.

[21] Vgl. Gleich et al. (2005), S. 182.

[22] Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller (2008), S. 55ff.

[23] Zitat: DIN EN ISO 9000/2005, S. 23.

[24] Vgl. Weber (2006), S. 377ff.

[25] Zitat: Davenport zitiert in Cooper et al. (2007), S. 83.

[26] Vgl. Becker (2008)

[27] Vgl. Feigenbaum (1956), S.93ff; Crosby (1979); Deming (1986); Andernach (2005).

[28] Eigene Darstellung in Anlehnung an Garvin (1987), S. 101-109.

[29] Vgl. DIN EN ISO 9000:2000 S. 23f., Abschnitt 3.4.2.

[30] Zitat: DIN EN ISO 9000/2005, S. 18.

[31] Zitat: DIN EN ISO 9000/2005, S. 18 Abschnitt (3.1.1) speziell Merkmal (3.5.1) und Anforderungen (3.1.2).

[32] Zitat: Weber (2006), S. 377.

[33] In Anlehnung an DIN EN ISO 9000/2005, S. 18 (Qualität) und S. 23 (Prozess).

[34] Vgl. Andernach (2005), S. 12; George (1998), S. 29f; Reichmann (1995), S. 15-19.

[35] Zitat: Neely et al.(1995) in Wettstein (2002), S. 16.

[36] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wettstein (2002), S. 16f.

[37] Vgl. Wettstein (2002), S. 17.

[38] Vgl. DIN EN ISO 9000/2005, S. 5f; PMBOK (2008), S. 5f; Weber(2006), S. 377f; George (1998), S.9.

[39] Zitat: PMBOK (2008), S. 5.

[40] Vgl. PMBOK (2008), S. 5f.

[41] Zitat: DIN EN ISO 9000/2005, S. 25. Anmerkung: Prozess und Anforderungen wurden im Zusammenhang mit dem Begriff Qualität (S.9f) definiert

[42] DIN 69901, zitiert nach: Schelle (1989), S. 4.

[43] Vgl. Müller (2008), S. 28f.

[44] Vgl. Müller (2008) S. 35ff.

[45] Vgl. George (1998), S. 17f.

[46] Vgl. George (1998), S. 20f.

[47] Eigene Darstellung in Anlehnung an www.pmqs.de

[48] Vgl. George (1998), S. 21; www.pmqs.de

[49] Vgl. www.ferrostaal.com

[50] Vgl. Ferrostaal (2011), S. 10.

[51] Vgl. Ferrostaal (2011), S. 12.

[52] Vgl. Ferrostaal (2011), S. 10.

[53] In Anlehnung Gleich et al. (2005), S. 184.

[54] Zitat: PMBOK (1996), S. 83.

[55] Vgl. Ferrostaal (2011), S. 20ff.

Details

Seiten
103
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842849006
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229383
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Qualitätswissenschaft, Maschinenwesen
Note
1,3
Schlagworte
kennzahlen projektmanagement anlagenbau projekt performance qualität

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Qualitätskennzahlensystem im Projektmanagement: Entwicklung eines Kennzahlensystems zur Quantifizierung der Prozessqualität anhand der Effizienz und Effektivität der Projektabwicklung im Großanlagenbau