Das strategische Vorgehen von deutschen Unternehmen beim Markteintritt nach Russland

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Theoretische Grundlagen
1.1 Positionierung der deutschen Außenwirtschaft
1.2 Wahl der Markteintrittsform bzw. -strategie
1.2.1 Export
1.2.2 Lizenzvergabe
1.2.3 Franchising
1.2.4 Joint Venture
1.2.5 Auslandsniederlassung
1.2.6 100% Tochtergesellschaft
1.2.7 Zwischenfazit Markteintrittsformen
1.3 Internationale Standortwahl
1.3.1 Abgrenzung des Begriffs „internationaler Standort“
1.3.2 Erfolgskritische Standortfaktoren
1.3.3 Standortbewertung

2 Russland als potenzielles Land für den Markteintritt
2.1 Wirtschaftliche Kennzahlen, Rankings und Ratings
2.2 Deutsch-russische Verflechtungen
2.3 Positionierung der russischen Wirtschaft
2.4 Rechtssystem, Bürokratie und Korruption
2.5 WTO-Beitritt
2.6 Mentalitätsunterschiede

3 Strategien zur Erschließung des russischen Marktes
3.1 Die Wahl der Markteintrittsform
3.1.1 Export
3.1.2 Joint Venture
3.1.3 100% Tochtergesellschaft
3.1.3.1 Neugründung (Greenfield Investition)
3.1.3.2 Unternehmensakquisition (Brownfield Investition)
3.2 Die Wahl des Standortes
3.2.1 Einführung
3.2.2 Erfolgskritische Faktoren bei der Wahl des Standortes in Russland
3.2.2.1 Marktpotenzial
3.2.2.2 (Lohn)Kostenniveau
3.2.2.3 Verfügbarkeit von Arbeitskräften
3.2.2.4 Verfügbarkeit der Infrastruktur, Energieressourcen
3.2.2.5 Zulieferstruktur
3.2.2.6 Subventionen vs. staatliche Beschränkungen
3.2.2.7 Innovation und Forschung
3.3 Standortbewertung

4 Beurteilung von Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen beim Markteintritt nach Russland

5 Kurzanalyse des strategischen Vorgehens beim Markteintritt nach Russland am Beispiel VW Group Rus in Kaluga
5.1 Daten und Fakten
5.2 Darstellung und Analyse von ausgewählten Problemen
5.3 Bewertung

6 Schlussbetrachtung und Fazit

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Exportquoten (hier: inkl. Dienstleistungen) im Vergleich 1991 – 2011

Abbildung 2: Entwicklung der Warenausfuhren und -einfuhren 1993 – 2011

Abbildung 3: Deutschlands wichtigste Exportziele 2007 - 2011

Abbildung 4: Eine Systematisierung von Markteintrittsstrategien

Abbildung 5: Russisches BIP-Wachstum 2002 - 2012

Abbildung 6: Russischer Handelsbilanzsaldo 2001 - 2011

Abbildung 7: Deutsche Wirtschaft in den russischen Regionen

Abbildung 8: Entwicklung von VW in Kaluga

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Russland ist mit dem Verstand nicht zu begreifen,

mit der gewöhnlichen Elle nicht zu messen;

Russland hat einen besonderen Charakter,

an Russland kann man nur glauben.“

Fjodor Tjutschew, russischer Dichter

Die deutsche Industrie kann alles liefern,

was Russland an Industrieprodukten benötigt

und fast alles an Erzeugnissen aufnehmen, was Russland ausführt“.

„Deutschland muss sich den russischen Markt erschließen.“

Otto Wolff, Kölnische Zeitung, 1923

Einleitung

„Nichts bringt Menschen näher zusammen als das Geschäft“, damit regte der damalige Präsident und heutige Premierminister der Russischen Föderation Dmitri Anatoljewitsch Medwedew im Jahr 2008 russische und deutsche Unternehmen zu nachhaltigen Geschäftsbeziehungen und intensiver Zusammenarbeit an. Innovation und Modernisierung sind die Schlagwörter der Putin-Medwedew-Ära. In Anbetracht des gewaltigen Potenzials des russischen Absatzmarktes gepaart mit ehrgeizigen Bestrebungen der russischen Regierung, bis 2020 zu einer der fünf größten Volkswirtschaften aufzusteigen, kann der russische Markt mittel- bis langfristig ein lukratives Betätigungsfeld für viele Branchen werden.

Die große strategische Herausforderung für deutsche Unternehmen besteht darin, den richtigen Weg zum großen Schwellenmarkt zu finden. Der ist angesichts der Landgröße sehr heterogen ausgeprägt und seit dem Zusammenbruch der Sowjetunion einer extremen Entwicklungsdynamik unterzogen. Die Markttransparenz wird durch geografisch-regionale Besonderheiten und die unterschiedliche Ausprägung der wirtschaftlichen Entwicklung der einzelnen Regionen deutlich erschwert.

Russland hat zudem mit starken Vorurteilen zu kämpfen, die durch die rigide Abschottungspolitik der damaligen UdSSR und die nicht zu unterschätzende westliche Propaganda historisch bedingt sind. Kaum ein Land im Westen ist so durch Widersprüche und Unvorhersehbarkeiten geprägt wie Russland: Die Etablierung einer russischen Mittelschicht mit stetig steigender Kaufkraft geht einher mit einer gravierenden Ungleichverteilung von Vermögen.

Nichtsdestotrotz eröffnet die aktuelle Expansionsstrategie sowohl großen Konzernen als auch hochtechnologischen deutschen Mittelständlern aussichtsreiche Optionen in Russland. Zahlreiche Marktnischen können auch für kleinere spezialisierte deutsche Anbieter große Chancen bieten. Das bei vielen Firmen stark ausgeprägte Bedürfnis nach Markt- und Kundennähe ist zumindest für Zentralrussland mit einer Entfernung von ca. zwei Flugstunden relativ gut gewährleistet und hebt diese bedeutende Wirtschaftsregion positiv gegenüber anderen aufstrebenden, aber räumlich weit entfernten Volkswirtschaften hervor. Die Enttäuschung kann aber groß sein, wenn sich offenbart, dass die Rahmenbedingungen oder der Geschäftsablauf innerhalb des russischen Marktes trotz der räumlichen Nähe in einem erstaunlich starken Kontrast zu den in Westeuropa üblichen Vorgehensweisen und Gepflogenheiten stehen.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit den vorhandenen Potenzialen und Problemen im Zusammenhang mit der Erschließung des russischen Marktes. Das Ziel der Arbeit besteht darin, für deutsche Unternehmen die Chancen der aktuell absehbaren Entwicklungsperspektiven Russlands aufzuzeigen und die wesentlichen strategischen Ansätze zum geschäftlichen Erfolg in diesem räumlich zwar nahezu benachbarten, jedoch kulturell sehr verschiedenen Wirtschaftsraum herauszuarbeiten.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Das erste Kapitel bildet die Position der deutschen Außenwirtschaft sowie die wesentlichen theoretischen Grundlagen für einen Markteintritt und die Wahl eines Standortes ab. Zunächst wird die Bedeutung der deutschen Außenwirtschaft anhand international ausgerichteter Kennzahlen dargestellt. Anschließend werden - nach Kapital- und Managementanforderungen aufsteigend sortiert - verschiedene Markteintrittsformen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen diskutiert. Das Kapitel schließt mit allgemeinen Betrachtungen zu wesentlichen erfolgskritischen Faktoren bei der Auswahl eines internationalen Standortes sowie in diesem Zusammenhang angewandten qualitativen und quantitativen Bewertungsverfahren.

Das zweite Kapitel befasst sich mit Russland als potenziellem Land für einen Markteintritt. Neben den relevanten statistischen und wirtschaftlichen Kennzahlen sowie deutsch-russischen Verflechtungen werden internationale Ranking- und Ratingergebnisse aufgeführt, die einen ersten allgemeinen Einblick in das derzeitige russische Wirtschaftsgeschehen vermitteln sollen. Überdies hinaus wird gezielt auf die Positionierung der russischen Wirtschaft eingegangen. Um die aktuelle Situation im russischen Wirtschafts- und Geschäftsklima darzustellen, werden die wesentlichen politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen erläutert und durch kulturell bedeutsame Kernfaktoren ergänzt.

Das dritte Kapitel beabsichtigt, die erarbeiteten theoretischen Grundlagen in ein praxistaugliches strategisches Konzept zu überführen. Zunächst werden strategische Empfehlungen für die Wahl der Markeintrittsstrategie gegeben. Dabei konzentriert sich die Autorin auf drei wesentliche Formen (Export / Joint Venture / Tochtergesellschaft), um dem Leser einen fundierten Eindruck zu vermitteln. Anschließend werden sieben Standortfaktoren vorgestellt, denen beim Markteintritt nach Russland eine besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Die Autorin verzichtet bewusst darauf, sich auf ein konkretes Verfahren zur Bewertung von Standortfaktoren festzulegen, da sich ihr der Eindruck aufdrängt, dass in der Praxis neben den harten Fakten und ihrer objektiven Analyse und Gewichtung auch modische Trends sowie subjektive Einschätzungen und „Bauchgefühle“ des jeweiligen Entscheidungsträgers eine gewaltigeRolle spielen.

Die strategische Analyse wird mit Kapitel 4 abgeschlossen. Hier erfolgt eine Aufstellung von spezifischen Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen sowie eine Beurteilung bezüglich der aktuellen Geschäftsmöglichkeiten auf dem russischen Markt.

In Teil 5 werden die gewonnen theoretischen und praktischen Erkenntnisse am praktischen Beispiel der VW-Group Rus in Kaluga verdeutlicht. Die Autorin untersucht die Vorgehensweise des VW-Konzerns bei der Standortsuche und seine Motive bei der letztendlich zugunsten des Standortes Kaluga getroffenen Entscheidung. Anschließend stellt sie ausgewählte Probleme der russischen VW-Tochter und die gewählten Ansätze zu ihrer Bewältigung dar.

Im Fazit werden die Resultate der ganzen Arbeit und die Konsequenzen, die sich daraus ergeben, zusammengefasst. Damit wird die Diplomarbeit vervollständigt und abgeschlossen.

1 Theoretische Grundlagen

1.1 Positionierung der deutschen Außenwirtschaft

Deutschland ist als langjähriger „Exportweltmeister“ (2003 - 2008) eines der Länder, die am stärksten mit der Weltwirtschaft verflochten sind. Der heute erreichte Wohlstand beruht zu großen Teilen auf einem florierenden Außenhandel, insbesondere auf der Ausfuhr weltweit nachgefragter deutscher Waren und Leistungen und dem daraus resultierenden Außenhandelsüberschuss.^[1] Die Exportquotesteigt seit den frühen 1990er Jahren kontinuierlich an undliegt inzwischen im Vergleich zu anderen wichtigen Industrieländern außerordentlich hoch. Lediglich zwischen Ende 2008 und Mitte 2009 wurde der Trend aufgrund der weltweiten Finanzkrise und der anschließenden globalen Krise der Realökonomie kurzzeitig unterbrochen.^[2]

Abbildung 1: Exportquoten (hier: inkl. Dienstleistungen) im Vergleich 1991 – 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Wermuth (2012)

Die Ausfuhr von Waren erreichte mit 2011 einem Plus von 11,4 % und der erstmaligen Überschreitung der Billionengrenze (1 060 Mrd. €)^[3] ihren vorläufigen Höhepunkt.Trotz negativer Vorhersagen^[4] zeichnet sich weiteres Wachstum ab: Im ersten Halbjahr 2012 stiegen deutsche Ausfuhren im gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 4,8 % an. Die spürbar rückläufigen Exporte in die Euro-Krisenländer Portugal (– 14,3 %), Spanien (– 9,4 %) und Griechenland (– 9,2 %) wurden hauptsächlich durch Länder außerhalb der EU ausgeglichen. Hierbei spielte auch die Intensivierung des Handels mit Russland eine bedeutende Rolle.^[5]

Abbildung 2: Entwicklung der Warenausfuhren und -einfuhren 1993 – 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:eigene Darstellung basierend auf Daten des Statistischen Bundesamts (Juni 2012)

Im Rahmen fortschreitender Globalisierungsprozesse verlieren durch die Einbeziehung weiterer Marktteilnehmer die traditionell wichtigstenHandelspartner einen Teil ihrer Bedeutung. 2011 sank der Anteil der Europäischen Union am deutschen Exportvolumen mit 59,2 %auf den niedrigsten Stand seit 20 Jahren.^[6] Auch Schuldenkrise und Rezession in großen EU-Staaten wie Spanien und Italien dürften dazu beigetragen haben, dass die Exporte in die EU langsamer zulegen als in andere Regionen.Neben langjährigen Außenhandelspartnern stößtdie Volksrepublik China als ersterBRIC^[7] -Staatauch als Exportziel auf eine der Spitzenpositionen vor.^[8] Für große Autobauerkonzerne wie Volkswagen, Audi und Porsche nimmt China inzwischen bereits die wichtigste Position im Absatzmarktein.^[9]

Abbildung 3: Deutschlands wichtigste Exportziele 2007 - 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung basierend auf Daten des stat. Bundesamts(Juni 2012)

Aber auch andere Volkswirtschaftenmit schnell wachsenden Märkten (Brasilien, Russland, Indien)haben für den deutschen Außenhandel stark an Bedeutung gewonnen.Die Ausfuhr in diese Staaten wuchs mit + 10,9 % pro Jahr überdurchschnittlichund hatsich von 1996 bis 2011 fast verfünffacht.^[10]

Zu den Schlüsselbranchen der deutschen Industrie zählenseit Jahren unverändert die hochtechnisierten und qualifizierten Sektoren wie Maschinenbau mit den wichtigsten Exportgütern Kraftwagen und –wagenteile (2011: 185 Mrd. €) und Maschinen (162 Mrd. €) sowie chemische Industrie (101 Mrd. €). Diese exportorientiertenBranchen stellen zusammen42,2 % der deutschen Ausfuhren.

In Vergleich zum Außenhandel kommt ausländischen Direktinvestitionen eine deutlich geringere Bedeutung zu. Laut aktuellem UN-Bericht(05.07.2012) sanken deutsche Direktinvestitionen 2011 im Ausland um fast die Hälfte auf 54,4 Mrd. $. Die Exportnation Deutschland liegt bei Investitionen im Ausland weit hinter anderen Industriestaaten wie USA, Großbritannien oder Japan, die dagegen teils kräftig zulegten.^[11] Ein Jahr zuvor hatten deutsche Unternehmen noch einen enormen Zuwachs bei Direktinvestitionen im Ausland von 78 Mrd. $(2009) auf 105 Mrd. $ (2010) verzeichnet.^[12]

Abschließend lässt sich festhalten:Einerseits profitiert Deutschland als stark exportorientiertes und hochentwickeltes Industrieland mit dem zentralen Standort in Europa besonders stark von zunehmenden internationalen Prozessen. Anderseits besteht in diesem Zusammenhang eine starke Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Situation seiner Handelspartner.

1.2 Wahl der Markteintrittsform bzw. -strategie

Zur Erschließung ausländischer Märkte stehen interessierten Unternehmen verschiedene sogenannte Markteintrittsformen oder Markteintrittsstrategien^[13] zur Wahl. Diese legen die Form der Marktpräsenz langfristig fest^[14] undstellen somit einen kritischen Erfolgsfaktor dar^[15]. Es handelt sich um eine strategische Entscheidung von normativer Bedeutung,die die zukünftigen Handlungsoptionen der internationalen Geschäftstätigkeit maßgeblichbeeinflusst.^[16]

Aus einem breiten Spektrum an Erklärungsmodellen erscheinen folgende Kriterien zur systematischen Abgrenzung der zahlreichen Markteintrittsstrategien besonders signifikant^[17]:

- Gegenstand des Auslandsengagements
- Wertschöpfungsschwerpunkt: Grad der Verteilung von Wertschöpfungsbereichen oder -aktivitäten zwischen Inland und Ausland
- Ressourcentransfer und -beteiligung: Art und Ausmaß derübertragenen Kapital- und/oder Managementleistungen im Ausland
- Risiken: Höhe und Art der Risiken, die durch ein Auslandsengagement entstehen können
- Beeinflussungsgrad der Entscheidungen und Kontrolle durch die Managementleistung
- Transaktionskosten bei alternativen Markterschließungsformen
- Grad derKooperationsintensität mit den anderen Unternehmen

Hervorzuheben ist die Klassifikation von Meissner und Gerber, die als maßgebliches Abgrenzungskriteriumdie Intensitätsverteilung der Kapital- und Managementleistungen zwischenStamm- und Gastland verwendet:^[18]

Abbildung 4: Eine Systematisierung von Markteintrittsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meissner/Gerber (1980) S.224 in Kutschker/Schmid (2011) S.851

1.2.1 Export

Der Export stellt oft die erste Stufe im unternehmerischen Internationalisierungsprozess dar und ist eine „traditionelle Ausprägung eines absatzmarktorientierten … Unternehmens“^[19]. Nach Kutschker und Schmidbedeutet Export „der Absatz eigener Güter und Dienstleistungen in fremden Wirtschaftsgebieten“^[20].Jahrmann beschreibt Export bzw. Ausfuhr als grenzüberschreitende Bereitstellung von materiellen und immateriellen Gütern zu gewerbsmäßigen Zweckenan das Ausland.^[21] Zentrales Merkmal von Export ist die Kombination von Herstellung (bzw. Erwerb) im Inland und Verkauf im oder an das Ausland. Voraussetzungen für erfolgreiche Exportgeschäfteliegen in möglichst freiem Zahlungs- und Güterverkehr mit geringen tarifären und nichttarifären Handelshemmnissen sowie etablierten Distributionskanälen.^[22]

In Bezug auf den internationalen Markteintritt wird beim Export zwischen indirektem und direktem Export unterschieden.

Indirekter Export ist durch die Einschaltung rechtlich und wirtschaftlich unabhängiger, im Zielland ansässiger Handelsmittler (Exporteigenhändler, -agenten, -kooperationen)^[23] gekennzeichnet.^[24] Das exportierende Unternehmen nimmt an den Marktaktivitäten im Ausland nicht selbst teil, sondern übergibt die Verantwortung für alle mit dem Absatz verbundenen Funktionen an einen kompetenten Dritten.

Vorteilhaft ist, dass selbst Unternehmen ohne Auslandserfahrung international tätig werden können, da die Marktbearbeitung durch die erfahrenen Exportvermittler erfolgt.^[25] Auch die Inanspruchnahme personeller und finanzieller Unternehmensressourcen einschließlich des organisatorischen (Management)Aufwandsist relativ gering.^[26] Auf bisweilen rapide Umweltveränderungen kann flexibel reagiert werden.^[27] Schmid und Kutschker^[28] konstatieren eine verhältnismäßig geringe Gefahr für Zahlungs- und Absatzausfälle, da die Risiken bei Produktvertrieb- und -vermarktung auf die inländischen Handelsmittler abgewälzt werden.

Als nachteilig gilt, dass die Unternehmen durch den Verzicht auf die eigenständige ausländische Marktbearbeitung keine eigenen Auslandserfahrungen sammeln können und somit möglicherweise Chancen im Ausland ungenutzt lassen.^[29] Direkte Beziehungen zu den potenziellen Abnehmern, die das Image des Unternehmens und seiner Produkte positiv beeinflussen könnten, werden erschwert, wenn wichtige, mit dem Markteintritt in Zusammenhang stehende Entscheidungen vollkommen abgegebenwerden.^[30] Ergänzend weisen Kutschker und Schmid darauf hin, dass indirekter Export für Produkte oder Dienstleistungen, die erklärungsbedürftig oder kostenintensiv sind sowie für anspruchsvolle Investitionsgüter als Markteintrittsform nur eingeschränkt geeignet ist.^[31]

Beim direkten Export werden internationale Verkaufsaktivitäten in eigener Regie durchführt, indem das inländische Unternehmenseine Produkte^[32] ohne zwischengeschaltete Absatzorgane direkt am ausländischen Markt anbietet.^[33] Dabei kann das Unternehmen ohne Mittler im Gastland direkt an Endabnehmer oder Handel^[34] exportieren, selbstständige ausländische Importeure (Handelsvertreter, -makler, Kommissionär, Generalimporteuer) einschalten oder eine eigene, weisungsabhängige Exportabteilung (Repräsentanzbüro, Zweigniederlassung, Vertriebsgesellschaft) einsetzen.^[35]

Als Vorteile des direkten Exports nennen Berndt et.al. eine „größere Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit“ des Absatzes sowie einen strategischen Vorteil durch „größere Marktnähe“ zu den potenziellen Käufern.^[36] Insbesondere das Exportieren unmittelbar an den Endverbraucher, stellt durch den Verzicht auf „margenschädlichen“ Zwischenhandel eine lukrative Marktbearbeitungsstrategie dar^[37], vor allem wenn leistungsfähige und vergleichsweise kostengünstige e-commerce-Methoden eingesetzt werden.

Verglichen mit dem indirekten Export sind bei der direkten Variante höherer Kapital- sowie organisatorischer Aufwand notwendig, woraus ein größeres Risiko, allerdings auch mehr Kontrolle höhere Chancen erwachsen.^[38]

1.2.2 Lizenzvergabe

Eine Lizenzierung ist ein vertragliches Rechtsgeschäft, in dem ein (hier: inländischer) Lizenzgeber einem (hier: ausländischen) Lizenznehmer die Nutzung von „intangiblen Vermögenswerten“^[39] gegen eine Lizenzgebühr für ein bestimmtes Gebiet, unter Einhaltung von bestimmten Bedingungen und in einem bestimmten Zeitraum gestattet. Voraussetzung für die Lizenzvergabe ist, dass der Lizenzgeber dem Lizenznehmer einen Vorteil bietet, etwa einen technologischen Vorsprung bei Industrieprodukten oder das gute Image der Marke im Konsumgüterbereich.^[40] Lizenzvergabe gilt nur dann als Markteintrittsstrategie, wenn sie primär Forschungs-, Entwicklungs-, Produktions- und Absatzbereiche des Unternehmens betrifft.^[41]

Überdies hinaus erfordert sie kaum Management-, Kapital- oder Personalressourcen, verursacht keine Transportkosten, erzielt aber bei entsprechender Gestaltung des Vertrages regelmäßige und stabile Einnahmen^[42]. Durch den unmittelbaren Kapitalrückfluss kann die Amortisationsdauer von forschungs- und technologieintensiven Produkten oder Investitionen verringert werden.^[43] Weiterhin können tarifäre und nichttarifäre Handelshemmnisse unter Verzicht auf massive Investitionen überwunden werden.^[44]

Eine Gefahr besteht in den eingeschränkten Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten seitens des Lizenzgebers, denn die Weitergabe vom sensiblen Know-How beinhaltet die Möglichkeit des Missbrauchs der übertragenen Rechte und mangelnde Vertragstreue seitens des Lizenznehmers.^[45] Ein weiterer Problempunkt besteht darin, dass Schadensersatzansprüche aus Lizenzverletzungen in vielen Ländern nur mit erheblichen Schwierigkeiten durchzusetzen sind.^[46] Resultierend aus der beschriebenen Problematik des „Know-How-Klaus“ halten Autoren Kutschker und Schmid fest, dass überwiegend „Peripheriewissen“ lizensiert wird und für das „Stammgeschäft“ häufig eine andere Markteintrittsform gewählt wird.^[47]

1.2.3 Franchising

In vielen Ländern gehören Franchising-Konzepte zum fixen Bestandteil einer Unternehmenslandschaft.^[48] In der Literatur wird Franchising oft als eine Sonderform der Lizenzierung genannt, auch beim Markteintritt gibt es Gemeinsamkeiten, da auch hier immaterielle Objekte übertragen werden.^[49] Auf der Grundlage eines Franchise-Vertrages werden Rechte und Pflichten eines internationalen Franchise-Geschäftes geregelt: Der Franchisegeber (hier: im Inland) stellt ein erprobtes Unternehmenskonzept mit vielfältigen Unterstützungs-, Schulungs- und Beratungsfunktionen in Marketing, Finanzierung, Management und Betriebsorganisation sowie Gebietsschutzrechten, einem rechtlich selbständigem Franchisenehmer (hier: im Ausland) zur Verfügung.^[50] Als Gegenleistung verpflichtet sich der Franchisenehmer neben der Bezahlung eines Entgeltes, die Geschäftstätigkeit nach vorgegebenen Strategien zu richten und ein einheitliches Auftreten mit dem Franchisegeber imErscheinungsbild, Produkt-, Sortiments- und Kommunikationspolitikzu leisten.^[51]

Die Entscheidung über den Markteintritt mittels eines Franchisesystems betrifftnicht nur einen einzelnen Zielmarkt, sondern ein ganzes Unternehmenssystem, denn aufgrund der Geschäftsspezifik erfolgt nicht nur einreinerWaren-und Leistungsvertrieb, sondernVertrieb einesganzen Unternehmenskonzeptes inklusive einer firmenspezifischen Unternehmenskultur.^[52]

Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive besteht der Vorteil eines Franchisesystems vor allem in der Risikoverteilung zwischen den Partnern. Der Franchisegeber profitiert vom lokalenMarktwissen des Franchisenehmersund von seiner Bereitschaft zum unternehmerischen Denken. Im Gegenzug partizipiert der FranchisenehmeramNutzen eines bewährten, weit verbreiteten Konzeptes, einerMarke oder eines Produktes, ohne die entsprechenden Vorleistungen erbringen zu müssen.^[53]

Der Einsatz des Franchisesystem als Markeintrittsstrategie eignet sich besonders für Produkte, dieglobalweitgehend standardisiert vermarktet werden können; bei Leistungen, die eine differenzierte Marktbearbeitung benötigen, ist sein Konzeptnutzen deutlich relativiert.^[54] Auch wenn der lokale Kapitaleinsatz in der Errichtungsinfrastruktur minimiert oder komplett überwälzt werden kann, so sind dennoch die Gesamtkosten für die Errichtung und die Erhaltungeines Franchisesystems beachtlich.^[55] Als erheblichesProblem im internationalen Franchising nennen Autoren Fuchs und Apfelthaler das allgemeine „Agency Risiko“^[56]. Da die wahrgenommene Qualität der Franchise beim Konsumenten niemalsnur von der Qualität eines einzelnen Ladens, sondern immer vonjener des Gesamtsystems abhängt, ist die durchgängige Sicherstellung vonStandards eine der wichtigsten – aber auch komplexesten und teuersten –Kernaufgaben des Franchisegebers.^[57]

1.2.4 Joint Venture

Durch ein Joint Venture hat ein Unternehmen mittel-bis langfristige Möglichkeiten,an internationalen Märkten aktiv zu partizipieren, die andernfalls aufgrund unzureichender Vertrautheit mit den lokalen Marktgegebenheiten versperrt blieben. Als Joint Venture im Sinne einer internationalen Markteintrittsform wird eine „grenzüberschreitende Investition“^[58] bezeichnet, die das Ziel verfolgt, ein gemeinsames, wirtschaftlich und rechtlich eigenständiges Kooperationsunternehmen mit einem oder mehreren ausländischen Unternehmenspartnernim Ausland zu gründen.

In einem vertraglichen Abkommen werden alle wesentlichen Grundlagen des zukünftigen Gemeinschaftsunternehmen fixiert, z. B. die Höhe der beteiligten Ressourcen, das einzubringende Know-How, einen zweckmäßigen Kooperationsplan sowie Bestimmungen über Risiko- und Gewinnverteilung wie auch die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse.^[59]

Neben der Perspektive eines ressourcenbewussten Kapitalaufwandes, daszur Minimierung des finanziellen Risikos geeignet ist, nennen viele Autoren als Hauptgrund für ein Joint Venture die Umgehung gesetzlicher Einschränkungen bezüglich eigenständig-autonomer Firmenpräsenz auswärtiger Unternehmen, da viele Länder ein Engagement in ihrem Hoheitsbereich nur in Form des Joints Ventures befürworten, unterstützen oder gar durch stattliche Investitions-/Subventionsprogramme fördern.^[60]

Als weitere Motive für einen Markteintritt mittels eines Joint Ventures werden häufig genannt:^[61]

- Nutzung von Marktinformationen, Know-howund Ressourcen des lokalen Partners
- Nutzung nationaler Förderprogramme und Teilnahme an nationalen Ausschreibungen als „quasi-nationales“ Unternehmen
- Verteilung der Kosten und Risikenauf Kooperationspartner (i. d. R. gemäßBeteiligungsanteilen)
- Aufbau vonImagevorteilen und damit verknüpfte stärkere Produktakzeptanz am Absatzmarkt
- Rivalitäts- und Konkurrenzvermeidung durch Kooperation mit dem Wettbewerber(trotz starker Wettbewerbsgesetzgebungen und strenger Kontrollinstanzen)
- Erzielung von Economies of Scope und Economies of Scale
- Wissenstransfer und -gewinnung durch beiderseitige Lerneffekte
- Synergieeffekte und Reduktion des Kapitalbedarf durch gemeinsame Organisation forschungs- und entwicklungsintensiver Funktionsbereiche

Erfolgsentscheidend ist die Wahl eines strategisch richtigen Kooperationspartners, so dass Stärken- und Schwächenprofile sich optimal ergänzen und eine für beide Seiten vorteilhafte Austauschbeziehung entsteht.^[62]

Probleme treten auf, wenn die Vertragspartner in Grundsatzfragenwie etwa Ressourcen- und Gewinnverteilung,Art der Marktbearbeitung und Unternehmensführung uneinig sind.^[63] Der eigene Entscheidungsspielraum wird eingeschränkt, da Entscheidungsvorgänge gemeinsam abgestimmt und getragen werdenmüssen.^[64] Darüber hinaus schränken staatliche Reglementierungen, z. B. über die Höhe der Kapitalbeteiligung oder die Wahl des Joint Venture-Partners, die Handlungsfreiheit oft wesentlich ein und behindern so das selbstständige Marktagieren.^[65]

Gefahr stellen Joint Ventures vor allem auf den Märkten in Entwicklungs- und Schwellenländern dar, in denen ausländische Partner die Kooperation als Möglichkeit begreifen, sich Produktions- und Prozess-Know-How zu anzueignen, um dieses anschließend allein zu ihrenGunsten einzusetzen.^[66]

Trotz der genannten Beeinträchtigungen ist Joint Venture für viele, insbesondere mittelständische und vergleichsweise finanzschwache Unternehmen in unterschiedlichen Branchen eine beliebte Form des internationalen Markteintritts.^[67]

1.2.5 Auslandsniederlassung

Als Auslandsniederlassung zum Zweck eines internationalen Markeintrittswird ein lokaler Standort im - vom Sitz der Stammniederlassung abweichenden - Zielmarkt verstanden. Die Auslandsniederlassungist vor Ort steuerpflichtig, verkörpert jedoch keine eigenständige juristische Person undwirdvon der Muttergesellschaft (Haftung) kontrolliert und gesteuert. Das Engagementist durch eine„langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen ins Ausland“^[68] gekennzeichnet. Dabei soll der „der Nutzen eines Unternehmens durch die Realisierung von firmen-, standort- und transaktionskostenspezifischen Vorteilen…maximiert werden“.^[69] In der Fachliteratur sind vor allem folgende zwei Ausprägungsformen einer ausländischen Niederlassung beschrieben^[70]:

- Die Auslandsniederlassung beschränkt sich auf einzelne oder mehrere betriebliche Funktionen, sehr häufig in Form einer Vertriebsniederlassung mit dem Schwerpunkt der Verstärkung von absatzpolitischen Maßnahmen und damit verbundener Marktpenetration, aber auch in anderen Funktionsbereichen wie beispielsweise Forschung & Entwicklung oder Beschaffung.
- Die Auslandsniederlassung, die in diesem Fall als Auslandsproduktion oder Fertigungs- bzw. Produktionsbetrieb bezeichnet wird, decktnahezu den gesamten betrieblichen Produktionsprozess im Zielland ab und erfordert im Vergleich zu erster Ausprägung einen höheren Kapital- und Ressourceneinsatz.

„Eine Niederlassung wird anderen Markteintrittsmodulen vorgezogen, wenn die Kontrolle über das Auslandsgeschäft von erheblicher Bedeutung für das investierende Unternehmen ist und die notwendigen Ressourcen und das notwendige Know-How, um diese Auslandsaktivität auch wirtschaftlich durchführen zu können, im eigenen Unternehmen vorhanden sind.“^[71]

Vorteile dieser Markteintrittsform gegenüber anderen, bereits genannten Eintrittsformen liegen in erster Linie im größeren Kontroll- und Steuerungspotenzial seitens des Stammunternehmens, das dem Niederlassungsunternehmen nicht mehr als das unbedingt nötigeMaß an Autonomie einräumt. Als weiterer Vorzug ist die Möglichkeit einer ggf. weltweit optimierten Gestaltung steuerlicher Sachverhalte zu nennen. Bei multinationalen Unternehmungen, deren Wertschöpfung in länderübergreifenden Netzwerken erfolgt, kann das Risiko der Muttergesellschaft durch Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf mehrere Länder deutlich diversifiziert werden.^[72]

Als Nachteile sind insbesondere das Ausmaß des Kapitaleinsatzes, das hohe wirtschaftliche und politische Risiko sowie hohe Management-Anforderungen festzuhalten. Bei der Wahl dieser Markteintrittsstrategie geht das Unternehmen eine längerfristige (Ressourcen-)Bindung ein, die sich negativ auf die Flexibilität auswirkt und ggf. notwendige Umdispositionsentscheidungenverzögert.^[73] Hinzu kommen ein eingeschränkter Zugang zu den Kapitalmärkten und eine üblicherweise geringere Akzeptanz im Gastland im Vergleich zur rechtlich selbstständigen Auslandstochtergesellschaft.

1.2.6 100% Tochtergesellschaft

Die extensivste Stufe des Auslandsengagements erreicht eine hundertprozentige Tochtergesellschaft im Ausland. Unter einer 100%igenTochtergesellschaft wird einerechtlich unabhängigeUnternehmensform verstanden,bei der die Muttergesellschaft „die alleinige Verfügungsgewalt über eine Unternehmung im Ausland“^[74] besitzt, mit dem im Ausland investierten Kapital haftet und dort auch ihre Gewinne versteuert.^[75]

Für die Entscheidung für eine Tochtergesellschaft sprechen die hohen Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Auslandsaktivitäten, die die Etablierung eines individuellen und unternehmensspezifischen Marktauftrittes ermöglichen, der wiederum für eine globale strategische Koordination benötigt wird.^[76] In Vergleich zu kooperierenden Markteintrittsformen werden Qualitäts- und Kompetenzentscheidungen schneller getroffen, Transaktionskosten verringert und Know-How-Diffusion vermieden.^[77] Andererseits ist der Aufbau einer Tochtergesellschaft durch die zumeist höheren Kapital- und Ressourceninvestitionen wirtschaftlich riskanter.^[78] Dadurch ist die Reversibilität gegenüber anderen Markteintrittsformen deutlich geringer.Hinzu kommt ein Enteignungsrisikoinfolge potenziell unstabiler politischer Verhältnisse.^[79]

Die Gründung einer Tochtergesellschaft kann auf zwei Arten erfolgen: Neugründung (sog. Greenfield) oder Übernahme (Akquisition)bereits bestehenderUnternehmen bzw. Fusion (sog. Brownfield).

Neugründung / Greenfield-Investition

Die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft im Ausland ist mit zahlreichen Vorteilen verbunden. Bei „organischem bzw. internem Wachstum“^[80] ist die Durchsetzung von Strategien und Strukturen sowie die Etablierung einer Unternehmenskultur, die mit denen der Muttergesellschaft kompatibel sind, weniger kompliziert als in einer Kooperationslösung oder einer Akquisition. Auch sofern keine geeigneten Akquisitionskandidaten im gewünschten Land zur Verfügung stehen, ist die Neugründung eine interessante strategische Option.^[81]

Als wesentliche Nachteile sind oftmals lange Umsetzungsdauern sowie infolgedessen die relativ späte Verfügbarkeit der Economies of Scale zu nennen. Ferner mangelt es im Ausland neu gegründeten Unternehmen bisweilen an dringend erforderlichen lokalen landes- und kulturspezifischen Kompetenzen.^[82]

Unternehmensakquisition / Brownfield-Investition

Eine internationale Unternehmensakquisition liegt vor, wenn „eine inländische Unternehmung…eine andere Unternehmung im Ausland vollständig oder zumindest mit mehr als 50% der Anteile…übernimmt“^[83].

Für die Wahl dieser Markteintrittsstrategie spricht der Zeitfaktor, da sie einen schnellen Markteintritt und - bei vorhandener Produktionsstätte^[84] - die sofortige Leistungserstellung erlaubt.^[85] Insbesondere die Übernahmelokaler Unternehmen bietet den Vorteil, dass bereits vorhandene Kontakte, (technisches) Know-how und eine etablierte Marktstellung der bisherigen nationalen Unternehmung genutzt werden können.^[86] Als besonderen Vorteil sehen Schmid und Kutschker die existierende Humankapitalbasis an. Durch die Möglichkeit des sofortigen Markteintrittes und bereits vorhandene Managementressourcen können erhebliche Kostenersparnisse realisiert werden.^[87]

Internationale Akquisitionen erfordern jedoch einen hohen Kapitaleinsatz. In der Praxis werden Unternehmen häufig über ihrem Marktwert veräußert. Zudem wird von einer hohen Quote (>50%) von Auslandsakquisitionen berichtet, in denen der gewünschte Erfolg ausbleibt. Als Hauptursachen werden strukturelle und kulturelle Spannungen genannt, die sich im Widerstand und soziokultureller Ablehnung seitens der Mitarbeiter äußern und die Verwirklichung der erhofften Vorteile verhindern.^[88]

1.2.7 Zwischenfazit Markteintrittsformen

Alle Markteintrittsstrategien bergen potenzielle Vor- und Nachteile. Subjektive Ziele und (finanzielle) Möglichkeiten des Unternehmens zum einen und rechtlichen Rahmenbedingungen und Marktgegebenheiten zum anderen prägen die Auswahlentscheidung. Während bei den ressourcenschonenden Varianten eines Markteintritts das Unternehmen am ausländischen Markt oft nicht ausreichend repräsentiert ist, was mit Akzeptanzproblemen sowie fehlender Sensitivität für das aktuelle lokale Marktströmungen einhergehen kann^[89], erfordern eine höhereMarktpräsenz und größere unternehmerische Autonomie auch ein stärkeres finanzielles Engagement.Mit steigendem Kapitaleinsatz sinkt die Reversibilität der Entscheidung und steigt die Autonomie. Üblicherweisestreben Unternehmen die Alternative an, die ihre Bestimmungsfreiheit möglichst wenig eingrenzt. „Da das unternehmerische Risiko nicht zu versichern ist, kann eine falsche Markteinschätzung weitreichende Folgen haben.“^[90]

1.3 Internationale Standortwahl

1.3.1 Abgrenzung des Begriffs „internationaler Standort“

Unter einem Standort versteht man „einen geografischen Ort, an dem ein Unternehmen Produktionsfaktoren zur betrieblichen Leistungserstellung ein- bzw.umsetzt“^[91].Unter einem internationalen Standort wird eine Direktinvestition im Ausland verstanden, die in unterschiedlichen Formen getätigt werden kann, mit dem Ziel, die dortigenStandortvorteile wahrzunehmen.

Die Errichtung eines (Produktions-)Standortes im Ausland gehört zu den strategischen und langfristigen Entscheidungen eines Unternehmens, da diese mit erheblichen finanziellen und substanziellen Ressourcen verbunden ist. „Standortentscheidungen bewirken meist eine langfristige Bindung erheblicher Ressourcen von Unternehmen und sind daher für deren Kostenstrukturen, aber auch - und immer mehr - für ihre Erfolgspotenziale von ausschlaggebender Bedeutung.“^[92]

1.3.2 Erfolgskritische Standortfaktoren

Um den Standort zu bestimmen, an dem „die begrenzten Ressourcen einer Unternehmung den größten Grenznutzen erbringen“, müssen relevante Bewertungskriterien bzw. Faktoren zur Analyse und anschließenden Bewertung herangezogen werden.^[93] Bereits im Jahr 1909 benanntederdeutsche NationalökonomWeber^[94] den Standortfaktor als einen „scharf abgegrenzten Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich in einem bestimmten Ort…vollzieht“. Peters et. al.^[95] definieren hingegen Standortfaktoren als jene „Einflussgrößen, die von Ort zu Ort unterschiedlich auf verschiedene Komponenten (bei der Zielsetzung) einwirken können“ Hansmann^[96] sieht sie als „standort- und situationsspezifische Eigenschaften und Bedingungen“ an, die nicht nur „auf das Zielsystem der Unternehmung wirken“, sondern „…deren Erfolg beeinflussen“.

Verschiedene Autoren führen folgende Standortfaktoren als für die internationale Standortentscheidung wesentlich auf:

1. Marktpotenzial

Ein zentrales Kriterium zur Standortbewertung stellt das tatsächlich vorhandene Marktpotenzial dar. Zu dessen Ermittlung sind fundierte segmentorientierte Markanalysen erforderlich; mehr oder minder fundierte Schätzungen erweisen sich in der Praxis häufig als zu optimistisch. Dabei spielt das Wissen um die Bedingungen des Zielmarkts eine Schlüsselrolle. Die gewissenhafte Auswertung vorhandener Informationsquellen sollte sinnvollerweise durch persönliche Eindrücke vor Ort ergänzt werden. Besonderes Augenmerk sollte den im Zielgebiet tätigen Wettbewerbern gelten. Als Ausschlusskriterium gilt eine hoch konzentrierte sowie monopolistische oder oligopolistische Konkurrenzaufstellung, die einen hohen Verdrängungsdruck ausüben kann. Überdies hinaus soll nach weiteren potenziellen Kunden sowie Brückenkopfeffekten zu benachbarten Märkten geschaut werden, deren Vorhandensein langfristige Markterschließungs- und Kostensenkungspotenziale im Rahmen der Entwicklungsfähigkeit des jeweiligen Zielmarktes eröffnet.^[97] Insbesondere wenn auch Märkte außerhalb des Ziellandes bedient werden sollen, spielt das Image des Produktionslandes eine Rolle als Standortfaktor. Bestimmte Länder werden weltweit mit hoher Qualität und Zuverlässigkeit assoziiert („made in Germany“/“made in Japan”), während andere weniger positive Gedankenverknüpfungen(„made in China“/“made inBangladesh“ steht nach wie vor für minderwertige Billigware) hervorrufen. Gerade Unternehmen, die anspruchsvolle und hochwertige Produkte mit erwarteten hohen Qualitätsanforderungen weltweit vertreiben, sollten den Ansprüchen gerecht werden.^[98]

2. Kosten vor Ort

Für die Wahl eines Standortes spielen Errichtungs-, Lohn- sowie mögliche „Overheadkosten“^[99] für viele Unternehmen eine übergeordnete Rolle. Dieerzielbaren Preise und Margen sind wichtige Indikatoren zur Bestimmung der mittelfristigen Rentabilität des Projektes und möglicher Skaleneffekte. Dafür werden die strategisch wichtigen monetären Produktionsfaktoren unter Berücksichtigung der Entwicklungsprognosen für das lokale Lohnniveau und die Preise berechnet und analysiert. Ggf. erforderliche Produktanpassungen an lokale Gegebenheiten sind durch Kalkulationszuschläge gegen ggf. auch unsichere Entwicklungen abzusichern. Ebenso ist die Amortisationsdauer der anzuschaffenden Investitionsgüter zu berücksichtigen. Örtliche Lohnkosten müssen im Zusammenhang mit dem lokalen Produktivitätsniveaubewertet werden.^[100] In der Praxis werden die benötigten Anlaufzeiten und -kosten häufig unterschätzt.^[101]

3. grundsätzliche Personalverfügbarkeit

Als weiterer wichtiger Standortfaktor wird die grundsätzliche Personalverfügbarkeit vor Ort genannt.^[102] Insbesondere ist hierbei auf das Qualifikations- und Ausbildungsniveau der zukünftigen Mitarbeiter zu achten. Häufig wird in der Praxis von einem unzureichenden Qualitäts- und Produktivitätsniveau berichtet, welches kostenintensive Qualifizierungsmaßnahmen nach sich zieht.^[103] Auch weiche Hemmfaktoren^[104], kulturell bedingte Kommunikationshemmungen sowie eine ggf. vorliegendelokale Konkurrenzkonzentration,die zur Verknappung des Personalangebots sowie unverhältnismäßig hoher Fluktuation führen, verdienen besondere Aufmerksamkeit.^[105]

4. tarifäre- und nicht tarifäre Handelshemmungen/ Subventionen

Mit dem Errichten einer eigenen Auslandpräsenz wird zum einen versucht, tarifäre- (Ad-hoc Zollerhöhungen, Exportsubventionen) und nicht tarifäre (oft protektionistischewillkürliche Beschränkungen, Quoten oder vorläufige Sanktionen)Handelsbarrierenzu umgehen und zum anderen,mithilfe staatlicher Fördermaßnahmen die eigene Investitionsbelastung zu minimieren.^[106] Andererseits sind mit der Erlangung dieser Vorteile oft auch Auflagen verbunden,z. B. local-content-Forderungen, sowie - in nicht Euro-Ländern - Wechselkursschwankungen zu berücksichtigen. Ausdrücklich wird aufgrund der Langfristigkeitder zu treffenden Entscheidung und der möglicherweise schnellen Nutzenaufhebung der Vergünstigungen davon abgeraten, Standortentscheidungen zu stark von subventionsorientierten und steuerlichen Vorteilen abhängig zu machen.^[107]

5. Entwicklung der Infrastruktur /Energieressourcen

Für den Betrieb eines Standortes istdas Vorhandensein geeigneter Infrastruktur erfolgskritisch. Als besonders bedeutsam gelten eine gesicherte Ver- und Entsorgungssituation, suffiziente Transportanbindungen (Flughäfen, Autobahnen, Häfen, Schienennetz) sowie die zunehmend wichtige Kommunikationstechnologie. Üblicherweise findet sich in (teuren) Ballungsgebieten eine ausgereiftere Infrastruktur als in der (deutlich kostengünstigeren) Peripherie. Mit einem entlegenen Standort sind viele infrastrukturelle Risiken verbunden, die die (Kosten-)Vorteile schnell überkompensieren können. Ein regelmäßiger Ausfall der Energieversorgung führt bei einem personalintensiven Produktionsbetrieb z. B. zu hohen Produktionsausfallkosten und darüber hinaus ggf. - bei Nichteinhaltung fix vereinbarter Liefertermine und entsprechender Vertragsgestaltung - zu Konventionalstrafen gegenüber seinem Abnehmer. Lange Transportwege und -zeiten bedingen zusätzliche sowie tendenziell steigende Kosten und verringern die Sicherheit von just-in-time-Lieferungen sowohl von Zulieferern als auch an Kunden.^[108]

6. Zulieferstruktur

Eine zuverlässige Zulieferstruktur ist für jeden produzierenden Betrieb ähnlich essenziell wie gesicherte Infrastrukturbedingungen. Falls dringend benötigte Vorprodukte zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt nicht in ausreichender Menge und/oder Qualität zur Verfügung stehen, drohen Produktionsstillstand oder Qualitätsprobleme mit den entsprechenden Konsequenzen.^[109] Bei internationalen Standortentscheidungen ist die Wahl der Zulieferer oft durch Auflagen wie z. B. local-content-Anforderungen (siehe Standortfaktor 4)eingeschränkt. Insofern erfordert die Prüfung, ob überhaupt geeignete Zulieferer existieren, besondere Achtsamkeit. Gegebenenfalls empfiehlt es sich, im Rahmen der Standortwahl Aufwendungen für den Auf- oder Ausbau „leistungs- und qualitätsfähiger Zulieferer(-netzwerke) vor Ort zu berücksichtigen“^[110]. Neben der Qualifizierung der lokal bereits ansässigen potenziellen Zulieferer besteht eine Alternative darin, angestammte Zulieferbetriebe zu einem „following-customer“ zu bewegen.^[111]

7. Innovationsklima

Vor allem für innovationsorientierte Unternehmen die das Marktsegment der sogenannten „Lead User“^[112] bedienen, spielt die Bildung von innovativen und räumlich konzentrierten Clustern mit ihren vielfältigen Zuliefer-Abnehmer-Konkurrenzbeziehungen eine wesentliche Rolle und wird häufig als Attraktivitätsanzeiger für den jeweiligen Standort interpretiert. Insbesondere KMU präferieren Kooperationen mit innovativem Ergänzungsprofil.^[113] Allerdings vergrößert die räumliche Konzentration die Gefahr des Abflusses wettbewerbsrelevanten Know-Howsund begünstigt Plagiate- und Imitationsverbreitung. Innovative Cluster sind für die Technologieführer daher nur an Standorten attraktiv, an denen der Schutz ihres geistigen Eigentums zufriedenstellend gewährleistet ist.

1.3.3 Standortbewertung

Die Ermittlung von Informationen ist durch einen hohen Anspruch an Validität bezüglich Quellenverlässlichkeit und -aktualität gekennzeichnet. Qualitative Informationen über das jeweilige Zielgebiet können beispielweise über die Außenhandelskammern (AHK), die Wirtschaftsförderungsgesellschaft Germany Trade & Invest (GTAI)oder private Marktforschungsagenturenbezogen werden. Zur Erlangung von quantitativen Auskünften sollten wichtige wirtschaftliche Kennzahlen ermittelt und ausgewertet werden, die u.a. beim Bundesamt für Statistik, im World Investment Report der UNCTAD oder in Form von internationalen Ratings bzw. Rankings zufinden sind.

Es wird jedoch kritisch angemerkt, dass gravierende Veränderungen derUmweltbedingungen oder Strukturbrüche in vielen Quellen erst verspätet oder gar nicht erkennbar werden.^[114] Die Brauchbarkeitfür langfristig angelegte Internationalisierungsentscheidungen wird dadurch eingeschränkt.

Anbei werden einige wichtige und gängige Verfahren im Überblick vorgestellt. Auf eine differenzierte Darstellung wird aufgrund der geringen Themenrelevanz, Anforderungen der „straffen Schreibungsweise“ sowie der durch fehlende ausreichend gesicherte Informationsquellen bedingten Unmöglichkeit, sie später beim Fallbeispiel sinnvoll einzusetzen,verzichtet.

Qualitative Standortbewertungsverfahren

Im Rahmen des Checklisteverfahrens wird eine Liste mit besonders entscheidungsrelevanten Standortfaktoren aufgestellt, die einzeln bewertet und miteinander vergleichen werden, ohne dass der Gesamtwert ermittelt wird. Dadurch entsteht die Möglichkeit, ungeeignete Standorte zu eliminieren und somit die Palette übersichtlich abzugrenzen.^[115] Die verbliebeneAuswahlkann im nächsten Schritt einer Nutzwertanalyse unterzogen werden.

Bei einer Nutzwertanalyse (auch Scoring-Modell genannt)werden einzelne Standortfaktoren subjektiv gewichtet und mit Punkten bewertet. Die Summe der gewichteten Punkte gibt Auskunft darüber, in welchem Maße jeder einzelne Standort zur Erreichung der Unternehmensziele geeignet ist. Dieses Verfahren ermöglicht neben einer qualitativen wie quantitativen Beurteilung der Kriterien auch eine strukturierte Verfahrensweise zur Systematisierung des Entscheidungsproblems.^[116] Um dieProblematik der subjektiven Einschätzung abzuschwächen ist es üblich und sinnvoll, die Nutzwertanalyse von mehreren Mitgliedern eines Entscheidungsgremiums durchführen zu lassen und so zur Objektivierung der Entscheidung beizutragen.

Zu Beurteilung von politischen, sozialen und wirtschaftlichen Risiken werden vor allen Länderratings eingesetzt. Dabei werden verschiedene Faktoren auf eine einheitliche Messmethode systematisiert und sind somit weltweit miteinander vergleichbar. Als beliebtester Index ist ein Scoring-Modell namens BERI-Index verbreitet. Eine Kombination aus relevanten qualitativ-quantitativen Faktoren, bestehend aus drei Teildisziplinen (ORI/PRI/RF) wird bewertet, gewichtet und zur Gesamtbewertung (POR) zusammengefasst. Die Gefahr besteht dabei, dass eine Reihe von relevanten Faktoren bei der Analyse zum Teil unberücksichtigt bleibt, da üblicherweise bei einzelnen Ratings nur ein Ausschnitt aller relevanten Einflussgrößen bewertet wird, wasdas Ergebnis verzerren kann.

Der Vollständigkeit halber sind hierbei noch Sequenzielle Verfahren und das Verfahren der Portfolio-Analyse zu nennen, auf die jedoch aus oben angeführten Gründen nicht näher eingegangen wird.^[117]

Quantitative Standortbewertungsverfahren

Um Standortentscheidungen durch objektive und exakte monetäre Wirtschaftlichkeitsgrößen zu belegen, werden statische und dynamische Investitionsrechnungen vorgenommen.^[118] Bei der statischen Investitionsrechnung werden Durchschnittswerte gebildet, somit besteht ein Nachteil, dassdie Ein- und Auszahlungsreihen den jeweiligen Zahlungszeitpunkt unberücksichtigt lassen. Dieses Manko versucht die dynamische Investitionsrechnung auszugleichen, indem die zukünftiganfallenden Zahlungsströme (Einzahlungsüberschüsse) auf einen einheitlichen Betrachtungszeitpunkt abgezinst werden und somit eine solide monetäre Vergleichsgrundlage geschaffen wird. Neben den bekanntenMängeln dieser Kapitalwertmethode^[119] kranken quantitativ ausgelegte Bewertungsverfahren daran, die qualitativen Faktoren außer Acht zu lassen. Da Standortplanungen langfristig orientiert sind, können sich zudem „die wichtigen Einflussfaktoren…im Zeitverlauf verändern, [daher] ist die Prognose der zukünftiger Faktorausprägungen…mit hoher Unsicherheit verbunden“.^[120]

[...]

^[1] vgl. Merkl (2009)S.1ff

^[2] Vgl. Merkl (2009) S. 2; vgl. Triebkorn (2012) S. 333

^[3] o. V. Statistisches Bundesamt (8.2.2012) S.1; Triebkorn (2012) S.332ff

^[4] z. B. Deutsche Industrie- und Handelskammertag im Jahr 2011

^[5] o. V. Statistisches Bundesamt (30.08.2012)

^[6] Statistisches Bundesamt (16.05.12)

^[7] Brasilien, Russland, Indien, China (oft auch mit Südafrika: BRICS)

^[8] Vgl. Statistisches Bundesamt, vgl. Statistisches Bundesamt (21.08.2012) S.1

^[9] o. V. Handelsblatt (a 2012)

^[10] Vgl. Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung (29.08.2012)

^[11] Vgl. o. V. Focus online (05.07.2012) vgl. o.V. Manager Magazin online (a 2012)

^[12] o. V Handelsblatt (2011)

^[13] Vgl. Scherm/Süß (2001) S. 133; vgl. auch Berndt et.al. (2010) S.143; vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.848; vgl. Backhaus et.al. (2003) S. 175;vgl. Zentes et. al. (2010) S.217f

^[14] Vgl. Bruns (2003) S.94

^[15] Vgl. Scherm/Süß (2001) S. 133

^[16] Vgl. Doole/Lowe (2001) S.247f

^[17] Vgl. Backhaus et.al. (2003) S. 175; vgl. hierzu Berndt et. al. (2010) S.143; vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.850ff; Zentes et. al. (2010) S. 217ff

^[18] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009) S.219; Kutschker/Schmid (2011) S.850

^[19] Zentes et. al (2010) S.22

^[20] Kutschker/Schmid (2011) S.855

^[21] Vgl. (2010) S. 21

^[22] Vgl. Bernd et al. (2010) S.145

^[23] hier werden nur die Hauptobergruppen genannt. Eine differenzierte Aufteilung von Absatzorganen z. B. in Backhaus et.al. (2003) S.177

^[24] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.856;vgl. Berndt et al. (2010) S. 145; vgl. Backhaus et al.(2003) S.177;

^[25] Vgl. Bernd et al. ( 2010) S.145f; vgl. Foscht et al. (2004) S.335

^[26] Vgl. Bernd et al.( 2010) S.145

^[27] Vgl. Ebenda.

^[28] Vgl. (2011) S.856

^[29] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.857f

^[30] Fuchs/Apfelthaler (2009) S. 324

^[31] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.857

^[32] Hier sind sowohl materielle als auch immaterielle Güter gemeint.

^[33] Vgl. Foscht et al. (2004) S.334

^[34] Endabnehmer sind Unternehmungen, Institutionen, Privatkunden und Handel sind Groß- oder Einzelhandel im Ausland. In: Kutschker/Schmid(2011) S. 859

^[35] Vgl. Kutschker/Schmid(2011) S.858ff; vgl. Bernd et. al.( 2010) S. 146f; vgl. Foscht (2004) S.334f

^[36] Bernd et al.( 2010) S.147

^[37] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.862

^[38] Vgl. Bernd Ebda.

^[39] für die Lizenzvergabe vor allem Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, Warenzeichen (Marken). Ausführlicher dazu in Kutschker/Schmid (2011) S. 867ff

^[40] Vgl. Berndt et. al (2010) S.147ff

^[41] Kutschker/Schmid (2011) S.867

^[42] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S. 870ff; Fuchs/Apfelthaler (2009)S.351f

^[43] Meckl (2010) S.11f

^[44] Vgl. Berndt et al. (2010) S.147; vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009) S.351f; vgl. Meckl (2010) S.12

^[45] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009) S.351

^[46] Meckl (2010) S.12

^[47] Vgl. Kutschker/Schmid (2011), S. 874

^[48] Fuchs/Apfelthaler (2009) S. 352

^[49] Vgl. Altmann (2001) S.41; Meckl (2010) S.20; vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009) S.351

^[50] Vgl. Schmid/Kutschker (2011) S. 875, vgl. Altmann (2001) S.41f

^[51] Berndt et al. (2004) S.150

^[52] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009) S.353

^[53] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009) S.353; vgl. Berndt et al. (2004) S.150;

^[54] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.880

^[55] Fuchs/Apfelthaler (2009) S.353

^[56] Def.: Problem der ungleichen Interessen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer

^[57] Fuchs/Apfelthaler(2009)S.354

^[58] Zit. Fuchs/Apfelthaler(2009) S.362

^[59] Vgl. Bernd et al 82010) S.152

^[60] Vgl. Fuchs/Apfelthaler(2009)S.363; Vgl. Backhaus et al. (2004) S.181; Zentes et al. (2010) S.241f;

^[61] Vgl. Fuchs et al. (2009) S.363 ff, vgl. Kutschker/ Schmid (2011) S. 892ff; vgl. Merkl( 2010) S.22

^[62] vgl. Backhaus et al.(2004) S.181, vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009) S.362f

^[63] Vgl. Berndt et al.(2010) S.152; vgl. Bruns (2003) S.115f

^[64] Vgl. Kutschker/Schmid (2011)S.894f; Bruns (2003) S.116

^[65] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.894

^[66] Backhaus et al. (2004) S.181

^[67] Vgl. Berndt et al. (2010) S.152; vgl.Meckl (2010) S.22

^[68] Zit. Holtbrügge/Welge (2010) S.109; vgl. Berndt et al. (2010) S.153

^[69] Zit. Fuchs/Apfeltaler (2009) S.371f

^[70] Vgl. dazu u.a.: Holtbrügge/Welge (2010) S.109f;

^[71] Zit. Fuchs/Apfeltaler (2009) S.373

^[72] Holtbrügge/Welge (2010), S.110

^[73] Vgl. ebenda.

^[74] Zit. Holtbrügge/Welge(2006) S.128

^[75] Vgl. Berndt et al. (2010) S.153; vgl. Zentes et al. (2010) S.245

^[76] Vgl. Foscht et al. (2004) S.343; vgl. Meckl (2010) S.16f; vgl. Welge/Holtbrügge (2006) S.128

^[77] Vgl. Meckl (2010) S.16f; vgl. Holtbrügge/Welge (2006) S.128; vgl. Zentes et al. (2010) S.245f

^[78] Vgl. Holtbrügge/Welge ( 2006) S.12; vgl. Berndt et al. (2010), S.153

^[79] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S. 909

^[80] Zit. u. vgl. Kutschker/Schmid (2011) S. 910; vgl. Zentes/Swoboda et al. (2010) S.246f

^[81] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S. 911

^[82] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S. 912; vgl. Zentes/Swoboda et. al (2010) S.247

^[83] Zit. Kutschker/Schmid (2011) S.912

^[84] Differenzierung hier auch andere Art der Leistungserstellung möglich

^[85] Vgl. Foscht et al. (2004) S.343; vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.918

^[86] Berndt et al. (2010) S.153

^[87] Kutschker/Schmid (2011) S.920; vgl. Foscht et al. (2004) S.343f

^[88] Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S.921f; vgl. Meckl (2010) S.21

^[89] Vgl. Welge et al (2010) S. 95; Vgl. Kutschker/Schmid (2011) S. 865

^[90] Zit. Altmann (2001) S.28

^[91] Zit. Jung (2010), S. 61

^[92] Zit. Ottmann/Lifka (2010) S.1

^[93] Vgl. Kinkel (2009) S. 57

^[94] Zit. Weber (1909) S.16

^[95] Zit. Peters et al. (2005) S. 57

^[96] Zit. Hansmann (1974) S. 17 in Kinkel (2009), S. 57

^[97] Vgl. Kinkel, 2009, S.73

^[98] Vgl.Hollacher (b 2011) S.4ff

^[99] Gemeinkosten für Aufbau, Betreuung, Koordination und Kontrolle. Vgl. ebenda.

^[100] Vgl. Kinkel 2009, S. 74

^[101] Erfahrungen der 25 untersuchten Unternehmen zeigen, dass die Multiplikation der Planwerte mit Faktor 2,5, eine realitätsnahe Situation abbildet. Vgl. dazu in Kinkel (2009) S.70

^[102] Vgl. Kluxen (2012) S.188

^[103] Vgl. Kinkel (2009) S.71

^[104] Konflikte, Motivationsprobleme und Illoyalität seitens der Mitarbeiter. In: vgl. Kinkel (2009) S.71

^[105] Vgl. Kinkel (2003), S. 137; (2009), S. 76

^[106] Kinkel (2003), S. 130; (2009), S. 72

^[107] Vgl. Vögele-Ebering (2001) S.42 in Kinkel (2009) S.72

^[108] Vgl. Kluxen (2012) S.188f

^[109] Vgl. Kinkel (2003) S. 172; (2009) S.71f

^[110] Zit. Kinkel (2003) S. 172; vgl.(2009) S.71f

^[111] Vgl. Thiele (2012)

^[112] Nachfrager mit großer Bereitschaft, innovative Produkte zu erwerben. In: vgl. Kinkel (2009) S.75

^[113] Vgl. Kinkel (2009) S.75

^[114] Vgl. Holtbrügge/Welge (2010) S.95

^[115] Vgl. Holtbrügge/Welge(2010) S.96; vgl. Ottmann/Lifka (2010)S. 74ff

^[116] Vgl. Kinkel/Buhmann (2009) S. 39

^[117] Nähere Informationen: z. B. Holtbrügge/Welge (2010) S.99f ; Backhaus et al. (2003) S.124f

^[118] z.B. dazuvgl. Kinkel/Buhmann (2009) S.38

^[119] z. B. unrealistische Annahme eines vollkommenen und vollständigen Kapitalmarktes. Nähere Informationen:z.B. Bieg/Kußmaul (2012) S.102ff

^[120] Vgl. und zit. Kinkel/Buhmann (2009) S.38f