Instandhaltungsstrategien bei Bestandsimmobilien im Groß- und Einzelhandel: Eine empirische Untersuchung des Instandhaltungsrückstaues von 86 Immobilien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1. Einleitung

2. Aufbau der Arbeit
2.1. Untersuchungsgegenstand
2.2. Forschungsfragen
2.3. Hypothese
2.4. Vorgehensweise und Methode
2.5. Abgrenzung

3. Der Begriff Immobilie

4. Grundlagen der Immobilienwirtschaft
4.1. Immobilienmanagement
4.2. Elemente des Immobilienmanagements

5. Der Lebenszyklus von Immobilien
5.1. Lebensdauer und Nutzung von Immobilien
5.2. Einflussfaktoren auf die Lebensdauern
5.3. Abnutzung und Veralterung
5.4. Abnutzungsvorrat

6. Lebenszykluskosten
6.1. Kosten im Hochbau nach DIN 276
6.2. Kostengliederung nach GEFMA Richtlinie 200
6.3. Baunutzungskosten nach DIN 18960

7. Grundlagen der Instandhaltung
7.1. Instandhaltung nach DIN 31051
7.2. Instandhaltung nach SIA Norm 469
7.3. Instandhaltung nach VDI 2895
7.4. Abgrenzung Sanieren und Modernisieren
7.5. Problembereiche der Instandhaltung

8. Instandhaltungsbudgetierung
8.1. Kennzahlenorientierte Budgetierung
8.2. Wertorientierte Budgetierung
8.3. Analytische Budgetierung
8.4. Exemplarische Berechnung nach dem Bayerischen Verfahren
8.5. Zustandsorientierte Budgetierung

9. Instandhaltungsmanagement
9.1. Instandhaltungsziele

10. strategietypen der Instandhaltung
10.1. Basisstrategien der instandhaltung
10.2. Operative Instandhaltungsstrategien

11. Feststellung von Instandhaltungsrückstau
11.1. Methode der Datenerhebung
11.2. Bewertungsmatrix zur Datenerhebung
11.3. Typischer Instandhaltungsrückstau
11.4. Ermittlung der Instandhaltungskosten

12. Auswertung der Ergebnisse
12.1. Methodik der Datenauswertung
12.2. Ergebnis der Gesamtauswertung
12.3. Ergebnis der Auswertung der Heizungsdaten
12.4. Ergebnis der Auswertung der Aufzugsdaten
12.5. Ergebnis der Auswertung der Fensterdaten
12.6. Zusammenfassung der Ergebnisse

13. Fazit

14. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente des modernen Immobilienmanagements

Abbildung 2: Lebenszyklus von Gebäuden

Abbildung 3: Nutzungsdauern von Gebäuden

Abbildung 4: Ursachen für Abnutzung und Alterung

Abbildung 5: Abbaukurve des Abnutzungsvorrats

Abbildung 6: Kostengliederungsstruktur nach DIN 276

Abbildung 7: Kostengliederung nach Gefma 200

Abbildung 8: Nutzungskostengliederung nach DIN 18960

Abbildung 9: Gegenüberstellung Kennzahlen und tatsächliche Kosten der Instandhaltung

Abbildung 10: Gegenüberstellung wertorientierte IH-Kosten und tatsächliche Kosten der Instandhaltung

Abbildung 11: Gegenüberstellung analytisch orientierte IH-Kosten und tatsächliche Kosten der Instandhaltung

Abbildung 12: Alterungsverhalten nach Instandhaltungsmaßnahmen

Abbildung 13: Instandhaltungsziele nach DIN 31051

Abbildung 14: Elemente der Anlagenwirtschaft nach VDI 2895

Abbildung 15: Instandhaltungsstrategien

Abbildung 16: Checkliste Technische Due Diligence

Abbildung 17: Grobkostenschätzung Fensterelemente

Abbildung 18: Kostenaufstellung zum Bericht der TDD

Abbildung 19: Kostenverteilung des Instandhaltungsrückstaus nach Gewerken

Abbildung 20: Grafische Darstellung der prozentualen Kostenverteilung nach Gewerken

Abbildung 21: Grafische Darstellung der Schätzkosten des Instandhaltungsrückstaus

Abbildung 22: Übersicht Heizungsanlagen – alle Objekte

Abbildung 23: Übersicht Heizungsanlagen – bereinigt

Abbildung 24: Verteilung der Lebensdauern (Heizung) – bereinigt

Abbildung 25: Übersicht Aufzugsanlagen – alle Objekte

Abbildung 26: Übersicht Aufzugsanlagen – bereinigt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prozentuale Verteilung der Instandhaltungskosten nach Gewerken

Tabelle 2: Prozentuale Verteilung der Märkte nach Baujahr

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Handelsimmobilienmarkt verzeichnete während der Bankenkrise im Jahr 2008 ebenso wie die meisten anderen Sparten starke Umsatzrückgänge. So wurden seitens der Unternehmen Expansionspläne oder Umzüge vorerst aufgeschoben. Dagegen waren die Jahre 2009 bis 2010 mit einem Transaktionsvolumen von insgesamt rund 3,7 Milliarden Euro geprägt von großen Investitionen in Handelsimmobilien. Diese Investitionen waren beeinflusst von Portfoliodeals mit Immobilien des Groß- und Einzelhandels, von denen jeder Einzelne bereits im dreistelligen Millionenbereich lag. Im dritten Quartal des Jahres 2011 wurden bereits insgesamt rund 6,7 Milliarden Euro in Handelsimmobilien investiert.^[1]

Dies lässt erkennen, dass Handelsimmobilien seitens der Investoren noch immer als Anlageobjekte geschätzt werden. Bevorzugt wurde und wird dabei in Fachmarktzentren mit einem Ankermieter aus dem Nahversorgersegment investiert, da Langzeitmietverträge mit einem der großen Mieter aus dem Lebensmittelsegment als krisensicheres Investment gelten. Allerdings setzen Ankermieter, die sich ihrer Position in einem hart umkämpften Mietmarkt bewusst sind, häufig auch Obergrenzen im Hinblick auf die Betriebskosten.

Ungeachtet der vertraglichen Situation, ob es sich um Triple-Net-Verträge handelt, bei welchen der Mieter neben den Betriebskosten auch die Kosten für Instandhaltung und Instandsetzung trägt, oder aber der Eigentümer gleichzeitig der Betreiber und Mieter des Objektes ist, sind die Betriebskosten als Gesamtbelastung aus der Immobilie daher oftmals entscheidend für eine Standortwahl.

Nutzungsbedingt erforderliche Technik wie Kühlung oder auch die Beheizung großer Flächen, Beleuchtung und weitere Faktoren wie hohe Kundenfrequenz oder große Raumhöhen wirken sich auf die Betriebskosten der Immobilie nicht unerheblich aus.

Weiterhin hat ebenfalls die vorhandene Bausubstanz Einfluss auf die Betriebskosten einer Immobilie. Alter und Zustand von Gebäude und Gebäudeteilen sowie der darin enthaltenen Gebäudetechnik können sich beispielsweise durch einen schlechteren Wirkungsgrad ungünstig auf die Betriebskosten des Gebäudes auswirken. Rechtzeitige und regelmäßige Instandhaltungsmaßnahmen zur Sicherung eines wirtschaftlich sinnvollen technischen Zustandes einer Immobilie können die vorgenannten Betriebskosten einer Immobilie über deren gesamten Lebenszyklus erheblich reduzieren.

Dazu ist jedoch eine detailliert festgelegte Strategie zur Instandhaltung mit einem fundiert definierten Zielsystem erforderlich, welches die Instandhaltungsstrategie mit den langfristigen Unternehmenszielen abstimmt.

Zudem kann die Werterhaltung eines Objektes durch gezielt geplante Instandhaltung, aber auch durch Modernisierungen dazu beitragen, dass die Immobilie für ihre Stakeholder attraktiver wird. Demzufolge können solche gezielt eingesetzten Maßnahmen sogar ein bedeutender Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor sein.

2. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich zunächst in die Darstellung des Untersuchungsgegenstands, die Vorstellung der Forschungsfrage und Hypothese sowie die Darstellung der Vorgehensweise zur Untersuchung. Danach wird eine Abgrenzung der Themen vorgenommen, welche die Themengebiete dieser Arbeit zwar tangieren, aber für die Untersuchung keine Bedeutung haben.

Daran anschließend wird für ein einheitliches Verständnis eine Definition des Begriffs der Immobilie vorgenommen. Im weiteren Verlauf werden Grundlagen zur Immobilienwirtschaft und zur Instandhaltung von Immobilien vermittelt.

Nach einer Vorstellung von gängigen Strategietypen zur Instandhaltung und der Art der Ermittlung des Instandhaltungsrückstaus im Zuge der durchgeführten Technischen Due Diligence wird mit exemplarischen Beispielen von festgestellten, typischen Mängeln übergeleitet zu den Ergebnissen der Untersuchung und der Datenauswertung, welche dann mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse, einem Fazit sowie einem Ausblick den Abschluss dieser Arbeit bilden.

2.1. Untersuchungsgegenstand

Im Rahmen von zahlreichen Due-Diligence-Prozessen von Immobilien des Groß- und Einzelhandels wurden die Gebäude mitsamt der darin enthaltenen Gebäudetechnik einer technischen Begutachtung unterzogen. Bei diesen Begutachtungen wurden teilweise erheblicher Instandhaltungsrückstau und/oder Mängel festgestellt. Auffällig ist dabei, dass der jeweilige festgestellte Instandhaltungsrückstau und die Mängel an der Gebäudesubstanz sowie der Gebäudetechnik Parallelen zu Objekten unterschiedlicher Betreiber oder unterschiedlicher Regionalgesellschaften des gleichen Mutterkonzerns aufweisen.

Aufgrund der Tatsache, dass die jeweiligen Due Diligence eben durch unterschiedliche Auftraggeber beauftragt wurden, sich aber trotzdem Parallelen im Bezug auf die Feststellungen vor Ort ergeben, liegt der Schluss nahe, dass klassische Instandhaltungsstrategien bei der Bauwerksinstandhaltung im Groß- und Einzelhandel nicht oder nicht konsequent angewendet werden.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, auf Basis der Daten von durchgeführten Instandhaltungsmaßnahmen, welche vor Ort durch Begutachtung der Gebäudesubstanz und technischen Anlagen sowie Befragungen der Mitarbeiter ermittelt wurden, eine Einordnung in gängige Instandhaltungsstrategien vorzunehmen und damit feststellen zu können, ob überhaupt eine definierte Strategie angewandt wird.

2.2. Forschungsfragen

Werden von Unternehmen des Groß- und Einzelhandels erkennbare Instandhaltungsstrategien angewandt?

Kann anhand der Datenauswertung im Rahmen dieser Arbeit eine Instandhaltungsstrategie eindeutig herausgearbeitet werden?

2.3. Hypothese

Durch die Begehungen der Objekte, aber ohne die Auswertung der Daten und ohne einen Vergleich der Daten miteinander konnte bisher nur grob abgeschätzt werden, welche Instandhaltungsmaßnahmen an den Gebäuden durchgeführt wurden. Anhand dieser nur groben Eckdaten ist die Ableitung einer eindeutigen Strategie im Sinne eines Gebäudemanagements zur Erhaltung der Bausubstanz bisher nicht möglich. Daher wird auf Basis der Feststellungen vor Ort die Hypothese aufgestellt, dass keine einheitlichen Instandhaltungsstrategien angewendet werden. Auch wird angenommen, dass Instandhaltungsmaßnahmen durch den Betreiber oft erst zu spät durchgeführt und dadurch die einzelnen Maßnahmen durch Folgeschäden erhöhte finanzielle Aufwendungen zur Folge haben.

2.4. Vorgehensweise und Methode

Die aufgestellte Hypothese soll nun durch die empirische Untersuchung der Objekte und die Auswertung der Daten entweder bestätigt oder entkräftet werden. Es werden die bisher nur isoliert pro Objekt verfügbaren und betrachteten Daten strukturiert und zusammengeführt, sodass diese direkt miteinander verglichen und ausgewertet werden können. Als Basis dienen dabei Angaben über das Baujahr der jeweiligen Objekte, Baualter und Herstellungsjahre von technischen Anlagen wie Heizungs- und Aufzugsanlagen sowie Fensterelementen. Die Auswahl der Bauteile erfolgte aus dem Grund, dass diese Daten aufgrund vorhandener Typenschilder oder Wartungsbüchern bzw. Datumsstempel in Glasfalzen relativ einfach ermittelt werden können. Die Betrachtung und Einteilung in Instandhaltungsstrategien erfolgt aufgrund starker internationaler Unterschiede ausschließlich auf Basis bekannter und angewandter Strategien des deutschsprachigen Raumes.

2.5. Abgrenzung

Eine monetäre Bewertung des wirtschaftlichen Schadens von Ausfällen technischer Anlagen z.B. durch die Unterbrechung der Kühlkette aufgrund Überalterung der Kühltechnik oder durch Betriebsausfall aufgrund sicherheitstechnischer Mängel etc. ist jedoch nicht Gegenstand dieser Untersuchung. Das Modernisieren von Handelsimmobilien wird aufgrund der jeweils individuellen Betrachtungsweise, welche nicht im Rahmen von Instandhaltungsstrategien, sondern von der jeweiligen Unternehmensstrategie abhängt und eher im Aufgabenspektrum des Marketings anzusiedeln ist, nicht näher beleuchtet.

3. Der Begriff Immobilie

Der Begriff der Immobilie wird im täglichen Leben oft verwendet, er ist jedoch nicht eindeutig definiert. Umgangssprachlich wird „Immobilie“ weitestgehend für ein Gebäude oder ein Haus verwendet. SCHULTE teilt den Begriff „Immobilie“ auf in den physischen Immobilienbegriff, den juristischen Immobilienbegriff und den ökonomischen Immobilienbegriff.^[2] Dabei stellt der physische Immobilienbegriff die konstruktiven Eigenschaften wie Architektur oder verwendeten Baumaterialien etc. dar. Juristisch gesehen wird der Begriff der Immobilie in den deutschen Gesetzestexten zwar verwendet, allerdings ist er nicht eindeutig abgegrenzt. Geregelt wird die Begrifflichkeit der Immobilie über den Begriff „Grundstück“. Gemäß des Bürgerlichen Gesetzbuches ist ein Grundstück ein räumlich abgegrenzter Teil der Erdoberfläche, zu dessen wesentlichen Bestandteilen die mit dem Grund und Boden fest verbundenen Sachen, insbesondere Gebäude gehören.^[3] Demzufolge wird die Immobilie im BGB indirekt über den Paragraphen 94 geregelt. Ökonomisch betrachtet sind Immobilien in zweifacher Hinsicht interessant. Zum einen stellen sie einen Produktionsfaktor im betrieblichen Leistungserstellungsprozess dar, zum anderen sind sie ein Investitionsobjekt, welches Rendite erwirtschaftet.^[4] Ungeachtet dessen, ob nun das Interesse aus Sicht des Bauherrn oder Architekten an der physischen Sache „Immobilie“ besteht oder das Interesse rein rechtlicher oder ökonomischer Natur ist, die spezifischen Eigenschaften einer Immobilie sind dieselben. Diese Eigenschaften zeichnen sich dadurch aus, dass jede Immobilie standortgebunden ist, die Realisierung sich über einen relativ langen Zeitraum erstreckt und dass die Immobilie eine lange technische Lebensdauer hat. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es sich bei einer Immobilie gemäß Definition um ein Grundstück inklusive der damit fest verbundenen Gebäude handelt. Im Wesentlichen weist die Immobilie in ihrer Gesamtheit die Eigenschaften der Standortgebundenheit mit einer langen Lebensdauer und hohen Kapitalbindung auf.^[5]

4. Grundlagen der Immobilienwirtschaft

Die Immobilienwirtschaft umfasst alle wirtschaftlichen Funktionen, bei welchen das Wirtschaftsgut Immobilie als Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses entsteht und die Immobilie ein wesentlicher Produktionsfaktor ist, der in den Leistungsprozess des Unternehmens eingebracht wird, damit ein wirtschaftliches Ergebnis aus der Immobilie erzielt werden kann. Somit umfasst die Immobilienwirtschaft alle Leistungsprozesse, die unmittelbar an den Lebenszyklus einer Immobilie gebunden sind.^[6]

Gleich welcher Art nun das Motiv des Eigentümers/der Eigentümerin ist, müssen Immobilien bewirtschaftet werden, um unter anderem die Kosten während des gesamten Lebenszyklus der Immobilie unter Beachtung des ökonomischen Prinzips in einem adäquaten Rahmen zu halten. Aufgrund der dadurch entstehenden vielfältigen Aufgaben zur Immobilienbewirtschaftung und im Hinblick auf die im vorherigen Kapitel angeschnittenen Themen, wie der langen Lebensdauer und der hohen Kapitalbindung etc., ist die Implementierung eines professionellen Immobilienmanagements erforderlich.

4.1. Immobilienmanagement

Unter dem Begriff des Immobilienmanagements, welches auch als Real Estate Management bezeichnet wird, wird die Summe von Führungsaufgaben verstanden, welche sich auf den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie beziehen und das Ziel haben, die Immobilie zielorientiert zu entwickeln, zu vermarkten, zu bewirtschaften und zu verwerten.^[7] Da sich das Interesse dieser Arbeit auf Immobilien richtet, welche sich im Eigentum von Unternehmen befinden und für den jeweiligen betrieblichen Leistungserstellungsprozess dieser Unternehmen benötigt werden, ist es an dieser Stelle erforderlich, eine Abgrenzung des Begriffes Immobilienmanagement vorzunehmen.

Das Management von Immobilien beinhaltet eine Anzahl von Aufgabenbereichen, welche sehr spezifische Anforderungen an die Umsetzung eines effektiven Managements stellen. REISBECK merkt an, dass einzelne dieser Aufgaben entweder von einer oder mehreren Personen übernommen werden können beziehungsweise dass eine Person auch mehrere Managementaufgaben im Lebenszyklus einer Immobilie übernehmen kann. Jedoch findet eine ganzheitliche Koordination der Managementaufgabenbereiche während des Bestehens einer Immobilie in den meisten Fällen nicht statt.^[8] Auch die im Rahmen der beruflichen Tätigkeit gemachten Feststellungen des Autors dieser Arbeit bestätigen die These von REISBECK, dass es eine ganzheitliche Koordination nicht immer gibt beziehungsweise dass Reibungsverluste an Schnittstellen der Aufgabenbereiche bestehen. REISBECK nimmt eine Aufteilung des Immobilienmanagements in das kommerzielle (Corporate Real Estate Management, CREM) sowie in das betrieblich-öffentliche (Public Real Estate Management, PREM) Immobilienmanagement vor.^[9] Dabei weist das kommerzielle Immobilienmanagement eine Ausrichtung auf die Rendite auf, welche die Immobilie aus Nutzersicht als Kapitalanlage erwirtschaften soll.

Das betrieblich-öffentliche Immobilienmanagement ist dagegen auf Optimierung der Kosten, welche im laufenden Betrieb einer Immobilie entstehen, ausgerichtet. PFNÜR erweitert die Aufteilung des Immobilienmanagements von REISBECK um die Komponente der leistungswirtschaftlichen Perspektive, welche das Planen, Bauen, Betreiben und Vermarkten von Immobilien zur Aufgabe hat.^[10] Auch in der von MEHLIS vorgenommenen Zuordnung von Aufgaben im Immobilienmanagement finden sich Elemente der leistungswirtschaftlichen Perspektive nach PFNÜR.^[11]

Diese Erweiterung von PFNÜR stellt sich schon daher als praxisrelevant dar, dass sich das Aufgabenspektrum des Immobilienmanagements beispielsweise durch Maßnahmen des Sale-and-Lease-Back um die Vermarktung der Immobilie erweitert.

Obwohl vielfach andere Meinungen darüber existieren, welchen Platz das Immobilienmanagement einnimmt, folgt der Autor dieser Arbeit PFNÜR und REISBECK in der Ansicht, dass das Immobilienmanagement als übergeordnet anzusehen ist und weitere Managementleistungen, welche im Lebenszyklus einer Immobilie erforderlich sind, sich darunter ansiedeln. Dies wird weiterhin dadurch bestätigt, dass BRAUER dem Immobilienmanagement ebenfalls alle Tätigkeiten zuordnet, die im Zusammenhang mit der Entwicklung, Bewirtschaftung und Optimierung von Einzelimmobilien oder Immobilienbeständen stehen.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente des modernen Immobilienmanagements

(Quelle: PFNÜR, Andreas: Modernes Immobilienmanagement.)

Kritisch betrachtet lassen sich die unterschiedlichen Sichtweisen und Perspektiven, welche REISBECK, PFNÜR und auch andere einnehmen, nicht eindeutig voneinander trennen. Vielmehr untermauert die Darstellung in Abbildung 1 die These von Schnittstellen und eventuell vorhandenen Reibungsverlusten in der Gesamtkoordination der einzelnen Immobilienmanagementaufgaben. So kann gerade bei Immobilien des Groß- und Einzelhandels der Eigentümer gleichzeitig auch der Nutzer sein. Zudem kann der Eigentümer gleichzeitig auch aus leistungswirtschaftlicher Perspektive heraus die Immobilie verwerten, sollte ein einstmals lukrativer Standort nicht mehr genügend Umsatz erwirtschaften und soll das Objekt deshalb veräußert werden. Die einzelnen Aufgaben der leistungswirtschaftlichen Perspektive können zwar durch externe Dienstleister erbracht werden, wie auch einzelne Leistungen, die der Nutzer- und Eigentümerperspektive zuzuordnen sind, jedoch obliegt die strategische Planung und operative Koordination dieser Maßnahmen und Leistungen dem Eigentümer, welcher wiederum der Nutzer sein kann. Die Schnittstellenproblematik bleibt wiederum gleich.

Eigentümerperspektive

Mit der Rolle des Eigentümers eines Objektes gehen die Rechte und Pflichten, welche aus dem Erwerb einer Immobilie resultieren, einher. Die Aktivitäten des Eigentümers innerhalb der gesetzlichen Regelungen zum Erfüllen der auferlegten Pflichten und die Ausschöpfung der Möglichkeiten und Rechte, welche sich durch den Erwerb der Immobilie ergeben haben, fallen zumeist in den juristischen Bereich. Der Wunsch nach Maximierung des in die Immobilie investierten Kapitals ist aus Sicht des Eigentümers nur verständlich. PFNÜR nennt als klassische Akteure dieses Aspektes des Immobilienmanagements neben Immobilienfonds und börsennotierten Immobilienunternehmen auch Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht im Immobilienmanagement liegt und die als Nutzer zudem der Eigentümer der Immobilie sind.^[13] Dies ist innerhalb der in dieser Arbeit folgenden Datenauswertung betrachteten Immobilien zu einhundert Prozent der Fall.

Nutzerperspektive

Die Immobilie aus Sicht des Nutzers deckt den Bedarf nach einem festen Ort, der zur Erbringung der unternehmerischen Tätigkeit benötigt wird. Ein Unternehmen als Nutzer eines Immobilienobjektes erzielt daher mit dessen Verwendung im Rahmen des Kerngeschäftes des Unternehmens eine Wertschöpfung. Das vom Nutzer verfolgte Ziel sollte es daher sein, einen im Hinblick auf die Wertschöpfung im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses möglichst optimalen Immobilienbestand bereitzustellen.^[14]

Leistungswirtschaftliche Perspektive

Gäbe es keine Projektentwickler, Architekten, Bauunternehmen etc., deren Kerngeschäft es ist, Leistungen zum Erstellen von Immobilien anzubieten, gäbe es also keine der leistungswirtschaftlichen Perspektive zuzuordnenden Tätigkeiten, würden auch keine Immobilien entstehen können beziehungsweise könnten diese nicht bewirtschaftet werden.^[15]

4.2. Elemente des Immobilienmanagements

Im weiteren Verlauf wird im Hinblick auf das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit der Fokus auf die technische Instandhaltung und auch die substanzielle Werterhaltung von Immobilien gelegt. Eine tiefergreifende Darstellung aller Elemente des Immobilienmanagements wie beispielsweise das Flächen-, Portfolio- oder Assetmanagement, bei welchen es sich um die nachhaltige Entwicklung und Verwaltung von Flächen beziehungsweise um die Zusammenstellung von Einzelimmobilien zu einem Bündel für Investitionszwecke und Weiterentwicklung handelt, ist im weiteren Verlauf nicht erforderlich. Vielmehr können speziell die Aufgabenbereiche des Propertymanagements und des Facilitymanagements identifiziert werden, welche unmittelbar an der Entwicklung und Umsetzung werterhaltender Strategien beteiligt sind. Jedoch gibt auch BOGENSTÄTTER mit seiner Darstellung der „Kaskade der Aufgaben, Ziele und Strategien“ an dieser Stelle zu bedenken, dass der Informationsfluss zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern bzw. Elementen des Immobilienmanagements aufrechtzuerhalten ist. „Denn nur wer heute weiß, welche Gebäude er behalten will, kann morgen sinnvoll in die Instandhaltung investieren.“^[16] Auch die Ausführungen von BOGENSTÄTTER sind wiederum ein Beleg dafür, dass die Grenzen von Aufgaben der Elemente des Immobilienmanagements gewissermaßen diffus sind und eine klare Definition der Schnittstellen unbedingt erforderlich ist.

Assetmanagement

Assetmanagement in der Immobilienwirtschaft hat als Aufgabe die Vermögenswerte, welche Immobilien bilden, zu erhalten und im weiteren Verlauf des Lebenszyklus einer Immobilie diese im Wert zu steigern. Die Sichtweise des Assetmanagements entspricht dabei der Eigentümerperspektive und reicht aufgrund des strategischen, langfristigen Charakters der Aufgaben in Teilen bis in die leistungswirtschaftliche Perspektive hinein. Dabei ist für ein erfolgreiches Assetmanagement eine umfassende Kenntnis aktueller Entwicklungen und Trends auf dem Immobilienmarkt unumgänglich.

Folgende Hauptaufgaben des Assetmanagements können hier genannt werden:

- Auswahl und Steuerung des Propertymanagements
- Analyse und Überwachung des Immobilienbestandes hinsichtlich der vom Portfoliomanagement vorgegebenen Objektziele
- Entwicklung von Vermietungsstrategien unter Beachtung von Markttrends
- Entwicklung von Modernisierungs- und Umbaukonzepten unter Beachtung von Marktentwicklungstendenzen
- Erarbeiten von Strategien zur Werterhaltung und Wertsteigerung der Immobilie

Propertymanagement

Propertymanagement ist entsprechend den vorangegangenen Ausführungen eine Managementaufgabe aus Sicht des Eigentümers. Das Propertymanagement übernimmt dabei treuhänderisch die Eigentümerfunktion und ist Ansprechpartner für die Mieter und Nutzer der betreuten Immobilien.^[17] Gemäß KÄMPF-DERN ist das Property Management im operativen Bereich und als anlageorientiert während der Bewirtschaftungsphase einer Immobilie an der Schnittstelle zur Konzeptions-, Beschaffungs- und Verwertungsphase einzustufen.^[18] Daraus lassen sich folgende Hauptaufgabenbereiche ableiten:

- Planung und Durchführung von Bestandsaufnahmen
- Planung und Umsetzung von Instandhaltungsmaßnahmen und ‑strategien
- Planung und Umsetzung von Modernisierungsmaßnahmen und ‑strategien
- Planung und Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen und ‑strategien
- Planung und Umsetzung gesetzlicher Vorgaben
- Planung und Umsetzung von Mieter- und Eigentümervorgaben
- Planung von Instandhaltungsbudgets
- Controlling und Reporting an das Assetmanagement

Facilitymanagement

Das Facilitymanagement umfasst alle Bereiche des Lebenszyklus einer Immobilie von der frühen Planungsphase bis hin zur Verwertungsphase. In der Realität ist jedoch häufig zu beobachten, dass das Facilitymanagement erst nach Abschluss der Baumaßnahme ausgeschrieben wird. Dabei können bereits in der Planungsphase mit Hilfe eines kompetenten Partners im Bereich des Facilitymanagements Festlegungen getroffen werden, welche einen effektiven Beitrag zur Senkung der späteren Nutzungskosten der Immobilie leisten. Dabei kann das Facilitymanagement zwischen den drei Einzelbereichen, dem technischen Facilitymanagement, dem infrastrukturellen Facilitymanagement und dem kaufmännischen Facilitymanagement unterschieden werden. Der Facilitymanager muss umfangreiche Kenntnisse im Bereich des Hochbaus und der technischen Gebäudeausstattung (TGA), aber auch Kenntnisse der Immobilienökonomie besitzen. Als Hauptaufgaben der drei Bereiche des Facilitymanagements können benannt werden:^[19]

- Technische Betriebsführung
- Instandhaltungsmanagement
- Energiemanagement
- Umzugsmanagement
- Sicherheitsmanagement
- Nutzungskostenmanagement
- Dienstleitungsausschreibung und Vergabe

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass mit dem Assetmanagement das Ziel der dauerhaften Ertragserzielung und damit Werthaltigkeit, aber auch der Wertsteigerung der Immobilie verfolgt wird.^[20] Ein relevantes strategisches Ziel des Assetmanagements ist beispielweise die der leistungswirtschaftlichen Perspektive zuzuordnende Aufgabe der Verwertung durch die Veräußerung der Immobilie. Das Propertymanagement hingegen setzt einerseits die strategischen Festlegungen des Assetmanagements operativ um und nimmt andererseits die Wünsche und Anforderungen der Eigentümer beziehungsweise Anforderungen durch Gesetzesänderungen etc. auf. Danach plant das Propertymanagement die Steuerung der Umsetzung derselben. Das Facilitymanagement übernimmt mit dem technischen und infrastrukturellen Facilitymanagement die Umsetzung der Vorgaben des Assetmanagements und des Propertymanagements durch Instandhaltungsmaßnahmen und sichert dadurch die Werterhaltung der Immobilie sowie die Einhaltung der öffentlich-rechtlichen Vorgaben und Richtlinien etc. Die Grenzen zwischen dem kaufmännischen Facilitymanagement und dem Propertymanagement sind wiederum fließend. In der Praxis werden häufig Managementaufgaben wie die des Miet- und Vertragsmanagements oder die Ausschreibung und Vergabe externer Dienstleistungen durch das Propertymanagement selbst durchgeführt. Auch PREUß bestätigt dies, indem er die kaufmännischen Leistungen teilweise als integrativer Bestandteil des Propertymanagements versteht.^[21]

5. Der Lebenszyklus von Immobilien

Der Lebenszyklus von Immobilien beginnt bereits mit dem ersten Entwurf und endet mit der Verwertung des Objektes nach dessen Nutzungsdauer durch Rückbau. Schon in der Entwurfsphase werden mit ersten Ideen des Bauherrn und Architekten die Weichen dafür gestellt, wie das Gebäude später konzipiert wird. Bereits hier werden Überlegungen angestellt, wie lange das Gebäude genutzt werden soll. Danach richten sich unter anderem die Formgebung und Struktur des Gebäudes selbst sowie die zu verwendenden Baustoffe. Die Wahl und Verwendung der Konstruktion und der Baustoffe hat unmittelbar Auswirkungen auf Instandhaltungs- und Reparaturzyklen und letztendlich auf die Nutzungsdauer der Immobilie. Auch die Nutzung der Immobilie entscheidet darüber, ob erhöhter Instandhaltungsbedarf während der technischen Lebensdauer besteht oder nicht. Eine Büroimmobilie weist beispielsweise in ihrem Lebenszyklus weit weniger Bedarf an Instandhaltung auf als eine Handelsimmobilie, in welcher täglich hoher Kundenverkehr herrscht und ebenfalls täglich eine Vielzahl von Waren auf Hubwägen und Gabelstaplern bewegt wird. Neben den bereits in der Planungsphase des Gebäudes berücksichtigten Faktoren zur Steuerung der zu erwartenden technischen Lebensdauer kann zusätzlich durch gezielte Investitionen zur Erhaltung der Bausubstanz die Phase der Nutzung einer Immobilie entscheidend verlängert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Lebenszyklus von Gebäuden

(Quelle: Eigene Darstellung.)

Die oben dargestellte Lebenszyklusbetrachtung stellt nur eine von vielen möglichen Betrachtungsweisen dar. Je nachdem, ob die Sichtweise vom Interesse des Projektentwicklers, des Betreibers oder des Facilitymanagements bestimmt wird. Betrachtet man die Nutzungsphase aus Sicht des Betreibers^[22] detaillierter, so lassen sich die Einzelprozesse der tatsächlichen Nutzung, der Instandhaltung und der Modernisierung isolieren. Tatsächlich ist die Nutzungsphase die längste Phase im Leben einer Immobilie und zugleich auch die kostenintensivste Phase. Während der Nutzung muss ein Objekt mit allen Medien, wie Elektrizität, Wasser, Wärme und Kälte, versorgt werden. Des Weiteren sind Instandhaltungsmaßnahmen durchzuführen, welche die technische Gebäudeausrüstung und die Baukonstruktion selbst in einem funktions- und gebrauchsfähigen Zustand halten.

[...]

^[1] Jones Lang Lasalle: „ Investitionen in europäische Handelsimmobilien “.

^[2] Schulte, Karl-Werner: Immobilienökonomie: Betriebswirtschaftliche Grundlagen 2008, S.8.

^[3] Vgl. „ § 94 BGB Wesentliche Bestandteile eines Grundstücks oder Gebäudes “.

^[4] Heller, Uwe: Immobilienmanagement in Nonprofit-Organisationen: Analyse und Konzeptentwicklung mit Schwerpunkt auf kirchlichen und sozialen Organisationen 2010, S.25.

^[5] Brauer, Kerry-U.: Grundlagen der Immobilienwirtschaft 2010, S.12.

^[6] Vgl. Ebd., S.9.

^[7] Mehlis, Jörg: Analyse des Datenentstehungsprozesses und Entwicklung eines Entscheidungsmodells für eine wirtschaftliche Vorgehensweise bei der lebenszyklusorientierten Immobiliendatenerfassung und -pflege 2006, S.14.

^[8] Reisbeck, Tilman und Lars Bernhard Schöne: Immobilien-Benchmarking: Ziele, Nutzen, Methoden und Praxis 2009, S.17.

^[9] Ebd.

^[10] Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement 2004, S.24.

^[11] Vgl. Mehlis: Analyse des Datenentstehungsprozesses und Entwicklung eines Entscheidungsmodells für eine wirtschaftliche Vorgehensweise bei der lebenszyklusorientierten Immobiliendatenerfassung und -pflege , S.14.

^[12] Vgl. Brauer: Grundlagen der Immobilienwirtschaft , S.663.

^[13] Vgl. Pfnür: Modernes Immobilienmanagement , S.27.

^[14] Vgl. Ebd., S.26.

^[15] Vgl. Ebd., S.25.

^[16] Bogenstätter, Ulrich: Property Management und Facility Management 2008, S.34.

^[17] Preuß, Norbert und Lars Schone: Real Estate Und Facility Management: Aus Sicht Der Consultingpraxis 2009, S.14.

^[18] Vgl. Kämpf-Dern, Annette: Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben. 2009, S.63.

^[19] Vgl. Preuß/Schone: Real Estate Und Facility Management , S.60 ff.

^[20] Brauer: Grundlagen der Immobilienwirtschaft , S.669.

^[21] Vgl. Preuß/Schone: Real Estate Und Facility Management , S.61.

^[22] Im Folgenden wird im Hinblick auf das Thema der Arbeit ausschließlich auf die Nutzungsphase von Immobilien detailliert eingegangen. Bei Erfordernis wird auf tangierende Themen nur kurz und nur soweit erforderlich eingegangen.