Social Employer Branding: Eine empirische Analyse der Interaktion auf Facebook Karrierefanseiten

Inhaltsverzeichnis

Abstract (Deutsch)

Abstract (Englisch)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Das Konzept des Employer Branding
2.1 Die Employer Brand
2.2 Das Employer Branding
2.2.1 Definition
2.2.2 Zielgruppen, Ziele und Verantwortlichkeiten
2.3 Der Employer Branding Prozess
2.3.1 Allgemeiner Ablauf
2.3.2 Das Internet als wichtiger Kommunikationskanal

3 Social Media als Employer Branding Plattform
3.1 Definition und Charakterisierung von Social Media
3.2 Interaktion als zentrales Merkmal
3.3 Veränderung des Employer Brandings durch Social Media
3.3.1 Allgemein
3.3.2 Chancen und Risiken
3.4 Facebook als wichtiges Soziales Netzwerk für das Employer Branding
3.4.1 Das Facebook Prinzip
3.4.2 Die Facebook Karrierefanseite
3.5 Forschungsstand und detaillierte Fragestellung

4 Empirische Analyse der Interaktion auf Facebook Karrierefanseiten
4.1 Methodenauswahl und Beschreibung
4.2 Studienaufbau und methodisches Vorgehen
4.3 Operationalisierung

5 Ergebnisse
5.1 Vergleich interaktiv mehr und weniger erfolgreicher Unternehmen
5.1.1 Interaktionsbereitschaft
5.1.2 Unternehmensposts
5.1.2.1 Anzahl und Verteilung
5.1.2.2 Themen
5.1.2.3 Umsetzung
5.1.3 Art der Ansprache
5.1.4 Interaktions- und Antwortverhalten
5.1.5 Zwischenfazit und Implikationen
5.2 Lerneffekte aus nutzergenerierten Inhalten
5.2.1 Postanzahl
5.2.2 Themen der Fanposts
5.2.3 Fragen innerhalb von Fankommentaren
5.2.4 Auffälligkeiten
5.2.5 Weitere Anregungen
5.2.6 Zwischenfazit und Implikationen

6 Handlungsempfehlungen
6.1 Basisfaktoren
6.2 Zusatzfaktoren
6.3 Spezielle Einzelfaktoren

7 Fazit
7.1 Kritische Würdigung
7.2 Ausblick

Quellenverzeichnis
Literaturquellen
Internetquellen allgemein
Untersuchte Online Auftritte
Anhang I – Übersicht über den Forschungsstand
Anhang II – trendence Unternehmen A-Z
Anhang III – Berechnung der Interaktionsrate
Anhang IV – Interaktionsraten in der Auswahlwoche
Anhang V – Kategoriensystem
Anhang VI – Codierleitfaden
Anhang VII – Dokumentation der Interaktionsbereitschaft
Anhang VIII – Rein quantitative Erhebungen

Abstract (Deutsch)

Den Ausgangspunkt für die vorliegende Masterarbeit bildet die wachsende Bedeutung von Social Media für das Employer Branding. Die Zahl der Unternehmen, die entsprechende Kanäle, wie Soziale Netzwerke, für sich nutzen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, steigt kontinuierlich. Allerdings steht der Einsatz dieser neuen Kommunikationsinstrumente noch am Anfang. Oftmals fehlen praktische Erfahrungswerte und in der Literatur werden nur bedingt wissenschaftlich fundierte Verhaltensanleitungen gegeben. Dies gilt auch für Karrierefanseiten innerhalb des Netzwerks Facebook, die immer häufiger als Employer Branding Plattform eingesetzt werden. Insbesondere die dort stattfindende persönliche Interaktion mit den Interessenten, die es den Unternehmen ermöglicht, einen positiven Eindruck von sich als Arbeitgeber zu vermitteln, ist bis dato nur bedingt Gegenstand von Untersuchungen. Daher analysiert die vorliegende Arbeit den Dialog auf entsprechenden Karrierefanseiten, um den Unternehmen anschließend anhand der Ergebnisse Handlungsempfehlungen für eine mögliche Interaktionssteigerung auszusprechen. Hierzu werden die Auftritte von jeweils drei interaktiv mehr und weniger erfolgreichen Unternehmen über einen Zeitraum von drei Wochen untersucht und zusätzlich Lerneffekte aus nutzergenerierten Beiträgen gezogen. Auf dieser Basis können drei wesentliche Gruppen von möglichen Einflussfaktoren auf den Grad der Interaktion unterschieden und ausführlich dargestellt werden. Da die der Arbeit zu Grunde liegende Untersuchung als exemplarisch explorativ einzustufen ist, erhebt sie jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Repräsentativität.

Abstract (Englisch)

The increasing meaning of Social Media for the Employer Branding forms the starting point for the present Master thesis. The number of enterprises which use appropriate channels like Social Networks in order to position and present themselves as an attractive employer rises continuously. However, the application of this means is still at the beginning. Practical experience values are often absent and in the literature scientifically founded behaviour references are given only conditionally. This applies also to Career Fanpages within the network Facebook, which are used ever more frequently as an Employer Branding platform. Especially the personal interaction taking place there with the applicants, which allows to provide a positive impression of the potential employer is rarely explored. Hence, this work analyses the dialogue on appropriate pages. The aim is to express, based on the results, action recommendations for companies regarding to a possible interaction increase. For this the appearances by three interactively more and less successful enterprises in each case are examined during a period of three weeks. Additionally learning effects from user-generated-content are pulled. On this basis three substantial groups of possible influencing parameters can be differentiated and presented in detail. As the investigation forming the basis of the thesis, has to be classified as exemplary and explorative, it nevertheless raises no claim to completeness or representativeness.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Employer Branding Prozess

Abb. 2: Beispiel einer Facebook Karrierefanseite

Abb. 3: Für die Untersuchung gewählte Stichprobe

Abb. 4: Themen und Verteilung der Unternehmensposts

Abb. 5: Gegenüberstellung der kreativen Themenumsetzung

Abb. 6: Ableitung der Faktorengruppen für die Handlungsempfehlungen

Abb. 7: Handlungsempfehlungen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Spätestens, seit McKinsey 1998 den „War for Talent“ (Chambers et al. 1998) ausgerufen hat, wurde auch deutschen Unternehmen zunehmend bewusst, wie wichtig es ist sich im Rahmen des Employer Branding^[1] als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um engagierte und talentierte High Potentials^[2] für sich zu gewinnen. Schließlich stellt das Human Kapital, d.h. die Leistungsfähigkeit und das Commitment der Mitarbeiter^[3], einen der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren für den Unternehmenserfolg dar.

Einflussfaktoren wie der demografische Wandel, die Entwicklung hin zu einer Wissensgesellschaft, die steigende Internationalisierung und der Fachkräftemangel haben den Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchs- und Führungskräfte noch verschärft (vgl. Schuhmacher/ Geschwill 2009, S. 18). Deren Verfügbarkeit wird zum Engpassfaktor, mit dem sich mehr als 70 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum auch nach der Wirtschaftskrise konfrontiert sehen (Hewitt Associates 2010). Schließlich verwandelt sich der Arbeitsmarkt, vor allen Dingen in technischen und naturwissenschaftlichen Bereichen, zunehmend in einen Käufermarkt, auf dem immer häufiger die umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte entscheiden, für welchen Arbeitgeber sie tätig werden (vgl. Trost 2009, S. 13).

Um diese High Potentials als Erfolgsfaktor für sich zu gewinnen, sollten Unternehmen ihre Zielgruppe dort ansprechen, wo sie sich aufhält: im Internet. Der „Kampf“ hat sich somit auf eine weitere Arena ausgedehnt, wobei Social Media und Soziale Netzwerke eine immer größere Rolle spielen (Eine Definition erfolgt in Kapitel 3.1 bzw. 3.4..). Besonders die Plattform Facebook bietet mit aktuell über 18 Millionen Mitgliedern in Deutschland einen reichhaltigen Pool an möglichen zukünftigen Mitarbeitern (vgl. Allfacebook.de 2011a). Viele Unternehmen haben dieses Potential bereits erkannt und versuchen, sich auch außerhalb ihrer offiziellen Karriere Webseite, beispielsweise im Rahmen von Karrierefanseiten^[4], als attraktiver Arbeitgeber darzustellen und mit der Zielgruppe zu interagieren. Folglich hat sich die Anzahl entsprechender Auftritte innerhalb eines Jahres von ca. 23 im April 2010 auf über 100 im April 2011 erhöht (vgl. Knabenreich 2011a). Indem die Nutzer „Fan“ der Seite werden, werden sie automatisch über alle aktuellen Informationen des Arbeitgebers benachrichtigt und können darüber hinaus direkt mit ihm in den Dialog treten. Allerdings steht das Engagement der Unternehmen auf Facebook noch am Anfang, so dass nur bedingt Erfahrungswerte vorliegen und lediglich vereinzelt wissenschaftliche Untersuchungen mit entsprechenden Handlungsempfehlungen existieren (vgl. Kapitel 3.5). Um das „Social Employer Branding“ innerhalb der Arena „Social Media“ erfolgreich zu nutzen, ist allerdings genau dieses Wissen von Bedeutung. Vor allem ist es wichtig, die Spielregeln zu kennen, um das zu fördern, was Social Media letztlich wesentlich charakterisiert: die Interaktion^[5]. Genau diese Lücke versucht die vorliegende Arbeit zu schließen, indem sie dieses Feld eingehender untersucht, um Arbeitgebern Hinweise für die aktive Förderung des Dialoges auf ihrer Karrierefanseite zu bieten.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Interaktion auf deutschen Facebook Karrierefanseiten zu untersuchen, um auf Basis der Ergebnisse Handlungsempfehlungen für Unternehmen auszusprechen, anhand derer sie den Dialog auf eben diesen anregen können. Im Zentrum der Untersuchung steht somit folgende übergreifende Forschungsfrage: „ Wie kann ein Unternehmen die Interaktion auf der eigenen Facebook Karrierefanseite aktiv fördern?“.

Sie soll anhand von zwei deskriptiven Hauptforschungsfragen (FF) beantwortet werden:

FF1: Inwiefern unterscheidet sich das Verhalten von interaktiv mehr und weniger erfolgreichen Unternehmen?^[6]

FF2: Welche Lerneffekte ermöglichen die nutzergenerierten Inhalte?

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Forschungsfragen umfassend zu bearbeiten, werden als Basis zunächst die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierzu beleuchtet Kapitel 2 ausführlich das Konzept des Employer Branding. Es nimmt relevante begriffliche Abgrenzungen vor, zeigt die Zielgruppen, Ziele und Verantwortlichkeiten auf und geht schließlich auf den Employer Branding Prozess ein. Hierbei wird neben dem allgemeinen Ablauf bereits die Bedeutung des Internets als wichtiger Kommunikationskanal herausgestellt. Im Anschluss behandelt Kapitel 3 Social Media als Employer Branding Plattform. Nach einer definitorischen Abgrenzung und Charakterisierung wird die Interaktion als zentrales Merkmal aufgegriffen und die Veränderung des Employer Brandings durch Social Media sowie die dadurch entstehenden Chancen und Risiken dargestellt. Im Anschluss wird Facebook inklusive seiner Karrierefanseiten als wichtige Plattform beleuchtet, bevor der aktuelle Forschungsstand und die detaillierte Fragestellung auf den Analysepart überleiten.

Der Praxisteil zeigt in Kapitel 4 als Grundlage zunächst das Forschungsdesign von der Methodenauswahl über den Studienaufbau und die Vorgehensweise bis hin zur Operationalisierung auf. Daraufhin geht Kapitel 5 ausführlich auf die Ergebnisse zu den beiden deskriptiven Forschungsfragen ein und zieht, in Vorbereitung auf die Handlungsempfehlungen, jeweils ein Zwischenfazit mit den entsprechenden Implikationen. Im Anschluss werden diese in Kapitel 6 umfassend dargestellt und die übergreifende Forschungsfrage beantwortet. Das Fazit in Kapitel 7 bildet den Abschluss der vorliegenden Arbeit, würdigt die Ergebnisse kritisch und gibt im Ausblick Hinweise und Anregungen für weitere Forschungsfelder.

Zur Bearbeitung des vorliegenden Themas konnten Quellen bis einschließlich 15.04.2011 berücksichtigt werden. Hierbei liegen in der deutschen und angelsächsischen Literatur vor allen Dingen Werke zu den beiden Einzelbereichen – Employer Branding und Social Media – vor^[7], wobei allerdings verhältnismäßig wenig wissenschaftlich fundierte Abhandlungen existieren. Viele Veröffentlichungen sind eher populärwissenschaftlicher Natur und von jeweiligen Experten der beiden Gebiete verfasst (vgl. bzgl. Employer Branding z.B. Trost 2009, S. 5; Sponheuer 2010, S. 5). Allerdings werden sie, ebenso wie Online Beiträge oder Fachartikel, teilweise als Basisquellen zur definitorischen Abgrenzung herangezogen, was im Rahmen dieser Arbeit in vergleichbarer Weise gehandhabt wird.

2 Das Konzept des Employer Branding

Die Basis für ein erfolgreiches „Social Employer Branding“, d.h. Employer Branding via Social Media, bildet das Employer Branding selbst. In diesem Kapitel werden diesbezüglich die wichtigsten theoretischen Grundlagen erläutert. Um das Konzept zu verstehen, wird zunächst das eigentliche Ziel – die Employer Brand – begrifflich abgegrenzt, um im Anschluss das Branding zu definieren, die Zielgruppen, Ziele und Verantwortlichkeiten darzustellen und den entsprechenden strategischen Prozess inklusive dem Internet als wichtigen Kommunikationskanal zu erläutern.

2.1 Die Employer Brand

„Die Employer Brand [Arbeitgebermarke] signalisiert Bewerbern, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht und was es einzigartig macht.“ (Geißler 2007) Als eine Facette der Corporate Brand (Unternehmensmarke) konkretisiert sie deren Kernelemente in Bezug auf den Arbeitsmarkt (vgl. Stotz/ Wedel 2009, S. 6).

Zerlegt man den Begriff für eine erste Einordnung in seine semantischen Bestandteile „Arbeitgeber“ und „Marke“, spielen im Sinne des Arbeitgebers die Personalpolitik und deren arbeitnehmerrelevante Konkretisierung, wie beispielsweise Karriereperspektiven, eine zentrale Rolle (vgl. Petkovic 2008, S. 46). Hinsichtlich der Marke herrscht in der Fachliteratur kein einheitliches und eindeutiges Begriffverständnis^[8]. Dies gilt ebenso für die Arbeitgebermarke (vgl. Sponheuer 2010, S. 4). Allerdings kristallisieren sich auf Basis der Literaturanalyse bezüglich der Employer Brand aus den wichtigsten allgemeinen Definitionsansätzen zwei wesentliche Grundrichtungen heraus: der identitätsorientierte und der wirkungs- bzw. nachfragerorientierte Ansatz.

Ersteren griffen bereits Ambler und Barrow auf, als sie 1996 die Arbeitgebermarke erstmalig als „package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company“ (Ambler/ Barrow 1996, S. 187) definierten. Sie stellen die Identität, d.h. das Selbstbild des Unternehmens in Form eines Nutzenbündels für die Zielgruppen, in den Vordergrund.^[9] Aktuell weiter verbreitet ist jedoch das wirkungsorientierte Verständnis, bei dem das Fremdbild der Marke im Mittelpunkt steht und sie als „ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen (...) fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild“ (Meffert et al. 2002, S. 6) verstanden wird.^[10] Allerdings sollten für eine erfolgreiche Konzeption und Umsetzung der Employer Brand beide Sichtweisen berücksichtigt werden (vgl. z.B. Sponheuer 2010, S. 17ff.). Petkovic führt diese Aspekte in seiner Definition zusammen, die daher für die vorliegende Arbeit gelten soll:

„ Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“ (Petkovic 2008, S. 70)

Wie bereits angedeutet, ist die Employer Brand hierbei Teil eines großen Ganzen, d.h. sie muss als Ableitung der Corporate Brand im Unternehmenskontext gesehen und strategisch fundiert werden, um optimal zu wirken (vgl. Stotz/ Wedel 2009, S. 5f.). Dieses erfolgt im Rahmen des Employer Branding, welches nachfolgend definiert und erläutert wird.

2.2 Das Employer Branding

2.2.1 Definition

Während die Employer Brand das Ziel der Markenbemühungen darstellt, ist das Employer Branding der Weg dorthin. Es ist ein strategischer Managementprozess, der Konzepte aus dem Marketing, v.a. der Markenbildung, anwendet. Sein Ziel besteht darin, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren, nachhaltig Arbeitgeberpräferenzen zu schaffen und es schließlich zum Wunscharbeitgeber, d.h. „Employer of Choice“, zu machen. Er beinhaltet die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten (vgl. Stotz/ Wedel 2009, S. 8). Allerdings fehlt auch hier bis dato ein allgemein anerkanntes Verständnis und es haben sich verschiedene Definitionen herausgebildet, die sich im Hinblick auf die Reichweite des Employer Branding sowie dessen Einbindung in die Unternehmensprozesse unterscheiden (vgl. Stritzke 2010, S. 42; Sponheuer 2010, S. 4). Nachfolgend werden einige in der Literatur häufig zitierte Beispiele exemplarisch aufgeführt.^[11]

Als einer der ersten definieren Gmür et al. Employer Branding als „die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner Beschäftigten und potenzieller Bewerber [im Original kursiv]“ (Gmür et al. 2002, S. 12) und legen somit den Schwerpunkt auf das von der Zielgruppe wahrgenommene Markenimage.

Backhaus und Tikoo wiederum betrachten das Employer Branding prozessorientiert und binden darüber hinaus die Identität in ihr Verständnis ein: „...we define employer branding as the process of building an identifiable and unique employer identity, and the employer brand as a concept of the firm that differentiates it from its competitors“ (Backhaus/ Tikoo 2004, S. 502).

Im Gegensatz dazu fasst sich Trost sehr kurz und beleuchtet vor allen Dingen die proaktiven Aufgaben der Firmen, welche für „die Positionierung und Kommunikation des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber“ (Trost 2009, S. 13) verantwortlich sind.

Zusammenfassend greift die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA)^[12] die oben genannten Aspekte auf, ist sehr umfassend und soll daher als Grundlage für diese Arbeit dienen:

"Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert." (DEBA 2008)

Wie bereits im Rahmen der Employer Brand angeführt und in der Definition fixiert, muss sich das Employer Branding als Teilfunktion des übergeordneten Corporate Branding aus der Unternehmensmarke ableiten (vgl. Petkovic 2008, S. 233ff.) und kann hierbei als Teil des strategischen Personalmarketings angesehen werden.^[13] Die sich daraus ergebenden, direkt bzw. indirekt definitorisch verankerten, Zielgruppen und Ziele werden im nachfolgenden Punkt genauer ausgeführt und um die Verantwortlichkeiten ergänzt.

2.2.2 Zielgruppen, Ziele und Verantwortlichkeiten

Grundsätzlich stellen alle Anspruchsgruppen des Unternehmens im weiteren Sinn auch Zielgruppen des Employer Brandings dar, wobei die direkte Kernzielgruppe jedoch aus potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern besteht (vgl. Stotz/ Wedel 2009, S. 10). Folglich lässt sich das Employer Branding in einen internen und einen externen Bereich unterteilen^[14], wobei im Rahmen der Arbeit letzterer im Fokus steht.

Als ganzheitliches Managementkonzept verfolgt das Employer Branding das übergeordnete Ziel, den Geschäftserfolg zu sichern, indem es das Unternehmen mit dem essentiellen Humankapital versorgt. Hierzu soll langfristig eine unverwechselbare und einzigartige Arbeitgebermarke aufgebaut, die Firma als Wunscharbeitgeber in den Köpfen der relevanten Zielgruppen positioniert und die Arbeitgeberqualität verbessert werden. Differenziert nach den unterschiedlichen Zielgruppen lassen sich daraus verschiedene Subziele ableiten. Hierbei sollen zukünftige Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam gemacht und rekrutiert, bestehende motiviert, gebunden sowie weiterentwickelt werden und Ehemalige schließlich auch im Nachhinein als Multiplikatoren fungieren (vgl. Sponheuer 2010, S. 96ff.).

Um diese Intentionen zu erreichen, ist es wichtig, dass das Employer Branding auch wirklich gelebt wird. „Nur wenn die ‚innere Einstellung’ eines Unternehmens mit der Darstellung nach außen übereinstimmt, sind Botschaften authentisch und glaubwürdig.“ (Schuhmacher/ Geschwill 2009, S. 37f.) Hierzu müssen alle relevanten Abteilungen und Führungskräfte an einem Strang ziehen. Neben der Personalabteilung als Hauptverantwortliche, ist eine enge Zusammenarbeit mit der Marketing- und PR-Abteilung entscheidend. Die Grundvoraussetzung für einen professionellen Aufbau und Führung der Arbeitgebermarke bildet allerdings die Unterstützung der Unternehmensleitung (vgl. Barrow/ Mosley 2006, S. 67ff.). „Am Ende sind es [jedoch] in erster Linie die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst, die durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation die Arbeitgebermarke nach innen und außen transportieren.“ (Trost 2009, S. 20) Wie mit deren Hilfe und unter Einbezug aller Verantwortlichen die genannten Ziele erreicht werden können, verdeutlicht nachfolgend der Employer Branding Prozess.

2.3 Der Employer Branding Prozess

2.3.1 Allgemeiner Ablauf

Um sich im Kampf um die Talente als attraktiver Arbeitgeber erfolgreich zu positionieren, bedarf es einer ganzheitlichen, gezielten Employer Branding Strategie. Der entsprechende zyklische Prozess gestaltet sich analog zum allgemeinen Markenmanagement, wobei unterschiedlich ausführliche und unterteilte Ansätze auffindbar sind.^[15] Im Wesentlichen lassen sich jedoch alle Modelle auf die Phasen (1) Analyse, (2) Planung, (3) Umsetzung und (4) Kontrolle sowie identische zentrale Gesichtspunkte reduzieren (vgl. Abb. 1), die nachfolgend kurz erläutert werden. Hierbei liegt der Fokus im Hinblick auf den analytischen Teil auf der Kommunikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Employer Branding Prozess (Eigene Darstellung in Anlehnung an Bernauer et al. 2011, S. 24)

Im ersten Schritt wird in der Analysephase, basierend auf der vorher definierten Zielgruppe, die Grundlage für die gesamte Strategiearbeit geschaffen. Ziel ist es, anhand einer umfassenden Unternehmens- und Zielgruppenanalyse, das Ideal-, Wahrnehmungs- und Identitätsprofil des Arbeitgebers zu erfassen (vgl. Petkovic 2008, S. 183ff.; Stotz/ Wedel 2009, S. 92).

Die erhaltenen Informationen werden anschließend in der Planungsphase verdichtet und ausgewertet, um basierend auf der Zielsetzung, die Marken- und Kommunikationsstrategie festzulegen (vgl. Stotz/ Wedel 2009, S. 98ff.; vgl. Trost 2009, S. 39ff.) und entsprechend die personellen und finanziellen Ressourcen zu planen. Hierbei bildet die Markenpositionierung den Kern^[16] und gibt die langfristige, aber dynamische Grundrichtung für alle weiteren Maßnahmen, wie die Kommunikationsstrategie, vor. Sie legt u.a. die Markierung der Employer Brand fest und stellt die Basis für das Kreativkonzept dar. Dieses bestimmt wiederum, wie die Arbeitgebermarke konzeptionell werbewirksam umgesetzt wird, fixiert entsprechend die Bild- und Textsprache und dient somit als roter Faden, der sich im Rahmen des Kommunikationskonzepts durch alle Maßnahmen und Kanäle zieht (vgl. Trost 2009, S. 61f.).

In der Umsetzungsphase werden die erarbeiteten Botschaften intern und extern über alle relevanten Kanäle integriert (d.h. inhaltlich, formal und zeitlich abgestimmt) kommuniziert, um auf diese Weise ein einheitliches und konsistentes Markenbild zu transportieren (vgl. Gmür et al. 2002, S. 14f.).^[17] Insgesamt ist die Kommunikationspolitik als „Stimme der Marke“ für Externe, die oft keinen direkten Einblick in das Unternehmen gewinnen können, ausschlaggebend für das Arbeitgeberimage (vgl. Stritzke 2010, S. 121). Hierbei nimmt das Internet eine immer wichtigere Stellung ein (vgl. nächster Abschnitt).

Nach der Umsetzung stellt die abschließende Erfolgskontrolle Ende und Anfang zugleich dar. So fließen die gewonnenen Erkenntnisse und ausgewerteten Ergebnisse erneut in die Analysephase ein (vgl. Trost 2009, S. 70).

2.3.2 Das Internet als wichtiger Kommunikationskanal

Wie im Produktmarketing, wird auch im Employer Branding eine Mischung verschiedenster Kommunikationsinstrumente eingesetzt. Neben unpersönlichen Maßnahmen wie klassischer Werbung in Form von Stellenanzeigen oder Imagewerbung, sind vor allen Dingen die persönliche Kommunikation und der direkte Kontakt besonders wichtig. Für die jungen Nachwuchstalente ist es schwer, den Arbeitgeber von außen zu beurteilen und Vertrauen aufzubauen, da sie häufig keine eigenen Erfahrungen, z.B. im Rahmen eines Praktikums, sammeln können. Folglich stellt dieser für sie eine Art „Black Box“ dar. Um dem entgegenzuwirken greifen die Unternehmen, neben z.B. der Teilnahme an Hochschulveranstaltungen und Messen oder Direktmarketingaktionen, verstärkt auf das Internet zurück. (vgl. Petkovic 2008, S. 130ff.; Trost 2009, S. 55ff.) Hierbei schließen die unterschiedlichen Social Media Anwendungen wie Blogs^[18] oder Soziale Netzwerke die Lücke zwischen persönlicher und unpersönlicher Kommunikation (vgl. Bruhn 2010, S. 474). So möchte beispielsweise BMW mit seiner Facebook Karrierefanseite „den Usern die Möglichkeit geben, direkt und interaktiv mit uns in Kontakt zu treten. Wir vergleichen das oft mit einer Karrieremesse, auf der die Besucher an unseren Stand kommen.“ (Knabenreich 2011b) Zudem verfolgt das Internet im Gegensatz zu (anderen) unpersönlichen Kommunikationsformen wie der Werbung eine „Pull-Strategie“, „d.h. dass entgegen einer direkten, unaufgeforderten Übermittlung markenrelevanter Botschaften eine aktive Nachfrage seitens der akademischen Nachwuchskräfte besteht“ (Petkovic 2008, S. 208). Diese weisen somit, beispielsweise bei dem Aufruf entsprechender Facebook Karrierefanseiten, ein hohes medienspezifisches Involvement, d.h. einen starken inneren Erregungszustand bzw. Aktivierung, auf, wodurch sich das Internet besonders gut zum Aufbau einer starken Arbeitgebermarke eignet (Petkovic 2008, S. 208). Hinzu kommt, dass Vertreter der jüngeren Generation Y^[19] ganz selbstverständlich mit Social Media umgehen und dies implizit auch von ihren künftigen Arbeitgebern erwarten (vgl. Trost 2009, S. 57).

In Folge dessen ist der Kommunikationskanal heutzutage aus dem Employer Branding nicht mehr wegzudenken und wird, in Vorbereitung auf den Analyseteil, im nächsten Kapitel als wichtige Plattform für die Arbeitgebermarkenbildung erläutert.

3 Social Media als Employer Branding Plattform

Nach dem Platzen der Dotcom Blase im Jahr 2001 hat sich das Internet bzw. seine Nutzung stark verändert. Faktoren wie die verbesserte Verfügbarkeit durch beispielsweise gesunkene Kosten, eine ausgebaute technische Infrastruktur und vor allen Dingen die Veränderung des Nutzerverhaltens führten zu dem Übergang vom „Web 1.0“ zum „Web 2.0“^[20] (vgl. z.B. Alby 2008, S. 1ff.). Dieses nutzen heute bereits 39 Prozent der Unternehmen in Deutschland für ihr Employer Branding oder Personalmarketing (vgl. recrutainment 2010). Während bezüglich der genannten Hintergründe und Entwicklungen weitestgehend Einigkeit besteht, herrscht hinsichtlich des „Mitmachwebs“ jedoch eine große Begriffsdiffusion. „Web 2.0“, „Social Media“, „Social Web“ oder „Social Software“ sind Bezeichnungen, die in diesem Zusammenhang sowohl in der wissenschaftlichen Fachliteratur als auch öffentlichen Diskussion sehr uneinheitlich definiert, verwendet und von einander abgegrenzt werden (vgl. z.B. Berge/ Buesching 2011, S. 21).

Als Basis erfolgen daher in diesem Kapitel zunächst eine Einordnung, Definition und Charakterisierung von Social Media als Employer Branding Plattform, um anschließend die Interaktion als Untersuchungsgegenstand und zentrales Merkmal zu beleuchten. Der nächste Unterpunkt geht auf den allgemeinen Einfluss von Social Media auf das Employer Branding sowie damit verbundene Chancen und Risiken ein. In Vorbereitung auf den analytischen Teil wird daraufhin Facebook als wichtiges Soziales Netzwerk für die Arbeitgebermarkenbildung betrachtet, bevor der letzte Abschnitt des theoretischen Teils den aktuellen Forschungsstand sowie die detaillierte Fragestellung aufgreift.

3.1 Definition und Charakterisierung von Social Media

Aufgrund der Heterogenität und Vielfalt der unterschiedlichen Definitionen und Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit Social Media verwendet werden, erscheint eine Abgrenzung zunächst schwierig. Auf Basis der Literaturrecherche lassen sich jedoch hinsichtlich der grundsätzlichen Einordnung zwei wesentliche Richtungen erkennen. Hierbei verwendet die erste Gruppe von Autoren ausschließlich einen der beiden Begriffe, Web 2.0 oder Social Media bzw. Social Web, und ordnet ggf. die Social Software als entsprechende Applikationen darunter ein.^[21] Im Gegensatz dazu versteht die andere unter Social Media die Fortführung der Social Software und somit eine Untermenge des Web 2.0.^[22] Die vorliegende Arbeit schließt sich der zweiten Betrachtungsweise an.

Demnach stellt das Web 2.0 die Ausgangsbasis für Social Media dar. Der Begriff wurde im Jahr 2004 im Rahmen einer von dem Verleger Tim O’Reilly veranstalteten Konferenz begründet und schließlich von diesem in seinem wegweisenden Artikel „What is Web 2.0“ festgehalten (vgl. Münker 2010, S. 34). Allerdings hat sich bis heute keine allgemein gültige Definition manifestiert (vgl. Hettler 2010, S. 4)^[23]. O’Reilly meint hierzu: „Like many important concepts, Web 2.0 doesn’t have a hard boundary, but rather, a gravitational core.“ (O’Reilly 2005) Daher formulierte er zentrale Prinzipien, die das Web 2.0 bzw. diesbezüglich erfolgreich tätige Unternehmen charakterisieren. Hierbei sieht er das Internet als Plattform, auf der es u.a. partizipative Programme zu entwickeln gilt, um so das gemeinsame Wissen der Nutzer in Form von „kollektiver Intelligenz“^[24] zu vereinen. Kennzeichnend ist beispielsweise der „User-Generated-Content“ (von den Nutzern eigens erstellter Inhalt).^[25] (vgl. O’Reilly 2005; Alby 2008, S. 15f.) Die Sozialen Medien gehen über diese vorwiegend technisch geprägte Sichtweise und die entsprechende Vorstufe der Social Software hinaus. Sie stellen vielmehr die „sozialen“, d.h. zwischenmenschlichen, Interaktions- und Kommunikationsbeziehungen auf der globalen Plattform Web 2.0 in den Vordergrund. Dementsprechend versteht beispielsweise Hettler unter Social Media:

„Persönlich erstellte, auf Interaktionen abzielende Beiträge, die in Form von Text, Bildern, Video oder Audio über Onlinemedien für einen ausgewählten Adressatenkreis einer virtuellen Gemeinschaft oder für die Allgemeinheit veröffentlicht werden, sowie zugrunde liegende und unterstützende Dienste und Werkzeuge des Web 2.0 [im Original nicht kursvi ]“ (Hettler 2010, S. 14).

In seiner Definition verankert er verschiedene Charakteristika von Social Media und integriert zudem die technische Komponente. Als bedeutendes Kennzeichen der sozialen Austauschplattform lässt sich neben dem erwähnten User-Generated-Content der damit verbundene Übergang der Nutzer zum „Prosumer“^[26] anführen, wodurch sich deren Rolle vollständig verändert. Sie entwickeln sich von ursprünglich passiven Informationskonsumenten zu selbstständigen Produzenten eigener Inhalte, die sie via Social Media mit anderen austauschen, erweitern und ergänzen können. Im Mittelpunkt steht das Ziel, auf Basis entsprechender Internettechnologien, wie beispielsweise Sozialer Netzwerke (vgl. Kapitel 3.4), an Online Gemeinschaften teilzuhaben und untereinander Beziehungen aufzubauen. (vgl. z.B. Walsh et al. 2011, S. 8f.) Diesen zwischenmenschlichen Aspekt der Kollaboration und Kommunikation inklusive seiner konkreten Umsetzungsformen integriert der Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) zusätzlich in seine Definition, die auch für diese Arbeit gelten soll:

„Social Media ist eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. Die Interaktion umfasst den gegenseitigen Austausch von Informationen, Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten. Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und Bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf. Die Grenze zwischen Produzent und Konsument verschwimmt. Diese Faktoren unterscheiden Social Media von den traditionellen Massenmedien. Als Kommunikationsmittel setzt Social Media einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio oder Video und kann plattformunabhängig stattfinden [im Original nicht kursvi ].“ (BVDW 2010, S. 6)

Neben den bereits angeführten Merkmalen weist diese Begriffsbestimmung u.a. zusätzlich auf den Unterschied zwischen Social Media und den Massenmedien hin. Durch die Auflösung des klassischen Sender-Empfänger-Prinzips geht die ursprüngliche „one-to-one“-Kommunikation, bei der sich i.d.R. ein Sender, wie z.B. der Arbeitgeber, an viele Empfänger richtet, auf eine „many-to-may“-Kommunikation mit einer großen Anzahl an Sendern und Empfängern über. Hierbei werden die jeweiligen Inhalte in Echtzeit und mit einer hohen Öffentlichkeit verbreitet. Somit steigt die Macht und der Einfluss der Nutzer und potentiellen Arbeitnehmer als aktive Teilnehmer am Dialog. (vgl. Walsh et al. 2011, S. 8)

Wie bereits aus der Definition hervorgeht, steht somit die Interaktion als wichtiges Kennzeichen im Mittelpunkt. Sie stellt für die Nutzer einen wesentlichen Beweggrund zur Teilnahme an Social Media dar (vgl. Hettler 2010, S. 24) und wird als Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit nachfolgend näher beleuchtet und definiert.

3.2 Interaktion als zentrales Merkmal

„Märkte sind Gespräche“ (Levine et al. 1999) – besagt bereits die erste These des Cluetrain Manifests^[27]. So unterschiedlich die Definitionen und Ansichten bezüglich Social Media sind, in diesem Punkt besteht Einigkeit. Obwohl der Aspekt der Interaktion durchgängig angeführt wird, erfolgt i.d.R. keine genauere Bestimmung oder Definition dieser. Allerdings wird sie von verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich betrachtet und eingeordnet (vgl. z.B. Quiring/ Schweiger 2006).^[28]

Für die vorliegende Arbeit sind besonders die Perspektiven der Soziologie, der Informatik und der Kommunikationswissenschaften von Interesse. Aus soziologischer Sicht stellt die Interaktion^[29] den zentralen Begriff der Handlungstheorie dar und bezieht sich auf die Kommunikation zwischen Menschen (vgl. Quiring/ Schweiger 2006, S. 6). Sie bezeichnet „wechselseitig aufeinander bezogene menschliche Handlungen (...), also die Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Menschen“ (Goertz 1995, S. 478). Hierbei ist von Bedeutung, dass sich die Interaktionspartner gegenseitig wahrnehmen und aneinander orientieren. Häufig wird diesbezüglich auch eine direkte, gegenseitige Wahrnehmung (face-to-face) vorausgesetzt, die jedoch im heutigen modernen Zeitalter durch Social Media in ähnlicher Weise gegeben ist (vgl. Jäckel 1995, S. 467) (vgl. auch Kapitel 2.3.2). Auf diesem Grundverständnis und der Kommunikation zwischen Menschen, sei es direkt oder durch technische Vermittlung, basiert die vorliegende Untersuchung. Es geht um den Dialog, d.h. „die zwischen zwei oder mehreren Personen abwechselnd geführte Rede und Gegenrede“ (Bibliographisches Institut 2011). Bedingung für die online stattfindende Interaktion im soziologischen Sinn ist wiederum die Sichtweise der Informatik, die diese als Kommunikation zwischen Mensch und Maschine, d.h. die Interaktion mit einem Medium, betrachtet. Schließlich führen die Kommunikationswissenschaften die soziologische und informationstechnische Ansicht zusammen, indem sie Interaktion als Kommunikation zwischen Menschen mit Hilfe von technischen Geräten bzw. Medien verstehen, was letztlich auch für die vorliegende Arbeit gilt. (vgl. Quiring, Schweiger 2006, S. 5ff.) Eben diese findet online besonders im Rahmen von Sozialen Netzwerken wie Facebook statt. Bevor jedoch Kapitel 3.4 auf dieses als wichtige Employer Branding Plattform eingeht, betrachtet der nächste Punkt den generellen Einfluss von Social Media auf die Arbeitgebermarkenbildung.

3.3 Veränderung des Employer Brandings durch Social Media

3.3.1 Allgemein

Um die „Arena“ Social Media erfolgreich für das eigene Employer Branding einzusetzen, ist es notwendig, sich der Veränderungen, die diese bezüglich der Arbeitgebermarkenbildung hervorruft, bewusst zu sein und entsprechend darauf zu reagieren. Im Hinblick auf den Employer Branding Prozess und seine grundlegenden Elemente (vgl. Kapitel 2.3) beeinflussen Social Media nach außen hin in erster Linie die Kommunikationsstrategie der Unternehmen. Die wesentlichste Auswirkung und Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Social Employer Branding bildet hierbei allerdings die Tatsache, dass Unternehmen in jeglicher Hinsicht umdenken müssen. Es gilt, sich auf das Internet als zentrales Medium der jungen High Potentials samt seiner Möglichkeiten und Gegebenheiten einzustellen, indem die Unternehmenskultur und -prozesse angepasst werden. (vgl. Jäger et al. 2007, S. 11) Modernes Employer Branding bzw. Personalmarketing muss sich grundsätzlich neu positionieren und dabei die Werte und Botschaften von Social Media und der Generation Y integrieren (vgl. Beck 2008, S. 52). Dementsprechend müssen ausreichend Budget und personelle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Hierbei verändert sich auch die Rolle der Verantwortlichen im Personalmarketing. Sie wird erheblich komplexer und anspruchsvoller, da diese erhöhten Anforderungen an das technische Verständnis gerecht werden müssen. Es gilt, die sich sehr dynamisch entwickelnden neuen Kommunikationskanäle gemäß den eigenen Zielstellungen einzusetzen, obwohl Nutzenpotentiale teilweise noch nicht bekannt sind. (vgl. Bernauer et al. 2011, S. 28)

Insgesamt wird sich der Employer Branding Prozess zu einer Art Beziehungsprozess entwickeln, in dem der Dialog zwischen dem Bewerber und dem Recruiter im Vordergrund steht. Dies bringt ein proaktives und in Netzwerken denkendes Vorgehen mit sich. (vgl. Werben & Verkaufen 2010b) Folglich besteht eine wesentliche Herausforderung für die Unternehmen darin, sich von dem alten monologorientieren Kommunikationsprinzip (vgl. Kapitel 3.1) zu lösen und von der reinen Sender- hin zu einer Dialogpartnermentalität überzugehen. „Und das heißt zunächst nicht ‚reden’, sondern ‚zuhören’“^[30] (Werben & Verkaufen 2010a). Hierbei entsteht durch Social Media eine hohe Transparenz. Dies bewirkt einerseits, dass die Arbeitgeber einen großen Teil ihrer Kommunikationshoheit aufgeben und akzeptieren müssen, dass praktisch „Waffengleichheit“ herrscht. Auf der anderen Seite steigen damit auch die Anforderungen der Zielgruppe an eine persönliche, authentische und glaubwürdige Kommunikation. (vgl. Bernauer et al. 2011, S. 22ff.) Gelingt es, diese umzusetzen, bieten sich neben und aufgrund der direkten Interaktionsmöglichkeit, verschiedene Chancen aber auch Risiken, die bei der Planung und Umsetzung des Social Employer Brandings bedacht werden sollten.

3.3.2 Chancen und Risiken

Wie sich nachfolgend erkennen lässt, eröffnen Social Media eine Vielzahl an Möglichkeiten. Die grundlegende Chance besteht darin, dass (1) die Unternehmen die „Black Box“ (vgl. Kapitel 2.3.2) mit Leben füllen und sich als Arbeitgeber ein menschliches Gesicht geben können. Anhand des persönlichen Dialoges ist es möglich, eine emotionale Nähe aufzubauen und tiefere Einblicke in das Unternehmen zu eröffnen. (vgl. Beck 2008, S. 47) Hierbei können, aufgrund der Multimedialität von Social Media, unterstützend Bilder oder Videoclips eingesetzt werden, was die emotionale Ansprache verstärkt und gleichzeitig den Aufbau verschiedener Markenassoziationen erlaubt (vgl. Petkovic 2008, S. 208). Auf diesem Weg lassen sich (2) die Glaubwürdigkeit und Authentizität des Arbeitgebers steigern und somit Distanz gegenüber der Zielgruppe ab- und Vertrauen aufbauen. Schließlich kann dadurch (3) eine Bindung zu dieser hergestellt werden und darüber hinaus langfristig eine neue Qualität der Loyalität entstehen. (vgl. Beck 2008, S. 47f.) Dies wird auch dadurch unterstützt, dass (4) die Unternehmen, eine offene Haltung demonstrieren. Indem sie beispielsweise Kritik zulassen und auf diese eingehen, verdeutlichen sie, dass sie Fehler eingestehen können und ihnen die Meinung der Zielgruppe wichtig ist. Somit kann ggf. eine Schadensbegrenzung stattfinden. (vgl. Hettler 2010, S. 121f.) Ferner ermöglichen es Social Media, (5) Informationsasymmetrien bzw. -defizite auszugleichen und den Nutzern zeitnah und umfassend für sie relevante Informationen zur Verfügung zu stellen (vgl. Hettler 2010, S. 72). Darüber hinaus können die Nutzer als Produzenten von Inhalten (6) als Kooperationspartner und Teil der Wertschöpfungskette eingebunden werden. Im Rahmen der verschiedenen Plattformen können sie z.B. Inspiration, Erkenntnisse und Feedback hinsichtlich der Arbeitgebermarkenbildung sowie der Kommunikation dieser liefern (vgl. Lauth 2010a). So fragt beispielsweise die Telekom ihre Fans auf der Facebook Karrierefanseite, wie ihnen das neue Profilbild (welches gleichzeitig als Motiv für die gesamte Kampagne eingesetzt wird) gefällt (vgl. Telekom 2011). All dies zahlt schließlich positiv auf (7) den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke ein (vgl. Petkovic 2008, S. 208). Wenn sich die Mitarbeiter mit dieser identifizieren, bieten Social Media zudem die Chance, dass sich diese, bewusst oder unbewusst, (8) als Multiplikatoren oder Markenbotschafter einsetzen, indem sie in Echtzeit und mit hoher Öffentlichkeit Informationen verbreiten (vgl. Bernauer et al. 2011, S. 26).

Um diese Chancen gewinnbringend für sich zu nutzen, sollten jedoch auch die entsprechenden Risiken berücksichtigt werden. Hier gibt es lediglich einen Punkt anzuführen, der jedoch hohes Gewicht und im Extremfall weitreichende Konsequenzen haben kann. Mit dem Verlust bzw. der Aufgabe der Kommunikationshoheit entsteht neben den zahlreichen Möglichkeiten das Risiko, dass unternehmerische Fehler sehr schnell zu einem „Flächenbrand“ führen und das eigene Arbeitgebermarkenimage beschädigen können (vgl. Hettler 2010, S. V). So werden negative oder unangenehme Themen ebenfalls sehr zügig, umfassend und vor allen Dingen langfristig über das Internet verbreitet und gespeichert. Wer allerdings aus diesem Grund „auf den Kundendialog via Social Media verzichtet, verschenkt ein enormes Kommunikationspotential und gibt Marktvorteile aus der Hand, die eventuell dann von anderen Konkurrenten genutzt werden.“ (Hettler 2010, S.74) Welche Interaktionsmöglichkeiten sich diesbezüglich im Rahmen der Facebook Karrierefanseiten bieten, beleuchtet das nächste Kapitel.

3.4 Facebook als wichtiges Soziales Netzwerk für das Employer Branding

3.4.1 Das Facebook Prinzip

Seit seiner Gründung im Jahr 2004 hat sich Facebook weltweit als bedeutendstes Soziales Netzwerk etabliert und steht mit über 18 Millionen Mitgliedern auch in Deutschland an der Spitze (vgl. Allfacebook.de 2011a). Dies gilt ebenso für den Einsatz im Employer Branding, wo es laut DEBA Trendradar am häufigsten als Kommunikationskanal für die Arbeitgebermarkenbildung genutzt wird (vgl. DEBA 2010).

Allgemein versteht man unter einem sozialen Netzwerk eine „Struktur, die aus miteinander durch Kommunikation oder Interaktion verbundenen Knoten besteht“ (Hettler 2010, S. 54), wobei die Knoten i.d.R. Personen oder Organisationen darstellen. Im Kontext von Social Media lassen sich darunter Plattformen und Onlinepräsenzen zusammenfassen, die den Communitygedanken explizit aufgreifen und darauf abzielen, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen sowie die gegenseitige Onlinekommunikation und den Informationsaustausch der Mitglieder zu erleichtern (vgl. Cyganski/ Hass 2011, S. 82f.). Hierbei stellt Facebook das folgende Prinzip in den Mittelpunkt:

„Das Ziel von Facebook ist es, den Nutzern das Teilen von Inhalten zu ermöglichen und die Welt offener und vernetzter zu gestalten (...). Millionen von Menschen verwenden Facebook jeden Tag, um mit ihren Freunden in Verbindung zu bleiben, eine unbegrenzte Anzahl an Fotos hochzuladen, Links und Videos auszutauschen und mehr über die Personen zu erfahren, die sie treffen [im Original auf Englisch]“ (Facebook 2011a).

Zu diesem Zweck registrieren sich die Nutzer und kreieren ihr eigenes persönliches Benutzerprofil, in welchem detaillierte Informationen wie beispielsweise Alter, Ausbildung oder Interessen und ein eigenes Profilbild enthalten sein können. Via Facebook können sie mit anderen Mitgliedern in Kontakt treten, sich mit diesen befreunden und interagieren, um schrittweise ihr eigenes soziales Netzwerk aufzubauen. Hierbei kann die Interaktion privat, durch eine integrierte E-Mailfunktion oder den Chat, sowie öffentlich über die Pinnwand^[31] stattfinden. Ferner besteht die Möglichkeit, themenspezifischen Gruppen beizutreten oder sich an Diskussionsforen bezüglich der persönlichen Interessensgebiete zu beteiligen. Darüber hinaus wird der Nutzer regelmäßig über die aktuellen Aktivitäten seiner Freunde oder Gruppen informiert, wodurch sich beispielsweise die Inhalte, die ein Nutzer als informativ und nützlich erachtet, innerhalb seines Netzwerkes verbreiten (viraler Effekt). Dies gilt auch für Karrierefanseiten innerhalb von Facebook, die immer häufiger von Unternehmen als Employer Branding Plattform genutzt werden.

3.4.2 Die Facebook Karrierefanseite

Neben dem angeführten persönlichen Benutzerprofil, besteht für Unternehmen, Künstler oder Marken etc. die Option, sich kostenfrei eine eigene Facebookseite bzw. Fanseite anzulegen und zu verwalten. Sie verfügt über ähnliche Funktionen wie die allgemeinen Nutzerprofile (vgl. Allfacebook.de 2011b) und soll den Betreibern ermöglichen „Informationen auf offizielle und öffentliche Weise den Personen mitzuteilen, die sich mit ihnen verbinden (...) [und] dabei helfen mit ihren Zielgruppen zu kommunizieren und interagieren und durch virale Verbreitung über Freundesempfehlungen, Meldungen in den Neuigkeiten, Facebook-Veranstaltungen usw. neue Fans zu gewinnen“ (Facebook 2011b). Die Bezeichnung „Fan“ steht hierbei für die Verbindung eines Nutzers zu der Seite bzw. dem Unternehmen. Indem dieser angibt, dass ihm die Seite gefällt, kann er sich aktiv als Interaktionspartner beteiligen und z.B. Statusmeldungen, Videos oder Bilder einstellen, wobei der mögliche Umfang von den jeweiligen Seitenbetreibern abhängt (vgl. auch Ergebnisse in Kapitel 5.1.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispiel einer Facebook Karrierefanseite ( Telekom 2011) ) ABB AKTUALISIEREN/ANPASSEN!!

Unter einer Facebook „Karriere-fanseite“ wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine Fanseite verstanden, mittels derer ein Unter-nehmen über sich als Arbeitgeber informiert, aktuelle Stellenangebote platziert, Einblicke in die Firma gewährt und mit den Fans als potentielle oder aktuelle Mitarbeiter kommuniziert. Wie anhand der Karrierefanseiten direkt ersichtlich ist (vgl. z.B. Telekom 2010), bieten sich hierbei bezüglich der öffentlichen Interaktion im Sinne eines Dialoges, die vor allen Dingen im Rahmen der Pinnwand stattfindet, für die Unternehmen und Nutzer generell drei Möglichkeiten. Erstens können sie jeweils eigene „Posts“ im Sinne von Hauptbeiträgen als ursprüngliche Interaktionsauslöser platzieren und zweitens eigene Kommentare zu bereits eingestellten Posts schreiben. Als dritte Option ist es möglich, vorhandene Einträge zu „liken“, d.h. anhand eines Mausklicks auszudrücken, dass ihnen diese gefallen. Neben diesen proaktiven Möglichkeiten werden die Fans, analog zum persönlichen Benutzerprofil, automatisch und umgehend über aktuelle Informationen des Arbeitgebers informiert. Schließlich beruht das Potential einer Karrierefanseite somit „hauptsächlich auf der Möglichkeit, mit (...) [den] Fans in den Dialog zu treten“ (Lauth 2010b). Bevor der analytische Teil untersucht, wie dieses effektiv genutzt und die Interaktion gesteigert werden kann, zeigt das folgende Kapitel als Ausgangspunkt den aktuellen Forschungsstand und die sich daraus ergebende Fragestellung auf.

3.5 Forschungsstand und detaillierte Fragestellung

Ebenso wie Social Employer Branding steckt die Forschung in Deutschland auf diesem Gebiet „noch in den Kinderschuhen“ (Hesse 2010a). Seriöse Untersuchungen lassen sich erst ab Ende 2009 bzw. Anfang des vergangenen Jahres 2010^[32] auffinden. Häufig werden sie von Strategie- und Beratungsunternehmen bzw. Social Media- oder Employer Branding-Experten durchgeführt und weisen je nach Verfasser bzw. Studiendesign mehr oder weniger wissenschaftlichen Charakter auf.^[33] Insgesamt lassen sich die Studien in drei wesentliche Grundrichtungen einteilen. Eine Übersicht befindet sich im Anhang auf Seite 80.

Der größte Teil umfasst Befragungen, die die Sicht der Unternehmen bezüglich der Thematik aufzeigen. Es werden Aspekte wie die generelle Einstellung zu, die bisherige Nutzung von und erzielte Erfolge mit Social Media durch Arbeitgeber bzw. Personalabteilungen abgebildet. Die zweite Gruppe beleuchtet die Gegenseite, d.h. den Blickwinkel der Zielgruppen auf den Einsatz von Socal Media im Employer Branding bzw. Personalmarketing oder Recruiting sowie die entsprechende Nutzung durch diese. Hierbei wird zunehmend auch erfragt, was die Nutzer vom Social Media Auftritt eines Unternehmens erwarten. Allerdings sind die Meinungen, beispielsweise zum Inhalt, eher allgemein gehalten. Teilweise gibt es auch Studien, die beide Blickwinkel aufgreifen. Schließlich erforscht die dritte Grundrichtung einzelne Social Media Kanäle direkt auf der Basis des vorhandenen Materials. Speziell zur Nutzung von Facebook im Employer Branding liegen nur sehr vereinzelt Untersuchungen vor. Teilweise ist das Soziale Netzwerk auch eine von mehreren untersuchten Plattformen, wobei häufig die Bewertung verschiedener Arbeitgeberauftritte bzw. der Kommunikation im Mittelpunkt steht. Diese Studien quantifizieren in ihrer Vorgehensweise jedoch sehr stark und geben daher nur bedingt Raum für Handlungsempfehlungen inhaltlicher Art. Vor allen Dingen aber berücksichtigen sie den Aspekt nicht ausreichend, der Social Media eigentlich charakterisiert: die Interaktion. Genau hier setzt die vorliegende Arbeit an.

Unter der übergreifenden Fragestellung „ Wie kann ein Unternehmen die Interaktion auf der eigenen Facebook Karrierefanseite aktiv fördern?“ soll die Interaktion auf eben diesen Seiten untersucht werden, um hierauf im Anschluss auf Basis der Ergebnisse Handlungsempfehlungen auszusprechen.

Wie bereits in der Einleitung angeführt, wird die Analyse anhand von zwei deskriptiven Hauptfragen durchgeführt. In hermeneutischer Vorgehensweise und im Zusammenspiel mit der deduktiven sowie der induktiven Kategorienfindung (vgl. Kapitel 4.3) werden diese auf folgende Teilfragen heruntergebrochen:

FF1: Inwiefern unterscheidet sich das Verhalten von interaktiv mehr und weniger erfolgreichen Unternehmen?

- Inwiefern signalisieren sie Interaktionsbereitschaft?
- Wie viele Posts stellen sie ein und wie sind diese verteilt?
- Welche Themen präsentieren die Unternehmen im Rahmen eigener Posts?
- Wie werden die Themen umgesetzt?
- Auf welche Art und Weise sprechen sie ihre Fans an?
- Welches Interaktions- und Antwortverhalten weisen sie auf?

FF2: Welche Lerneffekte ermöglichen die nutzergenerierten Inhalte?

- Inwieweit stellen die Fans eigene Posts auf den Seiten ein? Lassen sich Gründe für das entsprechende Verhalten erkennen?
- Welche Themen haben die Fanposts?
- Zu welchen Themen stellen die Fans im Rahmen ihrer Kommentare Fragen?
- Welche Auffälligkeiten lassen sich innerhalb der Fanbeiträge feststellen?
- Welche weiteren Anregungen geben sie?

Das Hauptkapitel 5 zeigt die Ergebnisse analog zu diesen Fragestellungen auf. Vorher soll jedoch auf das Forschungsdesign eingegangen werden.

4 Empirische Analyse der Interaktion auf Facebook Karrierefanseiten

Nachfolgend werden die für die Forschung und ihre Umsetzung grundlegenden Aspekte ausgeführt. Dies reicht von der Methodenauswahl und Beschreibung, über den Studienaufbau und das methodische Vorgehen, bis hin zur Operationalisierung.

4.1 Methodenauswahl und Beschreibung

Im Hinblick auf die Zielstellung sollen Erkenntnisse und Hypothesen generiert werden, um das Feld der Interaktion auf Facebook Karrierefanseiten explorativ interpretativ der weiteren Forschung zugänglich zu machen. Die Arbeit erhebt folglich nicht den Anspruch auf Repräsentativität oder Vollständigkeit.

Grundsätzlich deuten diese Anforderungen und ein entsprechend offenes Herangehen auf eine qualitative Vorgehensweise hin (vgl. z.B. Flick et al. 2005, S. 25). Für eine umfassende Beantwortung der beiden deskriptiven Hauptforschungsfragen ist jedoch ein kombiniertes Verfahren angemessen und sinnvoll, weshalb die vorrangig qualitativen Schritte um quantitative ergänzt werden, die zusätzlich oder nachgelagert erfolgen können. Sie ergeben sich aus den Teilfragen, wie z.B. zur Anzahl der Posts, und aufgrund der Eigenschaften bzw. der relevanten Forschungsaspekte der Facebookseiten.

Als Untersuchungsmethode wird daher die Online Inhaltsanalyse (O.I.A.) gewählt. Sie grenzt sich von der klassischen Variante der Inhaltsanalyse vor allem durch ihren Bezug auf Forschungsgegenstände im Internet ab und bildet keine eigenständige Methode, sondern eher eine Spezifikation dieser (vgl. Welker et al. 2010, S.10). Demnach ist sie „ eine empirische Methode zur systematischen, intersubjektiv nachvollziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von Mitteilungen “ (Frü̈h 2004, S. 25). Neben der Sprache und ihren formalen Aspekten können auch Bilder oder Videoclips Gegenstand der Analyse sein^[34] (vgl. ebenda 2004, S. 40).

Generell versucht die qualitative O.I.A.^[35], den zu analysierenden Gegenstand in seiner gesamten Komplexität zu erfassen, indem fixierte Kommunikation systematisch ausgewertet und interpretiert wird. Bei der quantitativen O.I.A. wird das vorliegende Material bzw. einzelne Stellen wiederum rein statistisch nach Vorkommenshäufigkeiten ausgewertet (vgl. z.B. Mayring 2008, S. 12ff.). Auch Mayring betont, „dass eine Integration qualitativer und quantitativer Verfahrensweisen angestrebt wird.“ (Mayring 2008, S. 45)

Hierbei weist die O.I.A. aufgrund bestimmter Eigenschaften der Online Medien wie Nonlinearität oder Flüchtigkeit der Inhalte aber auch Probleme auf (vgl. Welker et al. 2010, S.10ff.). Die vielfältigen Herausforderungen, die sich dadurch in Bezug auf die Archivierung und Sicherung der Qualitätskriterien ergeben, sind für die vorliegende Arbeit jedoch als eher gering einzuschätzen (vgl. Ausführungen zur Operationalisierung in Kapitel 4.3).

Im Rahmen der O.I.A. bieten sich drei verschiedene Techniken des Interpretierens an, wobei sich der Forscher i.d.R. für eine Variante entscheidet: (1) die Zusammenfassung, (2) die Explikation und (3) die Strukturierung. Anhand der Zusammenfassung soll das Material so reduziert und abstrahiert werden, „dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben“ (Mayring 2008, S. 58) und ein überschaubarer Korpus geschaffen wird, der das Grundmaterial entsprechend abbildet. Bei der Explikation wiederum wird zu einzelnen Textteilen weiteres Material herangezogen, um so das Verständnis zu erweitern und die Stelle zu erläutern. Mit Hilfe der Strukturierung werden bestimmte Aspekte aus dem Material nach zuvor festgelegten Ordnungskriterien herausgefiltert, um so „einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material auf Grund bestimmter Kriterien einzuschätzen“ (ebenda). In der vorliegenden Arbeit wird, im Hinblick auf die Forschungsfragen, eine Kombination herangezogen, wobei der Schwerpunkt auf der Strukturierung liegt.

4.2 Studienaufbau und methodisches Vorgehen

In Anlehnung an die beiden Hauptforschungsfragen besteht die Studie aus zwei Teilbereichen, die anhand des gleichen Basisdatenmaterials untersucht werden. Allerdings beleuchten sie jeweils eine andere Perspektive: einerseits die unternehmens- und andererseits die nutzergenerierten Inhalte.

Hierzu werden die Pinnwände von sechs deutschen Facebook Karrierefanseiten verschiedener Firmen vom 19.01. – 09.02.2011 ausgewertet. Diese Anzahl ist für den Umfang der Arbeit angemessen und ermöglicht einen Unternehmensvergleich. Ferner generiert der Zeitraum von drei Wochen ausreichend Datenmaterial, um mögliche wiederkehrende Verhaltensweisen und Präferenzen der Seitenbetreiber aufzuzeigen.

Hinsichtlich der methodischen Vorgehensweise der Inhaltsanalyse geben verschiedene Autoren unterschiedlich umfangreiche und detaillierte Schritte an. Nach Festlegung der Forschungsfragen lassen sich diese im Rahmen dieser Arbeit auf fünf wesentliche reduzieren.^[36] Zunächst gilt es, (1) die Analyseeinheiten zu bestimmen, um (2) anhand dieser eine geeignete Stichprobe aus der Grundgesamtheit auszuwählen. In der Theorie erfolgen diese beiden Stufen oft in umgekehrter Reihenfolge (vgl. z.B. Welker/ Wünsch 2010). Da die Analyseeinheit mit der dort stattfindenden Interaktion hier jedoch als Basis für die Unternehmensfestlegung dient, wird sie an dieser Stelle vorgezogen. Den Kern der Untersuchung bildet (3) die Festlegung des Kategoriensystems, welches auf die Analyseeinheiten angewandt wird. Auf Basis dessen wird (4) die Codierung unter Sicherung der Gütekriterien vorgenommen, um anschließend (5) die Daten auszuwerten und zu interpretieren.

4.3 Operationalisierung

Nachfolgend werden die einzelnen, zuvor genannten Umsetzungspunkte, näher erläutert.

Festlegung der Analyseeinheit

Die Auswahl der Analyseeinheiten erfolgt im Hinblick auf das jeweilige Forschungsinteresse. Wie bereits angeführt, wird die Pinnwand der Facebook Karrierefanseiten als Hauptanalyseeinheit festgelegt, da auf ihr der Großteil der Interaktion stattfindet. Somit entstehen Probleme, die sich, aufgrund der komplexen Struktur von Webseiten, häufig bei der Bestimmung der Analyseeinheit ergeben können, nicht. Die Pinnwände der sechs Unternehmen werden im Untersuchungszeitraum zur Dokumentation als PDF’s gespeichert (siehe beiliegende CD). Darüber hinaus werden, basierend auf den Interaktionsmöglichkeiten, die das Portal bietet, zwei weitere Teilanalyseeinheiten definiert: (1) die jeweils eigenen Posts sowie (2) Kommentare der Unternehmen oder Fans. Ein „Post“ bezieht sich hierbei auf den ersten initiierenden Hauptbeitrag, der die Interaktion auslöst und umfasst dessen sprachliche, optische und multimediale Aspekte. Alle weiteren Inhalte werden als Kommentare bzw. Antworten bezeichnet. Ist von beiden, d.h. Posts und Kommentaren, die Rede, wird zusammenfassend auch von „Beiträgen“ gesprochen. Für die Untersuchung der Interaktionsbereitschaft (erste Teilfrage von FF 1) werden zusätzlich die jeweiligen offiziellen Karriere Webseiten der Unternehmen sowie die komplette Facebook Karrierefanseite als Analyseeinheiten herangezogen.

Grundgesamtheit und Stichprobe

Da Interaktion voraussetzt, dass die Zielgruppe sich für das Unternehmen, seine Karrieremöglichkeiten und Kommunikationsmaßnahmen interessiert, wird als Basis für die Auswahl der zu untersuchenden Firmen das trendence-Absolventenbarometer von 2010 herangezogen.^[37] Es listet die jeweils 100 beliebtesten deutschen Arbeitgeber der Studienrichtungen Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften sowie Informatik auf (vgl. trendence 2010).^[38] Insgesamt und ohne Überschneidungen umfasst das Barometer 203 Unternehmen, von denen 41 zum Stand vom 05.02.2011 eine Facebook Karrierefanseite besitzen.^[39] Aus dieser Grundgesamtheit werden anhand einer bewussten Auswahl jeweils drei interaktiv mehr und weniger erfolgreiche Unternehmen selektiert. Während erstere eine hohe Interaktion, d.h. viele Likes (Gefällt mir) und insbesondere Kommentare auf ihrer Pinnwand, verzeichnen, weisen weniger erfolgreiche einen im Vergleich geringeren Dialog auf. Ferner wird darauf geachtet, dass die erste Gruppe insgesamt, d.h. auf eigene Unternehmens- sowie Fanposts, viel und die zweite entsprechend wenig Interaktion erzeugt. Darüber hinaus werden, wie aus Abbildung 2 ersichtlich ist, im Hinblick auf einen möglichst breiten Erkenntnisgewinn jeweils drei Unternehmen festgelegt, die innerhalb der Gruppe verschiedene Schwerpunkte bzw. Spezifika hinsichtlich der stattfindenden Interaktion erkennen lassen. Diese interne Heterogenität führt gruppenübergreifend wiederum zu einer vergleichbaren, homogenen Struktur.

Um diese Selektion vorzunehmen, wird zunächst ein quantitativer Zwischenschritt durchgeführt. Zwar ermöglicht die Durchsicht der Fanseiten einen groben Eindruck hinsichtlich der stattfindenden Interaktion, allerdings ist bei der vorgefundenen Vielzahl an Likes und Kommentaren ein Überblick schwer zu erlangen. Auf Grund dessen wird eine Auswahlwoche vom 03. – 09.02.2011 festgelegt und innerhalb dieser die Interaktionsrate für die 41 Seitenbetreiber berechnet (vgl. Anhang, S. 92), um anschließend geeignete Firmen auszuwählen. Vor dem Hintergrund, dass bis dato kein einheitlicher Index oder Key Performance Indicator (KPI) existiert, wurde ein im Sinne der Arbeit und nach Meinung des Autors angemessener eigener Algorithmus erarbeitet. Wie sich dieser genau berechnet, wird im Anhang auf Seite 90 ausführlich dargestellt. Nachdem auf Basis des groben Vorrankings innerhalb der Auswahlwoche geeignete Unternehmen identifiziert wurden, wird überprüft, ob sich das Interaktionsverhalten auch über den geplanten Untersuchungszeitraum von drei Wochen ähnlich verhält. Schließlich werden folgende Arbeitgeber für die Analyse ausgewählt, wobei Aspekte wie die Größe, Branchenzugehörigkeit oder Fanzahl nicht berücksichtigt werden:^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Für die Untersuchung gewählte Stichprobe (Eigene Darstellung)

[...]

^[1] Die deutsche Übersetzung von Employer Branding lautet "Arbeitgebermarkenbildung". In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe synonym verwendet. Eine Definition und detaillierte Erläuterungen erfolgen in Kapitel 5.

^[2] Unter „High Potentials“ werden jene Nachwuchs-, Fach- und Führungskräfte verstanden, die aufgrund ihrer hohen fachlichen Qualifikation und sozialen Kompetenz überdurchschnittliche und außergewöhnliche Leistungsergebnisse erbringen (vgl. z.B. Sponheuer 2010, S. 9). Sie umfassen alle potentiellen zukünftigen Mitarbeiter wie Schüler, Studenten und Young Professionals (junge Führungskräfte mit einigen Jahren Berufserfahrung).

^[3] Im Rahmen der Arbeit steht die maskuline Wortform, wie z.B. „Mitarbeiter“, stets auch für die feminine Form. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Einfachheit wird auf die entsprechende Angabe beider Wortformen verzichtet und die jeweils gängige verwendet.

^[4] Eine Erläuterung der für die Untersuchung relevanten Begriffe wie „Karrierefanseite“ erfolgt in Kapitel 3.4.2.

^[5] Eine Definition erfolgt in Kapitel 3.2.

^[6] In dieser Arbeit werden interaktiv mehr und weniger erfolgreiche Unternehmen dahingehend unterschieden, wie stark die Interaktion auf ihrer Karrierefanseite ausfällt, d.h. wie viele „Likes“ (zeigt an, dass dem Nutzer etwas gefällt) bzw. Kommentare hervorgerufen werden, wobei der Schwerpunkt auf letzteren liegt (vgl. auch Kapitel 4.3).

^[7] Nur vereinzelt gibt es Werke, die sich, wie z.B. „Social Media im Personalmarketing“ (Bernauer et al. 2010), speziell dem Einsatz von Social Media im Employer Branding bzw. Personalmarketing widmen. Das Verhältnis zwischen Employer Branding und Personalmarketing wird in Kapitel 2.2.1 angesprochen.

^[8] Für eine Übersicht verschiedener, in der Fachliteratur vorherrschender Ansätze vgl. Petkovic 2008, S. 54.

^[9] Diesen Ansatz vertreten beispielsweise auch Sponheuer (2010, S. 17) oder Stritzke (2010, S. 46).

^[10] Er findet sich u.a. bei Petkovic (2008), Stotz/ Wedel (2009) und Grobe (2008). Diese Auffassung liefert nach Petkovic, der die Übertragbarkeit des Markengedankens auf die Employer Brand untersuchte, den entscheidenden Beitrag, um auch im Arbeitgeberkontext von einer Marke sprechen zu können (vgl. Petkovic 2008, S. 70).

^[11] Für eine Übersicht weiterer wichtiger Definitionen siehe Stotz/ Wedel 2009, S. 9 oder Stritzke 2010, S. 45.

^[12] Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) berät seit 2006 Unternehmen im Bereich des Employer Brandings und bietet Fortbildungen auf diesem Gebiet an (vgl. DEBA 2011).

^[13] Im Rahmen dieser Arbeit wird unter „Personalmarketing“ in Anlehnung an Drumm (2005) und im Sinne des engen Begriffsverständnisses „die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten verstanden“ (S. 350). Bezüglich der Einordnung des Employer Brandings in das Personalmanagement bzw. -marketing und die entsprechende Abgrenzung gibt es diverse Ansichten, die den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden (für eine Einordnung siehe Stritzke 2010 oder Sponheuer 2010).

^[14] Für nähere Ausführungen zur Einteilung in internes und externes Employer Branding vgl. Stotz/ Wedel 2009, S. 10f..

^[15] Petkovic empfiehlt beispielsweise den Einsatz eines Phasenschemas zur Visualisierung des Employer Brandings, wobei auch hier Uneinigkeit über die Ausgestaltung und den Detaillierungsgrad besteht (vgl. Petkovic 2008, S. 181ff.). Stotz/Wedel wiederum verwenden wiederum ein Ablaufschema mit fünf Ebenen, welches neben den vier angeführten Phasen ein zusätzliches „HR-Audit“ umfasst (vgl. Stotz/ Wedel 2009, S. 89).

^[16] Im Rahmen der Markenstrategie werden neben der Positionierung auch die Markenarchitektur sowie die Marktbearbeitungsstrategie festgelegt. Sie sind jedoch an dieser Stelle im Hinblick auf das Forschungsziel als sekundär einzustufen und werden daher nicht näher erläutert (Für genauere Ausführungen vgl. beispielsweise Trost 2009, S. 40ff..).

^[17] Je nach Autor beinhaltet die „Umsetzungsphase“ andere Aspekte. Trost ordnet ihr z.B. auch die Gestaltung der Kommunikationsmedien zu (vgl. Trost 2009, S. 61ff.).

^[18] Linguistisch setzt sich das Wort Blog aus den englischen Begriffen World Wide Web und Log (für Logbuch) zusammen. Ein Blog ist ein auf einer Homepage geführtes, meist öffentlich einsehbares Tagebuch (vgl. Alby 2008, S. 21ff.).

^[19] Als „Generation Y“ oder auch „Millenials“ wird die Generation der Bevölkerung bezeichnet, die nach 1980 geboren wurde und aktuell etwa ein Lebensalter von Mitte bis Ende 20 Jahren aufweist (vgl. Trost 2009, S. 57).

^[20] Hierbei deutet der Zusatz „2.0“ auf eine neue Version des Internets hin. Allerdings stellt das „Web 2.0“ in technologischer Hinsicht keine wesentliche Weiterentwicklung gegenüber dem „Web 1.0“ dar. Vielmehr beruht der Unterschied auf besagter Veränderung des Nutzerverhaltens (vgl. z.B. Münker 2010, S. 35f.).

^[21] Dies trifft beispielsweise auf Alby (2008), O’Reilly (2005), Weinberg (2010) oder Zerfaß et al. (2008) zu.

^[22] Hierzu zählen Autoren wie Hettler (2010) oder Michelis/ Schildhauer (2010).

^[23] O’Reilly schlug folgende Definition vor: „Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as a plattform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network effects to get better the more people use them. (This is what I've elsewhere called ‚harnessing collective intelligence.’)“ (O’Reilly 2006).

^[24] „Kollektive Intelligenz“ wird auch als die „Weisheit der Vielen“ oder „Schwarmintelligenz“ bezeichnet.

^[25] Für eine ausführliche Auflistung der Prinzipien vgl. O’Reilly 2005.

^[26] Das Wort „Prosumer“ setzt sich aus den beiden Begriffen „Producer“ und „Consumer“ zusammen. Bereits der Entwickler des Internets, Tim Berners-Lee, hatte im Jahr 1989 ein Medium vor Augen, „in dem jeder zugleich Konsument und Produzent sein konnte“ (Hettler 2010, S. 1).

^[27] Das Cluetrain Manifest (engl. cluetrain manifesto) umfasst eine Sammlung von 95 Thesen, die das Verhältnis von Unternehmen und ihren Kunden im Zeitalter des Internets und der New Economy beschreiben. Sie wurden von diversen bekannten Experten unterzeichnet und später als Buch unter diesem Titel veröffentlicht. Für weitere Ausführungen vgl. Levine et al. 1999.

^[28] Wie heterogen die Ansichten diesbezüglich sind, zeigt sich beispielsweise auch anhand entsprechender Kennzahlen wie der Interaktionsrate (vgl. Anhang S. 82).

^[29] Der Begriff leitet sich aus dem lateinischen „inter“ (für zwischen) und „agere“ (für Handeln) ab. Häufig wird auch von „Interaktivität“ gesprochen. Der Terminus leitet sich wiederum von Interaktion ab, wobei ebenfalls kein eindeutiges Begriffsverständnis vorherrscht. Jedoch dominiert die Auffassung, dass das Konzept auf die computervermittelte Kommunikation zu beschränken sei. Aus Sicht des Autors bezieht sich Interaktivität somit mehr auf die technische Ebene, wohingegen die Interaktion, im Sinne der Definition von Social Media (vgl. Kapitel 3.1), die zwischenmenschliche Beziehungsebene in den Vordergrund stellt. Für weitere Ausführungen zur Interaktivität vgl. Quiring/ Schweiger 2006).

^[30] Die dialogorientierte Ansprache stellt einen wichtigen Trend

^[31] Die Pinnwand ist die Startseite des persönlichen Profils. Sobald ein Benutzerprofil aufgerufen wird, wird zuerst die Pinnwand als Sammlung von Statusmeldungen oder Einträgen von Freunden sichtbar. Auf ihr findet der öffentliche Anteil der Kommunikation statt.

^[32] Der Fokus der Recherche lag im Rahmen dieser Arbeit auf dem externen Kommunikationsbereich.

^[33] Untersuchungen zu Facebook werden eher von einzelnen Experten und als Momentaufnahmen durchgeführt.

^[34] In der vorliegenden Untersuchung steht die Existenz bzw. das Vorhandensein der Bilder oder Videoclips im Vordergrund. Inhaltliche Betrachtungen werden lediglich vorgenommen, um z.B. die Posts einem bestimmten Thema zuzuordnen oder die generelle Qualität der verwendeten Materialien grob zu beleuchten.

^[35] Die verwendete Literatur bezieht sich in erster Linie auf die klassische (Offline) Inhaltsanalyse. Da sich diese jedoch, wie erwähnt, vor allem durch ihren Medienbezug unterscheidet, wird im Folgenden stets von der O.I.A. gesprochen.

^[36] Nach diesen ist im Wesentlichen auch das Werk von Welker/ Wünsch (2010) aufgebaut. Rössler/ Wirth (2001, S. 287) gliedern die O.I.A. in Anlehnung an Merten und Krippendorf auch vereinfacht in fünf ähnliche Schritte, während Mayring das allgemeine Ablaufmodell wesentlich ausführlicher darstellt (vgl. Mayring 2008, S. 54).

^[37] Am naheliegendsten wäre es, die Gesamtheit aller deutschen Karrierefanseiten in Betracht zu ziehen, wobei sich zum Stand von Ende Januar 2011 bereits über 90 auffinden lassen. Allerdings bietet Facebook keine Suche für diese an und es existieren lediglich Auflistungen von Agenturen oder Experten (für eine Übersicht vgl. z.B. Knabenreich 2010a), die dem wissenschaftlichen Anspruch der Arbeit nicht genügen würden. Daher wird die im Folgenden erläuterte Auswahlmethode bevorzugt.

^[38] Unternehmen und Personalabteilungen verwenden das Absolventenbarometer und vergleichbare Rankings sehr häufig zur Orientierung für die eigene Arbeitgebermarke (vgl. z.B. Stotz/ Wedel 2009, S. 21).

^[39] Eine Übersicht über die 41 Seitenbetreiber ist im Rahmen der Auswahlwoche (vgl. nächster Abschnitt) möglich. Sie befindet sich, ebenso wie eine vollständige Liste der Unternehmen des Absolventenbarometers inkl. Suchkriterien für die Facebook Karrierefanseiten, im Anhang ab Seite 82.

^[40] Dass mit BMW und VW zwei Unternehmen der Automobilbranche gewählt werden, ergibt sich aus dem passenden und für diese Arbeit relevanten Interaktionsverhalten. Es wird jedoch im Rahmen der Auswertung berücksichtigt, ob sich aufgrund der gleichen Branchenzugehörigkeit Auffälligkeiten ergeben und Rückschlüsse ziehen lassen.

^[41] Ein zu Lufthansa vergleichbares Unternehmen mit einer geringen Interaktion auf eine hohe Anzahl an Fanposts liegt in der Auswahlwoche nicht vor. Daher wird Bearing Point als Gegenpart ausgewählt, um ggf. die Gründe für das Fehlen der Fanposts erschließen zu können.

^[42] Auf den Zusatz „Deutsche“ wird sowohl bei der Lufthansa als auch der Telekom im Rahmen der Arbeit verzichtet.