Motivation von Arbeitnehmern - Darstellung und Analyse verschiedener Möglichkeiten der Motivationssteigerung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen der Motivation
2.1 Definitionen
2.1.1 Bedürfnis
2.1.2 Motiv
2.1.3 Motivation
2.1.3.1 Intrinsische Motivationen
2.1.3.2 Extrinsische Motivationen
2.1.4 Arbeitszufriedenheit
2.1.5 Stress
2.2 Motivation und Handeln

3. Motivation als Instrument der Unternehmensführung
3.1 Motivationstheorien
3.1.1 Inhaltstheorien
3.1.1.1 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow
3.1.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.2.1 Prozesstheorien
3.2.1.1 Vrooms VIE-Theorie
3.2.1.2 Gerechtigkeitstheorie von Adams
3.2 Das den Führungsansätzen zu Grunde liegende Persönlichkeitsbild ihrer Mitarbeiter
3.3 Wettbewerbsfaktor Mensch
3.3.1 Herausforderungen der Personalbindung
3.3.2 Voraussetzung betriebliches Anreizsystem

4. Darstellung verschiedener Motivationsinstrumente anhand von unterschiedlichen Motivationstheorien
4.1 Darstellung und Analyse materieller Motivationsinstrumente
4.1.1 Arbeitslohn
4.1.2 Andere monetäre Belohnungsformen
4.2 Darstellung und Analyse immaterieller Motivationsinstrumente
4.2.1 Unternehmenskultur und -leitbild
4.2.2 Führungsstil
4.2.3 Personalentwicklungsmaßnahmen
4.2.4 Arbeitsbedingungen
4.2.5 Work-Life-Balance
4.3 Die aktuelle Motivationsstimmung bei den Arbeitnehmern

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestimmungsgrößen des Verhaltens

Abbildung 2: Motivation als Zusammenspiel von situativen und persönlichen Faktoren

Abbildung 3: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 4: Instrumente der Bedürfniserfüllung

Abbildung 5: Prozess der alternativen Handlungen

Abbildung 6: Ausschlaggebende Gründe für die Motivation zu arbeiten in Deutschland in Prozent

Abbildung 7: Durchschnittliche emotionale Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen in Prozent

Abbildung 8: Fehltage aufgrund von Krankheit oder Unwohlsein

Abbildung 9: Anzahl der ins Unternehmen eingebrachten Innovationen

Abbildung 10: Fluktuationsneigung deutscher Arbeitnehmer in Prozent

Abbildung 11: Motive deutscher Studenten bei ihrer Berufswahl

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Motivationsthematik wurde in den 50er bis 70er Jahren untersucht und hat bis heute keinen eindeutigen Erklärungsansatz gefunden. Obwohl die ersten Motivationstheorien bereits in diesen frühen Jahren aufgestellt wurden, verstehen viele Führungskräfte heute noch nicht, wie sie ihre Angestellten richtig motivieren.^[1] Der Mensch strebt danach seine Bedürfnisse zu befriedigen und muss deshalb ein bestimmtes Verhalten vollziehen. Damit verfügt er über einen angeborenen Trieb zur Befriedigungshandlung. Die primitivsten Bedürfnisse wie Hunger und Durst verdeutlichen diese Tatsache. Der Drang nach Nahrung stellt ein Bedürfnis dar, das der Mensch durch Nahrungsaufnahme befriedigt.Die dafür notwendige Motivation bezieht er aufgrund seines angeborenen Verhaltens, überleben zu wollen.^[2]

Durch die Globalisierung sowie durch zunehmenden nationalen und internationalen Wettbewerb müssen Unternehmen versuchen ihre Kosten zu reduzieren und ihre Prozesse effizienter zu gestalten. Diese Entwicklung zwingt sie innovative Lösungswege zu finden und ihre bisherigen Strukturen zu überdenken. Dabei wird oftmals das Human-Kapital vernachlässigt. Dieses wird jedoch oftmals zu einer Voraussetzung, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen und sich von der Konkurrenz abzusetzen. Mitarbeiter müssen heute mehr denn je über ein gewisses Maß an Eigenständigkeit und Flexibilität verfügen. Sie werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren und ihre Energie dafür aufwenden, um Unternehmensprobleme zu lösen und um betriebliche Abläufe und Prozesse effizienter gestalten zu wollen.^[3]

Die Frage nach der Motivation spielt insbesondere in der Arbeitswelt eine große Rolle. Hierbei wird untersucht, was Menschen antreibt ihre Aufgaben zu erfüllen, Leistung zu erbringen und mit Initiative ihre Arbeit zu verrichten. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten stellen monetäre Anreize für viele Unternehmen oftmals eine Belastung dar. Urlaubsgelder werden gestrichen und Prämien oder Bonuszahlungen reduziert. Gregor Schönborn^[4] ist der Meinung, dass an solchen Punkten andere Anreizformen von Vorteil sein können und damit zu einer Schlüsselfunktion werden.^[5] Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sind zwei Begriffe, die in den vergangenen Jahren zunehmend an Wert gewonnen haben. Unternehmen müssen verstehen, welche Faktoren Einfluss darauf haben und wie sie diese Erkenntnisse für sich nutzen können.^[6] Das Verständnis darüber, wie sie die Motivation ihrer Mitarbeiter aufrechterhalten bzw. steigern stellt eine wichtige Aufgabe dar. Die Notwendigkeit liegt darin, die Bedürfnisse, Erwartungen, Motive und Erfahrungen ihrer Mitarbeiter zu erkennen, zu verstehen und darauf aufbauend geeignete Motivationsinstrumente zu entwickeln.^[7]

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Abschnitte und geht dabei der Frage nach, welche Rahmenbedingungen die Organisation schaffen muss, um ihre Arbeitnehmer richtig zu motivieren. Dies stellt die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit dar. Dazu ist es notwendig zu wissen, welche Motivationsinstrumente für die Praxis geeignet sind. Für ein besseres Verständnis findet zu Beginn eine theoretische Fundierung der wichtigsten Begriffe zum Thema Motivation statt. Anschließend wird erklärt, in wie fern Motivation als Instrument der Unternehmensführung verstanden werden kann. Dazu werden anhand verschiedener Motivationstheorien unterschiedliche Ansätze zum Thema Arbeitsmotivation dargestellt, die sich aus den Inhalts- und Prozesstheorien zusammensetzen. Darüber hinaus wird verdeutlicht, welchen Stellenwert der Wettbewerbsfaktor Mensch im Unternehmen haben kann. Im vorletzten Abschnitt werden die Motivationsinstrumente näher erläutert und anhand empirischer Analysen untersucht. Ziel der Untersuchung ist es, die dargestellten Instrumente auf ihren Praxisbezug zu analysieren und kritisch zu hinterfragen. Im letzten Abschnitt findet eine zusammenfassende Stellungnahme statt, die die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit beantworten wird.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definitionen

Aufgrund der komplexen Thematik werden in den nächsten Abschnitten grundlegende Begriffe der Motivationsthematik näher erläutert. Dies soll zu einem besseren Verständnis beitragen. Die Motivationspsychologie befasst sich mit der Erklärung des menschlichen Verhaltens. Dazu gibt es verschiedene Faktoren, die auf das Verhalten einwirken. Grundlegend lassen sich diese in situations- sowie personenbezogene Faktoren, also jene die in der Person selbst oder in der Situation liegen, unterteilen.^[8]

2.1.1 Bedürfnis

Bedürfnisse gelten als eine vom Menschen empfundene Mangelerscheinung, die es zu befriedigen gilt. Ein vereinfachtes Beispiel dazu ist eine hungrige Person, die durch Nahrungsaufnahme ihr Bedürfnis befriedigt. Folglich führt das Vorhandensein eines Bedürfnisses zu einem Drang oder einem Trieb, welcher wiederum eine bestimmte Handlung nach sich zieht.^[9] In der Literatur sind sich verschiedene Verfasser darüber einig, dass Nahrung, Schlaf, Ruhe sowie sexuelle Aktivität als physiologische Bedürfnisse gelten und zu den Grundbedürfnissen des Menschen zählen. Die andere Gruppe sind die psychologischen Bedürfnisse, über die Unstimmigkeit herrscht. Übereinstimmungen bei unterschiedlichen Autoren finden sich in den Aspekten Zuneigung, Zugehörigkeit, Unabhängigkeit, Leistung, Selbstachtung sowie sozialer Anerkennung. Der Hauptunterschied zu den physiologischen Bedürfnissen liegt also darin, dass diese nicht zwingend befriedigt werden können, da sie sich nicht auf die körperlichen, sondern eher auf die kognitiven Aspekte des Verhaltens beziehen.^[10]

2.1.2 Motiv

In der Psychologie wird ein Motiv als Beweggrund angesehen, der ein bestimmtes Verhalten nach sich zieht. Es bezeichnet eine latente Verhaltensbereitschaft, die im Zeitverlauf aktiviert wird.^[11] Aus diesem Grund handeln Menschen in Situationen unter gleichen Anreizbedingungen unterschiedlich. Vereinfacht ist es ein Bedürfnis, das theoretisch erfüllt werden kann. Je nach Erwartungshaltung unterscheiden sich Motive in Intensität, Richtung, d.h. es kann auch versucht werden ein negatives Ereignis zu vermeiden, und Ausdauer.^[12] Erwartungen bilden sich aus den Erfahrungen des Individuums und sind demnach nicht angeboren, sondern erlernt. In der Motivationspsychologie dient ein Motiv allerdings nur dazu, ein Verhalten zu erklären und wird somit als hypothetisches Konstrukt angesehen, da sie sich empirisch nicht eindeutig nachweisen lassen.^[13]

2.1.3 Motivation

Motivation ist das Ergebnis unterschiedlicher individueller Motive und somit die Antriebskraft, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie erklärt, wieso ein Mensch nach einem bestimmten Verhalten handelt. Dabei gilt es zu beachten, dass die Umwelt aus unterschiedlichen Motivationsperspektiven wahrgenommen wird, d.h. ein Individuum, das gerade durstig ist, hat in dieser Situation eine andere Wahrnehmung als jemand, der ein Hungergefühl verspürt. Diese Tatsache ist von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht betriebliche Anreize zu schaffen, um Mitarbeiter zu motivieren.^[14] Motivation stellt einen Handlungsprozess dar, der die Aktivierung der vorhandenen Motive zur Folge hat. Dabei liegt der Kernpunkt darin, dass das Ziel noch nicht erreicht ist und je nach individueller Erwartungshaltung auf Erfolgswahrscheinlichkeit die Motivation unterschiedlich stark ausgeprägt ist.^[15] Sie kann durch innere sowie äußere Faktoren entstehen. Durch die individuellen Bedürfnisse, Wünsche oder Dränge kann Motivation in der Person selbst entstehen. Darüber hinaus kann sie aber auch durch äußere, also situative Einflüsse wie bspw. Lob, Anerkennung oder monetäre Anreize hervorgerufen werden.^[16] Mitarbeiter erfolgreich anzutreiben, sodass sie ihre Arbeit mit Freude und Ehrgeiz verrichten, stellt für die Unternehmensführung einen wichtigen Führungsaspekt dar. Es trägt zur Erzeugung eines zielorientierten Verhaltens bei. Die Herausforderung dieser Art der Verhaltensbeeinflussung liegt darin, dass Motivation nicht unmittelbar messbar ist. Vielmehr ist es ein theoretisches Konstrukt, das auf Beobachtungen basiert. Im arbeitswirtschaftlichen Kontext bezieht sich die Motivation auf die Einstellung der Mitarbeiter zu deren Arbeit und deren Arbeitsplatz.^[17]

2.1.3.1 Intrinsische Motivation

Wie bereits im vorherigen Abschnitt angedeutet, kann Motivation aus der Person selbst bzw. aus der Tätigkeit heraus entstehen. Diese Form nennt sich intrinsische Motivation. Bezogen auf das Arbeitsumfeld sind damit Arbeiter gemeint, die Spaß an der Ausübung ihrer Tätigkeit haben und daraus ihre Arbeitsmotivation generieren. Darüber hinaus können Erfolgserlebnisse, Aufgabenvielfalt oder Lernmöglichkeiten weitere intrinsische Bedürfnisse darstellen.^[18] Da eine langfristige Arbeitsmotivation überwiegend durch die Arbeit selbst generiert wird, sollte die Unternehmensführung die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, um den Mitarbeiter Freiräume in seinem Handeln zu ermöglichen. Dynamische Märkte sowie hoher Kostendruck erfordern zufriedene Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und sich somit eigenständig engagieren.^[19]

2.1.3.2 Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation hingegen entsteht durch äußere Anreize. Diese von außen zugeführte Motivation kann direkt durch den Vorgesetzten oder der Unternehmensführung erfolgen. Beispiele sind das Gehalt, das Arbeitsklima, spezielle Zulagen oder auch Sonderurlaub. Oftmals stellt diese Motivationsform eine kostenintensivere Alternative dar. Darüber hinaus kann sie zu einem Problem werden, indem die Arbeitnehmer durch dauerhafte Zuführung von externen Reizen die intrinsische Motivation verlieren. Sie gehen der Tätigkeit nicht mehr aus Neugier oder Freude nach, sondern weil sie dafür eine externe Belohnung bekommen. Dieser Umstand kann sich negativ auf die Eigeninitiative und Kreativität der Organisationsmitglieder auswirken.^[20]

2.1.4 Arbeitszufriedenheit

Zufriedenheit hängt von den Erwartungen des Individuums ab. Wenn nun die Erwartungen aufgrund des durch Anreiz getriebenen Verhaltens erfüllt werden, tritt Zufriedenheit ein. Im umgekehrten Fall führt es zu Unzufriedenheit. Menschen machen in ihrem Leben Erfahrungen mit unterschiedlichsten Bedingungen wie Ereignissen, Personen, Gegenständen, etc., die die eigenen Bedürfnisse entweder befriedigen oder dieses eben nicht tun. Dadurch entwickeln sich bestimmte Erwartungshaltungen gegenüber diesen Bedingungen.^[21] Diese Art Lerneffekte haben Einfluss auf das menschliche Verhalten und unterliegen aufgrund der individuellen Erfahrungen einer gewissen Dynamik. Dies kann dazu führen, dass sich die Erwartungshaltung im Laufe des Handelns verändert. Darüber hinaus bildet sich im Leben eines Menschen ein subjektives Anspruchsniveau, d.h. eine Befriedigung der Bedürfnisse in der Vergangenheit führt zu einer Erhöhung des eigenen Anspruchsniveaus, bei Nichterfüllung zu einer Herabsetzung. Diese Tatsache impliziert, dass sich der Zufriedenheitsgrad auf unterschiedliche Ursachen und Umstände zurückführen lässt und demnach nur schwer messbar zu gestalten ist.^[22]

Wie im Abschnitt 2.1.4 beschrieben, stellt diese einen Prozess zur Zielerreichung dar. Zufriedenheit ist das positive Ergebnis dieses Prozesses.Damit wird Arbeitszufriedenheit zu einem Ergebnis des Vergleichs zwischen der Ist-Situation und dem persönlichen Anspruchsniveau, also dem Soll-Zustand.^[23] Das individuelle Anspruchsniveau ist das Resultat personenbezogener Faktoren wie bspw. das Alter sowie die individuelle Qualifikation und den situativen Gegebenheiten wie z.B. die aktuelle Wirtschafts- oder Arbeitsmarktlage. Darüber hinaus spielen auch die individuellen Einstellungen eine große Rolle, die überwiegend auf Erfahrungen beruhen. Die Arbeitssituation setzt sich aus verschiedenen Faktoren zusammen, zu denen der Mitarbeiter Einstellungen entwickelt. Dazu zählen bspw. die Bezahlung, die Arbeitszeit, -bedingungen, -inhalte, die Kollegen oder der Vorgesetzte. Die Bewertung dieser Faktoren ist ein ausschlaggebender Grund für die individuelle Zufriedenheit. Diese hat wiederum Auswirkungen auf das psychische sowie physische Wohlbefinden der Angestellten sowie auf dessen Bindung zum Unternehmen und ist demnach ein wichtiger Aspekt der Personalpolitik.^[24]

2.1.5 Stress

Nach dem führenden Stressforscher Hans Selye ist Stress ein Zustand der Belastung. Durch physische oder psychische Prozesse wird der biologische Organismus verändert, was wiederum die Störung des inneren Gleichgewichtes zur Folge hat. Dabei muss beachtet werden, dass unterschiedliche Situationen oder Faktoren die zu Stress führen, subjektiv wahrgenommen werden. Was für den einen eine erhebliche Belastung darstellt, kann für den anderen eine Herausforderung im positiven Kontext bedeuten. Die Auswirkungen haben kurzfristigen wie bspw. Verspannungen, Erregung, Gereiztheit, Schweißreaktion etc. sowie langfristigen Einfluss.^[25] Wird ein Organismus über einen längeren Zeitraum sehr hohen Belastungen ausgesetzt, versucht sich dieser an die neuen Umstände anzupassen. Dieser Anpassungsprozess kann mehrere Jahre dauern und dementsprechend muss der Organismus ein hohes Energiepotential aufwenden. Die dauerhaft negative Belastung hat eine Schwächung der Abwehrkräfte, die nicht nur die Gesundheit aufrecht erhalten, sondern auch gegen Stressoren wirken, zur Folge. Im schlimmsten Fall können Herz- oder Kreislauferkrankungen auftreten. Zu den größten Stressfaktoren im Unternehmen zählen Termindruck, zu große Verantwortung, Überforderung sowie Informationsüberflutung.^[26]

2.2 Motivation und Handeln

Um das menschliche Verhalten zu beeinflussen bedarf es neben den Kenntnissen über die nötigen Instrumente auch Wissen darüber, wie es zustande kommt. So besitzt ein Mensch latente Motive, die durch bestimmte Anreize angeregt werden und auch als situative Angebote bezeichnet werden.^[27] Diese Angebote können sowohl von monetärer sowie nichtmonetärer Natur sein, die ein bestimmtes Verhalten aktivieren sollen. Bezogen auf das Arbeitsumfeld sollen durch betriebliche Anreize die Leistungsbereitschaft der Organisationsmitglieder angeregt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Anreize vom Individuum wahrgenommen werden.^[28] Dieser Prozess wird durch Bedürfnisse, Erwartungen, Motive sowie individuelle Anspruchsniveaus beeinflusst und löst eine Reihe weiterer kognitiver Prozesse aus. Diese verarbeiten die vorhandenen Informationen und können schließlich zu einem motivierten Verhalten des Organisationsmitglieds führen, um die Ziele zu erreichen. Dabei ist anzumerken, dass es erst mit Abschluss der Endhandlung eine Befriedigung des Motivs bzw. des erlebten Mangels kommen kann. Die Erwartung auf eine erfolgreiche Erreichung dieser Tatbestände spielt eine wesentliche Rolle. Diese ist durch subjektive Erwartungswerte bestimmt, die durch individuelle Erfahrungen beeinflusst und demnach handlungsanregend oder -hemmend sein können. Ein Beispiel dafür ist das Glücksspiel. Bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit kann dieses bei unterschiedlichen Menschen entweder Ansporn oder Hemmung hervorrufen, um dem Spiel nachzugehen.^[29]

Um Motivation und den daraus entstehenden Handlungsprozess vereinfacht zu beschreiben, bietet es sich an zwischen situativen und persönlichen Determinanten zu unterscheiden. Dabei fallen unter die situativen Bedingungen bspw. Normen, Gesetze, Regelungen etc., die als Dürfen bezeichnet werden können. Zu den Ursachen die in der Person liegen, zählen die eigenen Fähig- und Fertigkeiten, folglich das Können sowie die eigene Antriebsdynamik, was als Wollen bezeichnet werden kann. Dieses Zusammenspiel beschreibt vereinfacht den Begriff der Motivation.^[30] Anhand dieser Veranschaulichung können Vorgesetzte prüfen, wieso eine geforderte Leistung nicht und nur ausreichend zu Stande gekommen ist. Die Ursachen für das Negativergebnis können also in den fehlenden Fähigkeiten des Mitarbeiters, in den organisationalen Beschränkungen oder in der nicht gegebenen Möglichkeit die Leistung zu erbringen liegen.^[31]

3. Motivation als Instrument der Unternehmensführung

Ein Unternehmen hat grundsätzlich zwei Funktionen, zum einen stellt es eine Leistungsorganisation, zum anderen eine soziale Organisation dar. Damit verfolgt sie das Ziel der Leistungserstellung sowie ihre Angestellten zufrieden zu stellen. Beide Ziele sind jedoch nicht gleichgestellt, da das Leistungsmotiv im globalen Wirtschaftssystem Vorrang hat, um das Bestehen der Organisation sicherzustellen. Es dient jedoch nicht nur dem Selbstzweck, sondern resultiert auch aus den Sicherheitsbedürfnissen der Organisationsmitglieder. Nach Maslow fallen darunter bspw. die Arbeitsplatzsicherheit oder allgemein Existenzsicherheit (siehe dazu Abschnitt 3.1.1.1). Daraus ergibt sich, dass die Angestellten einer Tätigkeit nachgehen wollen, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen. Es steht ihnen jedoch frei, bei welchem Arbeitgeber sie dies tun wollen. Es liegt also in dem Aufgabenbereich der Unternehmensführung, geeignete Anreize zu stellen, um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.^[32]

Dem Unternehmen stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung, um ihren Angestellten Anreize zu stellen und sie somit zu motivieren bzw. zufrieden zu stellen. Das Gehalt, die Kollegen, der Vorgesetzte, die Tätigkeit, die Arbeitsbedingungen und einige weitere, stellen mögliche Beeinflussungsansätze dar. Das menschliche Streben nach Bedürfnisbefriedigung stellt die Ausgangslage für eine erfolgreiche Implementierung geeigneter Motivationsstrategien dar. Die wichtigsten Motivationsinstrumente werden im weiteren Verlauf näher erläutert.^[33]

3.1 Motivationstheorien

Motivationstheorien versuchen das menschliche Verhalten nach Intensität, Zeitdauer und inhaltlicher Ausrichtung zu beschreiben bzw. zu erklären.In der Motivationspsychologie sind verschiedene Theorien der Arbeitsmotivation vorzufinden, die in Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden werden können.^[34] Anhand dieser wird deutlich, dass sich Psychologen bis heute nicht einig darüber sind, was den Menschen letztendlich antreibt. Jede der hier vorgestellten Theorien betonen andere Aspekte der Arbeitsmotivation und unterstützen die umfassende Thematik besser zu verstehen. Darüber hinaus verdeutlichen sie, dass sich Motivation nicht nur anhand der Befriedigung psychologischer allgemeingültiger Grundbedürfnisse erklären lässt. Vielmehr besteht die Arbeitsmotivation aus individuellen Bedürfnissen, die sich aus Erfahrungen zusammensetzen und durch Lernprozesse beeinflusst werden.^[35]

3.1.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien versuchen die Motivation für ein spezifisches Verhalten aufgrund von Bedürfnissen und Motiven zu beschreiben.^[36] Dazu versuchen sie die Bedürfnisse nach Inhalt, Wirkung und Art abzugrenzen, um zu erklären, welche Variablen ein bestimmtes Verhalten auslösen. Zu den wichtigsten Inhaltstheorien gehören die Maslowsche Bedürfnispyramide und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.^[37]

3.1.1.1 Maslowsche Bedürfnispyramide

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow leistete einen erheblichen Beitrag sowohl in der Organisationspsychologie als auch in der Betriebswirtschaftlehre. Er konzipierte 1954 seine Theorie der menschlichen Bedürfnisse, um die Motivation eines Individuums zu beschreiben. Sein Modell basiert auf seinen eigenen klinischen Beobachtungen.^[38]

Maslow fand heraus, dass Bedürfnisse unterschiedlichen Prioritäten unterliegen und ordnete sie anhand einer fünfstufigen hierarchischen Ordnung Demnach muss vorerst das jeweils in der Hierarchie unten stehende Bedürfnis erfüllt sein, bevor das nächste an Bedeutung gewinnt bzw. befriedigt werden kann. Die von Maslow gewählte Anordnung beginnt mit den physiologisch notwendigsten Bedürfnissen. Hierunter zu verstehen sind die Grundbedürfnisse eines Menschen wie Nahrung, Schlaf, Sexualität etc.^[39] In der nachfolgenden Ebene der Bedürfnishierarchie sind die Sicherheitsbedürfnisse zu nennen, welche sich auf ökonomische- sowie physische Gefahren beziehen. Ökonomische Sicherheitsbedürfnisse stellen bspw. einen sicheren Arbeitsplatz oder die Gewährleistung des existent sichernden Einkommens dar, physische Sicherheitsbedürfnisse hingegen beziehen sich auf die eigene Gesundheit. Die dritte Ebene umfasst die sozialen Bedürfnisse. Hierbei strebt ein Mensch nach Gruppenzugehörigkeit, Freundschaften sowie Akzeptanz durch andere an. Nach Befriedigung dieser Stufe verlangt es den Menschen nach Wertschätzung, den sogenannten Ich-Bedürfnissen. Hier überschneiden sich die Bedürfnisse teilweise mit den sozialen wie der Akzeptanz durch andere. Weiterhin geht es um Selbstachtung sowie Prestige und sozialem Status. Die letzte Stufe der Maslowschen Bedürfnispyramide ist die Selbstverwirklichung. Während die anderen hierarischen Stufen sogenannte Defizitbedürfnisse darstellen, stellt diese letzte Ebene ein Wachstumsbedürfnis dar.^[40]

Dieses theoretische Modell findet allerdings auch Kritikpunkte. Zum einen ist es schwierig die Bedürfniserfüllung messbar zu gestalten und zum anderen werden kulturelle sowie soziale Einflüsse nicht berücksichtigt. In einer Wohlstandsgesellschaft nehmen die physiologischen Bedürfnisse wie Hunger einen geringeren Stellenwert ein, als in einer Armutsgesellschaft. Darüber hinaus werden unterschiedliche soziale Schichten nicht weiter beachtet. Dies impliziert einen weiteren Schwachpunkt, die hierarchische Reihenfolge von der Maslow ausgeht. Je nach sozialem oder kulturellem Hintergrund haben die Bedürfnisse andere Stellenwerte. Trotz dieser Nachteile bietet das Modell Ansatzpunkte, die insbesondere für die Arbeitswelt von Bedeutung sind.^[41] Um eine nach Auffassung von Maslow nachhaltige Mitarbeiterbindung zu schaffen, ist es notwendig, die menschlichen Bedürfnisse Stufe für Stufe zu befriedigen. Mögliche Ausgestaltungen der Bedürfnisbefriedigung liegen bspw. in der Durchführung von Betriebsausflügen und -feiern, Betriebssport oder Weiterbildungen sowie der Einräumung von verlängerten Kündigungsfristen. Weitere Möglichkeiten zeigt die Abbildung 4 im Anhang.^[42]

3.1.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Frederick Herzberg untersuchte in seiner Studie von 1959 welche Faktoren einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben und welche Unzufriedenheit reduzieren. Seine Untersuchungen basieren auf der Durchführung persönlicher Interviews, die er mit Arbeitern durchgeführt hat. Er unterscheidet in seiner Theorie zwischen zwei Faktoren, den Motivatoren und den Hygiene-Faktoren, wodurch der Name Zwei-Faktoren-Theorie entstand. Der Begriff Hygiene-Faktor stammt aus der Medizin und gilt als eine Art Metapher, da ausreichende Hygiene vor einer Ausweitung einer Krankheit schützt, sie aber nicht vollständig heilen kann.^[43] Herzberg ist der Auffassung, dass Geld, zwischenmenschliche Beziehungen, physische Arbeitsbedingungen, Unternehmenspolitik und Personalführung die extrinsischen Bedürfnisse befriedigen. Diese Form der Bedürfnisbefriedigung bezeichnet er als Hygiene-Faktoren. Laut Herzberg führt eine Verschlechterung der Hygiene-Faktoren folglich zu einer Steigerung der Unzufriedenheit. Im umgekehrten Fall führt eine Verbesserung jedoch nicht zu Zufriedenheit, da sie als selbstverständlich angesehen werden und demnach lediglich dazu, dass keine Unzufriedenheit vorherrscht bzw. diese reduziert wird.^[44] Darüber hinaus haben auch die Arbeitsplatzbeschaffung wie Lichtverhältnisse oder Temperatur Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit. Herzberg ist der Meinung, dass diese Hygiene-Faktoren ausreichend Berücksichtigung in der Führungspolitik des Unternehmens finden müssen. Aufgrund der Tatsache, dass die Angestellten diese Faktoren als selbstverständlich erachten, können sie bei unzureichender Beachtung zu Unzufriedenheit führen.^[45] Diesen gegenüber stehen die Motivatoren, die überwiegend dafür zuständig sind, intrinsische Bedürfnisse zu befriedigen. Darunter fallen Anerkennung und Lob, Verantwortung, Karriere sowie die Arbeit selbst. Monetäre Arbeitsentlohnung stellt nach Herzberg einen kurzfristigen Anreiz dar und ordnet diesen Aspekt deshalb als Hygiene-Faktor ein. Da aber auch Hygiene-Faktoren motivierend wirken, können diese nicht strikt voneinander getrennt werden. Ein Beispiel ist Geld, welches einen Hygiene-Faktor darstellt. Karriere hingegen wird als Motivator angesehen. Da jedoch Karriere i.d.R. mit einer Gehaltserhöhung einhergeht, wird Geld in diesem Fall ebenfalls zum Motivator. Somit ist es Aufgabe der Unternehmensführung die Rahmenbedingungen zu schaffen, um die nötige Berücksichtigung beider Faktoren in Einklang zu bringen.^[46]

Der Kernaspekt seiner Theorie liegt darin, Unzufriedenheit bis auf das kleinstmögliche zu reduzieren und gleichzeitig die Motivation zu steigern. Im Modell werden die Hygiene-Faktoren, ähnlich wie bei Maslow, als Grundbedürfnisse angesehen und den Motivationsbedürfnissen eine höhere Bedeutung zugesprochen. Der Grund liegt darin, dass sie direkten Einfluss auf die Arbeitsleistung nehmen. Dies verdeutlicht, dass es sich auch hierbei um eine hierarchisch geprägte Theorie handelt. Die erste Stufe ist die aktive Suche nach den Hygiene-Faktoren und die zweite Ebene die Suche nach Motivatoren.^[47]

Herzberg vertritt die Meinung, dass die Erfüllung der ersten drei Ebenen in Maslows Bedürfnispyramide lediglich dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht unzufrieden sind. Dies liegt daran, dass die Angestellten die Entlohnung für ihre Arbeit als selbstverständlich erachten und somit keinen Anreiz zur Leistungssteigerung darstellt. Maslow hingegen ist der Auffassung, dass diese bereits Zufriedenheit und somit eine höhere Leistungsbereitschaft hervorrufen. Herzberg bezeichnet die unteren Bedürfnisgruppen als Hygienefaktoren und jene, die die oberen beiden Bedürfnisebenen abdecken, als Motivatoren.^[48]

Wie bei Maslow finden sich auch hier einige Kritikpunkte. Einerseits ergeben sich innerhalb von Berufsgruppen Unterschiede zwischen Arbeitsumfeld und Arbeitspatz und andererseits haben Menschen individuelle Bedürfnisse. Das bedeutet, dass ein nach Herzberg motivierender Faktor bei unterschiedlichen Personen jeweils eine andere Wirkung erzielen kann.^[49]

3.1.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorien befassen sich mit dem Zustandekommen von Arbeitsverhalten bzw. Arbeitszufriedenheit. Sie liefern ergänzende Erklärungen zu den Inhaltstheorien, indem sie die kognitiven Aspekte des menschlichen Verhaltens in den Vordergrund stellen.^[50] Damit versuchen sie die Handlungsursachen anhand einer Erwartungs-Wert-Gegenüberstellung zu beschreiben. Aufgrund der Komplexität dieser Theorieformen finden sie nur wenig Anwendung in der Praxis und sollen deshalb nur ansatzweise beschreiben werden.^[51]

3.1.2.1 Vrooms VIE-Theorie

Vroom entwickelte 1964 seine Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie, die einen Erklärungsansatz für die Wahl von Handlungsalternativen geben sollte. Dazu zieht er drei Größen heran: Valenz, Instrumentalität und Erwartung. Die Valenz steht dabei für den individuell wahrgenommenen Wert der Handlung, also das Endergebnis, das positiv oder negativ sein kann und demnach als Anziehungskraft des möglichen Ergebnisses interpretiert werden kann.^[52] Die Erwartung gibt Aufschluss über für die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit, dass durch eine bestimmte Handlung ein spezifisches Handlungsergebnis eintritt bzw. erreicht wird. Die Instrumentalität hingegen wird als Eintrittswahrscheinlichkeit einer Handlungsfolge gesehen, d.h. wie wahrscheinlich ist es, dass ein Handlungsergebnis eine bestimmte Folge von Handlungen auslöst.^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozess der alternativen Handlungen.^[54]

Der schwarze Ausgangspunkt in Abbildung 5 stellt das Individuum mit seinen beiden Handlungsalternativen dar. Diese führen durch den Entscheidungsprozesses zu einem Resultat A oder B und werden als Ergebnis der ersten Ebene bezeichnet. Dieses Ergebnis ist eine Art individueller Schätzwert darüber, wie wahrscheinlich es ist, dass die Handlung zum gewünschten Resultat führt. Dieses Resultat wiederum ist das Zwischenergebnis, um das eigentliche Ziel 1 oder 2 zu erreichen. Das Resultat A oder B löst andere Handlungsabfolgen aus, also Instrumentalität A1, A2, B1 oder B2.

Folgendes Beispiel soll die Theorie vereinfacht erklären: ein Mitarbeiter nimmt an, dass er aufgrund guter Arbeitsleistungen befördert wird. Dieses ist die Valenz und stellt den Schätzwert dar, der den Grad seiner subjektiven Überzeugung widerspiegelt.^[55] Der Angestellte erwartet also, dass seine Leistungen zu einem bestimmten Ergebnis führen, was das Ergebnis der ersten Ebene darstellt.^[56] Er sieht dieses Resultat nun als Mittel, um das Ziel der zweiten Ebene, hier im Beispiel die Beförderung, zu erreichen. Dies stellt die Instrumentalität dar, d.h. die Mittel-Zweck-Beziehung zwischen dem Ergebnis der ersten und zweiten Ebene. Zusammenfassend drückt dieses Modell also aus, dass die Motivation für ein bestimmtes Verhalten von der Erwartung des Individuums darüber abhängt, ob das Ziel mit diesem Verhalten zu erreichen ist und wie ausgeprägt der Wert der Zielerreichung, also die Valenz, für das Individuum ist.^[57]

Es ist wichtig zu beachten, dass dieses Modell nur einen Erklärungsansatz für die Selbstmotivation bietet. In der Praxis unterliegt ein Mensch einer Vielzahl von anderen Faktoren, die auf ihn und sein Verhalten einwirken. So wird in Vrooms Modell bspw. nicht berücksichtigt, dass Menschen Entscheidungen treffen, die aufgrund von Bedürfnissen, Emotionen oder Werten geschehen und eine rationale Entscheidungsbildung nicht zulassen. Durch diese Einflüsse wird zudem die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit zwischen Handlung und Ergebniserreichung beeinflusst.^[58]

3.1.2.2 Gerechtigkeitstheorie von Adams

Die Gerechtigkeitstheorie oder auch als Balance-Theorie bekannt, geht auf den Psychologen John Stacy Adams im Jahr 1963 zurück. Er legt den Fokus seines theoretischen Konstrukts auf die Beziehung zwischen dem Menschen und seiner Umwelt. Danach stellen die Organisationsmitglieder dem Unternehmen ihren Arbeitsinput wie Arbeitserfahrung, Qualifikation und Leistung zur Verfügung. Im Gegenzug erwarten sie eine angemessene Gegenleistung, die verschiedene Formen annehmen kann. Die Erwartung kann monetärer-, also Gehalt, sowie nichtmonetärer Natur wie bspw. soziale Sicherheit sein. Dabei versucht der Mitarbeiter ein Gleichgewicht zwischen seiner Arbeitsleistung und der vom Unternehmen gewährten Gegenleistung zu finden.^[59] Er vergleicht dazu nicht nur seinen Arbeitseinsatz mit seinem Nutzen wie bspw. seiner Bezahlung, sondern zieht auch sein soziales Umfeld mit ein. Damit gemeint ist der Vergleich mit einer selbst ausgewählten Vergleichsperson wie Kollegen oder Freunde. Durch diesen kognitiven Prozess entsteht das Gefühl von Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit. Im Falle eines als ungerecht empfundenen Zustandes entstehen innere Spannungen, die auch als kognitive Dissonanz bezeichnet werden können. Diese versucht der Arbeitnehmer durch verschiedene Reaktionen auszugleichen, die Adams als Motivation benennt.^[60] So kann der Mensch einerseits nach einer verhaltenswirksamen Strategie agieren, sodass Handlungsmöglichkeiten sich z.B. in der Anpassung der eigenen Arbeitsleistung oder der Forderung nach einem höheren Lohn zeigen. Eine Alternative bieten die kognitiven Strategien. Diese Strategien beinhalten den Wechsel der Vergleichsperson oder im drastischsten Fall die innere Kündigung, um sich auf andere bedürfnisbefriedigende Maßnahmen außerhalb der Arbeit zu beziehen. Zwei Erkenntnisse spielen dabei eine wesentliche Rolle. Zum einen ist das Gerechtigkeitsgefühl relativ, d.h. es hängt von der aus dem sozialen Umfeld gewählten Vergleichsperson ab. Zum anderen ist das Gleichgewichtsgefühl subjektiv, d.h. Menschen nehmen unterschiedliche Situation anders wahr.^[61]

Diese Erkenntnisse verdeutlichen, dass keine generelle Aussage über die Reaktion bzw. Motivation von Arbeitnehmern getroffen werden kann. Grundsätzlich dienen sie dem Unternehmen jedoch als Basis bei der Gestaltung ihrer Anreizsysteme und stellen eine gute Möglichkeit dar, geeignete Arbeitsbedingungen zu schaffen, die das Ungerechtigkeitsgefühl von vorn herein vermeiden sollen.^[62]

[...]

^[1] Vgl. Pfeifer, A., Pressemitteilung zum Engagement Index Deutschland 2011, veröffentlicht durch: Gallup Institut am 20. März in Berlin.

^[2] Vgl. Knoblauch, R., Motivation und Honorierung der Mitarbeiter als Personalbindungsinstrumente, in: Bröckermann, R., Pepels, W., (Hrsg.), Personalbindung, Berlin 2004, S. 105.

^[3] Vgl. Deller, J., Kern, S., Hausmann, E., Diederichs, Y., Personalmanagement im demografischen Wandel, Heidelberg 2008, S. 76.

^[4] Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Deep White.

^[5] Vgl. Schönborn, G., Geld kann nicht unendlich motivieren, Interview, veröffentlicht durch: Manager Magazin am 26.04.2004, S. 1.

^[6] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 9.

^[7] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 (7. Auflage), Göttingen 2005, S. 8.

^[8] Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen, H., Motivation und Handeln, Heidelberg 2010, S. 3-4. Formularbeginn Formularende

^[9] Vgl. Wildmann, L., Einführung in die Volkswirtschaftslehre, Mikroökonomie und Wettbewerbspolitik (2. Auflage), Oldenbourg 2010, S. 5.

^[10] Vgl. Lefrancois, G., Psychologie des Lernens (3. Auflage), Heidelberg 1994, S. 180-181.

^[11] Ebenda, S. 178.

^[12] Vgl. Schmalt, H.-D., Langens, T., Motivation (4. Auflage), Stuttgart 2009, S. 22-23.

^[13] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 (7. Auflage), Göttingen 2005, S. 14.

^[14] Vgl. Knoblauch, R., Motivation und Honorierung der Mitarbeiter als Personalbindungsinstrumente, in: Bröckermann, R., Pepels, W., (Hrsg.), Personalbindung, Berlin 2004, S. 105.

^[15] Vgl. Werkmann-Karcher, B., Rietiker, J., Angewandte Psychologie für das Human Resource Management, Heidelberg 2010, S. 168-169.

^[16] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 5. Siehe dazu Abb. 1 im Anhang.

^[17] Vgl. Werkmann-Karcher, B., Rietiker, J., Angewandte Psychologie für das Human Resource Management, Heidelberg 2010, S. 168-169.

^[18] Vgl. Fischer, L., Wiswede, G., Grundlagen der Sozialpsychologie (2. Auflage), München 2002, S. 102- 103.

^[19] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 6-7.

^[20] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 7-8.

^[21] Vgl. Hölzl, E., Arbeitsgestaltung, in: Kirchler, E.,(Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (2. Auflage), Wien 2008, S. 243-244.

^[22] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 (7. Auflage), Göttingen 2005, S. 42.

^[23] Vgl. Hölzl, E., Arbeitsgestaltung, in: Kirchler, E.,(Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (2. Auflage), Wien 2008, S. 244-245.

^[24] Vgl. Seitz, H., Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, Wien 2010, S. 37-38.

^[25] Vgl. Wüstner, K., Arbeitswelt und Organisation, Wiesbaden 2006, S. 141.

^[26] Vgl. Regnet, E., Stress und Möglichkeiten der Stresshandhabung, in: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M., (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern (4. Auflage), Stuttgart 1999, S. 100-102.

^[27] Vgl. Kühn, S., Platte, I., Wottawa, H., Psychologische Theorien für Unternehmen, Göttingen 2006, S. 121.

^[28] Vgl. Seitz, H., Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, Wien 2010, S. 30-31.

^[29] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 (7. Auflage), Göttingen 2005, S. 18-20.

^[30] Vgl. Rosenstiel, L. v., Motivation von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M., (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern (4. Auflage), Stuttgart 1999, S. 174. Siehe dazu Abb. 2 im Anhang.

^[31] Vgl. Knoblauch, R., Motivation und Honorierung der Mitarbeiter als Personalbindungsinstrumente, in: Bröckermann, R., Pepels, W., (Hrsg.), Personalbindung, Berlin 2004, S. 104.

^[32] Vgl. Rosenstiel, L. v., Motivation von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M., Führung von Mitarbeitern (4. Auflage), Stuttgart 1999, S. 188.

^[33] Vgl. Schanz, G., Personalwirtschaftslehre (3. Auflage), München 2000, S. 104-106.

^[34] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 (7. Auflage), Göttingen 2005, S. 20.

^[35] Vgl. Drumm, H.-J., Personalwirtschaft (5. Auflage), Heidelberg 2005, S. 491.

^[36] Vgl. Kühn, S., Platte, I., Wottawa, H., Psychologische Theorien für Unternehmen, Göttingen 2006, S. 121-122.

^[37] Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre (10. Auflage), Oldenbourg 2006, S. 969-970.

^[38] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 11.

^[39] Vgl. Seitz, H., Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, Wien 2010, S. 43-44.

^[40] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 (7. Auflage), Göttingen 2005, S. 21-22. Siehe dazu Abb. 3 im Anhang.

^[41] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 10-12.

^[42] Vgl. Schmidt, E., Strategische Führungskräfteentwicklung, Hamburg 2011, S. 14. Siehe dazu Abb. 4 im Anhang.

^[43] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 12.

^[44] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement (3. Auflage), Heidelberg 2005, S. 17-18.

^[45] Vgl. Hofmann, E., Meier-Pesti, K., Humanisierung der Arbeit, in: Kirchler, E.,(Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (2. Auflage), Wien 2008, S. 104-106.

^[46] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 12-14.

^[47] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 (7. Auflage), Göttingen 2005, S. 25-27.

^[48] Vgl. Knoblauch, R., Motivation und Honorierung der Mitarbeiter als Personalbindungsinstrumente, in: Bröckermann, R., Pepels, W., (Hrsg.), Personalbindung, Berlin 2004, S. 108.

^[49] Vgl. Wilhelm, O., Motivation und Führung von Mitarbeitern, Hamburg 2010, S. 14.

^[50] Vgl. Seitz, H., Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, Wien 2010, S. 56.

^[51] Vgl. Drumm, H.-J., Personalwirtschaft (5. Auflage), Heidelberg 2005, S. 471-472.

^[52] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement (3. Auflage), Heidelberg 2005, S. 21.

^[53] Vgl. Nerdinger, F., Psychologie des persönlichen Verkaufs, Oldenbourg 2001, S. 96-97.

^[54] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Holtbrügge, D., Personalmanagement (3. Auflage), Heidelberg 2005, S. 21.

^[55] Vgl. Hetze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre (4. Auflage), Wien 2005, S. 131- 132.

^[56] Vgl. Walenta, C., Prozesstheorien der Motivation, in: Kirchler, E.,(Hrsg.), Arbeits- und Organisations- psychologie (2. Auflage), Wien 2008, S. 350-352.

^[57] Vgl. Weinert, A., Organisationspsychologie (4. Auflage), Weinheim 1998, S. 158-160.

^[58] Vgl. Weinert, A., Organisationspsychologie (4. Auflage), Weinheim 1998, S. 161.

^[59] Vgl. Hetze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre (4. Auflage), Wien 2005, S. 129.

^[60] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement (3. Auflage), Heidelberg 2005, S. 18-19.

^[61] Vgl. Fischer, L., Wiswede, G., Grundlagen der Sozialpsychologie (2. Auflage), Oldenbourg 2002, S. 439- 440.

^[62] Vgl. Seitz, H., Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, Wien 2010, S. 61-62.