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Integrationsmanagement bei Fusionen

Masterarbeit 2012 164 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
2.1 Fusion, Integration, Integrationsmanagement
2.2 Arten von Fusionen
2.2.1 Horizontale Fusionen
2.2.2 Vertikale Fusionen
2.2.3 Laterale / Diagonale Fusionen
2.3 Abgrenzung

3 Motive, Gründe, Ziele

4 Unternehmenskultur
4.1 Definition
4.1.1 Unternehmen
4.1.2 Kultur
4.1.3 Unternehmenskultur
4.2 Elemente und Merkmale
4.2.1 Artefakte
4.2.1.1 Machtkultur
4.2.1.2 Rollenkultur
4.2.1.3 Aufgabenkultur
4.2.1.4 Personenkultur
4.2.2 Werte und Normen
4.2.3 Grundannahmen
4.2.4 Weitere auftretende Unternehmenskulturen
4.2.4.1 Unterstützungsorientierte Unternehmenskultur
4.2.4.2 Regelorientierente Unternehmenskultur
4.2.4.3 Innovationsorientierente Unternehmenskultur
4.2.4.4 Zielorientierte Unternehmenskultur
4.2.4.5 Traditionsorientierte Unternehmenskultur
4.2.4.6 Reaktionsorientierte Unternehmenskultur
4.2.4.7 Stagnationskultur
4.3 Bestimmung der Unternehmenskulturen
4.3.1 Ziele der Kulturbestimmung
4.3.2 Gesprächspartner
4.3.3 Methoden zur Bestimmung von Unternehmenskulturen
4.3.4 Auswertung
4.3.4.1 Fragebögen
4.3.4.2 Gruppeninterviews
4.3.4.3 Persönliche Interviews
4.3.4.4 Beobachtung
4.3.4.5 Facettenmodell nach Köbi und Wüthrich
4.3.4.6 Firmenrundgang
4.4 Kulturkollision bei Fusionen
4.4.1 Akkulturation
4.4.2 Phasen der Akkulturation
4.4.3 Formen der Akkulturation
4.5 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Integrationen

5 Prozessuale Phasen einer Fusion
5.1 Pre-Merger (Planungsphase)
5.1.1 Entscheidungsrelevante Fragen
5.1.1.1 Das „Ob“
5.1.1.2 Das „Wann“
5.1.1.3 Das „Wie“
5.1.2 Pre-Merger-Instrumente
5.1.2.1 Screening
5.1.2.2 Vorfeldsondierung
5.1.2.3 Transaktionsstruktur
5.1.2.4 Simulation
5.1.2.5 Grobbewertung
5.1.3 Geheimhaltungsvereinbarungen
5.1.4 Verhandlungsprotokolle
5.1.5 Letter of Intent (LoI)
5.1.6 Vorvertrag
5.2 Merger (Durchführungsphase)
5.2.1 Due Diligence und Pre-Acquisition Audit
5.2.1.1 Legal Due Diligence (Rechtliche Due Diligence)
5.2.1.2 Financial Due Diligence (Finanzielle Due Diligence)
5.2.1.3 Marketing Due Diligence
5.2.1.4 Tax Due Diligence (Steuerliche Due Diligence)
5.2.1.5 Strategic und Market Due Diligence
5.2.1.6 Environmental Due Diligence (Umwelt Due Diligence)
5.2.1.7 Human Resource Due Diligence
5.2.1.8 Cultural Due Diligence (Kulturelle Due Diligence)
5.2.1.9 Organizational und IT Due Diligence
5.2.2 Signing (Vertragsabschluss)
5.2.3 Closing (Eigentumsübertragung)
5.3 Post-Merger (Integrationsphase)
5.3.1 Initiierung der Integration
5.3.1.1 Integrationsteam
5.3.1.2 Kommunikation
5.3.2 Verknüpfung der Unternehmensführung
5.3.3 Festlegung der Unternehmensstrategie
5.3.4 Besetzung der Führungsebene
5.3.5 Personalwirtschaftliche Ausrichtung
5.3.6 Operatives Geschäft koordinieren

6 Einflussgrößen auf die Integration
6.1 Einflussgröße Unternehmenskultur
6.1.1 Distanz der Unternehmenskulturen
6.1.2 Stärke der Unternehmenskulturen
6.1.3 Dominanz einer Unternehmenskultur
6.2 Einflussgröße Unternehmensstruktur
6.2.1 Ausmaß der organisatorischen Zusammenlegung
6.2.2 Größe der Unternehmen
6.3 Einflussgröße Mensch
6.3.1 Angst als individueller Faktor
6.3.1.1 Angst vor Arbeitsplatzverlust
6.3.1.2 Angst vor finanziellen Einbußen
6.3.2 Angst als strukturbedingter Faktor
6.3.2.1 Angst vor Ressourcenverteilung
6.3.2.2 Angst vor Machtverlust

7 Integrationsmanagement
7.1 Die Herausforderung
7.2 Integrationsziele
7.3 Grundlagen der Integration
7.3.1 Integrationsgrad
7.3.2 Zuständigkeiten im Rahmen der Integration
7.3.2.1 Integrationsführung
7.3.2.2 Integrationsmanager
7.3.2.3 Integrationsteams
7.4 Integrationsbereiche
7.4.1 Strategische Integration
7.4.2 Strukturelle Integration
7.4.3 Operative Integration
7.4.3.1 Integration des Bereichs Einkaufs
7.4.3.2 Integration des Bereichs Produktion
7.4.3.3 Integration des Bereichs Vertrieb
7.4.3.4 Integration des Wissensmanagements
7.4.3.5 Integration der Verwaltung
7.4.4 Technologische Integration
7.4.5 Personelle Integration
7.4.6 Kulturelle Integration
7.4.7 Externe Integration
7.5 Integration in den Fusionsphasen
7.5.1 Pre-Merger
7.5.1.1 Bildung einer Vision
7.5.1.2 Machbarkeitsstudie und Szenario-Entwicklung
7.5.1.3 Strategieentwicklung und Umsetzungsplan
7.5.1.4 Relationship-Management
7.5.2 Merger
7.5.2.1 Kommunikation
7.5.2.2 Personalwirtschaftliche Maßnahmen durchführen
7.5.2.3 Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation
7.5.2.4 Verknüpfung der IT
7.5.3 Post-Merger
7.5.3.1 Integration der Kulturen
7.5.3.2 Akzeptanzmanagement
7.5.4 Öffentlichkeitsarbeit
7.6 Integrationscontrolling

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die zehn größten Fusionen und Übernahmen weltweit nach dem Transaktionsvolumen

Abb. 2: Anzahl der Fusionen und Übernahmen weltweit von 2005 bis 2009

Abb. 3: Arten von Fusionen

Abb. 4: Motivtheorien nach Trautwein

Abb. 5: Die Kulturpyramide

Abb. 6: Unternehmenskulturebenen nach Edgar Schein

Abb. 7: Das Eisberg-Modell

Abb. 8: Unternehmenskultur mit Verhalten-Orientierungskontext

Abb. 9: Der Akkulturationsprozess

Abb. 10: Formen der Akkulturation

Abb. 11: Die drei Phasen eines Merger-Prozesses

Abb. 12: Checkliste Pre-Merger-Phase (Planungsphase)

Abb. 13: Checkliste Geheimhaltungsvereinbarun

Abb. 14: Checkliste Letter of Intent

Abb. 15: Ziel-Checkliste Due Diligence

Abb. 16: Checkliste Legal Due Diligence

Abb. 17: Checkliste Financial Due Diligence

Abb. 18: Checkliste Marketing Due Diligence

Abb. 19: Checkliste Tax Due Diligence Quelle

Abb. 20: Checkliste Strategic and Market Due Diligence

Abb. 21: SWOT – Analyse

Abb. 22: Checkliste Environmental Due Diligence

Abb. 23: Checkliste Human Resource Due Diligence

Abb. 24: Checkliste Cultural Due Diligence Quelle

Abb. 25: Checkliste Organizational und IT Due Diligence

Abb. 26: Neuausrichtung und Stellenbesetzung eines Unternehmens

Abb. 27: Die Integrationspyramide

Abb. 28: Die sieben Phasen der Veränderung

Abb. 29: SWOT-Analyse der Integration

Abb. 30: Der Szenariotrichter

Abb. 31: Beispielhafter Umsetzungsplan

Abb. 32: Strukturerhaltung

Abb. 33: Einwicklung einer neuen, gemeinsamen Struktur

Abb. 34: Von der Vision zur Integration

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Evaluierung der Instrumente zur Bestimmung der Unternehmenskultur

Tab. 2: Evaluierung der Kommunikationsmethoden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt,

Zusammenarbeiten ein Erfolg.“

(Henry Ford, amerikanischer Industrieller, 1863 – 1947)

1.1 Problemstellung

Mit diesem Zitat von Henry Ford möchte ich die vorliegende Arbeit eröffnen. Es ist sinnbildlich für die Abschnitte einer Fusion und verkörpert die wichtigen Meilensteine, die bis zum erfolgreichen Abschluss eines solchen Vorhabens erreicht werden müssen.

Die Liste gescheiterter Fusionen ist lang. Beispielhaft sind hier Daimler und Chrysler, Time Warner und AOL, oder nicht zuletzt BMW und Rover zu nennen. Es ist die Wichtigkeit dieser Meilensteine „zusammenkommen“, „zusammenbleiben“ und „zusammenarbeiten“, die oftmals unterschätzt wird und aufgrund deren eine Fusion scheitern kann und somit unter Umständen nicht nur existenzielle Probleme hervorrufen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die zehn größten Fusionen und Übernahmen weltweit nach dem Transaktionsvolumen
Quelle:[1] Institute of Mergers, Acqusitions and Alliances (IMAA); Thomson Reuters

In der global vernetzten Wirtschaftswelt von heute stehen Fusionen an der Tagesordnung. Zwar stagniert die Anzahl der Fusionen in den vergangenen Jahren.[2] Bei der immens hohen Anzahl an Wettbewerbern erscheint der Gedanke jedoch häufig als strategisch sinnvoll, einen direkten oder indirekten Wettbewerber zu übernehmen. Die Ziele einer Fusion reichen hierbei von der sinnvollen Nutzung von Synergieeffekten bis zu persönlichen Machtmotiven.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anzahl der Fusionen und Übernahmen weltweit von 2005 bis 2009 Quelle:[3] SCM Capital Management

Die Problematik einer Fusion besteht darin, dass der Prozess nicht einfach unternommen werden kann und sich der Erfolg bei weitem nicht von selbst einstellt. Es werden verschiedene Phasen durchlaufen, in denen jedem einzelnen Kriterium ein hohes Maß an Wichtigkeit zugemessen werden muss. In der Praxis scheitern Fusionen oft bereits vor Beginn oder während des eigentlichen Merger-Prozesses an vermeintlichen soft skill Faktoren, wie zum Beispiel an unterschiedlichen, vorherrschenden Unternehmenskulturen, die als Erfolgsfaktor von nicht zu unterschätzender Bedeutung sein können. Diese entwickeln sich individuell durch das Kollektiv der Mitarbeiter. Fusionierende Unternehmen unterschätzen die Kulturproblematik und gehen nur in ungenügendem Umfang auf diese ein. Unterschiedlichen Wertesystemen und Unternehmenskulturen wird also zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Beispielhaft hierfür ist die Tatsache, dass im Rahmen einer Fusion zwei verschiedene Belegschaften aufeinander treffen. Aus einem Unternehmen A und einem Unternehmen B soll nun das Unternehmen C gebildet werden. Beide sind jedoch in ihrer eigenen, individuellen Unternehmenskultur verankert. Das Ziel des Top-Managements jedoch ist, dass die beiden fusionierenden Unternehmen auch gemeinsam harmonieren und gemeinschaftlich miteinander arbeiten. Allerdings treffen nun zum ersten Mal im Rahmen der Integration zwei unterschiedliche Kulturauffassungen aufeinander und man stellt oftmals fest, dass sich eine grundsätzlich vorherrschende Abneigung gegenüber steht. Für ein Unternehmen können hieraus Konflikte entstehen. Beim Zusammenbringen zweier Unternehmenskulturen geschieht dies aus verschiedensten Gründen: zum einen beispielsweise aufgrund von Verteilungskämpfen. Hierbei geht es um die persönlichen Ressourcen, also um die Anzahl der Mitarbeiter, die Zuteilung von Arbeitsgütern und Betriebsstoffen. Weiterer Auslöser für einen Konflikt im Rahmen der Zusammenführung zweier Unternehmenskulturen stellt die neue Machtverteilung dar. Man stelle sich vor, das eine Unternehmen besitzt eine 6-Ebenen-Hierarchie, das andere zu fusionierende Unternehmen eine 9-Ebenen-Hierarchie und daraus soll nun eine neue Hierarchiestruktur mit lediglich noch vier Ebenen entstehen. Hierbei wird jedes Individuum, also jedes Mitglied der Organisation, versuchen seine persönlichen Ziele und den jeweiligen Status im Unternehmen zu behaupten und zu unterstreichen. Da jeder sein persönliches Ziel verfolgt, liegt es auf der Hand, dass es zwangsläufig zu Konflikten kommen wird. Für fusionierende Unternehmen stellt diese persönliche Komponente eine äußerst ungünstige Konstellation dar, da Konflikte für ein Unternehmen der Verlust von barem Geld darstellt. Anstatt sich auf die Kernkompetenzen und –aufgaben des Unternehmens zu konzentrieren, beschäftigen sich die Mitarbeiter eher mit der Sicherung ihrer persönlichen Egoismen. Diese Egoismen sind auch der Grund für die Tatsache, dass sich die Mitarbeiter der fusionierenden Unternehmen nicht aufeinander einlassen und versuchen, gemeinsam – zum Wohle des Unternehmens – zusammen arbeiten. Ein weiterer Grund ist die mangelnde Kommunikation zwischen dem Top-Management und den Mitarbeitern eines Unternehmens. Unterschiedliche herrschende Informationspolitiken führen so gegebenenfalls zu falschen Versprechungen gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Zudem werden Letztere teilweise nicht in den Fusions-Prozess einbezogen, was zum Verlust von Erfahrungswerten und Know-How führen kann. Ausschlaggebend für das Scheitern einer Fusion ist meist die mangelnde Erfahrung mit einem solchen Veränderungsprozess. Unternehmen neigen zur Überschätzung des eigenen Know-Hows und unterschätzen zudem den hohen Umfang an Aufgaben, sowie die Wichtigkeit der detaillierten Informationen über das Unternehmen, mit dem eine Fusion angestrebt wird. Die Folgen dieser Aufzählung führen für ein Unternehmen meist zu einer Schmälerung des Gewinnes und gefährden somit dessen Hauptziele: Das Überleben am Markt, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Weiterentwicklung des Unternehmens.

Es wird also deutlich, dass eine Integration der Unternehmen, ihrer unterschiedlichen Bereiche und ihrer u. U. verschiedenen Unternehmenskulturen wichtig ist. Neben der Integration dieser Bereiche, bedarf es zusätzlich der Integration der Informationstechnologie. Fusionen finden mitunter Länder übergreifend statt. Um an dieser Stelle eine, für das operative Geschäft äußerst wichtige, Vernetzung zu gewährleisten, muss auch dieser Bereich möglichst schnell und umfänglich integriert werden. Oftmals findet eine Integration (gemäß der theoretischen Literatur) im Rahmen der Post-Merger-Integration, der dritten Phase einer Fusion statt. Durch die späte Initiierung des Integrationsprozesses können jedoch unerwartete Probleme entstehen, die eine Fusion und die dazugehörige Integration scheitern lassen.

Diese Nennung von Gründen, die zu einem Scheitern von Fusionen führen können ist beispielhaft und kann beliebig erweitert und ergänzt werden. Es soll somit gleichwohl ein erster Eindruck der Komplexität eines solchen Fusionsprozesses vermittelt werden.

Es ist notwendig, eine Integration frühzeitig zu planen und zu initiieren. Vor welchen Herausforderungen Unternehmen bei einer Integration stehen und welche Ziele mit ihr verfolgt werden, soll hier verdeutlicht werden, um die Wichtigkeit der rechtzeitigen Planung und Durchführung der Integration zu unterstreichen.

1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Was muss unternommen werden, um den komplexen Prozess einer Fusion erfolgreich zu gestalten? Welche Einflussgrößen spielen bei Fusionen und der Integration eine wichtige Rolle und welche Bereiche werden von der Integration erfasst? Welche Methoden gibt es für das Top-Management, um eine Inte-gration zu ermöglichen und diese erfolgreich umzusetzen? Gibt es integrationsfördernde Maßnahmen?

Um passende Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf es einer umfassenden Beleuchtung des gesamten Merger-Prozesses. Ausgangspunkt hierbei ist die Frage, welche Ziele mit einer Fusion verfolgt werden und welche Teilschritte zunächst unternommen werden müssen, um eine Fusion anzukurbeln. Dabei werden die unterschiedlichen Meilensteine veranschaulicht und auf die Bedeutung der Unternehmenskultur eingegangen. Wie bereits dargestellt, spielt diese eine nicht hoch genug einzuschätzende Rolle für das Scheitern oder den Erfolg einer Fusion. Folglich wird der Begriff der Unternehmenskultur ausführlich beschrieben und die unterschiedlichen Formen beleuchtet. Des Weiteren werden verschiedene Instrumente vorgestellt und bewertet, die das Scheitern eines Zusammenschlusses bereits frühzeitig verhindern können und mit einem Katalog geeigneter Maßnahmen ein solcher erfolgreich gestaltet und der Erfolg nachhaltig gesichert werden kann.

Kapitel 2 befasst sich zunächst mit der Bestimmung der Begriffe Fusion, Integration und Integrationsmanagement. Hierzu werden die allgemeinen Definitionen gemäß dem Wortlaut herangezogen, sowie der Gebrauch der Begriffe in den verschiedenen Bereichen erläutert. Zudem wird verdeutlicht welche Formen von Fusionen möglich sind. Anschließend wird die Bedeutung des Wortes Fusion begrifflich abgegrenzt, da die Literatur bisher weitestgehend lediglich von sog. M&A-Transaktionen spricht, jedoch den Bereich der Fusionen nicht ausreichend abgegrenzt behandelt.

In Kapitel 3 werden die Gründe, Motive und Ziele einer Fusion dargestellt. Gemäß den Motivtheorien nach Trautwein, werden den sieben Theorien die möglichen Motive zu einer Fusion zugeordnet. Es sollen die Ansätze beleuchtet werden, die das Top-Management dazu bewegen, die Entscheidung zu einer Fusion zu fällen. Hierzu werden zudem die konkreten Ziele einer Fusion, die gleichzeitig als Ausgangspunkt für die erfolgreiche Gestaltung des Fusionsprozesses zu betrachten sind, entwickelt.

Kapitel 4 befasst sich mit dem wichtigen Thema der Unternehmenskulturen. Hierzu wird zunächst eine begriffliche Annäherung unternommen um schließlich eine Definition zu erhalten. Da Unternehmenskulturen ganz verschiedene Merkmale aufweisen, sollen diese dargestellt werde. Dazu gehören sogleich auch die unterschiedlichen Typologien von Unternehmenskulturen. Im weiteren Verlauf werden Instrumente zur Bestimmung der Kulturen zunächst kurz definiert und anschließend evaluiert. Anhand des Ergebnisses der Auswertung, werden sodann die relevantesten Instrumente erläutert. Zudem wird an-schließend noch das Thema der Kulturkollision, speziell bei Fusionen, erläutert und hierzu die Akkulturation näher thematisiert. Abschließend wird kurz dargestellt, warum die Unternehmenskultur zu einem Erfolgsfaktor werden kann.

Kapitel 5 behandelt den gesamten Ablauf einer Fusion. Hierbei werden die einzelnen Schritte der drei Phasen erläutert und veranschaulicht. Der erste Abschnitt befasst sich mit der Vision einer Fusion, also der ausgehenden Frage, welche Vor- oder Nachteile eine Fusion zur Folge haben könnte. Abschnitt zwei – die sog. Merger-Phase – wird in zwei Sub-Phasen untergliedert. Notwendigerweise werden hier die jeweiligen Arbeitsschritte entsprechend zugeordnet und erläutert. Abschließend wird im dritten Abschnitt die Post-Merger-Phase beleuchtet. Sie ist für diese Arbeit von großer Bedeutung, da sie als Integrationsphase bezeichnet wird und die Hauptaktivitäten des Integrationsmanagements liegen. An dieser Stelle soll allerdings gleich erwähnt sein, dass im Rahmen dieses Kapitels eine prozessuale Darstellung anhand der gängigen Literatur erfolgt.[4] Unterschieden wird im Rahmen der Erläuterung der Phasen zwischen den tatsächlichen Aktivitäten, die für eine erfolgreiche Fusion grundlegend sind und den eigentlichen Ergebnisse, die aus solchen Aktivitäten resultieren.

Kapitel 6 beschäftigt sich mit den Einflussgrößen, die die Integration grundsätzlich, aber auch im Rahmen einer Fusion, prägen können. Zu diesem Zweck werden kurz die stärksten Einflussfaktoren und deren Auswirkungen erläutert.

Ausgehend von den vorangegangenen Kapiteln wird in Kapitel 7 beleuchtet, wo das Integrationsmanagement seinen Ansatz findet und vor welcher konkreten Herausforderung es steht. Hierfür erfolgen zunächst einige Grundlagen, die bzgl. des Integrationsmanagements und des Integrationsprozesses berücksichtigt werden sollten. Zu diesem Zweck werden die allgemeinen Integrationsziele im Rahmen einer Fusion erläutert und im weiteren Verlauf dargestellt, welche Aufgaben erfüllt werden müssen, um eine Fusion erfolgreich durchführen und abschließen zu können und welche Bereiche vom Integrationsprozess erfasst werden. Zudem werden Ansätze entwickelt, mit denen eine Integration erleichtert wird und bereits präventiv Spannungen vermieden werden können. Des Weiteren wird beschrieben, welche Maßnahmen konkret die Integration fördern und wie Akzeptanz geschaffen werden kann. Um diese Fragen ausführlich zu beantworten, werden zusätzlich eigene Gedanken und Ansatzpunkte entwickelt.

Abschließend werden die erarbeiteten Erkenntnisse nochmals überprüft und in Kapitel 8, als Fazit, zusammengefasst.

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

2.1 Fusion, Integration, Integrationsmanagement

Der Begriff Fusion stammt aus dem Lateinischen und bedeutet gemäß dem Wortlaut „Gießen, Schmelzen“. Im weiteren Sinne beschreibt der Begriff der Fusion die Möglichkeit eines Unternehmenszusammenschlusses.[5] Das Gesetz definiert den Begriff der Fusion zwar nicht[6], jedoch kann die Definition des Begriffs Unternehmenszusammenschluss konkludent betrachtet werden. Demzufolge handelt es sich um einen Unternehmenszusammenschluss gem. Art. 3 Abs. 1 FKVO „wenn zwei oder mehrere bisher voneinander unabhängige[r] Unternehmen oder Unternehmensteile fusionieren […]“.[7] Neben der Begriffsbestimmung nach der Fusionskontrollenverordnung kann man sich zusätzlich an den kartellrechtlichen Definitionen orientieren, wonach gem. § 37 GWB ein Zusammenschluss dann vorliegt, sobald ein Unternehmen „das Vermögen eines anderen Unternehmens ganz oder zu wesentlichen Teilen“[8] erwirbt, oder es die „unmittelbare und mittelbare Kontrolle […] über die Gesamtheit oder Teile eines oder mehrerer Unternehmen“[9] erhält. Wichtiges zusätzliches Kriterium hierbei ist, dass durch eine Fusion ein neues, wirtschaftlich und rechtlich einheitliches Unternehmen gebildet wird.[10] Die o.a. Definitionen dienen als Grundlage für die Verwendung des Begriffs Fusion im Rahmen dieser Arbeit.

Man erkennt schon bei Betrachtung der Definition nach dem Wortlaut (gießen, schmelzen), dass sich hinter dem Begriff Fusion mehr verbirgt, als ein rein unternehmerischer Vorgang, dessen schlichter Durchführung es bedarf. Im Rahmen einer Fusion werden nicht nur ausschließlich wirtschaftliche Kennzahlen eruiert und analysiert. Zu diesem Zweck gibt es das sog. Fusionsmanagement. Seine Aufgabe ist es, neben der beratenden Tätigkeit hinsichtlich des Fusionsprozesses, geeignete Methoden bereitzustellen, die eine erfolgreiche Fusion ermöglichen. Hierzu hat das Fusionsmanagement mitunter auf Methoden aus dem Change Management zurückzugreifen und diese in angemessener Form einzusetzen. Dazu gehört beispielsweise die Entwicklung geeigneter Strategien hinsichtlich der Kommunikation, der Transparenz und der Kulturintegration.[11] Zusätzlich muss durch Kooperation des Fusions- und Integrationsmanagement eine Integration an einigen Stellen erfolgen, ohne die eine Fusion zum Scheitern verurteilt ist. Hierbei sind vor allem die Bereiche Organisation, Personal und IT zu nennen.

Der Begriff Integration kommt ebenfalls aus dem Lateinischen (lat.: integratio) und bedeutet weitestgehend „Wiederherstellung des Ganzen“. Im bildungssprachlichen Gebrauch wird unter dem Begriff Integration zudem die „Einbeziehung bzw. Eingliederung in ein größeres Ganzes“ verstanden. Einen weiteren Ansatz liefert die Soziologie, die unter Integration „die Verbindung einer Vielheit von einzelnen Personen oder Gruppen zu einer gesellschaftlichen und kulturellen Einheit“ versteht.[12] Dieser Ansatz ist es zugleich, der mit dem Vorhaben einer Fusion, zwei Unternehmen zusammen zu bringen, einhergeht und als Ausgangspunkt, bzw. Ziel einer Fusion beschrieben werden kann. Es ist zudem erkennbar, dass sich Integration auf eine Vielzahl von Bereichen erstreckt und eine äußerst komplexe Natur besitzt. Im Rahmen von Fusionen muss demzufolge an den Ansätzen angeknüpft werden, die einer Integration in organisationaler, personeller bzw. personalpolitischer und technologischer Hinsicht gerecht werden. Hierzu wird vor allem die „Einbeziehung bzw. Eingliederung in ein größeres Ganzes“ als Hauptziel betrachtet. Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es das sog. Integrationsmanagement.

Die Aufgabe des Integrationsmanagements ist es, den gesamten Integrationsprozess zu steuern und zu kontrollieren. Die Tätigkeit des Integrationsmanagements ist mit einem intensiven Zeitaufwand verbunden, da es an jeglichen Punkten anzusetzen hat, die für eine erfolgreiche Integration im Rahmen einer Fusion ausschlaggebend sind. Hierzu gehören vor allem das Ressourcenmanagement (unter anderem z.B. Materialwirtschaft und Personalwirtschaft). Das Integrationsmanagement ist in der Regel zentral in einem Integrationsoffice organisiert. Es soll Integrationsteams bilden, die aus Führungskräften und Mitarbeitern der fusionierenden Unternehmen bestehen, die den Prozess planen, begleiten und gleichzeitig steuern.[13]

Grundsätzlich kann eine Fusion in drei Teile untergliedert werden[14]:

1. In die Pre-Merger-Phase, in der eine Vision entwickelt wird,
2. die Merger-Phase, in der eine Fusion konzipiert und durchgeführt wird (Hauptaufgabe: Fusionsmanagement), und
3. die Post-Merger-Phase, in der hauptsächlich das Integrationsmanagement tätig wird.

Die Aufgabe des Integrationsmanagement ist es somit unter anderem, mit geeigneten Methoden, nicht ausschließlich in der Letzten der drei Phasen tätig zu werden, sondern bereits vor Anbahnung einer Fusion mögliche Ansätze zu liefern, die den Prozess der Fusion hinsichtlich der folgenden Integration erleichtert.

2.2 Arten von Fusionen

Ausgehend von der o.a. Begriffsbestimmung ist bei Fusionen von dreierlei Typen auszugehen, die kurz erläutert werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Arten von Fusionen
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Zeise, E. in Schulte, J. L. (Hrsg.), Handbuch Fusionskontrolle, S. 407ff

2.2.1 Horizontale Fusionen

Fusionen zweier oder mehrerer Unternehmen, die auf demselben Wirtschaftsmarkt tätig sind, werden als horizontale Fusionen bezeichnet.[15] Es fusionieren also Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsebene. D.h. es handelt sich um Unternehmen, die die gleichen Waren oder Güter produzieren.

Beispiel: geplante Fusion zwischen VW und Porsche (Vgl. in Abb.3: Unternehmen A und Unternehmen B bzw. C)

2.2.2 Vertikale Fusionen

Im Gegensatz zu horizontalen Fusionen, fusionieren bei vertikalen Fusionen Unternehmen, die auf unterschiedlichen Wertschöpfungsebenen entlang der Wertschöpfungskette tätig sind. Denkbar ist also, dass ein Unternehmen mit einem ihm vor- oder nachgelagerten Unternehmen fusioniert.[16] In der Terminologie wird hierbei zwischen sog. Vorwärts- und Rückwärtsintegrationen unterschieden.

Beispiele: Ein in der Versandbranche tätiges Unternehmen fusioniert mit einem Hersteller von Postpaketen (Rückwärtsintegration, vgl. in Abb. 3: Unternehmen B und Unternehmen D)

Ein in der Versandbranche tätiges Unternehmen fusioniert mit einem Auslieferungsdienst (Vorwärtsintegration, vgl. in Abb. 3: Unternehmen B und Unternehmen E)

2.2.3 Laterale / Diagonale Fusionen

Die laterale bzw. diagonale Fusion findet zwischen Unternehmen statt, die weder auf der gleichen Wertschöpfungsebene, noch entlang der Wertschöpfungskette tätig sind. Die Unternehmen stehen also in keinerlei Verbindung miteinander.[17]

Beispiel (fiktiv): Automobilhersteller fusioniert mit Baufirma (vgl. in Abb. 3: Unternehmen B und Unternehmen F bzw. G)

2.3 Abgrenzung

Wie bereits erwähnt, wird der Begriff der Unternehmenszusammenschlüsse mittlerweile inflationär gebraucht. Im Zusammenhang mit diesem Begriff werden häufig auch Unternehmenskäufe, sowie freundliche und feindliche Übernahmen genannt. Den Hauptunterschied bildet das Kriterium der strategischen Zielausrichtung, die mit einer solchen Merger-Aktivität verbunden ist.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen zu diesem Zwecke finanzstrategische Aspekte und langfristige Zielsetzungen eines Unternehmens, die mit einer Fusion verbunden werden, voneinander abgegrenzt werden. Es werden also nicht jene Unternehmen betrachtet, die ein anderes übernehmen, um es als Geldanlage wieder Gewinn bringend zu veräußern, sondern diejenigen die mit einer Fusion unter anderem die Stärkung der eigenen Fähigkeit zu überleben, die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, die Nutzung von Synergieeffekten sowie einen Know-How-Transfer beabsichtigen und durch die Fusion der Unternehmen A und B ein neues Unternehmen C bilden.

3 Motive, Gründe, Ziele

"Das Zeitalter der Fusionen hat Unternehmer als bloße Übernehmer entlarvt. Und mancher hat sich dabei übernommen."

(Markus M. Ronner, schweizer Theologe und Autor, *1938)

Unternehmen verfolgen mit Fusionen die unterschiedlichsten Ziele. Diese sind meist subjektiv geprägt und weisen daher ebenso verschiedene Motive auf, die äußerst vielfältig sein können.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Motivtheorien nach Trautwein

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hoyningen-Huene, J., Integration nach Unternehmensakquisitionen, S. 123

Trautwein unterscheidet zwischen sieben Theorien. Die mit dieser Arbeit im Zusammenhang stehenden, wichtigsten Theorien sollen kurz erläutert werden. Hierzu gehört zunächst Trautweins Imperiumstheorie. Diese Theorie sieht den M&A-Prozess als Ergebnis von Managerinteressen und ist damit der Gattung der persönlichen Motive zuzuordnen. Oftmals sind die betriebswirtschaftlichen Beweggründe für einen Unternehmenszusammenschluss nicht die ausschließlichen Gründe. Persönliche Motive von Top-Managern können den Drang einen Unternehmenszusammenschluss zu verwirklichen, verstärken. Hierbei handelt es sich um das persönliche Motiv zur Größe, mit dem Top-Entscheider vor allem eines Anstreben: Erhalt und Steigerung des eigenen Einkommens. Des Weiteren erzielen sie dadurch ggf. einen Zuwachs an Einfluss und Macht im Unternehmen und Erhöhen ihr eigenes Ansehen.[19] Neben dem Motiv, durch einen Unternehmenszusammenschluss persönliche Interessen zu befriedigen, gibt es ein Motiv, das man als Sicherheitsmotiv klassifizieren kann. Hierbei geht es den Top-Managern vor allem um die eigene Job-Sicherheit.[20] Es soll also durch einen Unternehmenszusammenschluss erreicht werden, die eigene Existenz zu sichern. Dies ist vor allem im Fall drohender Insolvenz anzunehmen.[21]

Jedes der beiden genannten Motive ist von äußerst hoher Subjektivität geprägt. Neben ihnen gibt es jedoch noch ein weiteres heutzutage wichtiges Motiv, das den Gedanken zu einem Unternehmenszusammenschluss voranbringen kann. Bei fehlenden Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen stellt sich zunehmend die Frage, ob es zum einen ein Mitglied innerhalb der Familie gibt, das bereit ist, das Unternehmen weiter zu führen, oder ob sich überhaupt eine geeignete Person dazu finden lässt. Aufgrund solcher gravierender Einschnitte ist die Entscheidung zu einem Unternehmenszusammenschluss ein beliebtes Mittel, da nicht zuletzt auch das eigentliche unternehmerische Interesse verloren geht.[22]

Gemäß der Bewertungstheorie werden Entscheidungen von Top-Managern zu Unternehmenszusammenschlüssen aufgrund von „Informationsassymetrien“[23], also ungleichem Wissen über die zu akquirierende Gesellschaft, gefällt. Durch die Bewertung privater Informationen über künftige Erwartungswerte bzgl. des Cash-Flows entsteht somit eine Information, die „dem Kapitalmarkt nicht bekannt“[24] ist. Neben der wichtigen Bedeutung dieser Theorie vor allem für börsennotierte Aktiengesellschaften ergibt sich jedoch auch für nicht-börsennotierte Unternehmen ein Mehrwert. Dieser entsteht durch die vollständige Nutzung des Potenzials beider Fusionspartners in Verbindung miteinander.[25]

Eine weitere Theorie Trautweins ist die Effizienztheorie. Sie ist weitestgehend übereinstimmend mit dem o.a. betriebswirtschaftlichem Motiv der Synergieeffekte.[26] Diese Theorie eignet sich vor allem als Motiv für Fusionen, da diese von der Realisierung jeglicher Synergieeffekte ausgeht, die im Rahmen einer Fusion entstehen können.[27]

Das bedeutendste betriebswirtschaftliche Motiv, eine Fusion anzustreben, ist die Nutzung von Synergieeffekten[28], also sog. unternehmerischen Verbund- und Ergänzungseffekten.[29] Durch die Zusammenführung der Fähigkeiten und Ressourcen, ist die Wertsteigerung nach dem Unternehmenszusammenschluss größer, als der Wert, der einzelnen Unternehmen.[30] Ein weiteres Motiv ist die nach wie vor vorangehende Globalisierung der Wirtschaftswelt und der Wirtschaftsmärkte. Unternehmen erhoffen sich durch die Vernetzung der Wirtschaftssysteme und –beziehungen große Chancen und Möglichkeiten. Es wird also angestrebt, die eigene Machtposition zu stärken und auszubauen.[31] Gleichzeitig können sie lokalen, gesättigten Märkte und dem herrschenden Wettbewerbsdruck durch Konkurrenten entgehen. Schließlich lassen sich auch hier durch den Austausch von Gütern wie Know-How, Arbeitsplätzen und Ressourcen weitere Synergieeffekte erzielen.[32] Zudem kann festgestellt werden, dass jegliche Tätigkeit, einen Unternehmenszusammenschluss anzustreben, aus betriebswirtschaftlicher Sicht, dem Ziel der Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit dient. Das Hauptmotiv hierbei liegt in der langfristigen Nachhaltigkeit.[33] Weitere Vorteile, die sich aus Unternehmenszusammenschlüssen ergeben können, sind Fixkostendegressionen, Skalen- und Spezialisierungseffekte[34] und der Vorteil, besser in bestehende Netzwerke eintreten zu können.[35]

Wie bereits dargestellt, verfolgen Unternehmen die unterschiedlichsten Strategien und Ziele mit einer Fusion und haben zudem verschiedene Motive. Hierfür können einige Kernziele gefiltert werden, die meistens mit einer Fusion erreicht werden sollen. Gemäß Trautweins Motivtheorien sind die konkreten Ziele einer Fusion der Effizienztheorie, also dem Gewinn durch Synergien zuzuordnen und somit als Ergebnis einer rationalen Entscheidung zu betrachten.

Hierbei stehen an erster Stelle der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, sowie das Überleben des Unternehmens. Um diese beiden Kriterien zu gewährleisten, erhoffen sich Unternehmen von Fusionen große Synergiepotenziale.[36] Diese Synergieeffekte sind nicht nur rein technologischer Natur, sondern des Weiteren auch für die organisatorische, sowie die finanzielle Komponente eines Unternehmens von großer Bedeutung.[37] Dieses kann durch Skalen-, Verbund- und Lerneffekte erreicht werden.

Exkurs:

- Skaleneffekte – Economies of Scale:[38]

Skaleneffekte weisen für ein Unternehmen positive Effekte über die Betriebsgröße auf. Es wird hierbei auf das Verhältnis zwischen der Anzahl produzierter Güter und ihrer Wirtschaftlichkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt abgestellt. Durch einen möglichen Technologiezuwachs im Zuge einer Fusion können so aufgrund eines höheren Automatisierungsgrades mehr Güter produziert werden. Es steigen zwar die Fixkosten; die variablen Kosten verteilen sich jedoch auf die höhere produzierte Menge.

Diese Annahme hat allerdings nur bei horizontal fusionierenden Unternehmen Bestand.

- Verbundeffekte – Economies of Scope:[39]

Verbundeffekte beschreiben die Vorteile, die im Rahmen einer Fusion zweier Unternehmen entstehen, die durch die Ausweitung der Produkte und Dienstleistungen erfolgen. Hauptmerkmal ist hierbei das vorhandene Know-How. Dieses kann Gewinn bringend auf neue Innovationen übertragen werden.

Mit Verbundeffekte wird also das klassische Ziel des „1 + 1 = 3“ verfolgt: Durch die Fusion zweier Unternehmen, erhöhen sich die Synergien überdurchschnittlich und sind größer, als bei getrennter Produktion die Unternehmen.

- Lernkurveneffekte – Economies of Learning:[40]

Lernkurveneffekte spiegeln den Zuwachs an Know-How eines Mitgliedes einer Organisation wieder. Es wird hierbei also nicht ausschließlich ein bestimmter Zeitpunkt betrachtet, sondern vielmehr der Erfahrungszuwachs im Laufe der Zeit. Vor allem bei Fusionen sind diese Lernkurveneffekte von großer Bedeutung, da hier Mitarbeiter aufeinander treffen und ein hoher Know-How-Transfer stattfinden kann.

Man erkennt, dass durch Synergieeffekte nicht nur die Kosten eines Unternehmens reduziert werden können. Zusätzlich können noch weitere positive Effekte, beispielsweise über eine größere Spezialisierung erzielt, oder durch ein höheres Rating, Geld an den Finanzmärkten wesentlich günstiger beschafft werden.[41]

4 Unternehmenskultur

„Ein Unternehmen, das sich entwickelt, braucht alle fünfzehn bis zwanzig Jahre so etwas wie eine kleine Kulturrevolution. Ich denke, dass sich unsere Unternehmenskultur in unserem neuen Gebäude wiederspiegelt, und ich glaube, dass es auch so etwas wie eine kleine Kulturrevolution ist ...“

(Alfred Herrhausen, deutscher Bankier, 1930-1989)

4.1 Definition

Zunächst muss der Begriff Unternehmenskultur näher bestimmt werden, um einen ersten Überblick über die Komplexität dieses Begriffs zu bekommen. Hierbei werden die beiden Worte Unternehmen und Kultur zunächst getrennt voneinander bestimmt und anschließend in der Gesamtheit des Begriffs Unternehmenskultur definiert. Wichtig anzumerken ist an dieser Stelle, dass es keine Definitionen mit allgemeiner Gültigkeit zu diesen Begriffen gibt. Daher wird versucht, eine im Rahmen dieser Arbeit sinnvolle Definition der Begriffe zu entwickeln.

4.1.1 Unternehmen

Unternehmen stellen freiwillige, aber dauerhafte Organisationen dar, in denen Dienstleistungen und Güter erstellt werden. Hauptziel eines solchen Unternehmens ist die Erzielung eines möglichst hohen Gewinnes. Zusätzlich grenzt sich ein hier definiertes Unternehmen von einem Betrieb insoweit ab, als dass es sich hierbei um eine Organisation von gewisser Größe handelt.[42]

4.1.2 Kultur

Der Wortlaut des Begriffs Kultur hat seinen Ursprung im Lateinischen (lateinisch cultura = Landbau; Pflege [des Körpers und Geistes]).[43] Er wurde bereits in der Anthropologie verwendet und im Laufe der Zeit weiterentwickelt und erneuert.[44] Heutzutage kann „Kultur als eine lebendige Gestalt eines Sozialgebildes“[45] betrachtet werden, das allerdings zeitlich begrenzt ist. Es besitzt einen Anfang, entfaltet sich anschließend und wird im Laufe der Zeit beendet. Dies bedeutet, dass es nicht die Kultur gibt, sondern Kultur als Ergebnis interagierender Sozialgebilde[46] angesehen werden muss, die damit innerhalb unterschiedlicher Gesellschaften unterschiedlich ausgeprägt ist und unterschiedliche Kulturmerkmale aufweist.[47]

4.1.3 Unternehmenskultur

Es wird deutlich, dass es sich ausgehend von den beiden vorangehenden Definitionen, bei dem Begriff der Unternehmenskultur um einen äußerst komplexen Begriff handelt. Zum einen prägt das Kollektiv der Organisationsmitglieder den Begriff der Unternehmenskultur und zum anderen deren Verhalten innerhalb des Unternehmens. Unternehmenskultur kann daher als die gemeinsamen Werte, Grundüberzeugungen, Normen und Verhaltensweisen, die der Erreichung eines gemeinsamen Zweckes dienen, betrachtet werden.[48][49] Somit stellt sie ein Zusammenspiel verschiedener Individuen innerhalb eines Sozialgebildes dar, das vom Verhalten der Organisationsmitglieder geprägt wird, jedoch gleichzeitig auch das und Verhalten der Organisationsmitglieder prägt.[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Kulturpyramide
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Homma, N./ Bauschke, R., Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools., S. 17

4.2 Elemente und Merkmale

Eine Unternehmenskultur wird, wie oben bereits erwähnt, von einer Vielzahl verschiedenster Faktoren beeinflusst. Gleichzeitig besitzt sie selbst aber auch einen hohen Beeinflussungsfaktor, da sie eine Organisation und deren Mitglieder prägt und deren Verhalten steuert. Sie bestimmt zudem die Wahrnehmung der allgemeinen Gegebenheiten innerhalb des Unternehmens. Diese zwei Merkmale können kombiniert zu einer erfolgreichen Fusion führen, da das Verhalten der Organisationsmitglieder nach außen hin von positiver Natur ist und dadurch eine grundsätzlich optimale Ausgangssituation geschaffen ist.[51] Im Rahmen des Fusions- und des damit verbundenen Integrationsprozesses entwickelt sich möglicherweise eine neue Kultur, was beweist, dass Unternehmenskultur erlernbar ist und nicht fixiert ist, da die Unternehmenskultur von Mitarbeitergeneration zu Mitarbeitergeneration vermittelt wird.[52]

Den Merkmalen zuzurechnen sind zusätzlich die Unternehmenskulturebenen nach Edgar Schein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Unternehmenskulturebenen nach Edgar Schein
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kolesky, K., Management kultureller Integrationsprozesse bei grenzüberschreitenden Unternehmenszusammenschlüssen, S. 31

4.2.1 Artefakte

Bei den Artefakten handelt es sich um Strukturen, die sich im Rahmen einer vorhandenen Unternehmenskultur im Laufe der Zeit entwickelt haben, sich überwiegend im Verhalten niederschlagen und gleichzeitig aus dem Verhalten resultieren. Verkörpert werden diese Artefakte vor allem über das Verhalten der Mitarbeiter. So sind weitere Merkmale von Artefakten Faktoren wie Zusammenarbeit der Mitarbeiter, Flexibilität der Mitarbeiter, Produktionsprozesse und Arbeitsabläufe, oder etwa die Mitarbeiterzufriedenheit.[53] Teilweise treten diese Merkmale sichtbar und bewusst auf, oftmals bleibt die Handlung, bzw. dessen Merkmal unbewusst.[54]

Um diese Umstände zu visualisieren wurde das sog. Eisberg-Modell entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Das Eisberg-Modell
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann, S. A., Unternehmenskultur: Erkennen, Entwickeln, Verändern., S. 27

Daneben unterscheidet Charles Handy zurückgehend auf Harrison (1972) vier Typen von Unternehmenskulturen (Typologie der Unternehmenskulturen):[55]

4.2.1.1 Machtkultur

Die Machtkultur stellt eine äußerst zentrale Form der Unternehmenskultur dar. Das Machtgefüge ist so verteilt, dass wenige Menschen ein hohes Pensum an Macht innehaben. Hierbei herrscht vor allem eine Ergebnis- und Leistungsorientierung, was hauptsächlich dazu führt, dass ein übermäßiges Engagement keine signifikante Rolle spielt und ausschließlich das Ergebnis als solches zählt.[56]

4.2.1.2 Rollenkultur

Die Rollenkultur unterscheidet sich von der Machtstruktur insofern, dass hier die Orientierung nicht an Ergebnis und Leistung erfolgt, sondern vielmehr auf die Rolle, beispielsweise eine Stellenbeschreibung oder eine vorgegebene Rollenverteilung innerhalb des Unternehmens, abgestellt wird. Dabei ist der Charakter der Rollenkultur jedoch von hoher Bürokratie und großer Vorsicht geprägt. Halten sich die Mitarbeiter an die ihnen zugeteilten Rollen, so werden sie als gute Mitarbeiter betrachtet. Diese Form der Kultur ist allerdings in Zeiten der schnelllebigen und variablen Wirtschaftsmärkte als oftmals zu langsam zu bezeichnen, da ein hoher Grad an Inflexibilität herrscht.[57]

4.2.1.3 Aufgabenkultur

Die Aufgabenkultur ist geprägt durch die Delegation von Aufgaben. Dadurch erhalten Mitarbeiter ein höheres Maß an Autonomie und werden gegenüber den vorangehend genannten Unternehmenskulturen deutlich flexibler. Dies ist vor allem der starken Sach- und Projektorientierung zu verdanken. In der Realität werden bei der Aufgabenkultur die Strukturen abgeflacht und weniger Kontrollen durchgeführt. Man spricht bei der Aufgabenkultur im Rahmen einer Unternehmenskultur auch vom Management by Objectives.[58]

4.2.1.4 Personenkultur

Die Personenkultur ist vor allem demokratisch geprägt. Diese Form der Unternehmenskultur ist vor allem im non-profit-Sektor vorzufinden, vielmals auch in ehrenamtlichen Bereichen. Die Organisationsmitglieder sind formell gleich gestellt, da lediglich wenige Strukturen vorhanden sind und eine Machtverteilung nur in geringem Maße stattfindet. Es steht also der Mensch, bzw. das Individuum und dessen Entwicklung im Mittelpunkt dieser Kultur.[59]

4.2.2 Werte und Normen

In Unternehmenskulturen entwickeln sich Werte und Normen. Diese variieren stark zwischen verschiedenen Unternehmen und deren gelebten Unternehmenskulturen. Daher ist es schwierig, eine allgemein gültige Definition für die beiden Begriffe zu entwickeln. Werte und Normen sind vielmehr als Ergebnis eines Prozesses zu betrachten, der individuell stattfindet und vor allem durch das Kollektiv der Organisationsmitglieder geprägt wird.[60]

Werte sind daher als

- kulturabhängig,
- gesellschaftsgeprägt,
- nicht genetisch vorbestimmt,
- teils bewusst, aber auch unbewusst

zu bezeichnen.[61] Die Werte eines Unternehmens verhelfen Organisationsmitgliedern nicht nur zu einer Identifikation mit dem Unternehmen und dem dort herrschenden Umfeld, sondern dienen zudem als Orientierungshilfe und stärken die selektive Wahrnehmung.[62]

4.2.3 Grundannahmen

Grundannahmen sind die individuellen Annahmen, die jedes Individuum für sich eigens entwickelt und mit sich trägt. Gemäß diesen Grundannahmen wird das Verhalten hinsichtlich der individuellen Innenperspektive beeinflusst.[63] Zu den Grundannahmen gehören gemäß der Kulturpyramide[64] alle Werte, Normen und Verhaltensweisen. Diese sind den Organisationsmitgliedern wie bereits oben erwähnt, teilweise bewusst und teilweise nicht bewusst. Sie besitzen ungeachtet dessen einen hohen Einflusscharakter. Annahmen prägen den betrieblichen Alltag. Es gibt sowohl Grundannahmen mit positivem, als auch mit negativen Charakter. Bei positiven und negativen Grundannahmen handelt es sich beispielsweise um das Wissen, das den höheren Einsatz eines Organisationsmitglieds würdigt und vice versa. Es wird deutlich, dass Grundannahmen einen hohen Einflusscharakter, vor allem auf die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit haben.[65]

4.2.4 Weitere auftretende Unternehmenskulturen

Neben den bereits genannten Elementen und Merkmalen gibt es noch weitere Formen von Unternehmenskulturen, die entsprechend eine unterschiedlich starke Ausprägung besitzen.

4.2.4.1 Unterstützungsorientierte Unternehmenskultur

Die Form der Unterstützungsorientierung einer Unternehmenskultur ist vor allem durch geringe Flexibilität und eine interne Orientierung geprägt. Vergleichbar ist die unterstützungsorientierte Unternehmenskultur nach Robert E. Quinn mit der Personenkultur nach Cartwright und Cooper.[66]

4.2.4.2 Regelorientierente Unternehmenskultur

Eine weitere Unternehmenskultur nach Robert E. Quinn ist die regelorientierte Unternehmenskultur. Merkmale dieser Form der Unternehmenskultur sind die starke Orientierung nach innen und ein ausgeprägtes Maß an Kontrolle.[67] Zu erwarten ist, dass bei dieser Form kaum Flexibilität vorhanden ist und der Prozessablauf durch Regeln klar definiert und fixiert ist.

4.2.4.3 Innovationsorientierente Unternehmenskultur

Neben den beiden, vor allem von geringer Flexibilität geprägten Unternehmenskulturen, gibt es eine weitere Form, die bei kritischer Würdigung auf ein höheres Maß an Autonomie und mehr Verantwortung, sowie Flexibilität schließen lässt – die innovationsorientierte Unternehmenskultur. Ihr Hauptmerkmal ist der hohe Grad an Flexibilität, sowie eine externe Ausrichtung.[68]

4.2.4.4 Zielorientierte Unternehmenskultur

Bei dieser Form der Unternehmenskultur steht die Erreichung der gesetzten Ziele im Vordergrund. Hierzu besteht ein gewisses Maß an Kontrolle, verbunden mit einer externen Orientierung.[69] Vergleichbar ist diese Form der Unternehmenskultur mit der Machtkultur nach Handy[70].

4.2.4.5 Traditionsorientierte Unternehmenskultur

Bei der traditionsorientierten Form der Unternehmenskultur handelt es sich um ein Kulturmodell, das vor allem von vergangenheitsorientierten Motiven geprägt ist. Hauptmerkmal ist ein hohes Maß an Inflexibilität und einer geringen Machtverteilung. Durch die Orientierung an der Tradition kann es u.U. zu Konflikten kommen, da junge Mitarbeiter sich beispielsweise mehr Dynamik wünschen, jedoch altgediente Mitarbeiter an den bisherigen Tugenden festhalten möchten.[71]

4.2.4.6 Reaktionsorientierte Unternehmenskultur

Die Reaktionskultur beschreibt eine zurückhaltende Unternehmenskultur, die von Sicherheitsmerkmalen, wie dem Abwarten geprägt wird. Es herrscht innerhalb dieser Kultur kaum Risikobereitschaft, dennoch wird ständig der Vergleich mit der Konkurrenz durchgeführt. Problematisch an dieser Form der Unternehmenskultur ist, dass durch die zurückhaltende, passive Ausrichtung, ein Gefühl der Unsicherheit unter den Organisationsmitgliedern entstehen kann.[72]

4.2.4.7 Stagnationskultur

Neben der reaktionsorientierten Unternehmenskultur, ist die Stagnationskultur einzuordnen. Sie ist hauptsächlich durch passives Verhalten und einer Orientierung an der Vergangenheit geprägt. Zudem liefert das Top-Management keine Anregungen, wie die Organisation dem Lähmungszustand entgegentreten kann. Das Ergebnis dieser Unternehmenskultur ist, dass unter den Mitarbeitern keine sozialen Bindungen untereinander entstehen und gegenüber dem Unternehmen Gleichgültigkeit herrscht.[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Unternehmenskultur mit Verhalten-Orientierungskontext
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schmelcher, J./ Witte, M./ Linxweiler, R., Die unsichtbare Kraft, S. 68

Da es noch viele weitere Formen von Unternehmenskulturen gibt, werden die gängigsten an dieser Stelle kurz aufgelistet. Ihr jeweils prägendes Merkmal kann der begrifflichen Bestimmung der Unternehmenskultur entnommen werden:[74]

- Kundenorientierte Unternehmenskultur
- Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur
- Kostenorientierte Unternehmenskultur
- Kommunikationsorientierte Unternehmenskultur
- Traditionsorientierte Unternehmenskultur
- Integrative Unternehmenskultur
- Apathische Unternehmenskultur (beschreibt die Suche nach dem aktuellen Zustand eines Unternehmens
- Erfolgsorientierte Unternehmenskultur

4.3 Bestimmung der Unternehmenskulturen

Um Unternehmenskulturen bestimmen zu können, bedarf es der genauen Analyse der vorherrschenden Situation im Unternehmen und den Beziehungen einflussgebender Faktoren. Da es sich gemäß der, in Kapitel 4.1 entwickelten, Definition um ein Zusammenspiel von Verhalten, Werten und Normen handelt, die durch das Kollektiv der Organisationsmitglieder entstehen und von ihnen getragen werden, müssen zunächst exakt diese Einfluss gebenden Faktoren ermittelt und näher bestimmt werden. Zusätzlich dazu, müssen fünf grundlegende Elemente ermittelt werden:[75]

- Welche prozessuale Ausrichtung besitzt das Unternehmen?
- Welche moralische Ausrichtung besitzt das Unternehmen?
- Wie sehr werden subjektive Emotionen gewürdigt?
- Welches Bild hat das Unternehmen vom Faktor Mensch?
- Welche umweltrelevanten Rahmendbedingungen werden verfolgt?

Um die Ermittlung der Unternehmenskultur zu ermöglichen, gibt es eine Vielzahl an Erfassungs- und Analysemodellen, von denen an dieser Stelle die relevantesten beleuchtet werden.

4.3.1 Ziele der Kulturbestimmung

Ziel der Bestimmung einer Unternehmenskultur ist es, breite und differenzierte Informationen zur herrschenden Unternehmenskultur zu erhalten und diese zu typologisieren.[76] Dies ist vor allem bei Fusionen von nicht zu unterschätzender Bedeutung, da wie bereits mehrfach erwähnt, der Erfolg einer Fusion zu großen Teilen von der herrschenden und der sich neu entwickelnden Unternehmenskultur abhängt. Die Unternehmenskultur und deren Bedeutung werden somit zum Erfolgsfaktor.

4.3.2 Gesprächspartner

Bei Großunternehmen mit vielen Tausend Mitarbeitern können keine allumfänglichen Beobachtungen oder Interviews durchgeführt werden. Daher muss zunächst geklärt werden, wer die Gesprächspartner sind und wer somit Teil der Befragung wird.

Um dem Ziel des Erhalts möglichst vieler und differenzierter Informationen zu folgen, empfiehlt es sich in allen Ebenen der Organisationsstruktur Gesprächspartner zu suchen. Dadurch werden nicht nur ausschließlich Informationen des Top-Managements bereitgestellt, sondern erhält man zusätzlich wesentliche Erkenntnisse von der „operativen Basis“[77]. Die Anzahl der Gesprächspartner variiert in Abhängigkeit zur Größe des jeweiligen Unternehmens. So werden in der Literatur beispielhaft für kleine Unternehmen[78] 10 bis 20 Führungskräfte als Gesprächspartner empfohlen. Für mittlere Unternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitern, sollten rund 20 bis 50 Führungskräfte, und bei Großunternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern etwa 50 bis 300 Führungskräfte je nach Größe herangezogen werden.[79]

4.3.3 Methoden zur Bestimmung von Unternehmenskulturen

Es sollen einige Methoden, die Unternehmenskulturen erfassbar und messbar machen, sowie deren Merkmale visualisieren, vorgestellt werden. Zu diesem Zweck wird eine Tabelle erstellt, in der zunächst das jeweilige Modell benannt und dessen Charakteristika kurz erläutert wird.

Anhand eines Kriterienkataloges findet nun eine Bewertung statt. Bei der Bestimmung von Unternehmenskulturen spielen u. U. unterschiedliche Faktoren wichtige Rollen, sodass bei der Wahl der Kriterien vor allem auf die wirtschaftliche Kausalität geachtet wird.

Aufgrund dieser Vorgabe ist das erste Kriterium der Zeitaufwand. Wie viel Zeit ein Instrument zur Bestimmung und Erfassung einer Unternehmenskultur benötigt ist von großer Bedeutung für Unternehmen, die auf unterschiedlichen (mitunter globalen) Wirtschaftsmärkten agieren. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Bestimmung der jeweiligen Unternehmenskultur nicht zu viele Arbeitskräfte bzw. deren Zeit in Anspruch nimmt.

Eng verbunden mit dem Faktor Zeitaufwand bei der Bestimmung von Unternehmenskulturen, sind die mit ihr verbundenen Kosten. Für ein Unternehmen spielt die Frage nach den anfallenden Kosten eine große Rolle. Daher bilden die Kosten das zweite Kriterium.

Neben den ersten beiden Kriterien, die die Rahmenbedingungen setzen, ist die Befragungstiefe, also die Tiefe des Erfassungsinstruments äußerst wichtig für den Gehalt der erreichten Ergebnisse. Durch sie wird das Ergebnis der jeweiligen Methode bestimmt. Sie beschreibt somit den Grad der Befragung – ob die Bestimmung der Unternehmenskultur umfänglich, oder sehr oberflächlich durchgeführt wird. Da dieser Aspekt als äußerst wichtig erscheint, werden die erhaltenen Werte für das Kriterium „Befragungstiefe“ doppelt gewichtet.

[...]


[1] Vgl. Internet: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/217473/umfrage/groesste-fusionen-und-uebernahmen-weltweit-nach-transaktionsvolumen/

[2] Vgl. Abb. 2: Anzahl der Fusionen und Übernahmen weltweit von 2005 bis 2009

[3] Vgl. Internet: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/153732/umfrage/anzahl-der-fusionen-und-uebernahmen-weltweit-seit-2005/

[4] Im weiteren Verlauf erfolgt in Kap. 7 eine Konkretisierung der Aktivitäten hinsichtlich des Integrationsprozesses; hier wird nochmals auf den Zeitpunkt der Integrationsinitiierung hingewiesen.

[5] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon L – O, S. 2069

[6] Vgl. Schwaab, M.-O. in Schwaab / Frey / Hesse (Hrsg.), Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement, S. 17

[7] Vgl. Art. 3 Abs. 1 FKVO

[8] Vgl. § 37 Abs.1 S. 1 GWB

[9] Vgl. § 37 Abs.1 S. 2 GWB

[10] Vgl. Der Brockhaus Wirtschaft, S. 218

[11] Vgl. Gairing, F. in Schwaab, M.-O./ Frey, D./ Hesse, J., Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement, S. 200f

[12] Zur Definition des Begriffs Integration vgl. Internet, Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/Integration

[13] Vgl. Picot, A./ Nordmeyer, A./ Pribilla, P., Management von Akquisitionen, S. 71

[14] Vgl. Abb. 4, S. 13

[15] Vgl. Zeise, E. in Schulte, J. L. (Hrsg.), Handbuch Fusionskontrolle, S. 407

[16] Vgl. Zeise, E. in Schulte, J. L. (Hrsg.), Handbuch Fusionskontrolle, S. 426

[17] Vgl. Zeise, E. in Schulte, J. L. (Hrsg.), Handbuch Fusionskontrolle, S. 430

[18] Vgl. Beisel, D. in Beisel W./ Klumpp H.-H., Der Unternehmenskauf. Gesamtdarstellung der zivil- und steuerrechtlichen Vorgänge, S. 1

[19] Vgl. Heini, C., Eine Megafusion, S. 25

[20] Vgl. Heini, C., Eine Megafusion, S. 31

[21] Vgl. Balz, U./ Arlinghaus, O., Praxishandbuch Mergers & Acquisitions, S. 34

[22] Vgl. Sattler in Sattler, A./ Broll, Dr. H.-J./ Nüsser, S., Unternehmenskauf und –verkauf, Nachfolgeregelung, S. 21

[23] Vgl. Hoyningen-Huene, J., Integration nach Unternehmensakquisitionen, S. 122

[24] Vgl. Hoyningen-Huene, J., Integration nach Unternehmensakquisitionen, S. 122f

[25] Vgl. Fuhrer, C. A., Akquisitions-und Integrationsmanagement: Wie können Kompetenzen erfolgreich integriert und neuer Wertschöpfung zugeführt werden?, S. 44

[26] Vgl. Betriebswirtschaftliche Ziele, Kap. 3.1; sowie Konkrete Ziele einer Fusion, Kap. 3.4

[27] Vgl. Fuhrer, C. A., Akquisitions-und Integrationsmanagement: Wie können Kompetenzen erfolgreich integriert und neuer Wertschöpfung zugeführt werden?, S. 40

[28] Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions Management, S. 38

[29] Vgl. Beisel, D. in Beisel W./ Klumpp H.-H., Der Unternehmenskauf. Gesamtdarstellung der zivil- und steuerrechtlichen Vorgänge, S. 2

[30] Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions Management, S. 39

[31] Vgl. Der Brockaus Wirtschaft, S. 219

[32] Vgl. Heini, C., Eine Megafusion. Erleben aus der Sicht von Managern und Mitarbeitern, S. 22f

[33] Vgl. Heini, C., Eine Megafusion. Erleben aus der Sicht von Managern und Mitarbeitern, S. 23

[34] Vgl. Balz, U./ Arlinghaus, O., Praxishandbuch Mergers & Acquisitions, S. 22f

[35] Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions Management, Wiesbaden, 2008, S. 40ff

[36] Vgl. Gerds, J./ Schewe, G., Post Merger Integration – Unternehmenserfolg durch Integration Excellence, S. 139

[37] Vgl. Kleinert, J./ Klodt, H. in Oberender, P. (Hrsg.), Megafusionen – Motive, Erfahrungen und wettbewerbspolitische Probleme, S. 14

[38] Vgl. Schäfer, T., Stakeholderorientiertes Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen, S. 42f

[39] Vgl. Schäfer, T., Stakeholderorientiertes Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen, S. 44

[40] Vgl. Schäfer, T., Stakeholderorientiertes Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen, S. 45

[41] Vgl. Gerds, J./ Schewe, G., Post Merger Integration – Unternehmenserfolg durch Integration Excellence, S. 139

[42] Vgl. Der Brockhaus Wirtschaft, S. 611

[43] Vgl. Internet; Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/Kultur#block_6

[44] Vgl. Poech, A., Erfolgsfaktor Unternehmenskultur – Eine empirische Analyse zur Diagnose kultureller Einflussfaktoren auf betriebliche Prozesse, S. 10

[45] Vgl. von Herder, J. G., zitiert nach Lay, R., Über die Kultur des Unternehmens, S. 37

[46] Als Sozialgebilde wird hier jede Form sozialen Zusammenspiels bezeichnet. Dazu gehören somit auch Unternehmen.

[47] Vgl. Lay, R., Über die Kultur des Unternehmens, S. 37

[48] Häufig auch als Organisationskultur bezeichnet, vgl. Der Brockhaus Wirtschaft, S. 446

[49] Vgl. Der Brockhaus Wirtschaft, S. 446

[50] Vgl. Der Brockhaus Wirtschaft, S. 446

[51] Vgl. Olbrich, M., Unternehmungskultur und Unternehmungswert, S. 58

[52] Vgl. Withauer, K. F., Führungskompetenz und Karriere – Begleitbuch zum Stufen-Weg ins Top-Management, S. 258

[53] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 26 und S. 36

[54] Vgl. Sackmann, S. A., Erfolgsfaktor Unternehmenskultur – Mit kulturbewusstem Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen, S. 25

[55] Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, S. 114

[56] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 26

[57] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 26

[58] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 26

[59] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 26

[60] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 31

[61] Vgl. Holleis, W. (1987), zitiert nach Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 26

[62] Vgl. Holleis, W. (1987), zitiert nach Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 26; analoge Übertragung des Begriffs Gesellschaft auf Unternehmen

[63] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 39

[64] Vgl. Kap. 4.1.3 Unternehmenskultur

[65] Vgl. Homma, N./ Bauschke, R., Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools., S. 19

[66] Vgl. Schuppener, A. C., Kulturorientiertes Integrationsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen, S. 40

[67] Vgl. Schuppener, A. C., Kulturorientiertes Integrationsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen, S. 40

[68] Vgl. Schuppener, A. C., Kulturorientiertes Integrationsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen, S. 40

[69] Vgl. Schuppener, A. C., Kulturorientiertes Integrationsmanagement bei Unternehmenszusammenschlüssen, S. 40

[70] Vgl. Kap. 4.2.1.1 Machtkultur

[71] Vgl. Schmelcher, J./ Witte, M./ Linxweiler, R., Die unsichtbare Kraft, S. 68 und 71

[72] Vgl. Schmelcher, J./ Witte, M./ Linxweiler, R., Die unsichtbare Kraft, S. 68 und 71

[73] Vgl. Schmelcher, J./ Witte, M./ Linxweiler, R., Die unsichtbare Kraft, S. 68 und 71

[74] Vgl. Marré, R., Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Personalentwicklung, S. 27; sowie Unternehmenskulturen nach Sethia, N. K./ Glinow, M. A. von, Arriving at Four Cultures by Managing the Reward System

[75] Vgl. Schmidt, S. J., Unternehmenskultur – Die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, S. 202

[76] Vgl. Homma, N./ Bauschke, R., Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools., S. 83

[77] Vgl. Homma, N./ Bauschke, R., Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools., S. 83

[78] Vgl. Anhang 1: Empfehlung der Kommission vom 6. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen

[79] Vgl. Homma, N./ Bauschke, R., Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools., S. 83

Details

Seiten
164
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783842839748
Dateigröße
3.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229306
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen – Wirtschaft und Recht
Note
1,3
Schlagworte
integrationsmanagement fusion unternehmenskultur diligence unternehmensintegration

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Titel: Integrationsmanagement bei Fusionen