Investororientierte Businesspläne: Zusammenstellung einer Toolbox

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen investororientierter Businesspläne
2.1 Begriff und Systematisierung investororientierter Businesspläne
2.2 Stand der Forschung zu investororientierten Businessplänen
2.2.1 Theoretische Ansätze
2.2.2 Empirische Untersuchungen
2.3 Prozess der Erstellung investororientierter Businesspläne

3 Identifizierung zentraler Elemente investororientierter Businesspläne
3.1 Festlegung der Struktur
3.2 Zentrale Elemente investororientierter Businesspläne
3.2.1 Executive Summary
3.2.2 Produkt und Geschäftsidee
3.2.3 Markt und Industrie
3.2.4 Marketingplan
3.2.5 Wertschöpfungskette
3.2.6 Management, Personal und Organisation
3.2.7 Chancen und Risiken
3.2.8 Realisierungsplan
3.2.9 Finanzplanung und Finanzierung

4 Entwicklung einer Toolbox zur Füllung investororientierter Businesspläne mit Inhalten
4.1 Aufbau der Toolbox
4.2 Tools bezüglich zentraler Elemente investororientierter Businesspläne
4.2.1 Tools bezüglich des Executive Summary
4.2.2 Tools bezüglich des Produkts und der Geschäftsidee
4.2.3 Tools bezüglich des Marktes und der Industrie
4.2.4 Tools bezüglich des Marketingplans
4.2.5 Tools bezüglich der Wertschöpfungskette
4.2.6 Tools bezüglich des Managements, des Personals und der Organisation
4.2.7 Tools bezüglich der Chancen und Risiken
4.2.8 Tools bezüglich des Realisierungsplans
4.2.9 Tools bezüglich der Finanzplanung und der Finanzierung
4.3 Toolbox-Navigator und Handlungsempfehlungen für die Erstellung investororientierter Businesspläne

5 Zusammenfassung und Implikationen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematisierung von Businessplänen

Tabelle 2: Übersicht theoretische Ansätze

Tabelle 3: Wertschöpfende Faktoren eines Businessplans nach Fiet / Patel / Pankaj

Tabelle 4: Auswertungstool für Businesspläne nach Hindle / Mainprize

Tabelle 5: Übersicht empirische Studien

Tabelle 6: Verbale Protokollanalyse von Mason / Stark

Tabelle 7: Übersicht Businessplan-Aufbau

Tabelle 8: Integrierte Businessplan-Struktur

Tabelle 9: Zuordnung der Tools

Tabelle 10: Toolbox-Navigator

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Evaluierung einer Idee durch Businessplanung nach Alanärä et al

Abbildung 3: Prozess der Erstellung eines Businessplans

Abbildung 4: Finanzplanung

Abbildung 5: Formulierung von Kernaussagen

Abbildung 6: Kernkompetenzmodell

Abbildung 7: Wertschöpfungskette des Kunden

Abbildung 8: Wettbewerbslandkarte

Abbildung 9: Produktvergleichsmatrix

Abbildung 10: Produktlebenszyklen

Abbildung 11: PESTEL-Analyse

Abbildung 12: SWOT-Analyse

Abbildung 13: Industrielebenszyklus

Abbildung 14: Five Forces

Abbildung 15: Wettbewerbsanalyse

Abbildung 16: Potenzialanalyse

Abbildung 17: Marktkaskade

Abbildung 18: Branchensegmentierungsmatrix

Abbildung 19: Zielbündel-Trajektorie

Abbildung 20: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 21: Strategy Clock der Positionierung

Abbildung 22: Produktkomponenten

Abbildung 23: Angebotsprogramm

Abbildung 24: Matrix der Preispositionierung

Abbildung 25: Dynamische Preisstrategien

Abbildung 26: Coverage-Matrix

Abbildung 27: Funktionenmatrix der Kommunikationsmittel

Abbildung 28: Wertkettenanalyse

Abbildung 29: Wertleiter

Abbildung 30: Matrix der Fähigkeitsprofile

Abbildung 31: Organigramme

Abbildung 32: Flussdiagramm

Abbildung 33: Risikomatrix

Abbildung 34: Szenariotrichter

Abbildung 35: Break-Even-Analyse

Abbildung 36: DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 37: Netzdiagrammanalyse

1 Einleitung

„Setting oneself on a predetermined course in unknown waters is the perfect way to sail straight into an iceberg.” (Mintzberg 1987, S.26)

Aus diesem Zitat von Mintzberg geht die Wichtigkeit der Auseinandersetzung mit der Zukunft und der Umwelt hervor, was sich auf sämtliche wirtschaftliche Einheiten und Stufen der Unternehmensentwicklung übertragen lässt. Auch das Verfassen von Businessplänen ermöglicht die intellektuelle und gedankliche Vorwegnahme der neuen Unternehmung und stellt daher die Grundlage für die Realisierung und den Erfolg einer Geschäftsidee dar (vgl. Baker 1993, S.88). Doch nicht nur durch die intensive Auseinandersetzung mit der Zukunft, der Umwelt und der Geschäftsidee kann der Businessplan einen positiven Einfluss auf die Unternehmung ausüben. In aller Regel ist ein Businessplan Voraussetzung für eine ausreichende Versorgung der Unternehmung mit den benötigten Ressourcen (vgl. Burke / Fraser / Greene 2010, S.399). Nahezu alle Arten von Investoren, egal ob unternehmensinterne Entscheider oder externe Kapitalgeber, müssen von der Konzeption und Darstellung des Erfolgspotenzials überzeugt werden, damit diese Ressourcen für die Realisierung des Vorhabens zur Verfügung stellen. Genau diese Konzeption und Darstellung des Erfolgspotenzials erfolgt üblicherweise in Form der schriftlichen Darstellung mittels eines Businessplans (vgl. für den in den letzten zwei Sätzen ausgeführten Gedankengang Hundt / Neitz 2001, S.24).

Nichtsdestotrotz werden seit einigen Jahren in der wissenschaftlichen Welt Debatten über die generelle Sinnhaftigkeit der Erstellung von Businessplänen ausgetragen. Bisher konnte jedoch trotz einiger empirischer Studien zu keinem Konsens darüber gekommen werden, ob sich die Erstellung von Businessplänen positiv auf die Unternehmung auswirkt oder ob die Anfertigung eines Businessplans einer Verschwendung von Ressourcen gleichkommt. Während manche Studien zu dem Ergebnis kommen, dass sich die Erstellung eines Businessplans durchaus lohnt (vgl. z.B. Delmar / Shane 2003), weisen andere Studien dem Businessplan Nutzlosigkeit nach (vgl. z.B. Castrogiovanni 1996, Honig / Karlsson 2009). Eine wachsende Anzahl an Studien kommt hingegen zu dem Schluss, dass die Erstellung eines Businessplans sehr sinnvoll sein kann, vorausgesetzt, der Businessplan ist qualitativ hochwertig und adaptiv an das Unternehmen angepasst (vgl. z.B. Chwolka / Raith 2011, Brinckman / Grichnik / Kapsa 2010, Gruber 2007). Allerdings wird in keiner dieser wissenschaftlichen Arbeiten darauf eingegangen, auf welche Weise die inhaltliche Ausgestaltung eines qualitativ hochwertigen und kontextspezifischen Businessplans nun tatsächlich erfolgen kann. Momentan existiert lediglich eine Vielzahl an praxisbezogenen Leitfäden zum Thema Businessplan-Erstellung, die one-size-fits-all-Anleitungen anbieten (vgl. Gruber 2007, S.784, Sahlman 1997, S.98). Diese sind allerdings eher unsystematisch, nicht forschungsbasiert und normativ (vgl. Mainprize / Hindle 2007, S.40). Es mangelt also an wissenschaftlichen Theorien und Forschung auf diesem Gebiet. Mainzprize / Hindle drücken die Problematik treffenderweise folgendermaßen aus: “Business plans are written by many but mastered by few, the frameworks to help guide the creation of business plans are espoused by many but researched by few.” (Mainprize / Hindle 2007, S.47). Somit fehlt es nicht an praktischen Anleitungen, welche inhaltlichen Komponenten in den Businessplan integriert werden sollten, sondern an konkreten Mitteln, die für die Erstellung eines Businessplans und dessen Füllung mit Inhalt hilfreich sind.

An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Eine Darstellung zentraler Inhalte mit Hilfe von Tools, welche oft die Form von Diagrammen, Charts und sämtlicher anderer Formen der Visualisierung annehmen, ist eine einfach durchzuführende Möglichkeit, den Businessplan strukturiert zu gestalten und die Aufmerksamkeit des Lesers zu lenken. Diese Instrumente können dazu dienen, komplexe Sachverhalte und Daten übersichtlich und leicht verständlich darzustellen und den Businessplan somit sowohl inhaltlich als auch optisch ansprechend zu gestalten (vgl. für den in den letzten zwei Sätzen ausgeführten Gedankengang Timmons / Spinelli / Zacharakis 2004, S.45).

Abgeleitet aus der Problemstellung ergibt sich folgende primäre Forschungsfrage: Wie sollte eine Toolbox, mit deren Hilfe die Elemente eines Businessplans mit Inhalten gefüllt werden können, gestaltet sein?

Aus dieser Forschungsfrage können folgende untergeordnete Fragen abgeleitet werden:

- Welche zentralen Elemente eines Businessplans lassen sich identifizieren?
- Welche Tools eignen sich speziell für die einzelnen Elemente von Businessplänen?
- Welche Tools eignen sich für verschiedene Arten von Businessplänen?

Die Beantwortung der Forschungsfrage erfordert zunächst eine Durchsicht der wissenschaftlichen und praktischen Literatur im Hinblick auf die inhaltlichen und formalen Aspekte des Businessplans. Der inhaltliche Aspekt bezieht sich hierbei auf die sachliche Fundierung, Realitätsnähe, Nachvollziehbarkeit und Widerspruchsfreiheit eines Businessplans, während der formale Aspekt die Struktur, Vollständigkeit und Leserfreundlichkeit zum Gegenstand hat (vgl. Volkmann / Tokarski / Grünhagen 2006, S.104). Die Untersuchung der wissenschaftlichen Literatur soll Hinweise darauf geben, welche Bedeutung den Elementen eines Businessplans zukommt, während die Analyse der praktischen Literatur dazu dienen soll, die Elemente eines Businessplans zu identifizieren. Aufbauend auf den identifizierten Elementen werden aus der Fachliteratur zu den entsprechenden einzelnen Unternehmensbereichen Tools herausgesucht, die sich zur Darstellung der zuvor identifizierten Inhalte eines Businessplans eignen. Diese Tools werden anschließend anhand einer zuvor festgelegten Systematisierung von Businessplänen hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit für verschiedene Arten von Businessplänen gegliedert.

Für die Beantwortung der Forschungsfrage wird folgende Vorgehensweise gewählt: Nach einer Einordnung der Thematik in die Forschungslandschaft, wird in Kapitel zwei zunächst auf die konzeptionellen Grundlagen der Arbeit eingegangen. Hierfür werden die wichtigsten Begriffe definiert sowie eine Systematisierung verschiedener Arten von Businessplänen vorgenommen. Dem folgen eine Aufarbeitung der theoretischen und empirischen wissenschaftlichen Arbeiten, welche sich mit dem inhaltlichen und formalen Aspekt von Businessplänen beschäftigen, sowie eine anschließende Einbettung des Businessplan-Konstrukts in den Prozess der Erstellung eines Businessplans. In Kapitel drei werden die zentralen Elemente von Businessplänen anhand der praktischen Literatur identifiziert und eine integrierte Formalstruktur daraus gewonnen. Aufbauend auf der identifizierten Struktur und ihren Inhalten werden diesen in Kapitel vier schließlich Tools zugeordnet sowie ein Toolbox-Navigator erstellt, welcher die Anwendbarkeit der Tools für verschiedene Arten von Businessplänen berücksichtigt. Anschließend werden in diesem Kapitel Handlungsempfehlungen für die Businessplan-Erstellung dargelegt. Kapitel sechs fasst abschließend die Ergebnisse zusammen, zeigt den Nutzen sowie die Restriktionen der Arbeit auf und weist auf weiteren Forschungsbedarf hin. Die Struktur der Hauptteile der Arbeit ist in Abbildung 1 zu sehen. Aus dieser geht nochmals hervor, in welcher Beziehung die einzelnen Kapitel und Unterkapitel zueinander stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

In Bezug auf die Einordnung des Themenkomplexes „Businessplan“ lässt sich zunächst feststellen, dass sich mehr als nur eine Forschungslandschaft mit diesem Themenbereich auseinandersetzt. In Standardwerken aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich wird die Thematik der Businesspläne in der Regel im Kontext der Unternehmensgründung bzw. des Entrepreneurships behandelt (vgl. Schmalen / Pechtl 2006). In diesem Bereich wird die Thematik der Erstellung von Businessplänen extensiv behandelt, da Businesspläne für eine Großzahl neugegründeter Unternehmen unerlässlich sind. Allerding sind nicht nur an dieser Stelle Businesspläne von Nöten. Entgegen der landläufigen Meinung werden Businesspläne nicht mehr nur bei Unternehmensgründungen erstellt, sondern werden unter anderem bei Unternehmenszusammenschlüsse, Prozessinnovationen oder Produkteinführungen genutzt (vgl. Singler 2008, S.11). Da Businesspläne bei der Bewertung neuer Produkte hinsichtlich ihrer Markteinführung als Grundlage dienen können, ist die Businessplan-Thematik auch in den Bereich des Produktmanagements einzuordnen (vgl. Crawford / Di Benedetto 2006, S.361, Kahn / Barczak / Moss 2006, S.113). Auch dem Themenbereich des strategischen Managements ist der Businessplan nicht fern, da er die Zukunftsmöglichkeiten einer neu gegründeten oder bestehenden Unternehmung beschreibt und der Strategiearbeit dienen kann. Letztendlich wird der Businessplan auch oft als Strategiedokument bezeichnet (vgl. für den in den letzten zwei Sätzen ausgeführten Gedankengang Baker 1993, S.83, Füglistaller / Müller / Volery 2008, S.230,).

2 Konzeptionelle Grundlagen investororientierter Businesspläne

2.1 Begriff und Systematisierung investororientierter Businesspläne

In diesem Kapitel werden zunächst die zentralen Begriffe dieser Arbeit geklärt. Anschließend erfolgt eine Systematisierung möglicher Anlässe, Ziele und Funktionen sowie der Adressaten von Businessplänen.

Je nach Verwendungszweck wird der Begriff „Businessplan“ in der Literatur nicht ganz einheitlich definiert. Im Kontext dieser Arbeit wird der Definition von Paxmann / Fuchs gefolgt, die den Business Plan als

„Planungsdokument […] das eine bestimmte Geschäftsidee unter kommerziellen Gesichtspunkten analysiert und aufbereitet“ (Paxmann / Fuchs 2010, S.15)

versteht. Hierbei wird in dieser Arbeit unter einer Geschäftsidee generell eine Idee bzw. Vorgehensweise zur Erreichung von Unternehmenszielen verstanden (vgl. Bieger / Knyphausen-Aufseß / Krys 2011, S. 77). Der zweite an dieser Stelle zu definierende Begriff bezieht sich auf das „Investieren“ und bezeichnet das Beschaffen bzw. Verfügbarmachen von Ressourcen, z.B. Zahlungsmitteln, um diese für einen bestimmten, auf die Zukunft gerichteten Zweck einzusetzen (vgl. Spremann 1996, S.363). Aufbauend auf diesen Definitionen des Businessplans und des Investierens dient ein investororientierter Businessplan also dazu, auf überzeugende Art und Weise zu verdeutlichen, dass eine Geschäftsidee genügend ökonomisches Potenzial in sich birgt, um für potenzielle Unterstützer, egal welcher Art, interessant zu sein (vgl. Gumpert 2003, S.10).

Die grundlegenden Funktionen eines Businessplan lassen sich folgendermaßen gliedern (vgl. Voigt 2002, S.237f.):

- Planungsfunktion: Gedankliche Auseinandersetzung mit dem Geschäfts- konzept
- Entscheidungsfunktion: Beurteilung eines Geschäftskonzepts mit dem Ziel einer Umsetzungsentscheidung
- Kommunikationsfunktion: Kommunikationsgrundlage für sämtliche Stakeholdern bzw. potenzielle Stakeholdern
- Kontrollfunktion: Kontrolle der Abweichungen

Diesen Zwecken bzw. Funktionen wurden zur Systematisierung von Businessplänen die jeweiligen Adressaten zugeordnet. Dies ist ausführlich in Tabelle 1 zu sehen. Hier sind ebenfalls die vielfältigen Beweggründe für die Erstellung von Businessplänen dargestellt, die sich von der Unternehmensgründung über Innovationen in bestehenden Unternehmen bis zu einem Führungs- oder Eigentümerwechsel erstrecken können. Hierbei fällt auf, dass die Planungs- und Kontrollfunktion eher im unternehmensinternen Bereich anzusiedeln ist, während sich die Kommunikations- und Entscheidungsfunktion des Businessplans auf interner und externer Ebene, je nach Adressat, entfalten kann.

Tabelle 1: Systematisierung von Businessplänen

Quelle: In Anlehnung an Dorizzi / Stocker 2006, S.16, Fischl / Wagner 2010, S.16, Füglistaller / Müller / Volery 2008, S.230, Kierulff 2008, S.54, Paxmann / Fuchs 2010, S.16, Singler 2008, S.8 ff., Voigt 2010, S.32, Volkmann / Tokarski / Grünhagen 2010, S.119

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Generell kann gesagt werden, dass Businesspläne meist mit dem Ziel der Finanzierung und einem potenziellen Investor als Adressat erstellt werden, auch wenn die Erstellung eines Businessplans einen vielschichtigen Hintergrund haben kann (vgl. Mason / Stark 2004, S.227), und sämtliche Kombinationsmöglichkeiten aus Adressat, Zweck und Anlass möglich sind.

2.2 Stand der Forschung zu investororientierten Businessplänen

2.2.1 Theoretische Ansätze

In diesem Kapitel soll auf theoretische Ansätze eingegangen werden, die explizit Bezug auf die inhaltlichen oder formalen Aspekte von Businessplänen nehmen. Diesbezüglich konnten zwei relevante Artikel aus wissenschaftlichen – wenn auch nicht hochklassigen - Journals sowie ein Konferenzbeitrag, welche alle aus dem Jahr 2006 stammen, identifiziert werden.

Diese Veröffentlichungen lassen sich hierbei nach Art und Adressat des zugrunde gelegten Businessplan-Konzepts und dem Untersuchungszweck unterscheiden. Alle drei Beiträge beziehen sich auf Businesspläne, welche im Anfangsstadium einer Unternehmensgründung verfasst werden, auf den Erhalt finanzieller Mittel ausgerichtet sind sowie in erster Linie Risikokapitalgeber adressieren. Bezüglich des Untersuchungszwecks fokussieren die Beiträge von Fiet / Patel / Pankaj und Hindle / Mainprize die Entwicklung eines Konstrukts bzw. Tools mit dessen Hilfe Investoren, respektive Risikokapitalgeber, Businesspläne evaluieren können. Somit soll eine fundierte Investitionsentscheidung getroffen werden können. Diese Konstrukte sollen gleichfalls als Hilfestellung für die Ersteller von Businessplänen dienen. Im Gegensatz dazu stellen Alanärä et al. ein nicht-lineares Modell der Businessplanung auf, welches die gegenseitigen Abhängigkeiten der Elemente eines Businessplans aufzeigt sowie deren Input und Output. Alle drei Ansätze fokussieren hauptsächlich den inhaltlichen Aspekt von Businessplänen. Tabelle 2 zeigt eine Übersicht über diese theoretischen Ansätze. Hier werden jeweils die Ausgangssituation, der Untersuchungszweck sowie die zentralen Ergebnisse der Beiträge zusammenfassend dargestellt.

Im Folgenden werden die drei theoretischen Ansätze näher betrachtet, um einen ausführlicheren Einblick in den für die vorliegende Arbeit relevanten Forschungsstand zu erhalten. Hierfür wird jeweils in Kürze auf die gewählte Vorgehensweise zur Entwicklung des Modells bzw. der Tools und auf die Ergebnisse der Arbeiten eingegangen.

Der Konferenzbeitrag „New-Generation Business Planning“ von Alanärä et al. beschäftigt sich mit der Entwicklung eines flexiblen Modells, welches traditionelle lineare und normative Businessplan-Paradigmen überwinden soll. Hierzu wird zunächst eine Einordnung innerhalb des Prozesses der Businessplanung vorgenommen, wobei das entwickelte Modell dem Prozessschritt der Evaluierung der Geschäftsidee durch Businessplanung zugeordnet wird (vgl. für den in den letzten zwei Sätzen ausgeführten Gedankengang Alanärä et al. 2006, S.3).

Tabelle 2: Übersicht theoretische Ansätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anschließend wird durch die Methode des Concept Mapping ein nicht-lineares Modell entwickelt. Dieses Modell soll die Fragen beantworten, wie quantitative Informationen aus verbalen und informellen Informationen gewonnen werden können, worin der Output dieses transformatorischen Prozesses besteht und wie die Qualität der Informationen im Businessplan quantitativ sowie qualitativ ausgewertet werden kann (vgl. ebd., S.8). Die Basis für das Modell stellen somit informelle Informationen zu Geschäftsidee, Zielmarkt, und Produkten dar, welche zu einer Matrix verdichtet werden können (vgl. ebd., S.17). Dies ist in Abbildung 2 als Input des eigentlichen Businessplans dargestellt. Die weiteren Bestandteile des Businessplans und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten sind ebenfalls in dieser Abbildung visualisiert. Die Pfeile stehen hierbei für Inputs. An dieser Stelle wird deutlich, dass die Informationen, die in den einzelnen Businessplan-Elementen enthalten sind auf einer Vielzahl von Quellen basieren. Der Inhalt eines jeden Elements liefert wiederum Input für andere Businessplan-Bestandteile. Die Füllung von Businessplänen mit Inhalten wird somit als iterativ betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Evaluierung einer Idee durch Businessplanung nach Alanärä et al.

Quelle: In Anlehnung an Alanärä et al. 2006, S.13

Der Journal-Artikel „Evaluating the Wealth-Creating Potential of Business Plans“ von Fiet / Patel / Pankaj hat das Ziel, ein Gerüst zu entwickeln, anhand dessen Investoren Businesspläne evaluieren und darauf aufbauend eine fundierte Investitionsentscheidung treffen können. Hierzu werden im Artikel zunächst Erfolgsfaktoren von Businessplänen genannt, wobei Fiet / Patel / Pankaj insbesondere die Wichtigkeit von spezifischen Informationen im Businessplan im Gegensatz zu Allgemeinplätzen betonen. Die wichtigsten identifizierten Faktoren, um das wertsteigernde Potenzial von Businessplänen zu untersuchen, sind in diesem Artikel „Passgenauigkeit (Fit)“, „Wert (Value)“, „Seltenheit (Rarity)“ und „Einzigartigkeit (Inimitability)“. Diesen Attributen sind jeweils inhaltliche Unterelemente zugeordnet, die in Tabelle 3 aufgelistet sind. Dieses Gerüst bezeichnen Fiet / Patel / Pankaj als „FVRI-Framework“ und soll als Anhaltspunkt für die Bewertung eines Businessplans dienen, indem dieser auf Berücksichtigung der einzelnen Faktoren des FVRI-Framework überprüft wird. Fiet / Patel / Pankaj sehen in ihrem Ansatz den Vorteil einer systematischen und übergreifenden Basis, um die Elemente im Businessplan auf Vorhandensein von vermögenssteigerndem Potenzial zu untersuchen (vgl. für den in diesem Absatz ausgeführten Gedankengang Fiet / Patel / Pankaj 2006, S.18 f.).

Tabelle 3: Wertschöpfende Faktoren eines Businessplans nach Fiet / Patel / Pankaj

Quelle: In Anlehnung an Fiet / Patel 2006, S.20 ff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der dritte zu besprechende Ansatz stammt von Hindle / Mainprize. Dieser Artikel trägt den Namen „A Systematic Approach to Writing and Rating Entrepreneurial Business Plans“ und hat als Zielsetzung, ein forschungsbasiertes System zur Erfassung der inhaltlichen Qualität von Businessplänen zu konzipieren. Hierzu untersuchen Hindle / Mainprize zunächst die theoretische Basis von Businessplänen, tragen die fundamentalen Prinzipien zur Businessplan-Erstellung aus der Literatur zusammen und operationalisieren darauf aufbauend diese Prinzipien zu einem System zur Erfassung der inhaltlichen Qualität von Businessplänen. Bei der Sichtung der Literatur wurden 22 relevante Werke bezüglich ihrer theoretischen Strenge, dem jeweils genannten Ziel von Businessplänen sowie zugrunde gelegter Prinzipien der Erstellung von Businessplänen untersucht (vgl. für den in diesem Absatz ausgeführten Gedankengang Hindle / Mainprize 2006, S.7 ff.). Daraus ergaben sich zwei fundamentale Ziele der Erstellung von Businessplänen (vgl. ebd., S.10 f.):

- Kommunikation: Der Businessplan muss als Instrument für die Kommunikation mit internen und externen Adressaten dienen.
- Glaubwürdigkeit: Der Businessplan muss den Ressourcenbedarf präzise und ausdrücken und dem Investor die Möglichkeit geben, einen umfassenden und glaubhaften Eindruck bezüglich der Re alisierbarkeit der Unternehmung zu gewinnen.

Die zehn aus der Literatur identifizierten Prinzipien wurden nun den entsprechenden Zielen zugeordnet. Anschließend wurden zu jedem Prinzip Evaluierungsfragen formuliert. Diese sind in Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4: Auswertungstool für Businesspläne nach Hindle / Mainprize

Quelle: In Anlehnung an Hindle / Mainprize 2006, S.18 ff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Je nach Ausprägung der jeweiligen Faktoren im Businessplan wird nun ein Rating erstellt. Werden beispielsweise innerhalb eines Prinzips alle Evaluierungsfragen hinreichend im Businessplan berücksichtigt, wird eine hohe Punktzahl in diesem Teilbereich vergeben. Nach Rating aller Aspekte im Businessplan durch die Evaluierungsfragen wird das Ergebnis ausgewertet. Hieraus soll auf die Qualität des Businessplans geschlossen werden können.

Zusammenfassend für diese Unterkapitel können folgende Erkenntnisse aus den besprochenen Ansätzen gewonnen werden: Der Artikel von Alanärä et al. leistet insofern eine Hilfestellung bei der Erstellung von Businessplänen als die Zusammenhänge im Businessplan klar werden. Es wird deutlich, dass die den Marktsegmenten zugeordneten Produkte als Ausgangspunkt für sämtliche qualitativen und quantitativen Darstellungen der unternehmensexternen und –internen Bereiche im Businessplan dienen. Aus den Beiträgen von Fiet / Patel / Pankaj und Mainprize / Hindle kann geschlussfolgert werden, dass die Betonung des Wertes, die Angepasstheit an die Kriterien des Investors und die Glaubwürdigkeit im Businessplan eine wichtige Rolle spielen.

2.2.2 Empirische Untersuchungen

Dieses Kapitel widmet sich den bisher durchgeführten empirischen Untersuchungen, die sich explizit – in der Haupt- oder in der Nebensache – mit dem inhaltlichen oder formalen Aspekt von Businessplänen beschäftigen. Es konnten an dieser Stelle ein Konferenzbeitrag sowie fünf Artikel aus wissenschaftlichen Journals identifiziert werden. Jedoch ist auch bezüglich dieser Artikel anzumerken, dass die meisten nicht aus erstklassigen, sondern eher aus kleinen, weniger namhaften Journals stammen. Im hochklassigen Bereich wurde dieser Thematik bisher kaum Beachtung geschenkt. Neben den identifizierten Studien existieren einige empirische und hochwertige Untersuchungen über die generellen Entscheidungskriterien von Risikokapitalgebern (vgl. z.B. Zacharakis / Meyer 2000). Diese beziehen die Businessplan-Thematik zwar implizit in die Untersuchung mit ein, streifen das in der vorliegenden Arbeit behandelte Thema allerdings nur am Rande und werden aus diesem Grund nicht weiter betrachtet.

Bezüglich Art und Adressat des zugrunde gelegten Businessplan-Konzepts fokussieren alle hier relevanten Untersuchungen Businesspläne im Anfangsstadium einer Unternehmensgründung. Ebenfalls legen alle Veröffentlichungen ein Businessplan-Konzept zugrunde, welches externe Investoren adressiert. Die Artikel lassen sich nach dem Untersuchungszweck in drei Gruppen einteilen. Zwei Beiträge beschäftigen sich damit, inwieweit die Qualität der inhaltlichen Businessplan-Komponenten Einfluss auf den Unternehmenserfolg nimmt, wobei der Unternehmenserfolg verschiedentlich definiert wird. Dies sind die Untersuchungen von Mainprize / Hindle und Fiet / Patel / Pankaj. Drei Beiträge fokussieren hingegen, welche inhaltlichen Komponenten des Businessplans in welchem Ausmaß Einfluss auf die Investitionsentscheidung von Risikokaptalgebern nehmen. Dies sind die Studien von Kirsch / Goldfarb / Gera, Leitinger / Schöfer sowie MacMillan / Narashima. Der Beitrag von Mason / Stark lässt sich keiner von beiden Gruppen zuordnen. Stattdessen wird hier untersucht, welche Elemente des Businessplans für verschiedene Arten von externen Investoren bedeutend sind. Alle Forscher, mit der Ausnahme von Kirsch / Goldfarb / Gera, untersuchen in der Hauptsache Businesspläne. Kirsch / Goldfarbe / Gera hingegen beschäftigen sich generell mit der Form der Bewerbung um finanzielle Mittel. Hierbei werden nicht nur der Einfluss der Vollständigkeit der Businesspläne auf die abhängige Variable untersucht, sondern auch soziale Bindungen und sonstige Faktoren, die in die Entscheidung eines Risikokapitalgebers einfließen. Während sich die Arbeiten von Fiet / Patel / Pankaj und Hindle / Mainprize vor allem mit der inhaltlichen Qualität der untersuchten Businesspläne beschäftigen, steht bei MacMillan / Narashima, Kirsch / Goldfarb / Gera und Leitinger / Schöfer eher die Vollständigkeit und Gewichtung der Businessplan-Elemente unter formalen Gesichtspunkten im Vordergrund.

Tabelle 5 gibt einen Überblick über Untersuchungszweck, zentrale Ergebnisse und methodisches Vorgehen aller relevanten empirischen Untersuchungen. Da insbesondere die Forschungsarbeit von Mainprize / Hindle konkretere Rückschlüsse auf die Wichtigkeit bestimmter Inhalte der Businessplan-Elemente zulässt und Mason / Stark als einzige Untersuchung neben Risikokapitalgebern weitere Arten von Investoren einbezieht, werden diese beiden Arbeiten im Folgenden ausführlicher im Hinblick auf die gewählte Vorgehensweise und die zentralen Ergebnisse erörtert.

Mainprize / Hindle untersuchen für die empirische Überprüfung ihrer im Jahr zuvor identifizierten Businessplan-Prinzipien 129 Businesspläne auf die Integration der in Tabelle 4 dargestellten Prinzipien und Unterprinzipien des Auswertungstools. Diese Prinzipien sind die unabhängigen Variablen. Die abhängige Variable ist das Umsatzwachstum, das durch semi-strukturierte Telefoninterviews mit den untersuchten Unternehmen bestimmt wurde. Ein Unternehmen wird hierbei als „erfolgreich“ klassifiziert, wenn das Umsatzwachstum größer oder gleich 50 % betrug. Um den proportionalen Effekt zu ermitteln, den jede unabhängigen Variable auf die abhängige Variable hat, wurde mit logistischer Regression gearbeitet (vgl. für den in den letzten vier Sätzen ausgeführten Gedankengang Mainprize / Hindle 2007, S.44 f.). Mit diesem Mittel konnte zu folgendem Ergebnis gekommen werden: Das Einhalten der identifizierten Prinzipien zur inhaltlichen Gestaltung eines Businessplans kann erfolgreiche bzw. erfolglose Unternehmensperformance zu 81,4 % vorhersagen, wobei die Variablen „Gelegenheit“, „Team“ und „Szenarienintegration“ signifikant sind (vgl. ebd., S.46). Mainprize / Hindle betonen, dass vor allem diese drei Faktoren im Businessplan mit besonderer Sorgfalt erstellt werden sollten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen (vgl. ebd. S.48).

Mason / Stark gehen in ihrer Studie mit dem Titel „What do Investors look for in a Business Plan“ auf die Frage ein, welche Elemente eines Businessplans für die Entscheidung von Investoren zentral sind. Mason / Stark kritisieren die normative „one-size-fits-all“- Literatur zum Thema Businessplan-Erstellung und fordern die Sicht dieser Autoren heraus, dass ein guter Businessplan den Anforderungen aller Adressaten zur gleichen Zeit gerecht werden muss (vgl. Mason / Stark 2000, S.228). Hierzu wurden die Entscheidungskriterien verschiedener Arten von Investoren separat untersucht. Es wurden die Hypothesen aufgestellt, dass die Investitionsentscheidung von Bankern primär auf dem finanziellen Teil des Businessplans basiert, während Risikokapitalgeber neben diesem Aspekt ihren Fokus auf die Darstellung des Unternehmerteams sowie der Marktcharakteristika im Businessplan legen.

Tabelle 5: Übersicht empirische Studien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Des Weiteren wird postuliert, dass Business Angels im Businessplan, neben dem finanziellen Teil, den Marktcharakteristika und der Darstellung des Unternehmerteams, verstärkten Wert auf Passgenauigkeit mit persönlichen Investitionskriterien legen (vgl. für den in den letzten zwei Sätzen ausgeführten Gedankengang ebd., S.230 ff.). Um diese Hypothesen zu überprüfen, wurde eine verbale Protokollanalyse durchgeführt. Es wurden drei Risikokapitalgebern, drei Bankern und vier Business Angels verschiedene Businesspläne vorgelegt, während deren Begutachtung die ausgesprochenen Gedankengänge der ausgewählten Investoren transkribiert und den entsprechenden Elementen des Businessplans zugeordnet wurden (vgl. ebd., S.234 ff.). Alle drei Hypothesen konnten bestätigt werden. Aus einer Liste an Faktoren, die in Tabelle 6 dargestellt sind, spielt der finanzielle Aspekt tatsächlich die größte Rolle bei den Bankern, während sich bei den Risikokapitalgebern die marktbezogenen und finanziellen Aspekte die Waage halten. Bei den Business Angels nehmen neben diesen beiden Elementen auch das Kriterium des Unternehmers sowie die Passgenauigkeit mit eigenen Vorstellungen eine entscheidende Rolle ein. Die zentrale Aussage dieser Studie ist nach Mason / Stark, dass verschiedene Arten von Investoren Businesspläne aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und hinterfragen sowie verschiedene Ansichten darüber haben, welche Informationen im Businessplan welche Gewichtung einnehmen sollten (vgl. ebd., S.242).

Tabelle 6: Verbale Protokollanalyse von Mason / Stark

Quelle: Übernommen von Mason / Stark 2000, S.239

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend lassen sich folgende Ergebnisse aus den empirischen Studien erkennen: Während Leitinger / Schöfer zu dem Ergebnis kommen, dass zwar sämtliche Elemente im Businessplan für Risikokapitalgeber von Bedeutung sind, aber eine gute Darstellung der Branche, des Managementteams und der Strategie von Seiten der Risikokapitalgeber die meiste Beachtung finden (vgl. Leitinger / Schöfer 2002, S.340), kommen Mason / Stark zu dem Schluss, dass dem finanziellen Teil des Businessplans eine mindestens ebenso hohe Bedeutung beigemessen werden kann (vgl. Mason / Stark 2000, S.239). Dies kann durch die unterschiedliche Messmethodik und verschiedene Datengrundlagen erklärt werden. Während Leitinger / Schöfer eine Aktion mit Fragebögen durchführten, in welchen die Risikokapitalgeber die einzelnen Elemente von „extrem wichtig“ bis „ohne Relevanz“ klassifizieren mussten (vgl. Mason / Stark 2000, S.339), wobei es leicht dazu kommen kann, dass sämtliche Items als wichtig eingestuft werden, haben Mason / Stark lediglich verbale Aussagen weniger Investoren während der Begutachtung von Businessplänen protokolliert (vgl. Mason / Stark 2000, S.234). Hierbei ist fraglich, ob dies überhaupt als Indiz für ihre Einschätzung der Wichtigkeit eines Elements gewertet werden kann. Darüber hinaus ist die Datengrundlage mit n=10 untersuchten Investoren sehr klein und kann daher nur schwer verallgemeinert werden. MacMillan / Narashima kommen zu dem Schluss, dass sämtliche Finanzprojektionen realistisch sein sollten und keines der Elemente überproportional im Businessplan betont, sondern ausgewogen dargestellt werden sollte (vgl. MacMillan / Narashima 1987, S.582 ff.). Sowohl Mainprize / Hindle als auch Fiet / Patel / Pankaj legen ihrer Untersuchung als Qualitätsmerkmal eines jeden Businessplans ihr zuvor entwickeltes Verständnis eines hochwertigen Businessplans zugrunde. Diese sind bereits in Kapitel 2.2.1 dargestellt worden. Beide kommen zu dem Ergebnis, dass der Unternehmenserfolg abhängig von der Erfüllung dieser Qualitätsmerkmale des Businessplans vorhergesagt werden kann (vgl. Fiet / Patel / Pankaj 2006, S.26; Mainprize / Hindle 2007, S.46). Daher könnten diese Studien tatsächlich Anhaltspunkte für die inhaltliche Ausgestaltung von Businessplänen liefern. Allerdings muss auch hier auf die relativ kleine Datenbasis beider Studien hingewiesen werden. Kirsch / Goldfarb / Gera arbeiten im Gegensatz zu den anderen Studien mit einer umfangreichen Datenbasis und kommen zu dem Ergebnis, dass die bloße Anwesenheit eines Businessplans zwar positiven Einfluss auf die Investitionsentscheidung eines Risikokapitalgebers nimmt, der Inhalt des Businessplans hingegen keine Rolle spielt (vgl. Kirsch / Goldfarb / Gera 2009, S.510). Hier ist anzumerken, dass lediglich 31 der 601 Firmen, welche der Risikokapitalgesellschaft einen Businessplan vorgelegt haben, Risikokapital zugesprochen bekamen (vgl. Kirsch / Goldfarb / Gera 2009, S.503). Aus diesem Grund ist die Aussage, dass kein einziges Businessplan-Element Einfluss auf die Investitionsentscheidung nimmt, kritisch zu betrachten.

2.3 Prozess der Erstellung investororientierter Businesspläne

Zum besseren Verständnis der Rolle des eigentlichen Businessplan-Dokuments im Gesamtprojekt wird an dieser Stelle zusätzlich auf den Prozess seiner Erstellung eingegangen.

Es bedarf einer Vielzahl an Aktivitäten, bevor der eigentliche Businessplan als Output vorliegt (vgl. Timmons / Spinelli / Zacharakis 2004, S.25). Nicht nur der ausgearbeitete Businessplan ist von Bedeutung, sondern auch das eigentliche Planen im Sinne einer gedanklichen Auseinandersetzung mit dem Vorhaben (vgl. Bangs 2002, S.8). Oft wird diesem Planungsprozess sogar eine größere Bedeutung zugesprochen als dem Businessplan an sich (vgl. Hannon / Atherton 1998, S.102).

Der Prozess der Businessplan-Erstellung ist kein linearer, sondern ein iterativer Prozess. Die einzelnen Phasen werden sukzessive verfeinert und wiederholt aufeinander abgestimmt (vgl. für den in den letzten zwei Sätzen ausgeführten Gedankengang Gruber 2002, S.79). Nach Alanärä et al. und Plümer lässt sich die Erstellung eines Businessplans in folgendes Gerüst einbetten: Wie in Abbildung 3 dargestellt, beginnt der Prozess der Erstellung und Umsetzung eines Businessplans mit einer Geschäftsidee. Sobald diese hinreichend konkretisiert ist, beginnt die Phase der Evaluierung der Geschäftsidee durch die Formulierung des Businessplans. Durch die ausführliche Auseinandersetzung mit der Geschäftsidee auf sämtlichen geschäftsrelevanten Ebenen und der Verdichtung der Informationen im Planungsdokument, wird die Machbarkeit des Vorhabens sowohl für die internen also auch externen Adressaten sichtbar und entscheidet über das weitere Vorgehen. Wird die Geschäftsidee über das Mittel des Businessplans als erfolgsversprechend evaluiert, erfolgen idealerweise die Implementierung des Businessplans sowie regelmäßige Anpassungen des Businessplans (vgl. für den in diesem Absatz ausgeführten Gedankengang Alanärä et al. 2010, S.4, Plümer 2006, S.167).

An dieser Stelle lässt sich eine Verbindung zu den in Kapitel 2.1 erläuterten Funktionen des Businessplans herstellen. Die Funktionen der Planung, Entscheidung, Kommunikation und Kontrolle können sich während des Prozesses ändern. Überwiegt in den ersten Phasen des Prozesses die Planungsfunktion, nimmt die Kommunikations- und Entscheidungsfunktion während der Auswertung der Geschäftsidee durch den Businessplan die größte Rolle ein. Im darauf folgenden Prozessschritt hat der Businessplan überwiegend das Potenzial, als Kontrollinstrument zu dienen (vgl. für den in diesem Absatz ausgeführten Gedankengang Willer 2007, S.8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Erstellung eines Businessplans

Quelle: In Anlehnung an Plümer 2006, S.167

In diesem Kapitel zwei wurde diskutiert, welche Arten von Businessplänen hinsichtlich des Anlasses der Erstellung, des Zwecks und des Adressaten unterschieden werden können sowie der wissenschaftliche Forschungsstand bezüglich des inhaltlichen und formalen Aspekts von Businessplänen aufgearbeitet. Diese Aufarbeitung geschah unter Berücksichtigung und Einordnung der Untersuchungen in die zuvor gezeigte Systematisierung von Businessplänen. Allerdings ist hier zu bedauern, dass sich die Untersuchungen lediglich auf Businesspläne im Gründungsstadium eines Unternehmens zum Erhalt von Kapital externer Investoren beschränken und sämtlichen anderen Perspektiven kaum Beachtung geschenkt wird. Des Weiteren wurde zum besseren Verständnis der Prozess der Erstellung eines Businessplans erläutert. Die Systematisierung der Businesspläne sowie relevante Erkenntnisse aus den wissenschaftlichen Untersuchungen gehen in Kapitel 4.3 ein.

3 Identifizierung zentraler Elemente investororientierter Businesspläne

3.1 Festlegung der Struktur

Nachdem in Kapitel zwei die theoretischen Grundlagen des Businessplans erläutert und der Forschungsstand untersucht wurde, werden in diesem Kapitel die Bausteine eines Businessplans identifiziert, wozu die praktischen Leitfäden zur Businessplan-Erstellung zu Rate gezogen werden. Hierzu wurden aus der Fülle der Praxis-Bücher neun Werke sowohl aus dem deutsch- als auch aus dem englischsprachigen Raum ausgewählt. Diese dienen als Basis für die Festlegung einer integrierten Businessplanstruktur.

Während sich Abrams / Barrow, Voigt, Timmons / Spinelli / Zacharakis, Barringer und Cristea explizit ausschließlich auf Businesspläne beziehen, die in der Gründungsphase eines Unternehmens geschrieben werden, richten sich die Leitfäden von DeThomas / Derammelaere, Struck, Finch und Bangs in der Nebensache auch an Ersteller von Businessplänen, die diesen zu anderen Zwecken und zu einem späteren Zeitpunkt der Unternehmensentwicklung verfassen. Nichtsdestotrotz variieren der Detaillierungsgrad und die Unterelemente lediglich geringfügig innerhalb der Businessplan-Literatur. Generell kann festgestellt werden, dass in sämtlichen Werken Anleitungen zu Geschäftskonzept, Markt und Industrie, unternehmensinterner Struktur und einem finanziellen Teil im Businessplan gegeben werden. In Tabelle 7 werden nun die einzelnen Elemente sichtbar, aus welchen ein Businessplan nach Auffassung der jeweiligen Autoren besteht. In dieser Tabelle werden diejenigen Elemente aufgeführt, die in mehr als einem Buch als Hauptelement eines Businessplans genannt werden. In allen Werken wird empfohlen, an erster Stelle im Businessplan einen Executive Summary bzw. eine Zusammenfassung zu platzieren, worauf die Beschreibung des Produktes bzw. der Geschäftsidee folgt. In der englischsprachigen Literatur ist hier des Öfteren von einer Unternehmensbeschreibung die Rede, jedoch ist in diesen Fällen eine Darstellung des Produktes bzw. der Geschäftsidee mit einbezogen. Bezüglich des nächsten Elementes unterscheidet sich die Struktur der Werke geringfügig. Beispielsweise fasst das Element „Marketing“ im Leitfaden von Cristea den Marketingplan und die Markt- und Industrieanalyse zu einem Element zusammen, während diese in den anderen Werken gesondert aufgeführt werden. Ähnlich dazu verstehen Finch und Bangs unter dem Element „Markt“ auch die Einbeziehung eines Marketingplans. Anschließend folgt in jedem Werk, mit der Ausnahme von Bangs, ein Element, welches die Wertschöpfung im Unternehmen beschreibt. Dieses wird mal als „Geschäftssystem“, als „Produktionsplan“ oder auch als „Operationen“ bezeichnet, auch wenn inhaltlich Ähnliches gemeint ist. Auch ein Element, welches die Unternehmensorganisation beschreibt, ist in allen Leitfäden vorhanden. Bei der Integration von Chancen und Risiken im Businessplan herrscht Uneinigkeit. Während fünf von neun Werken den Chancen und Risiken - in drei Büchern ist lediglich von Risiken die Rede - ein eigenes Element widmen, werden diese in den restlichen Leitfäden nicht separat aufgeführt. Ebenso wird nur in vier Businessplänen ein Realisierungsplan bzw. Meilensteine als bedeutender Baustein genannt. Auffällig ist, dass Anleitungen bezüglich eines Realisierungsplans bzw. Meilensteine in allen Werken aus dem deutschsprachigen Raum vorhanden sind, wohingegen dieses Element in der englischsprachigen Literatur eher wenig Beachtung findet. Bezüglich des finanziellen Teils lässt sich sagen, dass der Aspekt der Finanzierung in einigen Büchern in dem Punkt „Finanzplan“ integriert ist (vgl. z.B. Abrams / Barrow 2008, S.268), in anderen Werken hingegen ist die Finanzierung neben der Finanzplanung separat aufgeführt.

Folglich zeigt sich an dieser Stelle, dass in den Businessplan-Leitfäden eine weitgehend homogene Struktur vorliegt. Die existierenden Unterschiede sind eher geringfügiger Natur und beschränken sich auf einige wenige Elemente. Aus Tabelle 7 ergibt sich nun eine verallgemeinerte, integrierte Struktur von Businessplänen. Diese integrierte Struktur besteht aus den Elementen Executive Summary, Produkt und Geschäftsidee, Markt und Industrie, Marketingplan, Management, Personal und Organisation, Wertschöpfungskette, Chancen und Risiken, Realisierungsplan sowie Finanzplanung und Finanzierung.

Tabelle 7: Übersicht Businessplan-Aufbau

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Elemente des Businessplans finden sich in der linken Spalte von Tabelle 8 wieder. Den Businessplan-Elementen wurden jeweils, ausgehend von der untersuchten Literatur, Inhalte und Unterpunkte zugewiesen. Diese integrierte Formalstruktur ist also eine Synthese der untersuchten Literatur im Sinne eines kleinsten gemeinsamen Nenners.

Tabelle 8: Integrierte Businessplan-Struktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Zentrale Elemente investororientierter Businesspläne

Aufbauend auf der in Kapitel 3.1 ermittelten Formalstruktur wird im Folgenden näher auf die Elemente des Businessplans eingegangen und deren Inhalte dargestellt. Hierzu werden die in Tabelle 8 dargestellten Elemente und Unterpunkte zunächst kurz aus Sicht der praktischen Businessplan-Literatur sowie, falls nötig, mit Hilfe von Fachliteratur zum jeweiligen Thema beschrieben. Zur besseren Orientierung sind die zentralen Unterelemente kursiv hervorgehoben. Des Weiteren wird im Einzelfall in Kürze auf Aspekte eingegangen, die nicht zentral sind und daher nicht in Tabelle 8 eingeflossen sind, aber im Einzelfall relevant für die Businessplan-Erstellung sein können.

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