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Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge

Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken

©2012 Diplomarbeit 202 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Der Rückgang der Bedeutung der klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital geht mit dem Aufstieg einer anderen Ressource einher. Der strukturelle Wandel, die Globalisierung der Wirtschaft und der aufkommende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie steigerten die Bedeutung der Ressource Wissen im letzten Jahrhundert. Es entstand die Notwendigkeit, Wissen gezielt zu managen um daraus einen Wettbewerbsvorteil erzielen zu können.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Stellenwert der Ressource Wissen im Bezug auf den Prozess der Führungskräftenachfolge in Regionalbanken in Kärnten zu erörtern. Es soll festgestellt werden, welche Ausformungen Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge annehmen kann und welche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sich im Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge identifizieren lassen.
Die Arbeit gliedert sich in drei große Teile. Zu Beginn wird das Thema Wissen und Wissensmanagement mit allen, zur Beantwortung der Forschungsfragen, relevanten Ausprägungen theoretisch erarbeitet. Im Anschluss werden die Erkenntnisse eines Experten in der Führungskräfteausbildung in die Arbeit miteinbezogen, gefolgt von einer empirischen Bearbeitung des Themas im Rahmen einer explorativen Studie. Abschließend werden die Forschungsfragen beantwortet.
Die wesentlichsten Erkenntnisse aus dem empirischen Teil der Arbeit sind:
- Wissensmanagement wird problembezogen betrieben.
- Erfahrungswissen hat einen hohen Stellenwert, kann aber nur schwer transferiert werden.
- Wissensverlust führt zu neuen Ideen und Chancen.
- Durch eine hausinterne Führungskräftenachfolge wird die grundsätzliche Notwendigkeit des impliziten Wissenstransfers 'umgangen'.
- Vertrauen, Kommunikation und das Vorleben von Wissensmanagement sind die Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge.
Der Stellenwert des Wissensmanagement wird in Zukunft für Regionalbanken wohl nicht kleiner werden. Getrieben von Kosten- und Ertragsdruck werden es diese in den nächsten Jahren immer schwerer haben, sich gegen internationale Großbanken zu behaupten. Erfolgreiches Wissensmanagement kann der Wettbewerbsvorteil sein, der in Zukunft über das nachhaltige Bestehen am Markt entscheiden wird. Um Wissensmanagement erfolgreich zu etablieren, wird es nötig sein, dass sich Führungskräfte in Zukunft intensiver mit dem Thema befassen, um sich eine solide Basis zur dauerhaften Implementierung von […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Mario Plaikner
Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
ISBN: 978-3-8428-3470-5
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Kärnten, Fachhochschule Kärnten, Kärnten, Österreich, Diplomarbeit, 2012
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2012

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
II
Danksagung
Mein größter Dank gilt meiner Frau Petra. Sie hat mich und meine
charakterlichen Ausprägungen während der Erstellung dieser Arbeit und im
Verlauf meines gesamten Studiums ertragen, zu jeder Zeit absolutes
Verständnis gehabt und immer die richtigen Antworten gewusst.
Ich bedanke mich bei meinem Betreuer, Rektor Dietmar Brodel, für die
Unterstützung. Seine besonnene, vertrauensvolle Art verhalf mir zur nötigen
Ruhe, Vorsicht und Gewissenhaftigkeit bei der Erstellung dieser Arbeit.
Danke an Wernher Kraker, der mir schon in der Planungsphase mit Ideen,
Informationen und seinem Wissen zur Seite stand und diese Seite bis zur
Fertigstellung der Arbeit nicht verlassen hat. Ohne ihn wäre die Erstellung dieser
Arbeit nicht möglich gewesen.
Abschließend bedanke ich mich bei den Geschäftsleitern VDir. Günther
Barkowits, Dir. Stefan Brandstätter, Dir. Josef Piko, Dir. Kurt Rainer und VDir.
Franz Riegel dafür, dass sie sich als Interviewpartner zu Verfügung gestellt und
alle meine Fragen beantwortet haben.

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
III
Zusammenfassung
Der Rückgang der Bedeutung der klassischen Produktionsfaktoren Arbeit,
Boden und Kapital geht der Aufstieg einer anderen Ressource einher. Der
strukturelle Wandel, die Globalisierung der Wirtschaft und der aufkommende
Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie steigerten die
Bedeutung der Ressource Wissen im letzten Jahrhundert. Es entstand die
Notwendigkeit, Wissen gezielt zu managen um daraus einen Wettbewerbsvorteil
erzielen zu können.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Stellenwert der Ressource Wissen im
Bezug auf den Prozess der Führungskräftenachfolge in Regionalbanken in
Kärnten zu erörtern. Es soll festgestellt werden, welche Ausformungen
Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge annehmen kann und
welche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sich im Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge identifizieren lassen.
Die Arbeit gliedert sich in drei große Teile. Zu Beginn wird das Thema Wissen
und Wissensmanagement mit allen, zur Beantwortung der Forschungsfragen,
relevanten Ausprägungen theoretisch erarbeitet. Im Anschluss werden die
Erkenntnisse eines Experten in der Führungskräfteausbildung in die Arbeit
miteinbezogen, gefolgt von einer empirischen Bearbeitung des Themas im
Rahmen einer explorativen Studie. Abschließend werden die Forschungsfragen
beantwortet.
Die wesentlichsten Erkenntnisse aus dem empirischen Teil der Arbeit sind:
-
Wissensmanagement wird problembezogen betrieben
-
Erfahrungswissen hat einen hohen Stellenwert, kann aber nur schwer
transferiert werden
-
Wissensverlust führt zu neuen Ideen und Chancen

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
IV
-
Durch eine hausinterne Führungskräftenachfolge wird die grundsätzliche
Notwendigkeit des impliziten Wissenstransfers ,,umgangen"
-
Vertrauen, Kommunikation und das Vorleben von Wissensmanagement
sind die Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge
Der Stellenwert des Wissensmanagement wird in Zukunft für Regionalbanken
wohl nicht kleiner werden. Getrieben von Kosten- und Ertragsdruck werden es
diese in den nächsten Jahren immer schwerer haben, sich gegen internationale
Großbanken zu behaupten. Erfolgreiches Wissensmanagement kann der
Wettbewerbsvorteil sein, der in Zukunft über das nachhaltige Bestehen am
Markt entscheiden wird. Um Wissensmanagement erfolgreich zu etablieren, wird
es nötig sein, dass sich Führungskräfte in Zukunft intensiver mit dem Thema
befassen, um sich eine solide Basis zur dauerhaften Implementierung von
Wissensmanagement im Unternehmen anzueignen. Das lebenslange Lernen ­
speziell als Führungskraft ­ und hier vor allem die individuelle laufende
Kompetenzentwicklung, werden Schlüsselfaktoren für erfolgreiches
Wissensmanagement bilden.
Schlüsselwörter:
Wissen, lernen, Management, Bank, Führung, Nachfolgeplanung

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
V
Abstract
The importance of the classical factors of production labour, land and capital has
declined in the last decades. Knowledge has become an essential factor of
production instead of these historical ones. This structural change, globalization
and the use of information technology increased the importance of knowledge
as a resource. The aim of this thesis is to discuss the importance of knowledge
as a resource in relation to the process of leadership succession-planning in
regional banks in Carinthia. The thesis is divided into three major parts. Initially,
the issue of knowledge management will be elaborated in a theoretical study,
followed by the findings of an expert. In the context of an exploratory study the
author works out the empirical part of the topic, before answering the research
questions. Several findings were the outcome of the empirical part of this work.
-
Knowledge management is operated problem-oriented
-
Individual experience is of high value, but can hardly be transferred
-
Loss of knowledge leads to new ideas an opportunities
-
Through an in-house succession-planning the need of transfer of tacit
knowledge is "bypassed"
-
Trust, communication and the antecedent of knowledge management are
the factors of success
As the importance of knowledge and knowledge management in the future will
probably not decrease the author's recommendations are as followed. In order
to implement successful knowledge management managers will have the urgent
need to know what knowledge management is about. Lifelong learning ­
especially for managers ­ and the development of personal skills will be the key
factors.
Keywords:
Knowledge, learning, management, bank, leadership, succession planning

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
VI
Inhaltsverzeichnis
Danksagung...II
Zusammenfassung...III
Abstract...V
Abbildungsverzeichnis...XI
Tabellenverzeichnis...XII
Abkürzungsverzeichnis...XIII
1.
Einleitung ... 1
1.1. Die Ressource Wissen ... 1
1.2. Motivation, Fragestellung, Zielsetzung ... 3
1.3. Aufbau und Methodik ... 5
2.
Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund ... 11
2.1. Wissen ... 11
2.1.1.
Wissenstypologien ... 19
2.1.2.
Erfahrungswissen ... 22
2.1.3.
Expertenwissen ... 24
2.1.4.
Weitere Wissensarten ... 25
2.1.5.
Kompetenz ... 25
2.1.6.
Wissensträger ... 26
2.1.7.
Organisationales/systemisches Wissen ... 29
2.1.8.
Der Wissensbegriff in dieser Arbeit ... 33
2.2. Lernen ... 35
2.2.1.
Individuelles und Organisationales Lernen ... 36
2.2.2.
Lernschwächen... 39

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
VII
2.2.2.1.
Strategische Kurzsichtigkeit ... 40
2.2.2.2.
Information overload ... 40
2.2.2.3.
Fehlselektionen ... 41
2.2.2.4.
Persönliche Defizite und Rollenzwänge ... 41
2.2.2.5.
Permanenter Erfolg / defensive Strategien ... 41
2.2.2.6.
Status- und Kulturgrenzen ... 42
2.2.2.7.
Lernfeindliche Strukturen und Kulturen ... 42
2.2.2.8.
Mikropolitische Interessen ... 42
2.2.3.
Die lernende Organisation ... 43
2.2.3.1.
Systemisches Denken ... 43
2.2.3.2.
Personal Mastery ... 44
2.2.3.3.
Mentale Modelle ... 44
2.2.3.4.
Gemeinsame Vision ... 45
2.2.3.5.
Team-Lernen ... 45
2.3. Management ... 47
2.4. Wissensmanagement ... 48
2.4.1.
Bausteine des Wissensmanagements ... 50
2.4.1.1.
Wissensidentifikation ... 51
2.4.1.2.
Wissenserwerb ... 52
2.4.1.3.
Wissensentwicklung ... 52
2.4.1.4.
Wissens(ver)teilung ... 52
2.4.1.5.
Wissensnutzung ... 53
2.4.1.6.
Wissensbewahrung ... 53
2.4.1.7.
Wissensziele ... 53
2.4.1.8.
Wissensbewertung ... 54
2.4.2.
Der Wissensmanagementbegriff in dieser Arbeit ... 55

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
VIII
2.5. Wissenstransfer und Wissensumwandlung... 55
2.5.1.
Sozialisation: von implizit zu implizit ... 56
2.5.2.
Externalisierung: von implizit zu explizit ... 56
2.5.3.
Kombination: von explizit zu explizit ... 57
2.5.4.
Internalisierung: von explizit zu implizit ... 57
2.6. Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge ... 58
2.7. Wissensverlust ... 61
2.7.1.1.
Retention-Management ... 61
2.7.1.2.
Wissenskommunikation ... 62
2.7.1.3.
Organisational Memory Systeme (OMS) ... 62
2.7.1.4.
Case-Writing ... 62
2.8. Erfolgsfaktoren des Wissensmanagement ... 63
2.8.1.
Ausgewählte Instrumente und Methoden ...
des Wissensmanagement ... 67
2.8.1.1.
Communities of Practise... 67
2.8.1.2.
Debriefing ... 68
2.8.1.3.
Lessons Learned ... 69
2.8.1.4.
Story Telling ... 69
2.8.2.
Good Practise für Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge ... 71
2.9. Zusammenfassung ... 76
3.
Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge aus
Expertensicht ... 77
3.1. Der Interviewpartner ... 77
3.2. Die Aus- und Weiterbildungsabteilung der RLB Kärnten ... 78
3.3. Der Königsweg zur Führungskraft ... 81

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
IX
3.4. Konzepte zum Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolgeplanung aus Expertensicht ... 83
3.5. Ausformungen des Wissensmanagement aus Expertensicht ... 84
3.6. Good Practise Beispiel aus Expertensicht ... 86
3.7. Weitere Ergebnisse aus dem Experteninterview ... 86
3.8. Erfolgsfaktoren aus Expertensicht ... 87
3.9. Zusammenfassung ... 88
4.
Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge ...
aus
Praxissicht
...
89
4.1. Auswahlkriterien ... 89
4.2. Die Raiffeisenorganisation ... 91
4.3. Die Interviewpartner ... 92
4.3.1.
Raiffeisenbank Bleiburg ... 94
4.3.2.
Raiffeisenbank Eberndorf ... 94
4.3.3.
Raiffeisen Bank Lurnfeld-Reißeck ... 95
4.3.4.
Raiffeisenbank Oberdrauburg ... 95
4.3.5.
Raiffeisenbank Völkermarkt ... 96
4.4. Ergebnisse aus den Interviews ... 96
4.4.1.
Ausformungen und Erfahrungen im Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge in der Praxis ... 98
4.4.1.1.
Wissenstypologien aus Praxissicht ... 98
4.4.1.2.
Erfahrungswissen aus Praxissicht ... 100
4.4.1.3.
Expertenwissen und Wissensträger aus Praxissicht ... 101
4.4.1.4.
Wissenstransfer aus Praxissicht ... 103
4.4.1.5.
Wissensverlust aus Praxissicht ... 106
4.4.1.6.
Instrumente des Wissensmanagement aus Praxissicht ... 107

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
X
4.4.2.
Erwartungen an Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge ... 108
4.4.3.
Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge aus Praxissicht ... 109
4.5. Antworten auf Forschungsfragen ... 110
4.6. Zusammenfassung ... 115
5.
Conclusio ... 116
Literaturverzeichnis ... 120
Anhang ... 133

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
XI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen ... 2
Abbildung 2: Argumentationskette ... 5
Abbildung 3: Beziehung zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie ... 14
Abbildung 4: Die Wissenstreppe ... 17
Abbildung 5: Typen von Wissensträgern ... 28
Abbildung 6: Aufbau der organisationalen Wissensbasis ... 31
Abbildung 7: Hauptprozesse der Wissensbewahrung ... 36
Abbildung 8: Phasen der Entwicklung ... 38
Abbildung 9: Kernprozesse des Wissensmanagements ... 51
Abbildung 10: Die Wissensspirale ... 58
Abbildung 11: Änderung des Wissens beim Wechsel eines Mitarbeiters ... 59
Abbildung 12: Der Prozess der Wissensstafette ... 73
Abbildung 13: Vorteile durch die Wissensstafette ... 75
Abbildung 14: RAK-Bildungsangebot ... 81
Abbildung 15: Von der Nachwuchsführungskraft zur Führungskraft... 85
Abbildung 16: Die Raiffeisenbankengruppe ... 91
Abbildung 17: Übersicht der Untersuchungsobjekte ... 93
Abbildung 18: Ablaufmodell qualitativer Inhaltsanalyse ... 97

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
XII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Merkmale der Grundbegriffe ... 16
Tabelle 2: Übersicht über Kernaussagen und Schlagworte ... 19
Tabelle 3: Zwei Typen von Wissen ... 21
Tabelle 4: Lernschwächen und lernende Organisation ... 46
Tabelle 5: Erfolgsfaktoren im Überblick ... 65
Tabelle 6: Der implizite Teil des Wissens ... 99
Tabelle 7: Vom Lernen zur Erfahrung ... 100
Tabelle 8: Verlust von Expertenwissen ... 101
Tabelle 9: Fachwissen als Voraussetzung ... 102
Tabelle 10: Interne versus externe Folgeregelung ... 104
Tabelle 11: Wissenstransfer in Regionalbanken ... 105
Tabelle 12: Relevantes Wissen für die Nachfolge ... 106
Tabelle 13: Die elektronische Komponente von Wissensmanagement ... 107
Tabelle 14: Erfolgsfaktoren des Wissensmanagement im Vergleich ... 109

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
XIII
Abkürzungsverzeichnis
AC
Assessment
Center
AG Aktiengesellschaft
AuW
Aus- und Weiterbildungsabteilung
BBWL Bankbetriebswirtschaftslehre
BGBl Bundesgesetzblatt
BWL Betriebswirtschaftslehre
CoP
Communities of Practice
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
ELAK Elektronischer
Akt
ERP Enterprise-Resource-Planning
GL
Geschäftsleiterin / Geschäftsleiter
GJ Geschäftsjahr
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GPM Geschäftsprozessmodell
HAK Handelsakademie
IKT
Informations-
und
Kommunikationstechnologie
KVP
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
OMS
Organisational
Memory
System
QVP
Qualitätsverbesserungsprozess
RAK
Raiffeisenakademie
RLB
Raiffeisen
Landesbank
RB
Raiffeisenbank
/ Raiffeisen Bank
RZB
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG
VW
Volkswagen

Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge -
Ausformungen, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in Kärntner Regionalbanken
,,Als ich ihn nun prüfte (ich brauche ihn wohl nicht mit Namen zu nennen; es
war einer von unseren Politikern, bei dem ich, als ich ihn mir ansah und mich
mit ihm unterhielt, derartiges erlebte), da gewann ich den Eindruck, dass
dieser Mann wohl weise zu sein schien ­ nach dem Urteil vieler anderer
Leute und vor allem nach seinem eigenen -, ohne es indessen wirklich zu
sein, und ich versuchte ihm klarzumachen, dass er sich zwar einbildete,
weise zu sein, dass er es jedoch gar nicht war. So kam es, dass ich mich bei
ihm und bei vielen der Anwesenden verhasst machte; bei mir selbst aber
bedachte ich, als ich wegging: ,,Im Vergleich zu diesem Menschen bin ich der
Weisere. Denn wahrscheinlich weiß ja keiner von uns beiden etwas
Ordentliches und Rechtes; er aber bildete sich ein, etwas zu wissen, obwohl
er nichts weiß, während ich, der ich nichts weiß, mir auch nichts zu wissen
einbilde. Offenbar bin ich im Vergleich zu diesem Mann um eine Kleinigkeit
weiser, eben darum, dass ich weiß, was ich nicht weiß, auch nicht zu wissen
glaube."
Sokrates ( 469 ­ 399 v. Chr.)
1
1
Fuhrmann (1986), S. 19.

Einleitung
1
1. Einleitung
1.1.
Die Ressource Wissen
Die Bedeutung der klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital
hat in den letzten Jahrzehnten in den Industrienationen zweifellos an Bedeutung
verloren.
2
,,Die grundlegende wirtschaftliche Ressource, mithin die
,Produktionsmittel`, werden nicht mehr das Kapital, werden nicht mehr die
Naturschätze (der ,Boden`, wie der Volkswirtschaftler sagt) oder ,die Arbeit` sein.
Es ist vielmehr heute und in Zukunft das Wissen."
3
Drucker spricht schon kurz
nach Ende des Zweiten Weltkrieges von der Zukunft des Geistesarbeiters.
4
Im
Jahr 1957 hat er erkannt, dass die Unternehmen in Zukunft einen hohen Bedarf
an hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
5
haben werden, und,
dass es am Management liegen werde, diese Geistesarbeiterinnen und
Geistesarbeiter zu steuern und zu motivieren.
6
Diese Transformation zur
Wissensgesellschaft lässt sich auch an der Veränderung der Arbeit, von
Produktion und Verarbeitung hin zu Dienstleistung, ablesen. Im 19. Jahrhundert
waren noch über 50 Prozent der Beschäftigten in der Landwirtschaft tätig. Heute
hat sich dieser Anteil deutlich reduziert.
7
In Österreich hat sich beispielsweise
der Anteil der unselbständig Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor seit 1950
von 37 Prozent auf 73 Prozent fast verdoppelt.
8
2
Vgl. von der Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 16.
3
Drucker (1993), S. 18.
4
Vgl. Drucker (1993), S. 19.
5
In der vorliegenden Arbeit wird durchgehend auf eine geschlechtergerechte Schreibweise
geachtet. Sollte sich dennoch in dieser Arbeit an einer Stelle oder mehreren Stellen die
männliche Form finden, so gelten alle Aussagen und Angaben für beide Geschlechter.
6
Vgl. Schütt (2010), S. 12.
7
Vgl. Willke (2001), S. 295.
8
Vgl. Wirtschaftskammer (2011), o.S.

Einleitung
2
Dieser strukturelle Wandel von arbeits- und kapitalintensiven zu informations-
und wissensintensiven Aktivitäten ist einer von drei maßgeblichen Triebkräften
der steigenden Bedeutung der Ressource Wissen.
Abbildung 1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen
9
Die Globalisierung der Wirtschaft verändert die lokale und globale
Wettbewerbssituation und beschleunigt internationale Lernprozesse.
Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) beschleunigen
Transaktionen und machen den Markt transparenter.
10
Wissen ­ richtig genutzt - kann heute als Wettbewerbsvorteil gesehen werden
und sollte in der Unternehmensstrategie verankert sein. Zur Erhaltung dieses
Wettbewerbsvorteils ist es notwendig, eine permanente Lernfähigkeit der
Organisation und damit einhergehend das Wissenspotential kontinuierlich zu
9
Quelle: North (2011), S. 15.
10
Vgl. North (2011), S. 14f.

Einleitung
3
überprüfen zu erneuern.
11
Kurz gesagt, Wissen muss heutzutage im
Unternehmen gemanagt werden, um als Unternehmen langfristig erfolgreich zu
bleiben. Genau hier beginnt allerdings oft das Problem. Der Begriff
Wissensmanagement wird oft missbräuchlich verwendet. Der Aufbau einer
elektronischen Kundendatenbank ist ebenso wenig Wissensmanagement, wie
die unstrukturierte Ansammlung von Informationen. Fragestellungen zur
richtigen Nutzung von Kundeninformationen, der Aktualisierung und
Aufbereitung von Wissen oder zum Transfer von Wissen unter den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bleiben oft unbeantwortet.
12
Aus diesen, eben
genannten Gründen, resultiert die Forschungsrelevanz für diese Arbeit. Was
Wissensmanagement ist, und vor allem wie Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge funktionieren kann, wird im Laufe dieser Arbeit
beschrieben.
1.2.
Motivation, Fragestellung, Zielsetzung
Der Stellenwert der Ressource Wissen ist unbestritten hoch. Mit Blick auf den
Finanzdienstleistungssektor lässt sich sagen, dass dies ein besonders
wissensintensiver Sektor ist, da Banken ausschließlich mit oft sehr abstrakten
Dienstleistungen handeln und diese ­ begünstigt etwa durch europäische
Standardisierungen ­ leicht vergleichbar sind. Die Entwicklung der letzten
Jahrzehnte hin zur Wissensgesellschaft stellt Unternehmen vor die Aufgabe,
ihre Personalentwicklung und im Speziellen ihre Führungskräfteentwicklung neu
zu überdenken.
13
Es stellt sich die Frage, ob und wie weit Wissensmanagement
in dem Prozess der Führungskräftenachfolge eine Relevanz hat. Daraus
resultierend werden folgende Forschungsfragen formuliert.
11
Vgl. Pawlowsky (1998), S. 13.
12
Vgl. della Schiava/Rees (1999), S. 24.
13
Vgl. Seebacher/Klaus (2004), S 5.

Einleitung
4
F1: Welche Erfahrungen haben Führungskräfte in Kärntner
Regionalbanken mit Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge?
F2: Welche Ausformungen des Wissensmanagements in der
Führungskräftenachfolge gibt es in Kärntner Regionalbanken?
F3: Welche Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge lassen sich identifizieren?
F4: Welche Misserfolgsfaktoren im Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge in Kärntner Regionalbanken gibt es?
F5: Welche Handlungsempfehlungen für erfolgreiches
Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge können gegeben
werden?
Ziel der Arbeit ist es, zu Beginn Erfolgsfaktoren im Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge theoretisch zu erarbeiten, zu analysieren und kritisch
zu hinterfragen und mit der Sicht einer Expertin oder eines Experten auf dem
Gebiet der Führungskräfteentwicklung abzugleichen. Ziel ist es auch, eine
explorative Untersuchung zum Thema Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge in ausgewählten Kärntner Regionalbanken
durchzuführen, um Ausformungen und Erfahrungen ­ gute wie auch schlechte ­
im Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge zu dokumentieren. Im
Idealfall können abschließend Handlungsempfehlungen für erfolgreiches
Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge erstellt werden.

Einleitung
5
1.3.
Aufbau und Methodik
Um die in Kap. 1.2 (Motivation, Fragestellung, Zielsetzung) gestellten
Forschungsfragen beantworten zu können, wird die Arbeit in drei große Säulen
(Vgl. Abbildung 2) unterteilt und orientiert sich an folgender
Argumentationskette.
Abbildung 2: Argumentationskette
14
Die Arbeit beginnt mit einem Kapitel, das von intensiver Literaturrecherche
geprägt ist. Ziel ist es, einen umfassenden Überblick über die unterschiedlichen
wissenschaftlichen Standpunkte zu erhalten. Es werden in diesem Kapitel die
Grundlagen des Wissensmanagement vorgestellt sowie die Begriffsdefinitionen
unterschiedlicher Autorinnen und Autoren festgehalten und miteinander
verglichen. Die Definitionen sind nach Meinung des Verfassers wichtig, um die
Ergebnisse der Wissenschaft nachvollziehen zu können. Unterschiedliche
14
Quelle: eigene Darstellung.

Einleitung
6
Ansätze, wie etwa der systemische Ansatz oder der problemorientierte Ansatz,
können anhand der Definitionen der unterschiedlichen Autorinnen und Autoren
besser miteinander verglichen werden.
15
Besonderen Wert wird darauf gelegt,
dass in allen Fällen möglichst neue Literatur verwendet wird, um den aktuellen
Stand der Wissenschaft möglichst genau festhalten zu können. Auch aktuelle
Fachzeitschriften zur Thematik werden in die Arbeit miteinbezogen. Im weiteren
Verlauf der Arbeit werden auch idealtypische Modelle (vgl. Kap. 2.2.3. Die
lernende Organisation, Kap. 2.4.1. Bausteine des Wissensmanagements)
vorgestellt, die aus empirischer
16
Arbeit der jeweiligen Autoren resultieren.
Abschließend werden ausgewählte Instrumente und Methoden der Praxis
vorgestellt.
Die zweite Säule befasst sich mit der Expertensicht zum Thema
Wissensmanagement. In der empirischen Sozialforschung gibt es grundsätzlich
die Möglichkeit der quantitativen und der qualitativen Erhebung von Daten.
17
Für
die quantitative Sozialforschung gilt, eine maximal mögliche Standardisierung zu
erreichen. Die qualitative Forschung interessiert sich hingegen für die freie
Formulierung von Sichtweisen von Personen.
18
Die quantitative Sozialforschung
zeichnet sich durch Erhebungsmethoden wie beispielsweise
Fragebogenumfragen oder standardisiere Interviews aus.
19
Es geht in der
quantitativen Sozialforschung auch darum, Aussagen über Personen treffen zu
können, die gar nicht befragt wurden.
20
Ziele sozialwissenschaftlicher
Untersuchungen können die Prüfung von Hypothesen und Theorien,
Evaluationsstudien, deskriptive oder explorative Untersuchungen sein
21
, wobei
die Prüfung von Hypothesen eine der vorrangigen Aufgaben wissenschaftlicher
Sozialforschung ist.
22
15
Vgl. Kornmeier (2009), S. 107f.
16
Vgl. Atteslander (2008), S. 3: Empirisch bedeutet erfahrungsgemäß. Unsere Umwelt wird
durch Sinnesorgane wahrgenommen. Die Soziologie bezeichnet man im Wesentlichen als
Erfahrungswissenschaft.
17
Vgl. Kelle (2008), S. 25f.
18
Vgl. Diekmann (2002), S. 444.
19
Vgl. Seipel/Rieker (2003), S. 24.
20
Vgl. Seipel/Rieker (2003), S. 104.
21
Vgl. Diekmann (2002), S. 30.
22
Vgl. Diekmann (2002), S. 33.

Einleitung
7
In Evaluationsstudien geht es im Kern um die empirische Analyse der
Wirkungen und Nebenwirkungen einer Maßnahme oder eines Projektes. Es
geht beispielsweise um die Planung, die Durchführungskontrolle und die
Kosten-Nutzen-Bewertung der empirisch ermittelten Projektfolgen.
23
Deskriptive
Untersuchungen zielen auf die Schätzung von Häufigkeiten, Anteilen,
Durchschnittswerten und anderen Merkmalen der Verteilung sozialer Aktivitäten
und Einstellungen ab, wobei Wert auf repräsentative Stichproben gelegt wird.
24
Im Gegensatz zu den drei soeben vorgestellten Methoden der Sozialforschung
werden explorative Studien dann durchgeführt, wenn der soziale Bereich, den
es zu erforschen gilt, relativ unbekannt ist.
25
Der Autor entscheidet sich, aus den eben genannten Gründen, sowohl in Säule
II, wie auch in Säule III, für eine explorative Studie und bedient sich der Methode
des Experteninterviews, wobei das zur Bearbeitung von Kap. 3
(Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge aus Expertensicht)
geführte Interview eine sehr viel tiefere Behandlung und Besprechung der
Materie zulässt, als die für Kap. 4 (Wissensmanagement in der
Führungskräftenachfolge aus Praxissicht) geführten Führungskräfteinterviews.
Ein Experteninterview stellt an die Datenerhebung die Anforderung der
Subjektbezogenheit und der Offenheit der Fragen und Antworten. Diese
explorativen Interviews dienen der Entwicklung von Typologien,
Kategoriensystemen und der Generierung von Forschungshypothesen. Die
Prüfung von Hypothesen ist nicht Ziel der qualitativen Methode.
26
Gleichwenig
ist es Ziel, statistische Analysen und Auswertungen zu generieren und Daten zu
messen und zu vergleichen. Vielmehr geht es darum, Verhaltensweisen,
Entscheidungen und Vorgehensweisen von Einzelfällen zu verstehen.
27
Aus
diesem Grund geht es in der qualitativen Forschung darum, das, aus
teilstrukturierten Interviews in alltagsähnlichen Situationen gewonnene, Material
23
Vgl. Diekmann (2002), S. 34.
24
Vgl. Diekmann (2002), S. 31f.
25
Vgl. Diekmann (2002), S. 30.
26
Vgl. Diekmann (2002), S. 444.
27
Vgl. Bortz/Döring (2006), S. 298f.

Einleitung
8
intensiv auszuwerten und soziale Sachverhalte und Prozesse zu beschreiben.
28
Die Erklärung und Begründung der Kriterien der Auswahl der
Untersuchungsobjekte wird in Kap. 4.1. (Auswahlkriterien) beschrieben.
Die Aus- und Weiterbildungsabteilung (AuW) der Raiffeisenlandesbank Kärnten
ist die Koordinationsstelle für die gesamte Aus- und Weiterbildung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kärntner Raiffeisenbanken. Auch die
Führungskräfteausbildung wird zentral über die AuW koordiniert und begleitet.
Aus diesem Grund kann der Leiter dieser Abteilung, Mag. Wernher Kraker, als
Experte angesehen werden, der im Umgang mit den im Praxisteil zu
befragenden Führungskräften Erfahrung besitzt und über den
Forschungsgegenstand über besondere und umfassende Kenntnisse verfügt.
29
Das Interview kann als offen, teilstrukturiert, qualitativ beschrieben werden, da
dem Experten offene Fragen ­ auf Basis eines Interviewleitfadens ­ gestellt
werden. Die offene Fragestellung bietet den Vorteil der freien
Formulierungsmöglichkeit des Experten. Somit kann das, was dem Experten als
wichtig und bedeutsam erscheint, am besten erfasst werden.
30
Als Hilfestellung
für den Interviewer dient ein Interviewleitfaden, welcher im Anhang dieser Arbeit
beigelegt ist. Das Experteninterview wird durch eine Tonbandaufzeichnung
konserviert. Die vollständige Transkription des Experteninterviews ist im Anhang
dieser Arbeit zu finden. Das Experteninterview dient zur abschließenden
Systematisierung des wissenschaftlichen Verständnisses.
31
Die dritte Säule behandelt die Praxissicht. Zur Erforschung dieser Sicht steht
grundsätzlich eine große Zahl an Erhebungsmethoden zur Verfügung, wie zum
Beispiel schriftliche oder telefonische Interviews und auch Fragebögen.
32
Die
Methode des qualitativen Interviews wird als beste Möglichkeit erachtet, die
Beantwortung auf die Forschungsfragen zu erreichen, da durch eine offene,
teilstrukturierte Fragestellung die Sichtweise der interviewten Personen in die
28
Vgl. Diekmann (2002), S. 444f.
29
Vgl. Atteslander (2008), S. 131.
30
Vgl. Mayring (2002), S. 66.
31
Vgl. Atteslander (2008), S. 132.
32
Vgl. Diekmann (2002), S. 17.

Einleitung
9
Befragung einbezogen wird.
33
Den Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern
wird die Möglichkeit gegeben, ihre Perspektive und Sichtweise zu einzelnen
Themen und Fragestellungen zu schildern. Durch diese narrative Methode
34
wird darauf abgezielt, durch das Interview eine alltagsähnliche
Gesprächsatmosphäre zu schaffen, sodass Hemmschwellen abgebaut werden
und somit tiefere Kenntnisse sozialer Sachverhalte erhalten werden können, als
dies etwa in standardisierten Interviews der Fall ist.
35
Durch diese Art der
Erhebung kann es nicht zur Überprüfung von Hypothesen kommen
36
, jedoch
können durch diese explorative Untersuchung in weiterer Folge Aussagen der
Interviewpartner kategorisiert und klassifiziert werden. Einen Pretest im Vorfeld
der Interviews wird als nicht sinnvoll erachtet, da durch die hohe Individualität
der Aussagen der Gesprächspartner eine Tauglichkeitsmessung des
Erhebungsinstrumentes nicht erreicht werden kann.
37
Der Interviewleitfaden ist
dem Anhang dieser Arbeit beigefügt. Die Interviews werden, sofern dies von den
zu interviewenden Personen erlaubt wird, durch Tonbandaufzeichnungen
konserviert. Allenfalls werden die gekürzten und anonymisierten Abschriften der
Interviews dem Anhang beigefügt. Um die Materialfülle in der Aufbereitung der
Daten zu reduzieren, wird hier an Stelle der wörtlichen Transkription die
Methode des zusammenfassenden Protokolls gewählt.
38
Die gewählte
Auswertungsmethode wird in Kap. 4.4 (Ergebnisse aus den Interviews)
vorgestellt.
Die Leserin und der Leser werden an dieser Stelle darauf aufmerksam gemacht,
dass die zusammenfassenden Aussagen aus den Interviews mit den
Führungskräften anonymisiert werden. Die Unternehmen und die befragten
Führungskräfte werden in Kap. 4.3. (Die Interviewpartner) namentlich und in
alphabetischer Reihenfolge vorgestellt. Zusammenfassende Aussagen und
Zitate werden mit den Bezeichnungen I1, I2, I3, I4 und I5 versehen, wobei die
33
Vgl. Diekmann (2002), S. 444.
34
Vgl. Mayring (2002), S. 73.
35
Vgl. Diekmann (2002), S. 445.
36
Vgl. Diekmann (2002), S. 444.
37
Vgl. Atteslander (2008), S. 277.
38
Vgl. Mayring (2002), S. 94f.

Einleitung
10
Reihenfolge willkürlich gewählt wird. In den, im Anhang befindlichen,
zusammenfassenden Protokollen wurden Fragen und Antworten, die direkte
Rückschlüsse auf das Unternehmen und die befragte Person ermöglichen,
ausgelassen. Grund dafür ist vor allem, dass die Interviewpartner neben
persönlichen Erfahrungen und Erfolgen auch nach Misserfolgen,
beziehungsweise nach Verbesserungspotentialen im Wissensmanagement in
der Führungskräftenachfolge befragt werden. Um in diesem Zusammenhang die
Chance auf ehrliche und authentische Antworten zu erhöhen, wird die
Anonymisierung als sinnvoll angesehen.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
11
2. Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
Zu Beginn der Arbeit werden grundlegende Begriffe, die im Laufe der Arbeit
regelmäßig vorkommen oder besondere Problemrelevanz haben, definiert und
abgegrenzt, um der Leserin und dem Leser Klarheit über deren Unterscheidung
und Verwendung in der Arbeit zu verschaffen. Es ist auch zum besseren
Verständnis sinnvoll, unterschiedliche theoretische Erklärungsansätze von
Begrifflichkeiten wie zum Beispiel Wissen oder Wissensmanagement
vorzustellen, um einen möglichst breiten Zugang zur Materie zu erhalten. Das
Kapitel zielt darauf ab, dass der Leserin und dem Leser der notwendige
theoretische Hintergrund dargestellt wird, um Zusammenhänge und
systemisches Wirken besser verstehen zu können. Die umfassenden
theoretischen Grundlagen sind auch hilfreich, die in weiterer Folge vorgestellten
Idealtypen, Methoden, Instrumente und Good Practise Beispiele nachvollziehen
zu können. Anschließend werden Erfolgsfaktoren für funktionierendes
Wissensmanagement aus Sicht der Theorie dokumentiert und es werden der
Leserin und dem Leser ausgewählte Praktiken für erfolgreiches
Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge vorgestellt. Das Kapitel
schließt mit einer Zusammenfassung.
2.1. Wissen
Viele Autoren haben sich in den letzten Jahrzehnten mit dem Begriff des
Wissens auseinandergesetzt und viele ähnliche, aber dennoch unterschiedliche
Definitionen beziehungsweise Erklärungsansätze hervorgebracht. Eine
allgemein gültige Definition von Wissen ist in der Literatur nicht zu finden. Einer
der ersten, dem es zu verdanken ist, dass der Blick auf den Gegenstand Wissen
differenzierter geworden ist, ist Michael Polanyi. Wissen ist für Polanyi nicht nur
etwas, worüber man berichten kann, sondern enthält ebenso einen sprachlosen

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
12
Anteil.
39
Polanyi umschreibt diesen sprachlosen Anteil mit ,,(...) that we know
more than we know how to say."
40
, also mit etwas, das zwar bewusst
vorhanden, aber nicht zu vermitteln war und sich daher oft schwer in Worte
fassen lässt.
41
Leichter verständlich wird dieser sprachlose Anteil des Wissens,
wenn man sich folgendes Beispiel ansieht.
,,Wir kennen das Gesicht von jemandem und können es unter
Tausenden, ja unter einer Million wiedererkennen. Trotzdem können wir
gewöhnlich nicht sagen, wie wir ein uns bekanntes Gesicht
wiedererkennen. Das meiste dieses Kennens kann also nicht in Worte
gefaßt werden."
42
Für Polanyi handelt es sich dabei um sogenanntes implizites Wissen
43
, auch
,tacit knowledge`
44
genannt, welches in Kap. 2.1.1. (Wissenstypologien) näher
beschrieben wird.
Zu Beginn der Sechzigerjahre wird erstmals der Begriff des Wissens- und
Kopfarbeiter sowie der Begriff der Wissensarbeit geprägt
45
In diesem
Zusammenhang ist auch der so genannte Geistesarbeiter zu sehen, der als
Wissensführungskraft ­ man würde heutzutage Wissensmanager dazu sagen ­
die Verantwortung für den Einsatz und die Verteilung der Ressource Wissen
übernimmt.
46
Drucker unterscheidet drei neue Formen des Wissens, ständige
Weiterverbesserung von Verfahren, Produkten und Dienstleistungen, worin laut
Drucker die japanischen Unternehmen spezialisiert sind, zweitens die
konsequente Nutzung bestehenden Wissens zur Neuentwicklung von Verfahren
und Techniken und drittens die Innovation.
47
In japanischen Unternehmen spielt
39
Vgl. Keller/Kastrup (2009), S. 11.
40
Polanyi (1958), S. 12, zit. nach: Willke (2001), S. 13.
41
Vgl. Polanyi (1985), S. 17.
42
Polanyi (1985), S. 14.
43
Vgl. Polanyi (1985), S. 16.
44
Vgl. Polanyi (1966), S. 16, zit. nach: Nonaka (2008), S. 14.
45
Vgl. Drucker (1993), S. 16.
46
Vgl. Drucker (1993), S. 18f.
47
Vgl. Drucker (1993), S. 265.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
13
bei der Weiterverbesserung von Produkten und Dienstleistungen die
menschliche Intuition eine größere Rolle als in westlichen Unternehmen.
48
,,Westliche und japanische Unternehmen haben unterschiedliche
Methoden Wissen zu schaffen. Während in japanischen Unternehmen
der Mensch und die Intuition eine viel höhere Bedeutung haben,
beschäftigen sich westliche Manager überwiegend mit jenem Teil des
Wissens, der bereits existiert, wie zum Beispiel (...) Datenbanken (...).
Doch das ausschließliche Managen von bestehendem Wissen reicht nicht
aus, um neues Wissen zu schaffen."
49
In vorangegangenem Zitat ist deutlich zu erkennen, dass mit Wissen auch die
Verwaltung und Anwendung von Datenbanken, Handbüchern, Dokumenten und
ähnlichem gemeint ist.
Einen detaillierteren Zugang zum Wissensbegriff haben die Japaner Nonaka
und Takeuchi. Sie beziehen sich in ihrer Wissensdefinition auf die
epistemologische Dimension
50
von Polanyi und unterscheiden grundsätzlich die
Begriffe Wissen und Informationen, sprechen aber sehr wohl von Ähnlichkeiten
beider. Wissen ist ein dynamischer Prozess der Erklärung persönlicher
Vorstellungen über die Wahrheit und eine mit Erklärung verbundene richtige
Vorstellung.
51
Hingegen betrachten sie Informationen als Fluss von Botschaften,
die im Zusammenhang mit den Vorstellungen und dem Engagement eines
Menschen Wissen erzeugt.
52
Wissen resultiert demnach aus Informationen und
ist ,,(...) in seinem Wesen nach mit menschlichem Handeln verbunden."
53
Für die Unterscheidung der eben nicht ganz trennscharfen Begriffe Daten,
Information und Wissen sind drei Punkte von essentieller Bedeutung. Bei
48
Vgl. della Schiava/Rees (1999), S. 198.
49
della Schiava/Rees (1999), S. 198.
50
Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 68ff. Die Epistemologie befasst sich mit der Frage, wie
Wissen zustande kommt.
51
Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 70.
52
Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 71.
53
Nonaka/Takeuchi (1997), S. 71.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
14
Wissen dreht es sich im Gegensatz zu Informationen und Vorstellungen um
Engagement und die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive
oder Absicht. Wissen ist geprägt durch Handeln und immer zweckgerichtet. Dies
ist bei Informationen nicht der Fall. Der dritte Punkt ist die Bedeutung. Wissen ist
immer kontext- und beziehungsspezifisch.
54
Den Begriffen Wissen und Informationen können noch zwei weitere Ebenen
hinzugefügt werden, wie aus nachstehender Abbildung zu sehen ist.
Abbildung 3: Beziehung zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie
55
Die vier Ebenen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen sind als
Grundelemente der Wissensbasis zu verstehen. Mithilfe von Zeichen werden,
unter Verwendung bestimmter Regeln, Daten erzeugt. Diese können in
gewissen Kontexten interpretiert werden und so zu Informationen werden. Nach
Probst/Raub/Romhardt ist Wissen demnach
54
Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 70.
55
Quelle: In Anlehnung an Probst/Raub/Romhardt (2003), S. 16.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
15
,,(...) die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur
Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische
Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und
Handlungsanweisungen."
56
Ein wichtiger Faktor ist die Personengebundenheit. Wissen resultiert zwar aus
Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen aber immer an Personen
gebunden.
57
Ist jemand in der Lage Informationen in einem bestimmten
Handlungsumfeld zu vernetzen und zu nutzen, so kann das Resultat als Wissen
bezeichnet werden. Mit einer teilweise noch feineren Untergliederung kann
Wissen noch in zusätzliche Elemente wie Weisheit, Intelligenz oder
Reflexionsfähigkeit unterschieden werden.
58
Der Systemtheoretiker Willke spricht von Wissen, wenn Informationen in einen
Praxiszusammenhang eingebunden werden und daraus eine neue oder
veränderte Praxis entsteht. Ebenfalls wird von ihm die Ansicht geteilt, dass
Wissen aus Daten und Informationen resultiert. Wissen ist eine auf Erfahrung
gegründete Praxis, welche kommunikativ konstituiert und konfirmiert ist. Mit
dieser Definition von Wissen verliert der Begriff allerdings die Weihen einer
besonderen oder höheren Art des Seins. Indirekt wird damit der verfeinerten
Gliederung von Probst/Raub/Romhardt. widersprochen. Für Willke gilt, dass
jede konfirmierte Praxis Wissen generiert.
59
Wissen kann nur durch den Einbau
von Informationen in Erfahrungskontexte entstehen und ist immer
zweckgebunden.
60
Für Willke gibt es kein theoretisches oder abstraktes Wissen,
sondern nur praktisches Wissen im Umgang mit Theorie und Wissen im
Umgang mit Abstraktionen.
61
56
Probst/Raub/Romhardt (2003), S. 22.
57
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2003), S.23.
58
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2003), S. 16.
59
Vgl. Willke (2007), S. 33.
60
Vgl. Leibold u.a. (2002), S. 240ff, zit. nach: Willke (2007), S. 34.
61
Vgl. Willke (2007), S. 33.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
16
Zur Veranschaulichung der Unterscheidung der Grundbegriffe dient folgende
Tabelle.
Tabelle 1: Merkmale der Grundbegriffe
62
Eine ähnliche, ebenfalls auf Zeichen, Daten und Informationen basierende und
eng an Probst/Raub/Romhardt angelehnte, Definition von Wissen liefert North.
Er bezeichnet Wissen als den Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von
Informationen. Wissen entsteht als Ergebnis der bewussten Verarbeitung von
Informationen durch das Bewusstsein. Die Interpretation von Informationen kann
allerdings in unterschiedlichen Kontexten und unterschiedlichen Kulturen anders
ausfallen. Wird in Westeuropa ein Kopfnicken üblicherweise als Zustimmung
interpretiert, so wird es in Griechenland ­ in etwas anderer Form ­ jedoch als
,,nein" interpretiert. Wissen ist immer geprägt von individuellen Erfahrungen,
kontextbezogen und an Personen gebunden. Zwar besteht die Möglichkeit,
Datenbanken einzurichten, die Teilbereiche von Wissen wiederum als
Informationen ablegen, Wissensdatenbanken zu erstellen, ist aber nicht
möglich.
63
Anders als für Willke kann für North Wissen sehr wohl eine
theoretische Komponente aufweisen.
64
,,Wissen ist die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten,
die Personen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfaßt sowohl
theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und
Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen,
62
Quelle: Willke (2007), S. 47.
63
Vgl. North (2011), S. 37f.
64
Vgl. North (1999), S. 41.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
17
ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden.
Wissen entsteht als individueller Prozeß in einem spezifischen Kontext
und manifestiert sich in Handlungen."
65
Erweitert man die vier Ebenen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen um
das Element Handeln, also wendet man Wissen praktisch an, so entsteht die
Handlungsfähigkeit, welche auch Kompetenz genannt wird. Wendet man
Wissen auch noch richtig und zweckorientiert an, mündet dies in
Wettbewerbsfähigkeit.
66
North stellt dies grafisch mithilfe seiner Wissenstreppe
dar.
Abbildung 4: Die Wissenstreppe
67
Für North ist die Wettbewerbsfähigkeit, also besser zu sein als ein anderer, die
höchste Stufe im Management des Wissens.
68
65
North (1999), S. 41.
66
Vgl. North (2011), S. 38f.
67
Leicht modifiziert übernommen aus: North (2011), S. 36.
68
Vgl. North (2011), S. 39.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
18
Um den Wissensbegriff abgrenzen zu können, wird folgendes festgehalten. Der
Wissensbegriff wird heutzutage nicht mehr als religiös geformter Gegenbegriff
zu Glauben verstanden. Auch steht das Wissen, von dem im Laufe dieser Arbeit
gesprochen wird, keinesfalls in einer Relation zum politischen Begriff der Macht.
In Hinblick auf die oben beschriebene Wandlung zur Wissensgesellschaft kann
man festhalten, dass Wissen ausschließlich in Opposition zum Begriff des
Nichtwissens steht.
69
Dieses Nichtwissen ist allerdings nicht per se etwas
Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Nichtwissen macht kreativ, erleichtert schnelles
Entscheiden und unterstützt schnelles Handeln.
70
Nichtwissen hat auch in keiner
Weise etwas zu tun mit Unwissenheit oder Ahnungslosigkeit. Allenfalls kann es
mit dem Begriff des Risikos umschrieben werden.
71
Besser allerdings lässt sich
ein Begriff von Nichtwissen als identifiziertes Nichtwissen definieren.
Nichtwissen liegt demnach vor, wenn jemand in irgendeiner Weise weiß, dass er
etwas nicht weiß. Unwissenheit liegt demgegenüber dann vor, wenn jemand in
keiner Weise weiß, dass er nichts weiß.
72
Dieses Nichtwissen kann auch als
Metawissen bezeichnet werden.
73
Es bietet die Grundlage, um an das
eigentliche Wissen zu kommen.
74
Abschließend wird ein Überblick über die Kernaussagen der ausführlicher
vorgestellten Autoren zum Thema Wissen gegeben, und es werden Schlagworte
niedergeschrieben, die im Zusammenhang mit den Definitionsversuchen häufig
vorkommen.
69
Vgl. Willke (2007), S. 27.
70
Vgl. Vollmar (2008), S. 57.
71
Vgl. Gottschalk-Mazouz (2007), S. 34.
72
Vgl. Gottschalk-Mazouz (2007), S. 34.
73
Vgl. Gabler (1997), S. 2604.
74
Vgl. Wiesenbauer (2001), S. 28.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
19
Autor Kernaussage
Schlagworte
Polanyi
Wissen hat auch einen sprachlosen
Anteil.
tacit
Drucker
Die postkapitalistische Gesellschaft teilt
sich nicht mehr in die Klassen
Kapitalisten/Proletarier auf, sondern in die
Kopfarbeiter und Dienstleister.
Kopfarbeiter
Weiterverbesserung
Nutzung
Innovation
Nonaka/Takeuchi
Wissen ist der dynamische Menschliche
Prozess der Erklärung persönlicher
Vorstellungen über die Wahrheit.
Zweckgebundenheit
Kontextgebundenheit
Beziehungsgebundenheit
Probst/Raub/Romhardt
Wissen ist die Gesamtheit der Kenntnisse
und Fähigkeiten, die Individuen zur
Lösung von Problemen einsetzen
Personengebundenheit
Reflexionsfähigkeit
Kontextabhängigkeit
Willke
Informationen werden in einen
Praxiszusammenhang eingebunden und
daraus entsteht eine neue oder
veränderte Praxis.
Zweckgebundenheit
gemeinsame Praxis
Praxisrelevanz
North
Wissen ist die Gesamtheit der
Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten,
die Personen zur Lösung von Problemen
einsetzen.
Kompetenz
Wettbewerbsfähigkeit
Personengebundenheit
Tabelle 2: Übersicht über Kernaussagen und Schlagworte
75
2.1.1. Wissenstypologien
Obwohl es auch zum Thema Wissenstypologien unterschiedliche
Strukturierungsbestimmungen ­ nach Form-, Inhalts- und Ausdrucksdimension
76
- gibt, können die verschiedenen Wissensarten am besten anhand von
unterschiedlichen Aggregatzuständen beschrieben werden. Man kann von
festem Wissen sprechen, wenn sich dieses Wissen wie ein Block Eis abpacken
lässt. Zum Beispiel lassen sich Protokolle, Dokumente mithilfe von
Datenbanken, dem Internet oder dem Intranet dokumentieren, welche dann
wiederum idealerweise leicht auffindbar sind. Für sich allein gestellt ist dies, wie
75
Quelle: eigene Darstellung
76
Vgl. Spinner (2002), S. 23.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
20
im vorangegangenen Kapitel bereits erklärt, jedoch wiederum nur eine
Information. Mit anderen Worten gesagt, handelt es sich um potentielles
Wissen. Wendet man diese in einem Kontext und situationsbezogen an, so
entsteht Wissen.
77
Man spricht in diesem Fall auch von explizitem Wissen, da es
beschreibbar ist, also artikuliert werden kann und durch seine Dokumentation
nicht an Menschen gebunden ist.
78
Es kann mit Mitteln der Informations- und
Kommunikationstechnologie aufgenommen, übertragen und gespeichert
werden, wie es etwa bei Patenten, Organigrammen oder Qualitätsdokumenten
der Fall ist.
79
Man kann daher auch sagen, das Verstandeswissen meist explizit
ist.
80
Explizites Wissen lässt sich zum Beispiel mithilfe moderner Enterprise-
Ressource-Planing (ERP) Software speichern und somit für ein Unternehmen
bewahren.
81
Wissen kann auch in flüssiger Form vorliegen. Diese Dimension von Wissen
entsteht aus Erfahrung und aus dem Lernen und ist mehr oder weniger gut
kommunizierbar. Es ist ebenfalls schwierig, dieses Wissen zu quantifizieren, da
es in anwendungsorientierter Form vorliegt.
82
Dass die Quantität des Wissens
nicht der ausschlaggebende Faktor ist, kann jedoch eindeutig festgehalten
werden. Im Allgemeinen kann gesagt werden, dass die Quantität des Wissens,
also ihr rein mengenmäßiger Aspekt, bei weitem nicht so entscheidend ist wie
die Produktivität des Wissens, also ihr qualitativer Aspekt.
83
Mit anderen Worten:
nützliches Wissen ist relevanter als viel Wissen.
84
Dieses flüssige Wissen, stellt
einen Teil des impliziten Wissens dar. Ergänzt wird das implizite Wissen durch
den Aggregatzustand des dampfförmigen Wissens, welches überwiegend
unbewusst auftritt und auch kaum kommunizierbar, und aus diesem Grund auch
schwer einzufangen, ist.
85
Als Beispiel für implizites Wissen kann das
77
Vgl. Pircher (2010), S. 19.
78
Vgl. Keller/Kastrup (2009), S. 13.
79
Vgl. North (2011), S. 47.
80
Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 73.
81
Vgl. Grün (2011), S. 38.
82
Vgl. Pircher (2010), S. 19.
83
Vgl. Drucker (1993), S. 266.
84
Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 35.
85
Vgl. Pircher (2010), S. 19.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
21
Erfahrungswissen genommen werden, das jemand besitzt.
86
Implizites Wissen
ist persönliches Wissen eines Individuums ­ also eines einzelnen Menschen
87
-
welches auf Idealen, Gefühlen und Werten des Einzelnen beruht.
88
Diesen Unterschied zwischen explizitem und implizitem Wissen erkannte
Polanyi schon im Jahr 1958 und sprach dem impliziten Wissen einen hohen
Stellenwert zu, wenn es um den Prozess der Explizierung des impliziten
Wissens geht.
89
Dieser Übergang von implizitem zu explizitem Wissen kann ein
sehr mühevoller sein, da es Menschen mit singulären Erfahrungen in manchen
Fällen nur schwer fertigbringen, diesen Teil ihres Wissens niederzuschreiben
oder gar auszusprechen.
90
Der detaillierte Prozess der Transformation von
Wissen wird im Kap. 2.5. (Wissenstransfer und Wissensumwandlung)
beschrieben. Zum besseren Verständnis von dem, was als implizites und was
als explizites Wissen verstanden wird, dient die nachfolgende Tabelle nach
Nonaka und Takeuchi.
Implizites Wissen (subjektiv)
Explizites Wissen (objektiv)
Erfahrungswissen (Körper)
Verstandeswissen (Geist)
Gleichzeitiges Wissen (hier und jetzt)
Sequentielles Wissen (da und damals)
Analoges Wissen (Praxis)
Digitales Wissen (Theorie)
Tabelle 3: Zwei Typen von Wissen
91
Die Unterscheidung in implizites und explizites Wissen kann nach Ansicht des
Verfassers in der Theorie als allgemein gültige und anerkannte angesehen
werden, da sich Autoren der jüngeren Geschichte, wie zum Beispiel Gerhards
und Trauner
92
oder Gilbert
93
, nach wie vor auf diese grundsätzliche
Unterscheidung der Wissensdimensionen nach Nonaka und Takeuchi beziehen.
86
Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 73.
87
Vgl. Österreichisches Wörterbuch (2006), S. 330.
88
Vgl. North (2011), S. 47.
89
Vgl. Polanyi (1985), S. 18ff.
90
Vgl. Willke (2001), S. 13.
91
Quelle: Nonaka/Takeuchi (1993), S. 73.
92
Vgl. Gerhards/Trauner (2010), S. 8.
93
Vgl. Gilbert (2011), S. 10.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
22
Theoretisch kann durchaus noch ein Schritt tiefer in der Unterscheidung
gegangen werden. So kann zwischen den Dimensionen implizit und explizit
noch eine latente Ebene eingelagert werden.
94
. Eine weitere Möglichkeit der
Unterscheidung ist, das Wissen in Kern- und Randwissen einzuteilen. Unter
Kernwissen versteht man jenes Wissen, auf das ein Unternehmen seine
Leistungen gründet. Randwissen ist hingegen unterstützend in der Entstehung
und Gestaltung von Kernwissen, ist jedoch ohne das Kernwissen irrelevant.
95
Der Wissensbegriff kann weiters abgegrenzt werden in aktuelles und
zukünftiges, Wissen, internes und externes Wissen
96
oder auch öffentliches und
privates Wissen.
97
Wenn man sich die Unterscheidungsmöglichkeiten ansieht,
bemerkt man, dass sich diese zum Teil überschneiden, weshalb ­ wie schon
beim Begriff Wissen ­ eine scharfe Trennung von Begrifflichkeiten nicht möglich
und auch nicht zweckmäßig, erscheint. So wird einerseits zwischen aktuellem
und zukünftigem Wissen unterschieden
98
, andererseits zwischen Erfahrungs-
und Innovationswissen,
99
wobei sowohl die Begriffe zukünftiges Wissen wie
auch Innovationswissen einen Bezug zu etwas Neuem implizieren. Eine weitere,
tiefere Differenzierung der Wissensdimensionen wird aus Gründen der Grenzen
des Verständnisses nicht als sinnvoll erachtet.
2.1.2. Erfahrungswissen
Über die Ansicht, dass Erfahrungen im praktischen handeln erworben und damit
personengebunden, situativ und zudem schwer formalisierbar sind, besteht
weitgehend eine einige Meinung.
100
Wissen, das aus Erfahrung stammt, ist ein
wichtiger Baustein innerhalb eines ganzheitlichen
Wissensmanagementkonzeptes, wird aber heutzutage noch oft unterschätzt.
101
94
Vgl. Wijnhoven (2006), S. 8.
95
Vgl. Herbst (2000), S. 14.
96
Vgl. Herbst (2000), S. 15f.
97
Vgl. Willke (2001), S. 67f.; Vgl. North (2011), S. 44.
98
Vgl. Herbst (2000), S. 15.
99
Vgl. Kade (2004), S. 67.
100
Vgl. Schulz (2009), S.16.
101
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2003), S 189.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
23
Erfahrungswissen entwickelt sich mit der Zeit und beinhaltet nicht nur
Komponenten, die in Seminaren, aus Büchern oder von Trainern vermittelt
werden, sondern oft auch informelle Inhalte. Erfahrung entsteht durch
Experimente, also Versuche und Erprobungen, und bezieht sich immer auf
frühere Handlungen und Ereignisse.
102
Erfahrungswissen verstärkt die
Wissensstruktur des Unternehmens, weil es mit einer persönlichen Bedeutung
verbunden ist.
103
Erfahrungen und Erfahrungswissen können als ,,(...) durch
Praxis erworbene Fähigkeiten sicherer Orientierung in Handlungs- und
Sachzusammenhängen ohne Rekurs auf ein hiervon unabhängiges
theoretisches Wissen."
104
definiert werden. Die oftmalige Geringschätzung des
dieses Wissens lässt sich eventuell mit der Problematik erklären, die Hürde der
Identifikation von Erfahrungswissen zu nehmen, also festzustellen, welches
Wissen wo vorhanden ist. Der daraus resultierende Wissensverlust für eine
Organisation, wenn erfahrene Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter pensioniert
werden oder eine Stelle wechseln, kann immens sein.
105
Es kann jedoch als
durchaus problematisch angesehen werden, dass selbst einfache Erfahrungen
ein gewisses Maß an Komplexität aufweisen und dass sie faktisch nicht
dokumentierbar sind.
106
Obwohl Erfahrungswissen implizit ist, kann auch
explizites Wissen mit einer Pensionierung oder mit einem Stellenwechsel einer
Person verloren gehen, beziehungsweise nicht mehr vollständig genutzt
werden.
107
Nicht nur die Komplexität der Materie, auch die Weigerung zur
Weitergabe dieses Erfahrungswissens jedes Einzelnen, kann als negativer
Einflussfaktor auf den Stellenwert des Erfahrungswissens gesehen werden.
108
Die Diskussion um die Weitergabe von Erfahrungswissen stellt in weiterer Folge
einen wesentlichen Aspekt dieser Arbeit dar. Im Laufe dieser Arbeit werden
Methoden der Identifikation und Bewahrung sowie des Transfers von
102
Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 36.
103
Vgl. Kade (2004), S. 67.
104
Vgl. Schütt (2003), S. 32.
105
Vgl. Ackermann (2009), o.S.
106
Vgl. Schütt (2003), S. 33.
107
Vgl. Ackermann (2009), o.S.
108
Vgl. Fromm (2008), S. 24.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
24
Erfahrungswissen in der Führungskräftenachfolge aufgezeigt. (Vgl. Kap. 2.8.1.
Ausgewählte Instrumente und Methoden des Wissensmanagement)
2.1.3. Expertenwissen
Expertenwissen oder Expertise
109
wird von Personen getragen, die sich durch
eine profunde Kenntnis ihres Spezialgebietes auszeichnen, vollkommen
selbstorganisiert und intuitiv Probleme antizipieren sowie neue Lösungswege
finden. Sie beherrschen das Management komplexer und neuartiger Aufgaben
und liefern Beiträge zur Weiterentwicklung des Unternehmens.
110
Im Gegensatz
zum Erfahrungswissen kann der Aufwand der Identifikation und Hebung dieses
Expertenwissens sehr hoch sein, und der erwartete Ertrag im Verhältnis sehr
klein. Meistens genügt es Expertenwissen zu identifizieren und bei Bedarf auf
den zuständigen Experten zu verweisen.
111
Verabsäumt es ein Unternehmen
eine Identifikation von Expertenwissen vorzunehmen, kann dies weitreichende
Konsequenzen haben, sollte die Expertin oder der Experte einmal nicht mehr
verfügbar sein.
Speziell Klein- und Mittelbetriebe hängen oft vom Wissen weniger Expertinnen
und Experten ab.
112
Der Aufbau einer elektronischen Expertendatei kann helfen
Expertenwissen im Unternehmen zu verankern.
113
Kritisch bemerkt werden
muss jedoch, dass die effiziente Verwendung solcher Expertensysteme letztlich
vom unternehmenskulturellen Umfeld abhängt, weshalb solche Systeme nicht
unter- aber auch nicht überschätzt werden sollen.
114
109
Vgl. Gabler (1997), S.1252.
110
Vgl. North/Reinhardt (2005), S. 54.
111
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2003), S. 71.
112
Vgl. Kirsch (2005), o.S.
113
Vgl. della Schiava/Rees (1999), S. 162.
114
Vgl. von der Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 136.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
25
2.1.4. Weitere Wissensarten
Neben Erfahrungs- und Expertenwissen gibt es eine Vielzahl weiterer
Wissensarten. Baecker unterscheidet fünf Wissensarten: Produktwissen,
gesellschaftliches Wissen, Führungswissen, Expertenwissen und
Milleuwissen.
115
Kade stellt fest, dass ,,(...) Innovationen nicht aus dem Alten
hervorgehen (...)"
116
, womit Erfahrungswissen und Innovationswissen in
offensichtlicher Opposition zueinander stehen. Im Gegensatz dazu schreibt
North, dass Innovationsfähigkeit nicht altersgebunden ist und sich Innovation
und Erfahrung nicht grundsätzlich ausschließen.
117
2.1.5. Kompetenz
In der Literatur finden sich differenzierte Aufspaltungen des Kompetenzbegriffs.
Weite Verbreitung gefunden hat die Unterteilung in Fach-, Sozial-, Methoden-
und personale Kompetenz.
118
Der wirtschaftliche Zugang zum Kompetenzbegriff
wird im Rahmen dieser Arbeit allerdings der sinnvollere sein. Gabler definiert
den organisationalen Kompetenzbegriff im engeren Sinn mit der Befugnis,
Maßnahmen zur Erfüllung von Aufgaben zu ergreifen, für deren Bewältigung der
Kompetenzträger die Verantwortung trägt und unterscheidet drei Arten von
Kompetenzen: Entscheidungskompetenzen, Realisationskompetenzen und
Kontrollkompetenzen.
119
Unter Kompetenz versteht man auch die Fähigkeit, situationsadäquat zu
handeln. Kompetenzen werden manifestiert, wenn Wissen in Handlungen
umgesetzt wird. Kompetenzen beschreiben die Relation zwischen
115
Vgl. Baecker (1999), S. 68ff. zit. nach: Porschen (2008), S. 47f.
116
Kade (2004), S. 68.
117
Vgl. North (2007), S. 19.
118
Vgl. Gnahs (2010), S. 26.
119
Vgl. Gabler (1997), S. 2176.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
26
Anforderungen und den Fähigkeiten und Potentialen, dieses gerecht zu werden.
Kompetenzen konkretisieren sich im Moment der Wissensanwendung
120
Somit
kann man folgendes festhalten. Wenn Wissen in richtige Handlungen mündet,
entsteht Können. Wird dieses Können praktisch angewendet, so entsteht
Kompetenz
121
wie auch in Abbildung 4 (Wissenstreppe) in Kap. 2.1 (Wissen)
ersichtlich ist. Kompetenzen können sowohl in individueller Form auf
Mitarbeiterebene angesiedelt sein, sie können aber ­ wie auch Wissen ­ in
kollektiver Form vorkommen. So können beispielsweise bestimmte
organisationale Routinen als kollektive Kompetenzen beschrieben werden.
122
Im Rahmen dieser Arbeit spielt die Führungskompetenz eine wesentliche Rolle.
Gemeint ist die Kompetenz, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter und Fachleute
angemessen führen zu können. Diese Führungskompetenz, also der
kompetente Umgang mit Menschen, kann durch die eigene Weiterentwicklung
der Führungskraft ­ durch lernen, Coaching oder durch Training ­ erreicht
werden.
123
Dem Thema Lernen ist im weiteren Verlauf ein eigenes Kapitel
gewidmet (Vgl. Kap. 2.2. Lernen).
Um Missverständnissen vorzubeugen gilt es, die Abgrenzung von Kompetenzen
zu Qualifikationen vorzunehmen. Qualifikationen sind fertig ausgeprägte und
von dritter Stelle bewertete und bestätigte Fähigkeiten einer Person.
124
2.1.6. Wissensträger
Die Träger von Wissen können in drei große Kategorien unterteilt werden,
personelle, materielle und kollektive Wissensträger. Unter personellen
Wissensträgern versteht man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines
Unternehmens oder externe unternehmensfremde Personen, wie Lieferanten
120
Vgl. North/Reinhardt (2005), S. 29.
121
Vgl. Herbst (2000), S. 11.
122
Vgl. von der Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 24.
123
Vgl. Seebacher/Klaus (2004), S. 344.; Vgl. Reineck/Sambeth/Winklhofer (2011), S. 324.
124
Vgl. North/Reinhardt (2005), S. 29.

Grundbegriffe und theoretischer Hintergrund
27
oder Beraterinnen und Berater. Charakteristisch für personelle Wissensträger ist
die Fach-, Methoden und Sozialkompetenz.
Unter materiellen Wissensträgern können Aufzeichnungen auf Datenträgern,
Notizzetteln oder Fotos verstanden werden.
125
Nicht zu verwechseln ist in
diesem Fall die Bezeichnung Wissensträger und Wissen. Wissen ist, wie in Kap.
2.1 (Wissen) bereits behandelt immer personengebunden, geprägt durch
handeln und zweckgerichtet. Eine Informations- oder
Kommunikationstechnologie kann daher nicht als Wissen bezeichnet werden.
IKT kann nur als Daten- und Informationsträger dienen. Es besteht in diesem
Zusammenhang sehr wohl das Problem, dass im Rahmen dieser Arbeit ­
speziell im Rahmen der Interviews ­ der Begriff Wissen an der einen oder
anderen Stelle mit der lediglich übermittelnden Technologie verwechselt wird.
Die dritte Kategorie kann unter dem Begriff kollektive Wissensträger
subsummiert werden. Charakteristisch für kollektive Wissensträger sind
entscheidungsnahe Problemlösungen, Strukturen, Werte, Normen und
Emotionen. Kollektive Wissensträger können Projektgruppen oder Netzwerke
sein, die durch Prozesse und Unternehmenskultur ihre Charakteristik entfalten.
126
125
Vgl. von der Oehlsnitz/Hahmann (2003), S. 103.
126
Vgl. Daventport/Prusak (1999), S. 31.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783842834705
DOI
10.3239/9783842834705
Dateigröße
4.1 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
FH Kärnten, Standort Klagenfurt – Wirtschaft , Studiengang Public Management
Erscheinungsdatum
2012 (Juli)
Note
1,0
Schlagworte
wissen management bank führungsnachfolge
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Titel: Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge
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