Lade Inhalt...

Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Bereich der Social Media: Eine vergleichende Unternehmensanalyse

Diplomarbeit 2011 113 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Employer Branding
2.1 Die Employer Brand
2.1.1 Herleitung des Begriffs
2.1.2 Funktionen der Employer Brand
2.2 Employer Branding
2.2.1 Begriffsdefinition und Zielsetzung
2.2.2 Einordnung & Abgrenzung
2.2.3 Wirkungsbereiche
2.3 Grundlagen der Konsumentenforschung zur Gestaltung der Kommunikation im Rahmen der Präferenzbildung
2.3.1 Wahrnehmung (Informationsselektion)
2.3.2 Emotionale Konditionierung
2.3.3 Der Präferenzbildungsprozess
2.4 Der Employer Branding Prozess auf Basis der identitätsorientierten Markenführung
2.4.1 Die identitätsorientierte Markenführung als Grundlage
2.4.2 Analyse
2.4.3 Strategie
2.4.4 Umsetzung
2.4.5 Kontrolle
2.5 Das Employer Branding im Unternehmenskontext
2.6 Erfolgsfaktoren des Employer Branding
2.6.1 Ermittlung und Auswahl der Erfolgsfaktoren
2.6.2 Glaubwürdigkeit und Authentizität
2.6.3 Zielgruppenfokus
2.6.4 Emotionalisierung und Differenzierung
2.6.5 Einbindung der Unternehmensspitze
2.6.6 Kontinuität und Konsistenz

3 Grundlagen der Social Media
3.1 Social Media – Entwicklung und Abgrenzung
3.2 Auswahl und Beschreibung von Social Media
3.2.1 Facebook
3.2.2 XING
3.2.3 Blogs
3.2.4 Twitter
3.2.5 YouTube & Multimedia
3.3 Ausgestaltung des Social Media Einsatzes
3.3.1 Social Media Analyse & Monitoring
3.3.2 Vernetzte und integrierte Anwendungen
3.3.3 Gefahren des Social Media Einsatzes

4 Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Bereich der Social Media
4.1 Übertragung der Erfolgsfaktoren des Employer Branding in das Setting der Social Media
4.1.1 Vermittlung von Glaubwürdigkeit & Authentizität
4.1.2 Zielgruppenfokus
4.1.3 Emotionalisierung & Differenzierung
4.1.4 Einbindung der Unternehmensspitze
4.1.5 Kontinuität und Konsistenz
4.2 Aufbau und Vorgehensweise der Unternehmensanalyse
4.3 Fallbeispiel 1: Die Deutsche Lufthansa AG
4.3.1 Employer Branding bei Lufthansa
4.3.2 Präsenz in den Social Media & Überprüfung der Erfolgsfaktoren
4.3.2.1 Kontinuität und Konsistenz
4.3.2.2 Zielgruppenfokus
4.3.2.3 Emotionalisierung & Differenzierung
4.3.2.4 Glaubwürdigkeit & Authentizität
4.3.2.5 Einbindung der Unternehmensspitze
4.3.3 Zusammenfassung & Verbesserungsvorschläge
4.4 Fallbeispiel 2: Die Krones AG
4.4.1 Employer Branding & die Krones AG
4.4.2 Präsenz in den Social Media & Überprüfung der Erfolgsfaktoren
4.4.2.1 Kontinuität & Konsistenz
4.4.2.2 Zielgruppenfokus
4.4.2.3 Emotionalisierung & Differenzierung
4.4.2.4 Glaubwürdigkeit & Authentizität
4.4.2.5 Einbindung der Unternehmensspitze
4.4.3 Zusammenfassung und Verbesserungsvorschläge

5 Fazit & Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Wirkungsbereiche des Employer Brandings

Abb. 2: Der identitätsbasierte Employer Branding Prozess

Abb. 3: Employer Brand Scorecard

Abb. 4: Das Employer Branding im Unternehmenskontext

Abb. 5: BMW Karriereseite auf Facebook, Job Channel 2011

Abb. 6: Themen Lebenszyklus

Abb. 7: Das neue Facebook Insights

Abb. 8: Sysomos Heartbeat Dashboard

Abb. 9: Erfolgsfaktoren des Employer Brandings, beobachtbare Kriterien in den Social Media

Abb. 10: Social Media Newsroom Lufthansa AG

Abb. 11: Neuigkeiten der Lufthansa AG bei XING

Abb. 12: Be Lufthansa –YouTube Weiterleitung

Abb. 13: Videos auf der Facebook Pinnwand

Abb. 14: Be Lufthansa Suchergebnisse bei YouTube

Abb. 15: Verwendete Sprache auf Facebook Pinnwand

Abb. 16: Landing Tab der Krones AG

Abb. 17: Applikation auf Facebook ‚Ich bin ein Kronese, weil’

Abb. 18: Applikation Quiz - Bist Du ein Kronese

Abb. 19: Tweets am 30.11.11 der Krones AG

Abb. 20: Reiter ‚Studenten’ in der Menüführung der Krones Karrierefanpage bei Facebook

Abb. 21: Keine Stellenangebote auf dem XING Profil der Krones AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Zahlreiche Unternehmen sehen sich heutzutage mit dem so genannten „War for Talents“ konfroniert. Dieser Ausdruck wurde 1997 von Michels et al. geprägt. Bereits vor fast 15 Jahren wurden die Mitarbeiter eines Unternehmens als entscheidender Erfolgsfaktor erkannt und prognostiziert, dass qualifizierte Mitarbeiter zur knappen Ressource werden und die Bindung an das Unternehmen immer schwieriger wird (vgl. Michels et al. 2001, S. 3ff). Zahlreiche Faktoren haben diese Entwicklung über die Jahre begünstigt. Dazu gehören veränderte gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, der Geburtenrückgang, die Entwicklung zur Wissensgesellschaft sowie der Wertewandel und der so genannte Fachkräftemangel (vgl. Forster/Erz/Jenewein 2009, S. 279). Obwohl es sich aktuell nur um einen partiellen Fachkräfteengpass handelt, der sich auf einige Berufsgruppen, Regionen und bestimmte Altersgruppen in Deutschland bezieht, ist es eine ernst zu nehmende Entwicklung. IT-Spezialisten, Ingenieure, Metall- und Elektroberufe bedienen nicht die Nachfrage am deutschen Arbeitsmarkt (vgl. Demmer 2011, S. 25). Durch den demographischen Wandel wächst auch der Bedarf an Fachkräften und Ärzten im Gesundheits- und Pflegedienstsektor überproportional (vgl. Burkhart/Friedl 2011, S. 14).

Unternehmen sind aufgrund des veränderten Mediennutzungsverhaltens und dem Mangel an Fachkräften gefordert, die klassischen Wege in der Rekrutierung und Bindung von Arbeitskräften zu ergänzen. Die ARD/ZDF-Onlinestudie 2011 belegt, dass bereits 73,3 % der Personen ab 14 Jahren in Deutschland das Internet nutzen und die Anzahl jährlich weiter steigt (vgl. ARD/ZDF-Onlinestudie 2011a). Davon sind 45 % der Nutzer gelegentlich bis häufig im Netz, um sich über Ausbildung und Beruf zu informieren (vgl. ARD/ZDF-Onlinestudie 2011b). Seit 2000 hat sich die Internetnutzung fast verdreifacht (vgl. ARD/ZDF-Onlinestudie 2011c). Das veränderte Mediennutzungsverhalten spiegelt die veränderten Bedürfnisse der Gesellschaft im privaten Bereich und den rasant fortschreitenden technologischen Fortschritt wider. Auch Unternehmen haben die Notwendigkeit erkannt, sich ihren Zielgruppen anzupassen und innovative Kommunikationskanäle zu nutzen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Internetnutzer ist nicht mehr nur ein passiver Konsument von Inhalten, sondern es vollzieht sich ein gleichberechtigter Austausch von Informationen mit zahlreichen Interaktionsmöglichkeiten.

Viele Unternehmen sind im Internet mit einer Homepage oder einer Karriereseite vertreten. Auch im Bereich der Social Media wagen sich einige Unternehmen auf ein Terrain, welches sowohl Chancen als auch Risiken birgt. Facebook, Xing, Unternehmensblogs und Youtube sind nur einige der favorisierten Kanäle, um mit potenziellen Bewerbern direkt in Kontakt zu treten oder sich als „Employer of Choice“, also als Wunscharbeitgeber, zu positionieren. Durch die Onlinepräsenz der Unternehmen insbesondere in den verschiedenen Social Media bieten sich viele Kontaktpunkte, die zum einem die Bekanntheit des Unternehmens, zum anderen dessen Attraktivität als Arbeitgeber steigern können. Das Human Resources Manager Magazin hat im Mai 2011 eine Umfrage an 1970 Personalmanagern aus Unternehmen, Verbänden und Organisationen zum Thema „Fachkräftemangel und Fachkräftemanagement“ durchgeführt. 95 % der Befragten stimmten folgender These zu: „Der Wettbewerb um Talente wird härter. Unternehmen müssen in Zukunft noch mehr in Personalmarketing und Employer Branding investieren“ (Quadriga Hochschule Berlin GmbH, Online: 12.11.2011). Dieses Stimmungsbild der HR-Verantwortlichen lässt unschwer erkennen, dass die Notwendigkeit erkannt wurde, starke Arbeitgebermarken auf- und auszubauen und in die Attraktivität der Employer Brand zu investieren.

Während Social Media im Jahr 2010 gerade für den Einsatz im Recruiting als Hype abgetan wurden, gewinnen sie im Jahr 2011 enorm an Bedeutung. Die „Global Social Media Check-up“-Studie 2011 belegt, dass 84 % der weltweiten Top 100 Unternehmen mindestens eine Social Media Plattform einsetzen (vgl. Kärcher 2011, S. 1). Die Nutzung der Social Media im Personalmarketing und Employer Branding stieß und stößt zunächst oft auf Skepsis seitens der Unternehmen. Zum einen ist das so, weil ihnen der Aufwand zu groß erscheint und die Angst vor dem Kontrollverlust die Zurückhaltung schürt, zum anderen weil überzeugende Konzepte fehlen. Darüber hinaus zeigen sich der organisatorische Aufwand, mangelndes Knowhow und die Frage nach dem Budget als zusätzliche Hürde beim Einsatz von Social Media (vgl. Fink/Zerfraß/Linke 2011, S. 22).

Eines der berühmtesten Zitate des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick lautet: „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Entscheidet sich ein Unternehmen gegen den Social Media Einsatz, um in direkten Kontakt mit der Zielgruppe zu treten, überlässt es die Meinungsbildung Dritten.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage der Arbeit

Die Zielsetzung der Diplomarbeit besteht darin, anhand der bestehenden Literatur den Themenbereich des Employer Brandings in das Anwendungsfeld der Social Media zu übertragen. Aus den Grundlagen zum Employer Branding werden Erfolgsfaktoren abgeleitet, deren Beachtung den Aufbau und die Führung einer Employer Brand unterstützen. Eine vergleichende Unternehmensanalyse soll hierbei die ermittelten Erfolgsfaktoren veranschaulichen und anhand festgelegter Kriterien den Einsatz der Erfolgsfaktoren im Social Media Einsatz der Unternehmen analysieren.

Das Feld der Social Media wird auf eine Auswahl an Plattformen eingeschränkt betrachtet, die untereinander sehr komplex sind und für die es abzuwägen gilt, welchen Zweck man mit der Bedienung des Mediums explizit erfüllen will. Der Fokus dieser Diplomarbeit beruht vorwiegend auf dem externen Employer Branding mit dem Ziel, durch den Social Media Einsatz dazu beizutragen sich als “Employer of Choice“ zu positionieren, die Attraktivität als Arbeitgeber zu stärken und Fachkräfte zu rekrutieren, die auch zum Unternehmen passen. Folgende Frage steht im Fokus der Untersuchung:

Welche Erfolgsfaktoren kann man für ein gelungenes Employer Branding identifizieren, die auch im Bereich der Social Media berücksichtigt werden können?

Dazu können untergeordnet Fragen formuliert werden, deren Beantwortung einen Hinweis auf die Lösung der Forschungsfrage eröffnen:

Kann man anhand von in der Unternehmenspraxis ausgewählten Beispielen die Anwendung der ermittelten Erfolgsfaktoren nachweisen?

Welche zusätzlichen Erkenntnisse oder „Best-Practice“ Beispiele lassen sich ermitteln?

Welche Verbesserungspotenziale gilt es noch auszuschöpfen?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert. Das zweite Kapitel beinhaltet die Grundlagen des Employer Brandings. Zunächst werden die Entstehung der Employer Brand und ihre Funktionen hergeleitet. Anschließend wird das Employer Branding definiert, eingeordnet und abgegrenzt. Neben den Wirkungsbereichen des Employer Brandings werden auch Grundlagen der Konsumentenforschung zur Gestaltung der Kommunikation im Rahmen der Präferenzbildung herangezogen. Darüber hinaus wird der Employer Branding Prozess auf Basis der identitätsorientierten Markenführung vorgestellt sowie das Employer Branding im Unternehmenskontext betrachtet. Abschließend werden aus den Grundlagen Erfolgsfaktoren des Employer Brandings abgeleitet und zusammengefasst.

In Kapitel drei werden die Grundlagen der Social Media betrachtet. Zunächst wird auf die Entwicklung und Abgrenzung des Begriffs eingegangen. Anschließend werden ausgewählte Social Media Plattformen beschrieben. Darüber hinaus werden ausgewählte Social Media Plattformen detaillierter betrachtet. Dazu gehören Facebook, Xing, Twitter und YouTube.

Im vierten Kapitel werden die Erfolgsfaktoren des Employer Brandings in das Setting der Social Media übertragen. Anschließend wird der Aufbau und die Vorgehensweise der Unternehmensanalyse vorgestellt. Anhand festgelegter, beobachtbarer Kriterien wird der Social Media Einsatz der Beispielunternehmen analysiert und festgestellt, ob die Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren des Employer Brandings zu vermuten sind.

Das fünfte Kapitel rundet die Arbeit ab, indem die Erkenntnisse zusammengefasst sowie die Erkenntnisse aus den Fallbeispielen verglichen werden. Des Weiteren wird ein Ausblick in weitere praxisrelevante Forschungsbereiche der Social Media aufgezeigt.

2 Grundlagen des Employer Branding

Dieses Kapitel stellt die wichtigsten Grundlagen des Employer Branding dar, die im Wirkungsbereich der Social Media relevant sind. Zunächst werden die Employer Brand und ihre Funktionen vorgestellt, um anschließend das Employer Branding einordnen und abgrenzen zu können. Daraufhin werden die Wirkungsbereiche des Employer Branding sowie der Employer Branding Prozess auf Basis der Identitätsorientierten Markenführung aufgezeigt, wodurch eine vertiefte Auseinandersetzung ermöglicht wird. Innerhalb des Employer Branding Prozesses wird der Phase der Umsetzung mit Erkenntnissen zur Gestaltung der Kommunikation auf der Grundlage von Ansätzen aus dem Konsumentenverhalten besonders Rechnung getragen. Abgerundet wird das zweite Kapitel durch die Ableitung der Erfolgsfaktoren des Employer Brandings.

2.1 Die Employer Brand

Folgend wird die Definition der Employer Brand auf die Begründer des Begriffs zurückgeführt und das Ziel der Employer Brand verdeutlicht. Im nächsten Schritt werden ihre Funktionen aus der Markenlehre der Absatzwirtschaft abgeleitet.

2.1.1 Herleitung des Begriffs

„Employer Brand“ heißt übersetzt aus dem Englischen „Arbeitgebermarke“. Bevor das Employer Branding definiert wird, soll ein Verständnis für die Marke als solche geschaffen werden. „Eine Marke ist ein charakteristischer Name und/ oder Symbol (…), die dazu dienen, die Erzeugnisse oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Gruppe von Anbietern wiederzuerkennen und sie von denen der Konkurrenz zu unterscheiden“ (Aaker, 1992, S. 22). Demzufolge dient auch eine Arbeitgebermarke dem Zweck sich von anderen Arbeitgebern zu differenzieren und von den Anspruchsgruppen erkannt und wahrgenommen zu werden.

Der Begriff „Employer Brand“, 1996 erstmals geprägt von Ambler und Barrow im Journal of Brand Management, wurde wie folgt beschrieben: „We define the Employer Brand as the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company. The main role of the employer brand is to provide a coherent framework for management to simplify and focus priorities, increase productivity and improve recruitment, retention and commitment” (Barrow/Moseley, 2005, S. xvi, zit. nach Ambler/Barrow 1996). Der Fokus dieser Diskussion liegt demnach auf der Verbesserung der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern, der Bindung bestehender Mitarbeiter an das Unternehmen, sowie der Steigerung ihrer Leistungsbereitschaft durch eine starke Employer Brand.

2.1.2 Funktionen der Employer Brand

Die Funktionen der Arbeitgebermarke können sowohl aus Sicht des Arbeitgebers als auch aus der Sicht der Arbeitnehmer und potenziellen Bewerber betrachtet werden. Die Funktionen die bei einer Produktmarke zum Tragen kommen, werden hier, sofern möglich, auf die Employer Brand übertragen. Übereinstimmung dieser Herangehensweise findet sich auch bei Petkovic 2008, Andratschke et al. 2009 und Wiese 2005.

Aus Sicht des Arbeitgebers ist die Präferenzbildung bei der jeweiligen Zielgruppe eine der primären Funktionen einer Marke (vgl. Esch 2007, S. 9), die man auch auf die Arbeitgebermarke übertragen kann. „(…) Präferenzen (…) gelten als das Ergebnis eines wohlabgewogenen Entscheidungs- und Bewertungsprozesses unter hinreichender Information, das zumindest über einen gewissen Zeitraum Bestand hat.“ (Piekenbrock, D. 2010). Am externen Arbeitsmarkt soll eine Positionierung als ’Employer of Choice’ erfolgen und damit die erste Wahl als Wunscharbeitgeber für potentielle Bewerber erreicht werden (vgl. Zaugg, R. 2002, S. 14). Auch für Petkovic ist der Status eines „First-Choice-Arbeitgebers“ das finale Ziel des Arbeitgeberbranding um beispielsweise eine adäquate Stellenbesetzung im Unternehmen zu gewährleisten (vgl. Petkovic 2008, S. 61).

Im klassischen Marketing gilt die Bindungsbemühung der Marierung den Kunden. Die Employer Brand erfüllt auch eine Bindungsfunktion für bestehende Mitarbeiter des Unternehmens und fördert dadurch auch eine erhöhte Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. In diesem Fall wird die Präferenz nicht als Neuwahl interpretiert, sondern als Bestätigung für den Mitarbeiter, dass er sich für den richtigen Arbeitgeber entschieden hat (vgl. Petkovic 2008, S. 61 & Weis/Huber 2000, S. 37ff).

Für den Arbeitgeber erfüllt die Employer Brand auch die grundsätzliche Markenfunktion Kosten zu sparen (vgl. Wiese 2005, S. 28). Denn je zufriedener die Mitarbeiter sind, umso besser können sie an das Unternehmen gebunden werden, wodurch sowohl die Kosten der Personalbeschaffung sinken, als auch die Kosten die in Zusammenhang mit der Mitarbeiterfluktuation und dem Krankenstand stehen (vgl. Barrow /Mosley 2006, S.114 & Petkovic 2008, S. 61). Man kann hier eine Erkenntnis aus der Absatzwirtschaft zur Kundenorientierung übertragen und schließen, dass es in vielen Fällen günstiger ist einen bestehenden Mitarbeiter zu halten als einen neuen Mitarbeiter zu gewinnen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S.16).

Eine weitere Funktion der Employer Brand kann wie im allgemeinen Markenmanagement in der Differenzierung vom Wettbewerb gesehen werden (vgl. Esch 2007, S. 24). In vielen Großunternehmen ähneln sich die Leistungen die potenziellen und bestehenden Mitarbeitern angeboten werden sehr stark, insbesondere hinsichtlich Entwicklungs- und Weiterbildungsangeboten, Arbeitszeiten und Work-Life-Balance Angeboten. Indem es gelingt sich als Arbeitgeber im Vergleich zum Wettbewerb abzusetzen, kann eine starke Employer Brand aufgebaut werden (vgl. Petkovic 2008, S. 62f).

Der Differenzierung von anderen Arbeitgebern dient insbesondere die Emotionalisierung. Diese wirkt über die als austauschbar wahrgenommenen Leistungen eines Arbeitgebers hinweg (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S.112 & Koppelmann 2001, S. 498). Die Arbeitgebermarke wird emotional aufgeladen wodurch die Sympathie und Zufriedenheit bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern steigt (vgl. Petkovic 2008, S. 63). Auch Biel weist auf eine erhöhte Loyalität der Verbraucher hin, wenn neben funktionalen Bedürfnissen auch emotionale befriedigt werden (vgl. Biel 2000, S. 68).

Auch für die bestehenden Mitarbeiter und potenziellen Bewerber bietet die Employer Brand einen Mehrwert, der ebenfalls von den allgemeinen Markenfunktionen abgeleitet werden kann. Diese Funktionen werden jedoch von der Zielgruppe weniger oder gar nicht bewusst wahrgenommen. Bei der Suche nach einem Arbeitgeber verschafft die Employer Brand Orientierung und vereinfacht das Entscheidungsverhalten. Aus einer Fülle an Informationen am Arbeitsmarkt hat der „Employer of Choice“ für potenzielle Bewerber einen erhöhten Wiedererkennungswert, da die Arbeitgebermarke für ein Bündel an emotionalen und funktionalen Attributen steht. Die potenziellen Bewerber müssen nicht alle Informationen einzeln analysieren, wodurch der Such- und Auswahlprozess effizienter ist (vgl. Biel 2000, S. 69 & Koppelmann 2001, S. 498).

Die Employer Brand erfüllt des Weiteren auch eine Vertrauensfunktion: Starke Marken stehen für eine Qualitätsgarantie. Das gilt auch für Arbeitgebermarken, da man beispielsweise als potenzieller Bewerber bei diesem Arbeitgeber davon ausgehen kann, dass er hält was er verspricht und das Risiko enttäuscht zu werden geringer ausfällt (vgl. Biel 2000, S. 69 & Esch 2007, S. 23f). Die Wahl eines Arbeitgebers ist ein entscheidender Schritt, weil man in der Regel die meiste Zeit seines Lebens in der Arbeit verbringt und sich erst nach einer Weile herausstellt, ob sich das Unternehmen als Arbeitgeber bewährt hat.

Die Identifikation bestehender und potenzieller Mitarbeiter mit dem Unternehmen, vollzieht sich unter anderem auch über eine starke Arbeitgebermarke. Eine anerkannte Arbeitgebermarke kann auch eine image- oder prestigebildende Wirkung ausüben - wie beispielsweise Produktmarken (vgl. Sandler 1989, S. 328). Das Arbeiten bei einem Top-Arbeitgeber kann auch in der Bezugsgruppe der Arbeitnehmer positiv bewertet werden. Darüber hinaus ermöglicht die Employer Brand auch den ideellen Nutzen der Selbstdarstellung, indem die Arbeitnehmer die Möglichkeit haben sich zu differenzieren und damit eigene Wertvorstellungen zu betonen (vgl. Biel 2000, S. 69 & Esch 2007, S. 23). Die Funktionen der Employer Brand werden vom Management aktiv eingesetzt und durch das so genannte Employer Branding der Zielgruppe vermittelt.

2.2 Employer Branding

Folgend wird das Employer Branding umfassend behandelt. Nach der Begriffsdefinition und der Zielsetzung des Employer Brandings wird es von verwandten Begriffen abgegrenzt und in den Unternehmenskontext eingeordnet. Anschließend werden die Wirkungs- bzw. Handlungsfelder des Employer Brandings verdeutlicht, wodurch auch der Zusammenhang zu den Markenfunktionen der Employer Brand hervorgehoben wird.

2.2.1 Begriffsdefinition und Zielsetzung

Unter „Branding“ können alle Maßnahmen verstanden werden die dazu beitragen ein Angebot so zu gestalten, dass es sich von gleichartigen Angeboten abhebt und einer bestimmten Marke eindeutig zugeordnet werden kann (vgl. Esch/Langner 2005, S. 477). Das Employer Branding konnte erst ab 2006 durch die Deutsche Employer Branding Akademie maßgeblich im deutschsprachigen Raum etabliert werden, als „ (…) die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert“ (DEBA 2008).

Trost betrachtet Employer Branding ebenfalls als ein Konzept welches auf die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber abzielt. Ein Unternehmen entwickelt sich zu einem attraktiven Arbeitgeber durch die Art und Weise der Mitarbeiterführung, der Führungskultur und der äußeren Rahmenbedingungen. Dabei werden Ansätze der Markenbildung und des strategischen Managements eingesetzt, um neue Mitarbeiter zu gewinnen (vgl. Trost 2009, S. 13). Schuhmacher und Geschwill betonen ebenfalls den strategischen Charakter des Employer Brandings und dessen Verwurzelung in Konzepten des Marketings und der Markenbildung (vgl. Schuhmacher/Geschwill 2009, S. 39).

2.2.2 Einordnung & Abgrenzung

In der Literatur herrscht Uneinigkeit in der Einordnung und Abgrenzung des Employer Brandings. In manchen Fachkreisen wird Employer Branding als Modewort betrachtet, welches keinen signifikanten Unterschied zum Personalmarketing aufweist.[1] Andere wiederum sehen das Employer Branding als Konzept des strategischen Personalmarketings oder als Teilaspekt des Corporate Branding.

- Abgrenzung zum Personalmarketing

Seit den 70er Jahren existiert der Begriff „Personalmarketing“ als Funktion der Personalwirtschaft in Wissenschaft und Praxis (vgl. Drumm 2008, S. 293). Becker unterscheidet drei Auffassungsebenen des Personalmarketings die zeigen, wie unterschiedlich Personalmarketing in der Praxis und Wissenschaft betrachtet werden kann. Im engeren Sinn ist Personalmarketing ein operatives Instrument um Arbeitskräfte auf dem externen Arbeitsmarkt zu gewinnen. Im erweiterten Sinn wird es als operatives Instrument betrachtet welches zur Bindung, Motivation und Entwicklung von vorhandenen Mitarbeitern im Unternehmen abzielt sowie auf die Gewinnung von adäquaten Mitarbeitern auf dem externen Arbeitsmarkt. Die dritte Auffassungsebene stellt das Personalmarketing im weitesten Sinne als Denk- und Handlungskonzept dar, welches den Marketinggedanken in der Personalarbeit konsequent umzusetzen hat. Das Unternehmen und vakante Arbeitsplätze sollen somit an vorhandene und zukünftige Mitarbeiter verkauft werden (vgl. Becker 2010, S. 90).

Vergleicht man vordergründig die Ziele und Handlungsfelder des Personalmarketings und die des Employer Brandings (siehe 2.2.3), könnte man keinen wesentlichen Unterschied wahrnehmen. Zaugg bewertet Employer Branding als Modebegriff, da das Personalmarketing bereits die Aufgabe inne hat das Unternehmen als „wünschenswerten Arbeitgeber mit klarem Profil“ auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren. Die weitgehende Überschneidung der beiden Begriffe liegt seiner Überzeugung zugrunde, dass Employer Branding praktisch alter Wein in neuen Schläuchen ist (vgl. Zaugg 2002, S. 13). Kolb versteht Employer Branding als neue Ausrichtung im Rahmen des externen Personalmarketings. Dabei liegt der Fokus auf dem Aufbau und der Festigung der Arbeitgebermarke um gezielt Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren (vgl. Kolb 2008, S. 80). Gmür, Martin und Karczinski betrachten Employer Branding als Schlüsselfunktion des strategischen Personalmarketings. In der Literatur und in der Praxis vieler Unternehmen beschränkt man sich beim Personalmarketing überwiegend auf Instrumente des Personalmarketing-Mix, die Personalsuche- und Werbung. Imageorientierte Aspekte des Personalmarketings werden vernachlässigt sowie die Vermittlung eines intern und extern konsistenten Gesamtbildes. Es wird bemängelt, dass das Personalmarketing zwar attraktive Einzelaspekte kombiniert, dadurch jedoch kein trennscharfes Profil von der Zielgruppe wahrgenommen werden kann. Employer Branding als Schlüsselfunktion des Personalmarketings trägt dazu bei, sich als Arbeitgeber einzigartig zu positionieren, sich vom Wettbewerb abzugrenzen sowie die innere Konsistenz durch den Markenaufbau zu stärken (vgl. Gmür/Martin/Karczinski 2002, S. 12ff). Auch Strutz erkennt bereits 1992 gewisse Defizite im Personalmarketing und bemängelt die in Wissenschaft und Praxis oft eindimensionale Betrachtung, Konzeptionslosigkeit sowie Aktionismus. Die Maßnahmen im Personalmarketing werden selten strategisch und langfristig geplant, wodurch eine Verzahnung mit der Unternehmensplanung fehlt. Des Weiteren kritisiert er die Diskrepanz zwischen dem Unternehmensbild das intern vorherrscht und der externen Wahrnehmung, was die Glaubwürdigkeit des Arbeitgebers in Frage stellen kann (vgl. Strutz 1992, S. 8 f).

- Abgrenzung zum Corporate Branding

Aus dem Verständnis der Marke heraus liegt die Schlussfolgerung nahe, dass die Arbeitgebermarke auf ähnlichen theoretischen Fundierungen beruht wie Produkt- und Unternehmensmarken - so genannte Corporate Brands (vgl. Moroko, L., Uncles, M., 2008, S.161). Corporate Branding lässt sich wie folgt definieren: „Corporate Branding steht für alle Aktivitäten der Führung der Unternehmensmarke, um ein möglichst differenziertes und zukunftsorientiertes Image in der Öffentlichkeit zu erzeugen. Die Marke selbst ist dabei das Konzentrat aller Erfahrungen, die alle „Stakeholder“ mit der Unternehmung verbinden. „Stakeholder“ sind dabei definiert als jene Personengruppen, die ein entweder monetäres oder nicht monetäres Interesse an der Unternehmung haben.“ (Gaiser 2005, S. 103). Im Gegensatz zum Employer Branding welches sich an bestehende und potenzielle Mitarbeiter richtet bedient das Corporate Branding neben den Mitarbeitern unter anderem auch Kunden, Investoren, Geschäftspartner, Politiker und Analysten (vgl. Gaiser 2005, S. 104). Da potenzielle Mitarbeiter auch eine Interessensgruppe der Unternehmung darstellen, kann man Employer Branding durchaus als Teilaspekt des Corporate Branding betrachten (vgl. Gmür/Martin/Karczinski 2002, S. 10). Die entscheidende Schnittmenge des Employer - und Corporate Branding bildet das Kernelement der identitätsorientierten Markenführung, mit dem Ziel ein differenziertes und glaubwürdiges Image aufzubauen (vgl. Esch/Tomczak/Kernstock/Langer 2006, S. 54 & Fauth/Müller/Straatmann 2011, S.28). Die Unternehmenskultur ist dabei sowohl für den Aufbau der Unternehmensmarke als auch für den Aufbau der Arbeitgebermarke entscheidend (vgl. Esch/Tomczak/Kernstock/Langer 2006, S. 14 f. & Fauth/Müller/Straatmann 2011, S.30).

2.2.3 Wirkungsbereiche

Für Schuhmacher und Geschwill wirkt Employer Branding intern auf die Mitarbeiterbindung und Entwicklung sowie extern auf die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern (vgl. Schuhmacher, F./Geschwill, R., 2009, S. 39). Auch Mosley’s Kernziele zum Aufbau einer starken Employer Brand decken sich zu Teil mit den genannten Wirkungsbereichen: Qualifizierte Mitarbeiter zu finden, zu halten und sie zu mehr Engagement zu motivieren. Darüber hinaus betont er die daraus resultierenden, positiven Effekte wie Kostensenkungen, höhere Kundenzufriedenheit und besseren finanziellen Unternehmensergebnissen (Mosley, R., 2006, S.103). Die DEBA hat 2006 fünf Wirkungsbereiche des Employer Branding definiert und daraus resultierende positive Effekte für den Unternehmenserfolg abgeleitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Wirkungsbereiche des Employer Brandings

(DEBA, 2006b, S. 1)

Da dieser Ansatz weitestgehend die gängigen Ansichten in der Fachliteratur integriert und ergänzt, werden diese nun folgend vorgestellt (vgl. DEBA, 2006a, S. 3 ff.). Hier erkennt man insbesondere den Bezug zu den Funktionen einer Employer Brand, die in 2.1.2 bereits vorgestellt wurden.

Die Mitarbeitergewinnung (Recruiting) ist ein wesentliches Wirkungsfeld des Employer Branding. Es erhöht nicht nur die Arbeitgeberattraktivität, sondern auch die Passung der Bewerber zum Unternehmen und reduziert den Personalbeschaffungsaufwand (vgl. DEBA, 2006a, S. 3 ff.). Durch eine gezielte und differenzierte Arbeitsmarktkommunikation wie z. B. Personalwerbung, Hochschulmarketing, Recruitingmessen sowie Internetpräsenz steigt die Wahrnehmung und Bekanntheit der Arbeitgebermarke, was sich wiederum positiv auf die Arbeitgeberattraktivität auswirken kann (vgl. Kriegler, 2009, S. 5). Die Bewerber und Personalverantwortlichen erkennen schneller ob es zu einem so genannten “Cultural Fit“ kommt. Das bedeutet, dass die Bewerber nicht nur fachlich auf die zu besetzende Stelle passen sollen, sondern auch zur Unternehmenskultur (vgl. DEBA 2006b, S. 1).

Durch Employer Branding soll auch die Mitarbeiterbindung positiv beeinflusst werden indem sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen besser identifizieren können und dadurch die Zufriedenheit steigt (ebenda). Unternehmensintern zeigt sich in vielen Bereichen die Anbindung an ein Employer Branding Konzept, beispielsweise im HR-Portfolio, im Bereich der Führung, der internen Kommunikation sowie der Gestaltung der Arbeitswelt (vgl. Kriegler, R., 2009, S. 5). Dadurch kann die Fluktuation sinken und das Know-How der Mitarbeiter bleibt dem Unternehmen erhalten (vgl. DEBA 2006b, S.1). Die „Global Management & Rewards Study 2010“ belegt wie wichtig insbesondere weiche Faktoren für die Mitarbeiterbindung – und Performace sind. Arbeitsplatzsicherheit, Work-Life-Balance und Karrierechancen zählen bei den Mitarbeitern mehr als „Short-Term Incentives“ (vgl. Towars Watson GmbH, 2010).

Eine starke Arbeitgebermarke wirkt sich ebenfalls auf das Unternehmensimage und damit auf die Unternehmensmarke aus, was langfristig auch den Unternehmenswert steigert. Das Ansehen bei allen Anspruchsgruppen des Unternehmens kann durch eine glaubwürdige und unverwechselbare Arbeitgebermarke verbessert werden (vgl. DEBA, 2006a, S. 4).

Auch auf das Konto der Unternehmenskultur zahlt das Employer Branding durch seine identitätsstiftende Wirkung ein, was im Idealfall das Arbeitsklima und den Zusammenhalt unter den Mitarbeitern verbessert, den Krankenstand reduziert und die Werte im Unternehmensalltag erlebbar macht. Die interne Kommunikation kann außerdem effektiver und effizienter auf der Basis eines Employer Branding Konzepts erfolgen (vgl. ebenda). Die Kienbaum-Studie „Unternehmenskultur 2009/2010 – Rolle und Bedeutung“ zeigte, dass 51 Prozent der befragten Manager der Unternehmenskultur künftig und langfristig einen sehr hohen Stellenwert zuschreiben. Obwohl bereits viele Unternehmen eine Soll-Kultur in Leitbildern und Werten definiert haben, mangelt es an der Umsetzung und daran, dass diese Kultur im Unternehmen tatsächlich gelebt wird (vgl. Kienbaum Consultants International Gmbh, 2010).

Im Wirkungsbereich der Performance, also der Arbeitsleistung und des Ergebnisses können ebenfalls positive Effekte erzielt werden. Die Leistungsmotivation der Mitarbeiter und die Qualität der verrichteten Arbeit steigen. Wenn sich die Mitarbeiter stärker mit ihrem Unternehmen identifizieren können, ist die Arbeit mehr als nur ein Job, so dass nicht nur die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber steigt, sondern auch die Eigenverantwortung (vgl. DEBA, 2006a, S. 4).

2.3 Grundlagen der Konsumentenforschung zur Gestaltung der Kommunikation im Rahmen der Präferenzbildung

Obwohl die Erkenntnisse der Konsumentenforschung auch für die Gestaltung der internen Kommunikation gelten, wird folgend vermehrt die Perspektive der Arbeitsplatzsuchenden eingenommen, die sich mittels der Selbstselektion für einen Arbeitgeber entscheiden müssen. Auf dieser Grundlage können Ansatzpunkte für die Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen im Employer Branding Prozess abgeleitet werden (vgl. Süß 1996, S. 43).

Als theoretisches Fundament dafür bieten sich Erkenntnisse aus der Konsumentenforschung an. Die Konsumentenforschung liefert allgemein gültige Grundlagen für das Handeln, nicht nur im kommerziellen Marketing, sondern auch für die Wirtschaftspolitik, wodurch es auch für das Employer Branding einen Nutzen hat (vgl. Trommsdorff 2009, S. 25). Sie basiert auf ökonomischen, psychologischen und naturwissenschaftlichen Disziplinen, was ein ganzheitliches Verständnis ermöglicht (vgl. Trommsdorff 2009, S. 16). Dabei ist das Konsumentenverhalten als verhaltensorientierte Richtung des Marketing das Kernstück der Marketingwissenschaft und dient der Bewältigung von Entscheidungsproblemen (vgl. Trommsdorff 2009, S. 16 ff.). Die Bezeichnung Konsumentenverhalten stellt aus Marketingsicht nicht die Tätigkeit des Konsumierens in den Vordergrund, „(…) sondern die Eigenschaft einer Person als potenzieller Kunde.“ (Trommsdorff 2009, S. 15). Die Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen an den Erkenntnissen des Konsumentenverhaltens zeigt sich in der Praxis als bewährt und erfolgsversprechend (vgl. Trommsdorff 2009, S. 20 f.).

Im Rahmen des Employer Branding Prozesses strebt der Arbeitgeber an, sich durch die Kommunikation der Werbebotschaft langfristig als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber zu positionieren. Die zentralen Fragen lauten dabei, ob die avisierten Zielgruppen die Botschaft überhaupt wahrnehmen, und ob die vermittelten Inhalte eine Relevanz für die Zielgruppe haben und sie gelernt werden. Um diese Fragen beantworten zu können und Erkenntnisse für die Gestaltung der Kommunikation abzuleiten werden ausgewählte Grundlagen des Konsumentenverhaltens herangezogen.

2.3.1 Wahrnehmung (Informationsselektion)

Die Grundvoraussetzung dafür, als attraktiver Arbeitgeber bewertet zu werden, ist überhaupt wahrgenommen zu werden. Bedenkt man die Fülle an Informationen, der Personen beispielsweise bei der Nutzung des Internets ausgesetzt sind, zeigt sich ein starker Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Zielgruppen. Die Informationsverarbeitung erfolgt dabei nach dem so genannten Dreispeichermodell und soll aufzeigen, unter welchen Bedingungen Informationen gespeichert und langfristig im Gedächtnis behalten werden (vgl. Rosenstiel/Neumann 2002, S. 183). Es beinhaltet folgende Gedächtniskomponenten: Den sensorischen Speicher (Ultrakurzzeitspeicher, UKS), der Sinneseindrücke nur für extrem kurze Zeit speichert, den Kurzzeitspeicher (KZS), der nur einen Teil der Sinneseindrücke aus dem UKS zur weiteren Verarbeitung übernimmt, und den Langzeitspeicher (LZS), der mit dem Gedächtnis gleichzusetzen ist und Informationen langfristig speichert (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 226 ff.). Die Vorstellungen eines Unternehmens in der Funktion als Arbeitgeber entwickeln sich durch Informationen. die in der Umwelt aufgenommen werden. Exemplarisch kommt ein Reiz, z. B. die EVP, visuell in Kontakt mit dem Sinnesorgan des Rezipienten und wird kurzzeitig gespeichert. Der so genannte Medienfilter konnte überwunden werden. Im KZS bzw. im Bewusstsein angelangt, werden die Informationen anschließend beachtet, mehr oder minder bewusst wahrgenommen und emotional bewertet. Die Kapazität des KZS ist jedoch im Gegensatz zum UKS nur sehr gering, so dass nur wenige Informationen in den Speicher gelangen. Dabei werden aus der Vergangenheit stammende Informationen (aus dem LZS) mit den neuen Informationen verknüpft. Anschließend werden die Informationen entweder innerhalb von Sekunden wieder gelöscht oder im LZS als Wissen, Gefühle oder Motiv- bzw. Verhaltensintentionen gespeichert (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 226 ff. & Neumann 2003, S. 275).

Es gibt jedoch auch Wahrnehmungsprozesse die nicht bei klarer Aufmerksamkeit und damit ohne Bewusstsein erfolgen. Nach dem Elaboration Likelihood Modell von Petty und Caccioppo erfolgt die Informationsverarbeitung bzw. Einstellungsänderung (z. B. die Bildung des Arbeitgeberimages) bei geringer Aufmerksamkeit auf peripherem Weg und damit eher flüchtig und affektiv. Bei mäßiger bis klarer Aufmerksamkeit erfolgt die Verarbeitung überwiegend kognitiv auf zentralem Weg, so dass es zu einer dauerhaften Speicherung der Informationen kommt (vgl. Balderjahn/Scholderer 2007, S. 84 f.). Auch Kahnemann spricht in diesem Zusammenhang von impliziter (unbewusster) und expliziter (bewusster) Zuwendung zu einem Reiz. Es lassen sich im Gehirn exemplarisch zwei Systeme unterscheiden: der Pilot, der nur eine geringe Kapazität aufweist und für das reflektive Verhalten verantwortlich ist und der Autopilot mit einer fast unbegrenzten Kapazität und spontanes Verhalten induziert (vgl. Scheier/Held 2007, S. 60 f.). Ob Informationen nun implizit oder explizit verarbeitet werden und welche davon selektiert werden hängt von der Aufmerksamkeit des Individuums ab und damit von dem Involvement. „Unter Involvement versteht man die innere Beteiligung, das Engagement, mit dem sich die Konsumenten der Kommunikation zuwenden.“ (Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 92). Daraus lässt sich schließen, dass hoch involvierte Personen Informationen explizit und somit aktiv aufnehmen und dadurch besser speichern können. Low-involvierte Personen nehmen die Informationen hingegen eher passiv wahr. Das Involvement lässt sich beeinflussen, indem das Individuum verstärkt aktiviert wird und es sich dadurch mit einer erhöhten Aufmerksamkeit der Kommunikation zuwendet. Die Aktivierung ist die Grunddimension aller Antriebsprozesse des Menschen, die auch als Erregung oder innere Spannung bezeichnet werden kann. Der Mensch wird in einen Zustand der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft versetzt (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 58). „Aufmerksamkeit ist eine vorübergehende Erhöhung der Aktivierung die zur Sensibilisierung des Individuums gegenüber bestimmten Reizen führt.“ (Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 61). Beispielsweise hat der Einsatz von Bildern und Bildmedien in der Kommunikation eine überlegene aktivierende und gefühlsmäßige Wirkung, so dass sie weitgehend automatisch wahrgenommen und verarbeitet sowie besser memoriert werden als Texte. Besonders in Low Involvement Situationen erleichtern Bilder die Speicherung von Werbeinhalten und erhöhen die Bereitschaft sich der Kommunikationsbotschaft zuzuwenden (vgl. Trommsdorff 2007, S. 100). Auch bei der Gestaltung der Kommunikation im Employer Branding Prozess ist es wichtig, welches Involvement im Moment der Reizwahrnehmung bei der der Zielgruppe vorliegt. Davon hängt die Verarbeitungstiefe der Informationen ab und ob diese selektiert und dann implizit oder explizit verarbeitet werden. Auch die Ausgangsituation des Empfängers spielt dabei eine Rolle, sein Vorwissen und das persönliche Interesse am Thema. Ein weiterer Aspekt, der das Involvement tangiert, betrifft Störfaktoren, wie beispielsweise die Reizkonkurrenz, ein Informationsüberangebot oder Zeitdruck. Schließlich beeinflusst auch die Attraktivität des Angebots und die Gestaltung des Kommunikationsmittels die Bereitschaft sich mit der Werbebotschaft auseinanderzusetzen, in Abhängigkeit von aktivierenden Komponenten (vgl. Fischer 2007, S. 6).

Die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber durch unterschiedliche Personen kann jedoch stark variieren. Das liegt unter anderem an der Subjektivität menschlicher Wahrnehmung. Da die Wahrnehmung keine passive Aufnahme von Reizeindrücken ist die nur von außen kommen, sondern durch die eigene Persönlichkeit, das Vorwissen und situative Gegebenheiten geprägt ist, konstruiert sich jeder Mensch seine eigene subjektive Umwelt. Das heißt, dass nicht nur das objektive Angebot (z. B. die Leistungen des Arbeitgebers) das Verhalten der Zielgruppe bestimmt, sondern das subjektiv wahrgenommene Angebot. Aber auch die Selektivität der Wahrnehmung hängt damit zusammen. Als System der Informationsbewältigung trägt die selektive Wahrnehmung zur kognitiven Entlastung bei, insbesondere weil die psychische Aufnahme und Verarbeitungskapazität des Rezipienten eingeschränkt ist (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 269 f.). Selektiert wird auch nach den Erwartungen, Einstellungen und Attributionen an einen Arbeitgeber (vgl. Petkovic 2008, S. 149).

Motive, zielgerichtete, gefühlsmäßig und kognitiv gesteuerte Antriebe des Menschen haben ebenfalls erhebliche Auswirkungen auf die Wahrnehmung und das Entscheidungsverhalten. Wie Gefühle und Wissen müssen sie erst aktiviert werden, um ihre Wirkung zu entfalten. Sie gelten in der Regel als unbewusst, können jedoch durch entsprechende Reflexion bewusst gemacht werden. Im Gegensatz zu Bedürfnissen, die sich eher auf einen empfundenen Mangelzustand beziehen, entstehen Motive gerade durch die gedankliche und gefühlsmäßige Verarbeitung dieser Empfindung, wodurch das Motiv einen zielgerichteten Handlungsprozess auslösen kann (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 108). Wenn die Botschaft der Kommunikation im Employer Branding Prozess auf relevante Motive der Zielgruppe trifft, beeinflusst das ihr Verhalten. Bischof unterscheidet im “Züricher Modell der sozialen Motivation“ die Grundmotive des Menschen in Autonomie, Erregung und Sicherheit. Diese Motive werden bereits in den ersten Lebensjahren angelegt, wobei ihre Ausprägung aber von Mensch zu Mensch verschieden ist (vgl. Bischof 2009, S. 417 f.). Trommsdorff unterscheidet weitere Motive die sich im Laufe des Lebens ausbilden können wie beispielsweise Sparsamkeit, Status und Prestige, soziale Wünschbarkeit, Erotik oder die Risikoneigung (vgl. Trommsdorff 2009, S. 114). Die Kommunikationsbotschaft sollte demnach an bereits bestehende Motive der Zielgruppe anknüpfen, um die Zielgruppe zu einer Handlung zu motivieren, wie z. B. die Versendung einer Bewerbung an den Wunscharbeitgeber. Codes haben dabei die Funktion die Bedeutung zu transportieren und an den Motiven anzuknüpfen. Als Codes dienen die Sprache, Geschichten, Symbole und die Sinne. Sie entstehen durch kulturelles Lernen und können eine explizite und eine implizite Bedeutung transportieren. Eine starke Employer Brand kann also nicht nur über die Kommunikation mit Bedeutung aufgeladen werden, sondern kann selbst zum Code werden (vgl. Scher/Held 2008, S. 97). Die Codes und Motive des Markenkerns sollten somit aus einem einzigartigen Muster bestehen um sich vom Wettbewerb abzugrenzen. Andere Codes als die Wettbewerber zu verwenden führt zu einem Kontrast und damit zu Differenzierung (vgl. Scheier/Held 2008, S. 150). Des Weiteren zeigt sich, dass der motivationale Aspekt des Involvements über adäquate Codes steuerbar ist, indem die Codes an die Motive anknüpfen und somit Relevanz bei der Zielgruppe erzeugen. Implizite Codes können genutzt werden um auch low-involvierte Rezipienten zu prägen (vgl. Scheier/Held 2008, S. 158).

Die gelernten Einstellungen und Motive der Person bestimmen auch welche Informationen auf Basis des Dreispeichermodells wie weit kommen und welche Wirkungen sie im KZS und LZS (z.B. Verhalten oder Lernen ausgelöst wird) haben. Zusammenfassend lässt sich die Bedeutung häufiger Wiederholungen und die spezifische Aktivierung bestimmter Motive hervorheben, um das Verhalten der Zielperson zu beeinflussen (vgl. Neumann 2003, S. 275 f.). Durch gezielte Maßnahmen kann folglich die Wahrnehmung von Personen gesteuert werden. Ist bekannt wie der Mensch visuelle Eindrucke und Werbeimpulse verarbeitet, können bei der Konzeption und Gestaltung der Kommunikation gezielt diese Mechanismen angesprochen und Lernprozesse gefördert werden (vgl. Fischer 2007b, S. 45 f.).

2.3.2 Emotionale Konditionierung

In Verbindung mit der Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen im Employer Branding Prozess spielt auch die emotionale Konditionierung eine große Rolle. Ziel der emotionalen Konditionierung ist zum Beispiel eine Marke vom Wettbewerb zu differenzieren, indem das Markensymbol eine emotionale Bedeutung erhält und beim Rezipienten eine positive Grundeinstellung gegenüber der Marke erfolgt (vgl. Trommsdorff 2008, S. 243). Die emotionale Markendifferenzierung entsteht durch Lernen, welches entweder auf direkten Erfahrungen mit der Marke beruht (bzw. Arbeitgeber) oder auf symbolischen Erfahrungen. Zum Beispiel wird die Employer Brand in den Kommunikationskanälen (z. B. Social Media) symbolisch dargestellt. Der potenzielle Bewerber soll lernen, stellvertretend für die Employer Brand das Markensymbol (oder Musik etc.) in emotionaler Weise zu erleben und wahrzunehmen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 129). Die Funktionsweise der emotionalen Konditionierung basiert auf der Theorie der klassischen Konditionierung. Wird ein neutraler Reiz (z. B. Bild, Symbol, Wort, Musik) wiederholt und gleichzeitig mit einem emotionalen Reiz gezeigt, so wird nach einiger Zeit auch der neutrale Reiz, wenn er allein dargeboten wird in der Lage sein die emotionale Reaktion hervorzurufen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 130). Demnach bietet sich die emotionale Konditionierung auch für wenig involvierte Personen an die nicht akut nach einem neuen Arbeitgeber suchen oder beispielsweise für Absolventen, die innerhalb der favorisierten potenziellen Arbeitgeber keine auffallende Differenzierung der Arbeitgeberleistungen feststellen können.

Allgemein lässt sich festhalten, dass Lernprozesse zu neuen Einstellungen und Handlungsmotiven bei der Zielgruppe führen können, was wiederum das Image eines Arbeitgebers beeinflusst und damit auch das Verhalten der Zielgruppe gegenüber dem Arbeitgeber. Eine Einstellung lässt sich definieren „(…) als Zustand einer gelernten und relativ dauerhaften Bereitschaft, in einer entsprechenden Situation gegenüber dem betreffenden Objekt regelmäßig mehr oder weniger stark positiv bzw. negativ zu reagieren.“ (Trommsdorff 2009, S.146). Im Gegensatz zu einem Motiv ist eine Einstellung konkret an ein Objekt gebunden. Das Image ist ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt und entspricht dem Bild, welches sich jemand von einem Objekt macht. Somit kann man dem Image in etwa die gleichen Merkmale zusprechen wie der Einstellung (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 197).

2.3.3 Der Präferenzbildungsprozess

Die Präferenz lässt sich als die Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im Rahmen der Arbeitgeberwahl umschreiben. Sie ist ein Konstrukt der Konsumentenforschung und dient unter anderem der Erklärung von Wahlentscheidungen. Sie wird als eine dem Verhalten unmittelbar vorgelagerte Größe interpretiert. Für das externe Employer Branding vollzieht sich in der Präferenz ein aquisitorisches Potenzial und dient demzufolge der Personalgewinnung oder der Reduzierung von Wechselabsichten aktueller Mitarbeiter (vgl. Petkovic 2008, S. 9 f.). Es gibt verschiedene Modelle zur Erklärung des Präferenzbildungsprozesses bzw. der Arbeitgeberwahl. Petkovic unterscheidet ergebnisorientierte Beiträge, die sich insbesondere auf die Ausgestaltung der Präferenz beziehen, und prozessorientierte Ansätze, die ihre Entstehung im Zeitverlauf betrachten (vgl. Petkovic 2009, S. 16). Folgend wird für das Entscheidungsverhalten von potenziellen Bewerbern das Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl nach Süß herangezogen. Er bezieht Ergebnisse aus den Modellen zur Arbeitsplatzwahl seiner Vorgänger in seine Betrachtung mit ein und überträgt Erkenntnisse aus der Sozialpsychologie und Konsumentenforschung auf das operative, externe Personalmarketing, welches sich auf das externe, operative Employer Branding aufgrund der gemeinsamen Zielsetzung übertragen lässt (vgl. Petkovic 2009, S. 22). Die prozessorientierte Sichtweise ermöglicht die Integration der Informationssuche und Imageentstehung. Süß unterscheidet in dem idealtypischen Entscheidungsprozess der Arbeitsplatzwahl die Low Involvement-Phase (Phase I), die Präferenzbildungsphase (Phase II) und die Critical Contact-Phase (Phase III) (vgl. Süß 1996, S. 73). In Phase I ist eine Person noch nicht mit der Suche nach einem Arbeitgeber beschäftigt. Sie ist low-involviert und es vollzieht sich demnach keine aktive Informationssuche. Informationen zu verschiedenen Unternehmen oder Arbeitgebern werden nur peripher aufgenommen, so dass sich ein subjektives Unternehmensimage herausbildet. Das geschieht beispielsweise in der Studien- bzw. Ausbildungszeit oder während bei einem anderen Arbeitgeber noch eine Beschäftigung besteht durch unterschiedliche Medien oder über Gespräche im Bekanntenkreis (vgl. Süß 1996, S. 78). Das subjektive Vorstellungsbild des Unternehmens wird im Wesentlichen determiniert durch das Image der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens sowie durch das Branchenimage (vgl. Süß 1996, S. 85).

Durch eine aktive Informationsaufnahme- und Verarbeitung ist die Phase II gekennzeichnet, so dass beim Arbeitsplatzsuchenden ein hohes Involvement vorherrscht. Die Informationsaufnahme vollzieht sich bereits selektiv auf Basis des Vorwissens über das Unternehmen. Vorwiegend die positiv beurteilten Unternehmen geraten in den Fokus, da bereits unbewusste Präferenzmuster vorliegen. Dabei ist zu beachten, dass die Prädispositionen potentieller Bewerber kurzfristig nicht veränderbar sind (vgl. Süß 1996, S. 92). Das Interesse an potenziellen Arbeitgebern steigt und es bildet sich bei den Arbeitsplatzsuchenden das Arbeitgeberimage verschiedener Unternehmen heraus, welches eine wichtige Orientierungsfunktion besitzt und Wissensdefizite auszugleichen ermöglicht. Aus dem so genannten “awareness set“, allen dem potenziellen Bewerber bekannten Arbeitgeber wählt dieses das “evoked oder processed set“, welches alle Alternativen beinhaltet die im Bewertunsprozess näher betrachtet werden. Das “relevant set“ bezeichnet als folgende Stufe im Präferenzbildungsprozess die Menge der Arbeitgeber die sowohl wahrgenommen als auch akzeptiert werden vom Interessenten, so dass innerhalb dieser entscheidungsrelevanten Alternativen Informationen aktiv abgespeichert werden (vgl. Süß 1996, S. 92 & 111 f.). Das Arbeitgeberimage besteht neben allgemeinen Unternehmensaspekten wie z. B. dessen Ertragslage oder Produktimages aus personalpolitischen Aspekten wie z. B. Karrierechancen oder das zu erwartende Gehaltsniveau. Aufgrund von Ausstrahlungseffekten zwischen dem Unternehmensimage und dem Arbeitgeberimage sind durchaus Ähnlichkeiten zu erwarten (vgl. Süß 1996, S. 94 f.).

Die Phase III beschreibt den Kontakt des Interessenten mit dem Arbeitgeber, angefangen bei der Bewerbung, dem Auswahlverfahren bis hin zum Unternehmenseintritt (vgl. Süß 1996, S. 73). Diese Phase wird als Critical Contact Phase bezeichnet, da ein sehr hohes Bewerberinvolvement vorliegt und das Arbeitgeberimage mit der tatsächlichen Arbeitgeberqualität im direkten Kontakt und über die Zeit hinweg überprüft werden kann (vgl. Süß 1996, S. 114).

Zusammenfassend lässt sich ableiten, dass ein potenzieller Bewerber zwei wesentliche Entscheidungen zu treffen hat. Als erstes überhaupt eine Bewerbung an den präferierten Arbeitgeber zu schicken und zweitens, das Vertragsangebot anzunehmen. Um als Arbeitgeber im “relevant set“ des potenziellen Bewerbers aufgenommen zu werden gilt als Voraussetzung die Bekanntheit und folglich die Möglichkeit als „Employer of Choice“ wahrgenommen zu werden (vgl. Süß 1996, S. 123). Hier schließt sich der Kreis zur Notwendigkeit der zielführenden Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen im Employer Branding Prozess.

2.4 Der Employer Branding Prozess auf Basis der identitätsorientierten Markenführung

Der Employer Branding Prozess auf Grundlage der identitätsbasierten Markenführung wird zunächst hergeleitet und begründet. Anschließend werden die einzelnen Stufen des Employer Branding Prozesses vorgestellt, Bezug nehmend auf die detaillierte Ausgestaltung der identitätsbasierten Markenführung.

2.4.1 Die identitätsorientierte Markenführung als Grundlage

Der Employer Branding Prozess basiert auf der identitätsorientierten Markenführung, da Employer Branding als Teilaspekt des Corporate Branding verstanden werden kann und dieses wiederum auf der identitätsorientierten Markenführung beruht (siehe 2.2.2). Dieser Ansatz wird in der Fachliteratur mehrheitlich bestätigt (vgl. Fauth/Müller/Straatmann 2011, S. 28 & Andratschke/Regier/Huber 2009, S. 20 & Petkovic 2009, S. 86).

Die identitätsorientierte Markenführung wird auch als „Moderne Markenführung“ bezeichnet und hat sich in den 90er Jahren aus verschiedenen Markenführungsansätzen etabliert. Verschiedene wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen haben über Jahrzehnte zu dieser Entwicklung geführt. Die Aufgabenumwelt der Unternehmen hat sich seit den 90er Jahren stark verändert. Durch die internationale Verflechtung und Globalisierung des Wettbewerbs konnte sich Know-How schnell verbreiten und angleichen, so dass eine Qualitätsangleichung und Substituierbarkeit der Unternehmen und Angebote erfolgte. Seitdem werden Konsumgüter, Dienstleistungen und Investitionsgüter immer ähnlicher, und damit auch die Unternehmen, wenn nicht die Entwicklung eigener Marken dazu beitragen, sich zu differenzieren (vgl. Meffert/Burmann/Koers 2002, S. 25). Darüber hinaus trägt die Vielfalt an Marken und Kommunikationsmittel zur Informationsüberflutung der Menschen bei, so dass die Unterscheidbarkeit der Marken durch emotionale Aspekte bei der Suche nach imagerelevanten Eigenschaften notwendig ist (vgl. Esch/Wicke 2000, S. 52 f.). Man hat erkannt, dass Markenbildung ein sozialpsychologisches Phänomen ist, welches auf Vertrauen und Identität basiert (vgl. Meffert/Burmann/Koers 2002, S. 19). Der identitätsorientierte Ansatz der Markenführung vereint somit erstmals eine innen- und außengerichtete Perspektive. Die innengerichtete Perspektive stellt das Selbstbild des Unternehmens bzw. des Arbeitgebers aus Sicht der internen Anspruchsgruppen dar und basiert auf der Markenidentität (hier: Arbeitgeberidentität).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der identitätsbasierte Employer Branding Prozess

(eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 372)

Die Arbeitgeberidentität ist dabei die Summe aller Merkmale, die den dauerhaften Unterschied zu anderen Arbeitgebern ausmacht. Das Markenimage (hier: Arbeitgeberimage) stellt das Fremdbild der Marke bzw. des Arbeitgebers aus der Sicht der externen Anspruchsgruppen dar, wobei sich beide gegenseitig beeinflussen (vgl. Baumgarth 2001, S. 22 f.). Die Arbeitgeberidentität fungiert als Erklärungs- und Führungskonzept welches durch die Interaktion der Mitarbeiter untereinander und der Interaktion mit externen Zielgruppen entsteht und somit das Mitarbeiterverhalten beeinflusst. Das Arbeitgeberimage kann als Marktwirkungskonzept interpretiert werden welches sich meist zeitverzögert und über einen längeren Zeitraum aus der Arbeitgeberidentität und dem Mitarbeiterverhalten heraus entwickelt (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 359 f.). Basierend auf diesem Grundverständnis der Markenführung von Meffert et al. wird der Prozess des identitätsorientierten Employer Branding und in Anlehnung an Trost in vier Prozessstufen unterteilt (vgl. Trost 2009, S. 18). Diese, die als Analyse, die Strategie, die Umsetzung und Kontrolle benannt sind, werden folgend erläutert.

2.4.2 Analyse

Der Aufbau und die Führung einer Employer Brand erfordert als ersten Schritt die Analyse der Arbeitgeberidentität, die sich auf Basis verschiedener Komponenten herausbildet. Sie setzt sich zusammen aus der Geschichte, der Vision und der Kompetenzen des Unternehmens sowie dessen Leistungen als Arbeitgeber (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 361). Auch die Unternehmenskultur prägt die Arbeitgeberidentität maßgeblich. Die Unternehmenskultur besteht aus Werten, Normen, Denk- und Verhaltensmustern sowie deren Manifestationen, die sich im Laufe der Zeit in einem Unternehmen entwickelt haben. Sie wirkt auf die Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes in ihrem Verhalten und Erleben ein (vgl. Rosenstiel/Molt/Rüttinger 2005, S. 395 f.). Es entwickeln sich gemeinsame Auffassungen darüber, welche Werte und welches Verhalten erstrebenswert sind (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 153). Wie die Analysephase konkret ausfällt, hängt im Wesentlichen von der Zielsetzung des Unternehmens ab. Entscheidend ist, ob eine Arbeitgebermarke erst aufgebaut werden muss oder ob es sich um die erfolgreiche Führung und Optimierung der Arbeitgebermarke handelt. In jedem Fall muss dem Unternehmen bewusst sein, was die Unternehmenskultur speziell ausmacht und welche Merkmale man daraus als Arbeitgeber repräsentieren kann und möchte. Die Leistungen die das Unternehmen als Arbeitgeber bietet müssen definiert und gegebenenfalls erweitert werden, wie Work-Life-Balance Angebote und andere personalpolitische Gestaltungskriterien, wie flexible Arbeitszeitmodelle oder die Vergütung. Darüber hinaus sollte sich der Arbeitgeber auch seiner Kompetenzen bewusst sein, die ihn vom Wettbewerb unterscheiden wie z. B. der Führungsstil, die Innovationsfähigkeit oder flache Hierarchien innerhalb des Unternehmens (vgl. Siemann 2008, S. 4).

Gleichzeitig gilt es zu ermitteln wie das Arbeitgeberimage extern wahrgenommen wird. Dies setzt jedoch voraus, dass das Unternehmen überhaupt bekannt ist (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 364). Zahlreiche Diagnoseverfahren stehen dazu zur Verfügung, wie das Polaritätenprofil, welches aus mehreren Gegensatzpaaren besteht und die Einordnung des Arbeitgebers im Vergleich zum Wettbewerb ermöglicht oder Soll-Ist-Diskrepanzen bei der Positionierung aufzeigen kann (vgl. Rosenstiel/Neumann 2002, S. 214 f.). Dadurch kann der Arbeitgeber ein eigenes, trennscharfes Profil gegenüber dem Wettbewerb aufbauen oder bei Fehlentwicklungen der Führung der Employer Brand Optimierungspotenziale ermitteln. Des Weiteren stehen dem Arbeitgeber im Rahmen der Analyse mittels der Marktforschung zahlreiche Möglichkeiten offen, die Präferenzen der Zielgruppe zu erfassen (vgl. Trost 2009, S. 19). Je nach Branche oder Berufszweig legt die Zielgruppe auf zum Teil unterschiedliche Kompetenzen und Leistungen eines Arbeitgebers Wert.

2.4.3 Strategie

Auf die Analyse aufbauend wird als nächstes die Employer Brand strategisch positioniert, um daraus Maßnahmen und Anwendungen in der Umsetzungsphase zu implementieren. Dazu werden, in Anlehnung an die Theorie der Produktpolitik, der Markenkern und der Markennutzen herausgearbeitet. Der Markenkern ist die Essenz der Markenidentität und lässt sich im Idealfall auf einen Satz komprimieren. Der Markennutzen stellt die Vorteile dar, die man von dem Produkt bzw. dem Arbeitgeber erwarten kann (vgl. Homburg/Krohmer 2009, S. 607 f.). Übertragen auf das Employer Branding werden diesbezüglich verschiedene Begriffe verwendet. Als „Employee Value Propostion“ (vgl. Mosley/Barrow 2006, S. 203 & Labonde 2009, S. 299 & Michaels et al. 2001, S. 41) oder als „Employer Value Proposition“ (vgl. Petkovic 2008, S. 191 & Fauth/Müller/Straatmann 2011, S. 30) werden in der Literatur das Alleinstellungsmerkmal und das Arbeitgebernutzenversprechen meist zusammengefasst und erst gar nicht differenziert. Michaels et al. umschreiben die Wirkung der Employee Value Proposition wie folgt: „ A strong EVP attracts great people like flowers attract bees. A strong EVP excites people so that they recommit daily to give their best- so that they are jazzed and feeling passionate about their work and their company“ (Michaels et al. 2001, S. 43). Des Weiteren benennt die DEBA den Arbeitgebermarkenkern als „Unique Employment Proposition“, die das Alleinstellungsmerkmal des Arbeitgebers festlegt, wodurch prägnant dargestellt wird, was den Arbeitgeber einzigartig macht und vom Wettbewerb abhebt (vgl. Pett/Kriegler 2007, S. 19). Abgeleitet ist diese Bezeichnung von der angloamerikanischen Bezeichnung „Unique Selling Proposition“, die ebenfalls für den Markenkern steht und im Produktmarketing verwurzelt ist. Diese macht die Wertekompetenz der Arbeitgebermarke greifbar und sichtbar (vgl. Halek, P. 2009, S. 184). Vor dem Hintergrund der betrachteten Literatur und der undurchsichtigen Verwendung der Begrifflichkeiten werden folgende Schlagworte festgelegt und verwendet:

Die Employer Value Proposition (EVP), die vergleichbar der Unique Selling Proposition aus dem Produktmarketing, das Alleinstellungsmerkmal des Arbeitgebers prägnant auf den Punkt bringt und global, für alle Zielgruppen Berechtigung erlangt.

Das Employer Brand Promise (EBP), das dem Arbeitgebernutzenversprechen entspricht und sich im Detail an verschiedene Zielgruppen anpassen lässt. Es macht deutlich, welchen funktionalen und emotionalen Nutzen bestehende und zukünftige Mitarbeiter vom Arbeitgeber erwarten können, aber auch, was der Arbeitgeber von ihnen erwartet (vgl. Mosely, R. 2007, S. 131).

Die Unterscheidung in zwei Begriffe wurde hier gewählt, um sowohl einen einheitlichen Arbeitgeberauftritt im Rahmen der EVP zu gewährleisten, als auch zielgruppenspezifisch flexibel in der Ausgestaltung der EBP reagieren zu können. Das Alleinstellungsmerkmal findet in der Bezeichnung EVP Anwendung, da dieser Begriff gegenüber der Bezeichnung „Unique Employment Proposition“ in der Literatur häufiger verwendet wird (siehe oben).

Auf der Basis der Arbeitgebereigenschaften, des aktuellen Arbeitgeberimages, der festgelegten Zielgruppen und deren Präferenzen sowie unter Berücksichtigung der Wettbewerber und der Markenstrategie des Unternehmens werden die EVP und die EBP herausgearbeitet. Diese bilden das Fundament für die Entwicklung oder Überarbeitung des Kreativ- und Kommunikationskonzepts der Employer Branding Kampagne (vgl. Trost, A. 2009, S. 18 f.).

Zusätzlich gilt es festzulegen, mit welchem Arbeitgeberbild das Unternehmen auftreten will, welches auch akustische, haptische sowie Geruchs- und Geschmacksbilder umfasst. Auch die Tonalität der Arbeitgebermarke spielt eine große Rolle bei der Positionierung. Die Tonalität reflektiert die Emotionen die mit der Arbeitgebermarke verknüpft werden auf der Basis der Markenpersönlichkeit und damit der Gesamtheit der menschlichen Eigenschaften die mit einer Marke verbunden werden (vgl. Esch/Tomczak/Kernstock/Langner 2006, S. 66 ff). Schließlich muss entschieden werden, welche Medien für welche Zielgruppen und für welchen Zweck zum Einsatz kommen sollen.

2.4.4 Umsetzung

Intern und extern wird die Employer Branding Kampagne so umgesetzt, dass sie glaubwürdig und nachhaltig ihre Wirkung entfalten kann. Dabei beeinflusst die interne Umsetzung maßgeblich die tatsächliche Arbeitgeberqualität, die für aktuelle und zukünftige Mitarbeiter erlebbar wird. Die externe Umsetzung tangiert insbesondere das Arbeitgeberimage und damit die Fremdwahrnehmung. Der Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen des externen Employer Brandings wird in diesem Kapitel mehr Aufmerksamkeit gewidmet. Dieser Fokus ergibt sich aus der zentralen Fragestellung der Arbeit und dem zu untersuchenden Anwendungsfeld des Employer Branding im Bereich der Social Media, worauf jedoch erst später im Detail eingegangen wird. An dieser Stelle soll jedoch erneut betont werden, dass der Leistungsumfang des Arbeitgebers zuerst umgesetzt sein sollte, bevor die Inhalte an die Zielgruppen kommuniziert werden (Wiese 2005, S. 62). Darüber hinaus sollte die Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen in Anlehnung an die Corporate Identity erfolgen (siehe 2.3). Die Corporate Identity stellt das schlüssige Gesamtbild eines Unternehmens dar und besteht aus den Teilaspekten Corporate Communications, Corporate Design und Corporate Behaviour. Die Worte, die Taten und die Erscheinung des Unternehmens greifen dabei ineinander und sorgen für ein einheitliches und konsistentes Bild in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen (vgl. Birkigt/Stadler 1985, S. 23 ff.).

- Gestaltung der Arbeitgeberqualität

Da die Mitarbeiter maßgeblich an der Interaktion des Unternehmens mit der Außenwelt beteiligt sind und sich gerade dadurch das Markenerlebnis vollzieht, muss der internen Umsetzung der Employer Branding Kampagne eine hohe Bedeutung beigemessen werden (vgl. Beck, Ch. 2011, S. 20). Dabei dienen die EVP und EBP als Orientierung und Grundlage zur Anpassung der internen Kommunikation, der HR-Strukturen- und Prozesse sowie der Gestaltung der Arbeitswelt. Darüber hinaus müssen die Touchpoints im Rekrutierungsprozess ebenfalls der Arbeitgebermarkenidentität angepasst werden (vgl. DEBA 2006c).

- Gestaltung der Kommunikation

Die Gestaltung der Kommunikation schließt die Lücke zwischen der Strategie des Employer Branding Konzepts und dessen Umsetzung in die Praxis. Dabei sollten psychologische Grundlagen des menschlichen Verhaltens berücksichtigt werden, die auch in der Konsumentenforschung ihre Anwendung finden. Bei der Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen sowie bei der Auswahl der Medien ist die Wahrnehmungssituation der Rezipienten zu berücksichtigen. Entscheidend ist dabei, welches Involvement bei der Zielgruppe beim Kontakt mit der Werbebotschaft vorherrscht und welche Aktivierungsmöglichkeiten bei der Gestaltung der Kommunikation integriert werden können, um die explizite Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu gewinnen. Es geht also nicht nur darum, ob die Kommunikationsbotschaft von der Zielgruppe trotz einer Fülle von Informationen wahrgenommen werden kann, sondern ob diese für die Zielgruppe relevant ist und die Botschaft gelernt werden kann. Dazu sollte die Kommunikationsbotschaft an bereits bestehende Motive der Zielgruppe mithilfe von entsprechenden Codes anknüpfen können (siehe 2.3).

2.4.5 Kontrolle

Die Arbeitgebermarke stellt, analog zur Corporate Brand, einen immateriellen Vermögenswert des Unternehmens dar. Marken gelten als Wertschöpfer und Triebkräfte des Unternehmenswachstums, so dass die Investitionen in die Arbeitgebermarke systematisch gesteuert und kontrolliert werden müssen (vgl. Esch/Geus/Kernstock/Brexendorf 2006, S.314 ff.). Besonders bei immateriellen Vermögenswerten wird die Messung meist vernachlässigt. Die für den Employer Branding Prozess Verantwortlichen müssen sich der Herausforderung stellen, die richtigen Zielgrößen zu erfassen um den Erfolg ihrer Employer Branding Maßnahmen messen zu können. Die Messung bzw. die Kontrolle der Zielerreichung bildet auch die Grundlage und Argumentationshilfe für Budgetverhandlungen (vgl. Rusin-Rohrig/Lake 2011, S. 47). Für die Bewertung des Erfolgs des Employer Branding bietet sich eine ganzheitliche Betrachtungsweise an die weniger auf monetären Kennzahlen beruht und sowohl nach innen, als auch nach außen messbar ist. Ein Konzept welches im Controlling und im Management eine ganzheitliche Betrachtungsweise voranstellt ist die Balanced Scorecard, die bereits 1992 von Norton und Kaplan entwickelt wurde. Im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung berücksichtigt sie nicht nur finanzielle Aspekte, sondern auch qualitative Faktoren wie die Markenbekanntheit, die Mitarbeitermotivation oder die Kundenzufriedenheit. Dieses Konzept wurde 2001 von Linxweiler auf die Marke als solche zugeschnitten, so dass nicht mehr die Perspektive der Gesamtorganisation eingenommen wurde, sondern die Perspektive des Marketings, wodurch die BrandScoreCard entstanden ist. Durch die BrandScoreCard können qualitative und finanzielle Defizite der Marke ergründet werden (vgl. Linxweiler, 2001). Sie beinhaltet eine Ergebnisperspektive, die die Shareholder des Unternehmens berücksichtigt, eine interne Perspektive, die Mitarbeiter sowie Prozesse und Strukturen betrachtet und eine Marktperspektive, die sich an den Kunden, den Handel und den Wettbewerb richtet (vgl. Esch, 2007, S. 533)

Die Kontrolle des Employer Branding Prozesses stellt die Effizienz und die Effektivität der Führung der Employer Brand sicher. Durch eine koordinierte Informationsversorgung, aufbauend auf der Planung und den Zielen der einzelnen Maßnahmen vollzieht sich die Erfolgskontrolle (vgl. Bruhn 2009, S. 294). Hier bietet es sich an, das Konzept der Brand Scorecard an die Anforderungen der Employer Brand anzupassen (vgl. Wiese 2005, S. 74). Folgend wird die Employer Brand Scorecard vorgestellt, mit deren Hilfe eine langfristige Führung der Arbeitgebermarke geplant, gesteuert und kontrolliert werden soll (vgl. Bruhn 2009, S. 304). Die Emolyer Brand Scorecard bildet die Ziele und deren Leistungs- bzw. Kontrollgrößen ab (vgl. Esch 2007, S. 532), sie kann jedoch je nach Arbeitgeber und Zielsetzung variieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Employer Brand Scorecard

(eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al. 2006, S. 344 & Wiese 2005, S. 74)

Abbildung 3 zeigt die drei Perspektiven, die bei der Betrachtung des Employer Branding Prozesses eingenommen werden können. Die Ergebnisperspektive beschreibt das übergeordnete Ziel, welches durch den Aufbau und die Führung der Arbeitgebermarke erreicht werden soll: Die Arbeitgeberpräferenz (Employer-of-Choice) bei allen relevanten Zielgruppen. „An employer of choice is therefore an organisation which top talent aspires to work for as a result of its reputation and employer brand message, both of which are tailored to appeal to the target audience.” (Sutherland/Torricelli/Karg 2002, S. 14). Anschließend unterscheidet man die interne Perspektive, die sich an die Mitarbeiter sowie an Prozesse und Strukturen richtet, und die externe Perspektive, die sich an potenzielle Bewerber und an den Wettbewerb richtet (vgl. Wiese 2005, S. 74). Die mitarbeitergerichtete, interne Perspektive kann unterschiedliche Ziele fokussieren. Dazu gehören die Mitarbeiterbindung und damit die Reduzierung der Fluktuation, die Sicherung des Engagements und die Loyalität der Mitarbeiter. Als mögliche Maßgrößen bieten sich Tests zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit, z. B. die Partizipation am Great Place to Work Wettbewerb, die Erfassung der Fluktuation im Jahresvergleich und die Anzahl an Empfehlungen interner Mitarbeiter für die externe Stellenbesetzung. Die prozess-und strukturgerichtete, interne Perspektive eignet sich dafür zu kontrollieren, ob die Zuständigkeiten im Employer Branding Prozess klar definiert sind, die Kommunikation reibungslos funktioniert oder welche Prozesse und Kosten optimiert werden können (vgl. Esch/Geus/Kernstock/Brexendorf 2006, S. 344). Als mögliche Maßgrößen können dabei die Erhebung und Auswertung von Feedbacks hinsichtlich der Zusammenarbeit, der für den Employer Branding Prozess Verantwortlichen gelten (vgl. Wiese 2005, S. 74). Zusätzlich können die Reaktionszeiten im Bewerbermanagement erfasst werden um Optimierungspotenziale festzustellen. Als Maßgrößen können auch die Bewertung des Medieneinsatzes gelten hinsichtlich der Kosten und der Effizienz. Dabei lässt sich erfassen, wie viele Bewerbungen über welchen Zeitraum und über welchen Medienkanal das Unternehmen erreicht haben (vgl. Völke/Faber 2008, S. 24). Die Zielsetzung der wettbewerbsgerichteten, externen Perspektive ist die Differenzierung vom Wettbewerb (vgl. Wiese 2005, S. 74). Ob dies tatsächlich gelingt lässt sich durch die Befragung von Kandidaten bei Vorstellungsgesprächen ermitteln sowie durch die Platzierung bei Arbeitgeberrankings.

[...]


[1] Man beachte bspw. aktuelle Fachliteratur wie unter anderem „Personalwirtschaft. Lehrbuch für Studium und Praxis“ von Becker Manfred aus dem Jahr 2010, worin „Employer Branding“ überhaupt nicht erwähnt wird.

Details

Seiten
113
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842833135
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229248
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH – Wirtschaftspsychologie
Note
1,3
Schlagworte
employer branding social media erfolgsfaktoren studie

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Bereich der Social Media: Eine vergleichende Unternehmensanalyse