Wirkfaktoren in Coachingtools unter der Lupe

Inhaltsverzeichnis

1 Zusammenfassung

2 Einführung

3 Theoretischer Hintergrund
3.1 Coaching und Coachingtools
3.1.1 Coaching als Beratungs- und Interventionsform
3.1.1.1 Begriffsbestimmung
3.1.1.2 Abgrenzung zur Psychotherapie
3.1.1.3 Anlässe
3.1.1.4 Settings
3.1.1.5 Allgemeines Coachingkonzept
3.1.1.6 Ablaufmodelle
3.1.1.7 Methoden, Techniken und Interventionen
3.1.2 Coachingtools
3.1.2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
3.1.2.2 Arten und Aufbereitungsformen
3.1.2.3 Aufbau und Inhalt
3.1.2.4 Charakteristische Merkmale eines Einzelcoachingtools
3.1.3 Einsatz von Coachingtools im Coaching
3.1.3.1 Positive und negative Aspekte
3.1.3.2 Rahmenbedingungen eines sinnvollen Einsatzes
3.1.3.3 Kriterien einer sinnvollen Auswahl
3.1.4 Zusammenfassung
3.2 Wirkfaktoren
3.2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
3.2.2 Wirkfaktorenmodelle aus dem Coaching- und Psychotherapiebereich
3.2.2.1 Wirkfaktorenmodell von Grawe
3.2.2.2 Wirkfaktorenmodell von Wissemann
3.2.2.3 Wirkfaktorenmodell von Greif
3.2.3 Unterschiede in der Bedeutung von Wirkfaktoren in Coaching und Psychotherapie
3.2.3.1 Themen statt Probleme
3.2.3.2 Gemäßigt positiver Affekt statt emotionale Involvierung
3.2.3.3 Schwerpunkt Selbstreflexion
3.2.3.4 Fokus auf Klärung statt Problembewältigung
3.2.4 Zusammenfassung
3.3 Wirkfaktorengeleitete Systematisierungen, Bewertungen und Ratings von Vorgehensweisen
3.3.1 Systematisierung und Bewertung von Coachingtechniken, -methoden und -tools
3.3.1.1 Systematisierung von Coachingtechniken nach ihrer Wirkungsweise von Rauen
3.3.1.2 Systematisierung von Coachingtools nach Wirkfaktorendimensionen von Strikker und Flore
3.3.1.3 Bewertung von Coachingmethoden nach Wirkfaktoren von Wissemann
3.3.2 Rating der Umsetzung von Wirkfaktoren im Verhalten eines Coachs
3.3.2.1 Rating der Grawe’schen Wirkfaktoren von Behrendt
3.3.2.2 Rating der Greif’schen Wirkfaktoren von Greif
3.3.3 Zusammenfassung

4 Fragestellungen
4.1 Fragestellung 1
4.2 Fragestellung 2
4.3 Fragestellung 3
4.4 Fragestellung 4
4.5 Zusammenfassung der Fragestellungen

5 Gesamtrahmen des praktisch-methodischen Vorgehens
5.1 Forschungsstrategie
5.2 Qualitative Inhaltsanalyse als Forschungsmethode
5.2.1 Allgemeine Beschreibung
5.2.2 Begründung der Methodenwahl
5.2.3 Umsetzung zentraler Merkmale
5.2.4 Abweichungen vom „klassischen Vorgehen“
5.3 Material der Analyse
5.3.1 Festlegung des Materials
5.3.1.1 Grundgesamtheit
5.3.1.2 Stichprobe
5.3.2 Beschreibung des Materials
5.3.2.1 Analyse der Entstehungssituation
5.3.2.2 Formale Charakteristika des Materials
5.3.3 Bestimmung der Analyseeinheiten
5.4 Fragestellung der Analyse
5.5 Bearbeitung der Fragestellungen der Diplomarbeit im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse
5.5.1 Zur Bewertung von Coachingtools geeignete Wirkfaktoren
5.5.2 Entwicklung eines Bewertungssystems
5.5.3 Bestimmung der Beurteilerübereinstimmung und -reliabilität
5.5.4 Analyse der Ausprägung von Wirkfaktoren in Coachingtools
5.6 Ablaufmodell des praktisch-methodischen Vorgehens

6 Fragestellung 1: Zur Bewertung von Coachingtools geeignete Wirkfaktoren
6.1 Praktisch-methodisches Vorgehen
6.1.1 Einordnung in das Ablaufmodell der Analyse
6.1.2 Beschreibung des Vorgehens
6.1.2.1 Aufstellung von Anforderungen an coachingtoolspezifische Wirkfaktoren
6.1.2.2 Überprüfung der Eignung bestehender Wirkfaktoren(modelle)
6.1.2.3 Zusammenstellung von zur Bewertung von Coachingtools geeigneten Wirkfaktoren
6.1.3 Anforderungen an coachingtoolspezifische Wirkfaktoren
6.1.4 Operationalisierung der Fragestellungen
6.2 Ergebnisse
6.2.1 Eignung der Wirkfaktoren(modelle) von Grawe, Greif und Wissemann
6.2.1.1 Wirkfaktoren(modell) von Grawe
6.2.1.2 Wirkfaktoren(modell) von Wissemann
6.2.1.3 Wirkfaktoren(modell) von Greif
6.2.1.4 Zusammenfassung der Einzelergebnisse zur forschungsleitenden Frage 1a
6.2.2 Zusammenstellung von zur Bewertung von Coachingtools geeigneten Wirkfaktoren
6.2.2.1 Wirkfaktorenmodell von Greif als Ausgangsmodell
6.2.2.2 Ausgeschlossene und modifizierte Wirkfaktoren
6.2.2.3 Ergänzung von Wirkfaktoren(aspekten) des Modells von Grawe
6.2.2.4 Ergebnis der Überprüfung des Materials
6.2.2.5 Vorstellung und theoretische Einordnung der Wirkfaktoren
6.2.2.6 Zusammenfassung der Einzelergebnisse zur forschungsleitenden Frage 1b

7 Fragestellung 2: Entwicklung eines Bewertungssystems
7.1 Praktisch-methodisches Vorgehen
7.1.1 Einordnung in das Ablaufmodell der Inhaltsanalyse
7.1.2 Beschreibung des Vorgehens
7.1.2.1 Festlegung der Einschätzungsdimensionen
7.1.2.2 Bestimmung der Ausprägungen
7.1.2.3 Zusammenstellung der Kategoriensysteme
7.1.2.4 Zusammenstellung des vorläufigen Bewertungsleitfadens
7.1.2.5 Überarbeitung und Erweiterung des Bewertungsleitfadens
7.1.2.6 Erstellung des Bewertungsbogens
7.1.3 Operationalisierung der Fragestellung
7.2 Ergebnisse
7.2.1 Kategoriensysteme
7.2.2 Bewertungsleitfaden
7.2.2.1 Wirkfaktor ergebnisorientierte Selbstreflexion
7.2.2.2 Wirkfaktor ergebnisorientierte Problemreflexion
7.2.2.3 Wirkfaktor Zielklärung
7.2.2.4 Wirkfaktor Umsetzungsunterstützung
7.2.2.5 Wirkfaktor Ressourcenaktivierung
7.2.2.6 Wirkfaktor Erlebnisaktivierung
7.2.2.7 Allgemeine Kodierregeln
7.2.3 Bewertungsbogen
7.2.4 Zusammenfassung der Einzelergebnisse zur Fragestellung 2

8 Fragestellung 3: Bestimmung der Beurteilerübereinstimmung und -reliabilität
8.1 Praktisch-methodisches Vorgehen
8.1.1 Einordnung in das Ablaufmodell der Inhaltsanalyse
8.1.2 Beschreibung der Beurteilergruppe
8.1.3 Beschreibung der bewerteten 15 % des Materials
8.1.4 Beschreibung des Vorgehens
8.1.4.1 Beurteilerschulung
8.1.4.2 Bewertung von 15 % des Materials durch die Beurteilergruppe
8.1.4.3 Dateneingabe
8.1.4.4 Berechnung der Beurteilerreliabilität
8.1.4.5 Berechnung der Homogenität der zentralen Tendenzen
8.1.4.6 Berechnung der Beurteilerübereinstimmung
8.1.5 Operationalisierung der Fragestellung
8.2 Ergebnisse
8.2.1 Beurteilerreliabilität
8.2.2 Homogenität der zentralen Tendenzen der Beurteiler
8.2.3 Beurteilerübereinstimmung
8.2.4 Zusammenfassung der Einzelergebnisse zur Fragestellung 3

9 Fragestellung 4: Analyse der Ausprägung der Wirkfaktoren in Coachingtools
9.1 Praktisch-methodisches Vorgehen
9.1.1 Einordnung in das Ablaufmodell der Inhaltsanalyse
9.1.2 Auswertungsinstrument
9.1.3 Material der Analyse
9.1.4 Beurteilerin
9.1.5 Beschreibung des Vorgehens
9.1.5.1 Einschätzung des gesamten Materials
9.1.5.2 Dateneingabe
9.1.5.3 Analyse der Häufigkeiten der Kategorien
9.1.5.4 Berechnung der Summen der Ausprägungswerte der Wirkfaktoren
9.1.5.5 Vergleich der Stärke der Ausprägung der Wirkfaktoren
9.1.5.6 Erstellung von Wirkfaktorenprofilen
9.1.5.7 Zusammenstellung von Coachingtools mit hoher Wirkfaktorenausprägung
9.1.6 Operationalisierung der Fragestellungen
9.2 Ergebnisse
9.2.1 Häufigkeiten der Kategorien
9.2.2 Summen der Ausprägungswerte der Wirkfaktoren
9.2.3 Unterschiede in der Stärke der Ausprägung zwischen den Wirkfaktoren
9.2.4 Wirkfaktorenprofile
9.2.5 Coachingtools mit hoher Wirkfaktorenausprägung
9.2.6 Zusammenfassung der Einzelergebnisse zur Fragestellung 4 / Fragestellung der Analyse
9.2.6.1 Forschungsleitende Frage 4a
9.2.6.2 Forschungsleitende Frage 4b

10 Diskussion
10.1 Kritische Würdigung des praktisch-methodischen Vorgehens
10.1.1 Qualitative Inhaltsanalyse als übergreifende Forschungsmethode
10.1.2 Material der Analyse
10.1.2.1 Grundgesamtheit
10.1.2.2 Eignung und Repräsentativität der Stichprobe
10.1.3 Vorgehen zur Beantwortung der Fragestellung 1
10.1.3.1 Einbezogene Wirkfaktoren
10.1.3.2 Kriterien zur Beurteilung der Eignung
10.1.3.3 Überprüfung der Eignung bestehender Wirkfaktoren(modelle)
10.1.3.4 Zusammenstellung von zur Bewertung von Coachingtools geeigneten Wirkfaktoren
10.1.4 Vorgehen zur Beantwortung der Fragestellung 2
10.1.4.1 Festlegung der Einschätzungsdimensionen
10.1.4.2 Bestimmung der Ausprägungen
10.1.4.3 Zusammenstellung der Kategoriensysteme
10.1.4.4 Zusammenstellung des Bewertungsleitfadens
10.1.4.5 Erstellung des Bewertungsbogens
10.1.5 Vorgehen zur Beantwortung der Fragestellung 3
10.1.5.1 Wahl des Zeitpunkts und Verwendung des vorläufigen Bewertungsleitfadens
10.1.5.2 Wahl der bewerteten 15 % des Materials
10.1.5.3 Wahl der Beurteilergruppe
10.1.5.4 Gestaltung der Beurteilerschulung
10.1.5.5 Einschätzung des Materials
10.1.5.6 Auswertung und Interpretation
10.1.6 Vorgehen zur Beantwortung der Fragestellung 4
10.1.6.1 Beurteilerin
10.1.6.2 Wahl des Auswertungsinstruments
10.1.6.3 Wahl der Analyseeinheiten und Verzicht auf Fundstellen
10.1.6.4 Einschätzung des gesamten Materials
10.1.6.5 Auswertung und Interpretation
10.1.7 Abschließende Beurteilung der Güte der Analyse
10.1.7.1 Verfahrensdokumentation
10.1.7.2 Argumentative Interpretationsabsicherung
10.1.7.3 Regelgeleitetheit
10.1.7.4 Nähe zum Gegenstand
10.1.7.5 Triangulation
10.1.7.6 Validität
10.1.7.7 Reliabilität
10.2 Diskussion der Ergebnisse
10.2.1 Fragestellung 1: Zur Bewertung von Coachingtools geeignete Wirkfaktoren
10.2.1.1 Eignung bestehender Wirkfaktoren(modelle)
10.2.1.2 Zusammenstellung von zur Bewertung von Coachingtools und als Einschätzungsdimensionen geeigneten Wirkfaktoren
10.2.2 Fragestellung 2: Bewertungssystem zur Einschätzung der Ausprägung von Wirkfaktoren in Coachingtools
10.2.3 Fragestellung 3: Beurteilerübereinstimmung und -reliabilität
10.2.4 Fragestellung 4: Ausprägung der Wirkfaktoren in den Coachingtools der Sammlungen von Rauen
10.2.4.1 Ergebnisorientierte Selbstreflexion als am stärksten ausgeprägter Wirkfaktor
10.2.4.2 Hinsichtlich ihrer Wirkfaktorenausprägung besonders empfehlenswerte Coachingtools .
10.2.5 Diskussion des Fokus auf Coachingtools und coachingtoolspezifische Wirkfaktoren
10.2.5.1 Weitere Kriterien einer sinnvollen Auswahl von Coachingtools
10.2.5.2 Themenbezogenheit von Coachingtools
10.2.5.3 Notwendigkeit einer problemspezifischen Umsetzung von Wirkfaktoren
10.2.5.4 Mangelnde Individuumsorientierung
10.2.5.5 Vernachlässigung nicht coachingtoolspezifischer Wirkfaktoren
10.2.5.6 Aussage über die Umsetzung der Wirkfaktoren in einer realen Durchführung der Coachingtools
10.2.5.7 Kein Ersatz der Evaluation realer Coachings

11 Ausblick
11.1 Implikationen für die Wissenschaft
11.1.1 Aufruf zur wissenschaftlichen Fundierung des Einsatzes von Coachingtools
11.1.2 Anregungen für weitere Forschungsarbeiten
11.1.2.1 Empirische Bestätigung der coachingtoolspezifischen Wirkfaktoren
11.1.2.2 Validität und Reliabilität des vollständigen Bewertungssystems
11.1.2.3 Ausprägung der Wirkfaktoren in weiteren Coachingtools
11.1.2.4 Typische Wirkfaktorenprofile
11.1.2.5 Zusammenhang zwischen Wirkfaktorenausprägung und Prozessphase
11.1.2.6 Gemeinsam auftretende Wirkfaktoren
11.1.2.7 Wirkfaktoren umsetzende Vorgehensweisen
11.1.2.8 Tatsächliche Wirksamkeit der Coachingtools
11.1.2.9 Schwerpunkt auf Selbstreflexion in realen Coachings
11.1.2.10 Verwirklichung von Wirkfaktoren in allgemeinen Methoden
11.1.2.11 Verwirklichung weiterer Wirkfaktoren und Merkmale in Coachingtools
11.1.3 Anwendungs-, Umsetzungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten
11.1.3.1 Auswahl von Coachingtools mit bestimmter Wirkfaktorenausprägung für Studien
11.1.3.2 Entwicklung einer Wirkfaktoren-Checkliste für Praktiker
11.1.3.3 Wirkfaktorenprofile in Coachingtoolsammlungen
11.1.3.4 Entwicklung wirkfaktorenstarker Coachingtools
11.1.3.5 Entwicklung eines Moduls für Coachingausbildungen
11.1.4 Theoriebildung
11.1.4.1 Das coachingtoolspezifische Wirkfaktorenmodell
11.1.4.2 Einordnung der coachingtoolspezifischen Wirkfaktoren in das Rubikonmodell
11.1.4.3 Entwicklung eines Prozessmodells coachingtoolspezifischer Wirkfaktoren
11.2 Implikationen für Praktiker
11.2.1 Überprüfung der Wirkfaktorenausprägung im eigenen Coachingtool-Repertoire
11.2.2 Optimierung der Wirkfaktorenausprägung eigener Coachingtools
11.2.3 Aufklärung von Klienten über die Umsetzung von Wirkfaktoren
11.2.4 Wirkfaktorengeleitete Auswahl von Coachingtools
11.2.4.1 Hilfestellungen
11.2.4.2 Individuumsorientierte Auswahl am Beispiel der Lage- und Handlungsorientierung
11.2.4.3 Prozessphasenorientierte Auswahl am Beispiel der acht Schritte des Persönlichkeitscoachings
11.2.5 Nutzen speziell für unerfahrene vs. erfahrene Praktiker
11.2.5.1 Coaching-Einsteiger
11.2.5.2 Coaching-Profis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

1 Zusammenfassung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die derzeit sehr populären Coachingtools hinsichtlich ihrer Verwirklichung von Wirkfaktoren genauer zu betrachten. Hierzu wird im Rahmen eines explorativen Vorgehens ein Bewertungssystem entwickelt und damit die Wirkfaktorenausprägung von Einzelcoachingtools der auflagenstarken Toolsammlungen von Rauen (2007a, 2008b) eingeschätzt.

Wirkfaktoren sind Merkmale, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Coachings unterscheiden und auf die die Wirkungen eines Coachings zurückzuführen sind. Deren Verwirklichung in Coachingtools ist deshalb sowohl aus wissenschaftlicher Perspektive als auch für Praktiker, welche Coachingtools möglichst erfolgversprechend anwenden möchten, von Interesse.

Die folgende Abbildung 1.1 gibt einen Überblick über die genauen Fragestellungen und den Aufbau der Diplomarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 . 1 Überblick über die Fragestellungen und den Aufbau der Diplomarbeit

Neben der hier vorliegenden Zusammenfassung (Kapitel 1) und der Einführung (Kapitel 2) werden in Kapitel 3 die theoretischen Hintergründe zu Coaching und Coachingtools, Wirkfaktoren sowie wirkfaktorengeleiteten Bewertungen von Coachingtools beschrieben. In Kapitel 4 werden schließlich die Fragestellungen der Diplomarbeit vorgestellt, welche sich aus den theoretischen Hintergründen und dem Vorhaben der Bewertung von Coachingtools nach Wirkfaktoren ableiten.

In Kapitel 5 erfolgt die Darstellung des Gesamtrahmen des praktischmethodischen Vorgehens zur Beantwortung der Fragestellungen. Als übergreifende Forschungsmethode für alle Entwicklungs-, Anwendungs-, und Auswertungsschritte wird die qualitative Inhaltsanalyse bzw. die inhaltsanalytische Technik der skalierenden Strukturierung nach Mayring (2008) gewählt. Durch eine Orientierung an dieser wissenschaftlichen Methode wird eine größtmögliche Systematik und Nachvollziehbarkeit des Vorgehens angestrebt. Neben der Beschreibung der qualitativen Inhaltsanalyse umfasst das Kapitel 5 die Festlegung der Fragestellung der Analyse sowie die Darstellung des zeitlichen Ablaufmodells der inhaltsanalytischen Schritte. Außerdem wird die Wahl der Coachingtools von Rauen (2007a, 2008b) als Materials der Analyse und die Beschränkung auf Einzelcoachingtools begründet.

Die Kapitel 6 bis 9 widmen sich schließlich der Bearbeitung und Beantwortung der insgesamt vier Fragestellungen sowie deren forschungsleitenden Fragen. In einem eigenen Kapitel für jede Fragestellung wird zunächst das praktischmethodisches Vorgehen beschrieben, bevor anschließend die Ergebnisse dargestellt werden. Bis auf die forschungsleitende Frage 1a beziehen sich alle Fragestellungen zunächst auf die als Stichprobe festgelegten Einzelcoachingtools der Sammlungen von Rauen (2007a, 2008b). Die Übertragbarkeit auf anderweitiges Material wird erst im Rahmen der Diskussion erörtert.

Die erste Fragestellung (Kapitel 6) bezieht sich darauf, welche Wirkfaktoren überhaupt zur Bewertung von Coachingtools geeignet sind. Im Rahmen der forschungsleitenden Frage 1a werden die die Wirkfaktorenmodelle von Grawe (1994, 2000, 2005), Wissemann (2006) und Greif (2008a, 2009) auf ihre Eignung überprüft. Dabei zeigt sich, dass einige von deren Wirkfaktoren nicht in Coachingtools umgesetzt sein können und deshalb nicht zur Bewertung von Coachingtools geeignet sind. Darauf aufbauend beschäftigt sich die forschungsleitenden Frage 1b damit, wie eine Zusammenstellung von zur Bewertung von Coachingtools geeigneten Wirkfaktoren aussehen kann, die als Einschätzungsdimensionen des zu entwickelnden Bewertungssystems herangezogen werden können. Das Ergebnis stellen die sechs coachingtoolspezifischen Wirkfaktoren ergebnisorientierte Selbstreflexion, ergebnisorientierte Problemreflexion, Zielklärung, Umsetzungsunterstützung, Ressourcenaktivierung und Erlebnisaktivierung dar. Sie sind aus dem Wirkfaktorenmodell von Greif (2008a) als Ausgangsmodell abgeleitet und kombinieren Aspekte dieses Modells mit Aspekten und des Wirkfaktorenmodells von Grawe (1994, 2000, 2005).

Im Rahmen der zweiten Fragestellung (Kapitel 7) wird ein Bewertungssystem entwickelt, mit dem die Ausprägung der zusammengestellten Wirkfaktoren in Coachingtools auf einer dreistufigen, ordinalen Skala eingeschätzt werden kann. Es enthält Kategoriensysteme, einen Bewertungsleitfaden mit Definitionen, Ankerbeispielen und Kodierregeln zu den Variablen und deren Ausprägungen, sowie einen Bewertungsbogen, in den getroffene Einschätzungen eingetragen werden können.

Die dritte Fragestellung (Kapitel 8) beschäftigt sich damit, wie genau und zuverlässig mittels des Bewertungssystems getroffene Einschätzungen sind. Hierzu werden – vor Beginn der Einschätzung des gesamten Materials im Rahmen der Fragestellung 4 – zunächst 15 % des Materials von einer neunköpfigen Beurteilergruppe bewertet. Aus den Einschätzungen werden Beurteilerübereinstimmung und -reliabilität berechnet. Es zeigt sich, dass die Ausprägung der Wirkfaktoren ergebnisorientierte Selbstreflexion, Zielklärung, Umsetzungsunterstützung, Ressourcenaktivierung und Erlebnisaktivierung hinsichtlich der relativen Ordnung zufriedenstellend genau und zuverlässig eingeschätzt werden kann. Durch die Beurteilergruppe getroffene Einschätzungen des Wirkfaktors ergebnisorientierte Problemreflexion erweisen sich hingegen als unzureichend genau und zuverlässig, weshalb Bewertungen dieses Wirkfaktors unter Vorbehalt zu interpretieren sind. Da sich das Bewertungssystem zum Zeitpunkt der Erhebung noch in der Entstehung befand, sind die Ergebnisse jedoch nur als Hinweise auf die Genauigkeit und Zuverlässigkeit des vollständigen Bewertungssystems zu betrachten, für welches tendenziell höhere Reliabilitäts- und Übereinstimmungswerte zu erwarten sind.

Im Rahmen der vierten Fragestellung (Kapitel 9) interessiert, in welcher Ausprägung die zusammengestellten Wirkfaktoren in den Coachingtools der Sammlungen von Rauen (2007a, 2008b) verwirklicht sind. Um diese Frage zu beantworten, werden die 71 als Material der Analyse ausgewählten Coachingtools von der Autorin der Diplomarbeit mittels des Bewertungssystems eingeschätzt. Als ein Ergebnis dieser Expertenbewertung kann festgehalten werden, dass die sechs coachingtoolspezifischen Wirkfaktoren in den bewerteten Coachingtools der Sammlungen von Rauen (2007a, 2008b) grundsätzlich in allen Ausprägungen verwirklicht sind – wenn auch mit unterschiedlicher Häufigkeit. Der Wirkfaktor ergebnisorientierte Selbstreflexion ist über alle Coachingtools hinweg signifikant stärker ausgeprägt als die Wirkfaktoren ergebnisorientierte Problemreflexion, Zielklärung, Umsetzungsunterstützung, Ressourcenaktivierung und Erlebnisaktivierung. Dies bestätigt die aus der Literatur abgeleitete Hypothese, dass nicht nur im Coachingbereich im Allgemeinen, sondern auch in den bewerteten Coachingtools ein Schwerpunkt auf dem Wirkfaktor Selbstreflexion liegt. Die Hypothese, dass klärungsorientierte Wirkfaktoren in den bewerteten Coachingtools stärker verwirklicht sind als problembewältigungsorientierte Wirkfaktoren, kann zumindest für den klärungsorientierten Wirkfaktor ergebnisorientierte Selbstreflexion im Vergleich zum problembewältigungsorientierten Wirkfaktor Umsetzungsunterstützung bestätigt werden. Über die Prüfung der Hypothesen hinaus wird für jedes der eingeschätzten Coachingtools ein Wirkfaktorenprofil erstellt, welches jeweils die genaue Ausprägung der sechs coachingtoolspezifischen Wirkfaktoren angibt. Die Wirkfaktorenprofile zeigen, dass sowohl Coachingtools mit einer geringen als auch Coachingtools mit einer hohen Wirkfaktorenausprägung existieren. Abschließend werden Coachingtools zusammengestellt, welche hinsichtlich ihrer Wirkfaktorenausprägung für den Einsatz im Coaching besonders empfohlen werden können.

Die Diskussion des methodischen Vorgehens sowie der Ergebnisse der Fragestellungen findet in Kapitel 10 statt. Zunächst wird beleuchtet, inwieweit das gewählte Vorgehen zur Beantwortung der Fragestellungen geeignet erscheint und welche Grenzen der Methode zu beachten sind. Anschließend werden die Ergebnisse der Fragestellungen interpretiert und theoretisch eingeordnet, Schlussfolgerungen daraus abgeleitet, mögliche Verallgemeinerungen erläutert, sowie deren theoretische und praktische Bedeutung besprochen. Diskutiert wird auch, unter welchen Vorrausetzungen eine Konzentration auf Coachingtools und coachingtoolspezifische Wirkfaktoren überhaupt sinnvoll erscheint.

Im Ausblick in Kapitel 11 werden schließlich Implikationen für Wissenschaft und Praxis dargestellt. Für die Wissenschaft ergeben sich aus den Ergebnissen interessante Fragestellungen für zukünftige Forschungsarbeiten. Außerdem werden weiterführende Umsetzungen der Ergebnisse, u. a. in Coachingausbildungen oder Coachingtoolsammlungen, angeregt. Als Beitrag zur Theoriebildung wird zudem ein Prozessmodell coachingtoolspezifischer Wirkfaktoren entwickelt. Für Praktiker stellen die Ergebnisse vor allem eine Hilfestellung bei der wirkfaktorengeleiteten Auswahl von Coachingtools dar. Neben dieser und weiteren Anwendungs- und Umsetzungsmöglichkeiten wird auch beschrieben, inwiefern speziell erfahrene vs. unerfahrene Coachs von den Ergebnissen der Diplomarbeit profitieren können.

2 Einführung

Coachingtools erfreuen sich derzeit großer Beliebtheit. In einem Artikel mit dem Titel „Tools, Tools, Tools…“ beschreibt Orthey (2007) in zugespitzter Art und Weise die Bestrebungen in der Beratungsarbeit, sich mittels eines gut gefüllten „Werkzeugkastens“ für alle möglichen Situationen des Berufsalltags zu rüsten.

Auch bei einem Blick in die Literatur zeigt sich die Popularität von Coachingtools. In den letzten Jahren wurden zahlreiche Coachingtoolsammlungen in Buchform (vgl. z. B. Vogelauer, 2007), als Kartenbox (vgl. z. B. Schmidt-Tanger & Stahl, 2007) oder in Form von Videoszenen auf DVD (vgl. z. B. Klein, 2010a–d) auf den Markt gebracht (siehe Tab. 2.1). Das Herausgeberwerk „Coaching-Tools“ von Christopher Rauen (2008b) stellt dabei mit über 10.000 verkauften Exemplaren^[1] die bekannteste Toolsammlung der deutschsprachigen Literatur dar. Neben Printmedien werden Coachingtools auch im Internet, teils in schriftlicher Form1, teils in Form von Videos^[2] verbreitet. Außerdem widmen sich Aus- und Fortbildungen^[3] der Vermittlung von Coachingtools.

Tab. 2 . 1 Überblick über Coachingtoolsammlungen der deutschsprachigen Literatur (Auswahl)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Interesse an Coachingtools besteht sowohl vonseiten der erfahrenen Coachs, die die Methoden ihrer Kollegen kennenlernen möchten, als auch von Anfängern, die sich von Toolsammlungen eine Hilfe für ihre praktische Arbeit erhoffen (vgl. Greif, 2008a). Jones und Gorell (2009) betonen im Zusammenhang mit der Veröffentlichung von
Coachingtools die Bedeutung des Teilens von Wissen und Erfahrung, um Klienten bestmöglich zu betreuen. Neben der Weitergabe von Wissen besteht eine weitere Intention vieler Coachingtoolautoren auch darin, sich bekannt zu machen. Das Coachingportal von Christopher Rauen bietet Privatpersonen beispielsweise an, Coachingtools zu veröffentlichen und dabei als Autor genannt und mit einem Profil vorgestellt zu werden^[4]. Die Homepage wirbt damit, dass sie täglich von mehr als 5.000 Personen besucht wird und somit eine gute Gelegenheit zur Kompetenzdarstellung bietet.

Doch neben der Betonung der positiven Seiten wird auch viel Kritik an der zunehmenden „Vertoolisierung“ (Orthey, 2007, S. 73) von Coaching geübt. „Mal ehrlich: Wer hat heute keine «systemischen Tools» in der gut sortierten Berater- und TrainerInnen-Werkzeugkiste?“ (Orthey, 2007, S. 73) fragt Orthey und kritisiert, dass viele Coachs ihre angesammelten Tools wenig reflektiert anwenden und wahllos aneinanderreihen. Aufgrund dieser Problematik stellt sich die Frage, wie sinnvoller Einsatz von Coachingtools aussehen kann.

Wissenschaftlich fundierte Bewertung von Coachingtools oder Empfehlungen zu deren Anwendung existieren bisher noch kaum. Wie das Coaching im Allgemeinen sind auch Coachingtools „ein Thema, bei dem die Praxis der wissenschaftlichen Theorieentwicklung weit vorausgeeilt ist“ (Greif, 2008a, S. 13). Aufgrund der Popularität von
Coachingtools bei Praktikern erscheint es jedoch sinnvoll, diesen auch in der Wissenschaft Beachtung zu schenken.

Ein wichtiger Aspekt im Rahmen eines sinnvollen Einsatzes von Coachingtools ist laut Wissemann (2006) die Beachtung von Wirkfaktoren. Denn „nicht eine Aneinanderreihung von Methoden macht Coaching wirksam, sondern die Verwendung der Methoden in ihrem Zusammenhang mit den Wirkfaktoren“ (Wissemann, 2006, S. 225). Die vorliegende Diplomarbeit greift diesen Aspekt heraus und macht es sich zum Ziel, die derzeit so populären Coachingtools hinsichtlich der darin verwirklichten Wirkfaktoren genauer unter die Lupe zu nehmen (siehe Abb. 2.1). Hierzu wird ein Bewertungssystem zur Einschätzung der Ausprägung von Wirkfaktoren in schriftlich formulierten Coachingtools entwickelt und auf Coachingtools der Sammlungen „Coaching-Tools“ von Rauen (2008b) und „Coaching-Tools II“ von Rauen (2007a) angewandt. Da diese Toolsammlungen sehr auflagenstark sind und Coachingtoolsammlung der deutschsprachigen Literatur gut repräsentieren, ist deren Bewertung sowohl von praktischem als auch wissenschaftlichem Interesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 . 1 Konzept der Diplomarbeit

3 Theoretischer Hintergrund

Die Darstellung des theoretischen Hintergrunds orientiert sich an den zentralen Aspekten der Diplomarbeit: Coachingtools, Wirkfaktoren und Bewertungen von Coachingtools nach Wirkfaktoren. Für jeden dieser drei Aspekte werden in einem eigenen Unterpunkt wichtige Begriffe definiert, Konzepte vorgestellt und relevante Arbeiten und Studien aus der Literatur erläutert.

3.1 Coaching und Coachingtools

Coachingtools sind Methoden und Übungen, die in der Beratungs- und Interventionsform Coaching zum Einsatz kommen. Veröffentlicht in Coachingtoolsammlungen, womöglich alphabetisch nach ihrem Titel geordnet (vgl. Vogelauer, 2007), erwecken sie schnell den Anschein, für sich zu stehen und in beliebiger Auswahl und Reihenfolge eingesetzt werden zu können. Im Folgenden werden Coachingtools daher in das Gesamtkonzept „Coaching“ eingeordnet, genau definiert und beschrieben. Des Weiteren werden deren sinnvoller Einsatz und mögliche Auswahlkriterien besprochen. Zu diesen Auswahlkriterien zählt u. a. die Auswahl von Coachingtools nach darin verwirklichten Wirkfaktoren.

3.1.1 Coaching als Beratungs- und Interventionsform

Die Darstellungen bezüglich Coaching als Beratungs- und Interventionsform beschränken sich hier auf Aspekte, welche für das Verständnis der Diplomarbeit wichtig sind. Für einen allgemeinen Überblick und ausführlichere Erläuterungen sei auf die entsprechende Literatur (vgl. z. B. Lippmann, 2006; Rauen, 2008a; Schreyögg, 2003) verwiesen.

3.1.1.1 Begriffsbestimmung

Christopher Rauen, einer der bekanntesten deutschen Coachingvertreter, definiert
Coaching anhand der folgenden charakteristischen Eigenschaften:

- „Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende Anliegen des Gecoachten.“
- „Coaching ist individuelle Beratung auf der Prozessebene, d. h., der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Gecoachten und regt dabei an, eigene Lösungen zu entwickeln.“
- „Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt, d. h. der Gecoachte geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu.“
- „Coaching zielt immer auf eine (auch präventive) Förderung von Selbstreflexion und - wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben.“
- „Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen und erlaubt keine manipulativen Techniken, da ein derartiges Vorgehen der Förderung von Bewusstsein prinzipiell entgegenstehen würde.“
- „Coaching setzt ein ausgearbeitetes Coaching-Konzept voraus, welches das Vorgehen des Coachs erklärt und den Rahmen dafür festlegt, welche Methoden, Techniken und Interventionen der Coach verwendet, wie angestrebte Prozesse ablaufen können und welche Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen sind. Zudem sollte das Konzept dem Gecoachten soweit transparent gemacht werden, dass Manipulationen ausgeschlossen werden können.“
- „Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt.“
- „Coaching richtet sich an eine bestimmte Person [Gruppen-Coaching: für eine genau definierte Gruppe von Personen] mit Führungsverantwortung und/oder
Managementaufgaben.“
- „Coaching wird praktiziert durch Beraterinnen und Berater mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der Anliegen des oder der Gecoachten (um die Situation fundiert einschätzen und qualifiziert beraten zu können).“
- „Ziel ist immer die Verbesserung der Selbstmanagementfähigkeiten des Gecoachten, d. h. der Coach soll sein Gegenüber derart beraten bzw. fördern, dass der Coach letztendlich nicht mehr benötigt wird.“
- „Der Coach arbeitet im Rahmen zuvor vereinbarter ,Spielregeln‘, die der Gecoachte – wie das gesamte Coaching – freiwillig akzeptiert. Grundlage der Beratung ist die auf Vertrauen basierende, persönliche Beziehung zu dem oder den Gecoachten.“
- „Der Coach drängt dem Gecoachten nicht seine eigenen Ideen und Meinungen auf, sondern sollte stets eine unabhängige Position einnehmen.“ […] (Rauen, 2008a, S. 3ff, Kursivdruck i. O.)

Neben dieser existieren in der Literatur noch zahlreiche weitere Definitionen des
Coachingbegriffs. Die Definition von Rauen wird hier aber als zentral erachtet, da sie sich an die des Deutschen Bundesverbandes Coaching e. V. anlehnt (siehe Rauen, 2008a) und somit einen relativ breiten Konsens darstellt. Zum anderen ist Rauen der Herausgeber zweier Coachingtoolsammlungen (vgl. Rauen, 2007a, 2008b), welche im Weiteren als Material für die Bewertung nach Wirkfaktoren dienen. Die Wahl einer Coachingdefinition des gleichen Autors als Grundlage für die weiteren Überlegungen erscheint deshalb sinnvoll.

3.1.1.2 Abgrenzung zur Psychotherapie

Die Psychotherapie hat einen starken Einfluss auf den Coachingbereich, welcher sich u. a. in der Verwendung von Techniken aus psychotherapeutischen Schulen (vgl. Rauen, 2008a) oder in der Übernahme theoretischer Modelle, wie z. B. Wirkfaktorenmodelle (vgl. Kapitel 3.2.2), zeigt. Trotzdem darf Coaching auf keinen Fall als „verdeckte Psychotherapie für Manager“ (Rauen, 2008a, S. 5)verstanden werden. Rauen (2008a) nennt u. a. die folgenden Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie:

- Coaching richtet sich im Gegensatz zur Psychotherapie an gesunde Personen. Psychische Erkrankungen, Alkohol-, Medikamenten- und Drogenabhängigkeit oder auch die Betrachtung der gesamten Lebensgeschichte gehören hingegen ausschließlich in die Hände eines dafür ausgebildeten Psychotherapeuten, Arzt oder einer anderen medizinischen Institution und zählen nicht zu den Aufgaben eines Coachs.
- Die Zielgruppe von Coaching sind meist Personen mit Managementaufgaben, während sich die Psychotherapie nicht auf eine spezielle Zielgruppe bezüglich Aufgaben oder Funktionen festlegt.
- Im Coaching geht es meist um die Bearbeitung der beruflichen Rolle und damit zusammenhängender Themen, wobei ein konkreter Bezug zur Unternehmensrealität vorhanden ist. Eine Psychotherapie beschäftigt sich hingegen mit der Bearbeitung tiefergehender persönlicher Schwierigkeiten und berücksichtigt dabei die individuelle Lebensgeschichte des Patienten.
- Coachingklienten sollten auf funktionstüchtige Selbstmanagementfähigkeiten zurückgreifen können, während eine Psychotherapie in der Regel erst durch einen Mangel an solchen erforderlich wird.
- Die im Coaching thematisierten Themen sind meist von geringerer emotionaler Tiefe als die in einer Psychotherapie thematisierten.
- Im Coaching werden zumeist Leistungsziele, u. a. betriebswirtschaftlicher Natur, verfolgt. Das Ziel einer Psychotherapie liegt hingegen darin, die psychische Gesundheit des Individuums auf ein funktional angemessenes Niveau wiederherzustellen.

Neben diesen allgemeinen Unterschieden wird auf unterschiedliche Schwerpunkte bezüglich Wirkfaktoren in Coaching und Psychotherapie in Kapitel 3.2.3 ausführlicher eingegangen. Bezüglich der Unterschiede zwischen Coaching und anderen Beratungs- und Interventionsformen wie Supervision, Mentoring, Beratung oder Training sei auf Rauen (2008a) verwiesen.

3.1.1.3 Anlässe

Anlässe für ein Coaching können laut Schreyögg (2003) zum einen Krisen, zum anderen aber auch die Suche nach Verbesserungen sein.

Individuelle Krisen können durch persönliche Faktoren (z. B. den Tod eines nahen Familienangehörigen), wie auch durch situative (z. B. einen Arbeitsplatzwechsel) oder kombinierte Faktoren bedingt sein. Diese zeigen sich dann oft in Job-Stress, Mobbing oder einem Burnout. Im Gegensatz zu individuellen Krisen betreffen kollektive Krisen organisatorische Einheiten oder komplette Organisationen, z. B. in Form ökonomischer Krisen, Krisen durch Umstrukturierungen, Fusionen zweier Systeme oder politischer Veränderungen (vgl. Schreyögg, 2003).

Im Gegensatz zur Psychotherapie, welche immer Probleme bzw. Defizite behandelt (siehe Kapitel 3.1.1.2), sind der Anlass für ein Coaching häufig auch Optimierungsbestrebungen. Schreyögg (2003) beschreibt, dass immer mehr Menschen im
Coaching „unabhängig von beruflichen Krisen, also in Ruhe- oder Wachstumsstadien, um Unterstützung suchen“ (S. 97). Bei dem Wunsch, individuelle Verbesserungen zu erzielen, geht es im Coaching u. a. um die Flexibilisierung des Coping, Erweiterung von Managementkompetenzen, Karriereberatung, Rollenberatung – also um die Erweiterung von Gestaltungsmöglichkeiten und berufliche Selbstverwirklichung. Coachinganlässe im Rahmen kollektiven Verbesserungen sind u. a. die Etablierung von Qualitätszirkeln, die Entwicklung neuer Angebotsstrukturen sowie die Implementierung neuer Führungskonzepte (vgl. Schreyögg, 2003).

3.1.1.4 Settings

Bezüglich des Settings bzw. der Arbeitsformen unterscheidet Rauen (2008a) zwischen Einzelcoaching, Gruppencoaching, Teamcoaching als Spezialfall des Gruppencoachings sowie weiteren Coachingvarianten, wie z. B. Selbstcoaching, Online- und Telecoaching und Coaching mit mehreren Coachs. In der Arbeitsform des Einzelcoachings „wird eine Person von einem Coach beraten – egal ob externer Coach, interner Berater oder coachender Vorgesetzter“ (Rauen, 2008a, S. 36). Das Einzelcoaching durch einen externen Berater stellt insgesamt die populärste Coachingform dar (vgl. Rauen, 2008a). Beim Gruppen- oder Teamcoaching werden mehrere Personen gleichzeitig gecoacht. Bei der Coachingvariante des Selbstcoachings werden Veränderungen durch Selbstmanagementmethoden, Ablaufmuster und Selbstlerntechniken erreicht (vgl. Rauen, 2008a). Für genauere Definitionen sowie die Erläuterung von Stärken, Schwächen und Rahmenbedingungen der verschiedenen Settings sei auf Rauen (2008a) verwiesen.

3.1.1.5 Allgemeines Coachingkonzept

Laut Schreyögg (2009) benötigt Coaching einen konzeptionellen Rahmen, der Theorien und Methoden in einem Modell integriert. Eine solche Wissensstruktur, welche Schreyögg als integratives Handlungsmodell bezeichnet, sollte der Autorin zufolge die in Abbildung 3.1 dargestellten fünf Ebenen enthalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 . 1 Grundstruktur eines Handlungsmodells (Abbildung nach Schreyögg, 2009, S. 16)

Das Meta-Modell enthält laut Schreyögg (2003, 2009) grundlegende anthropologische und erkenntnistheoretische Prämissen und stellt die Basis jedes Handlungsmodells dar. Im Rahmen der Theorie-Ebene werden vielfältige Theorien angegeben, welche für die Erfassung der Ist- und Sollzustände relevanter Phänomene nützlich sind. Diese müssen in ihrem Menschenmodell mit den anthropologischen und erkenntnistheoretischen Prämissen des Meta-Modells kompatibel sein. Die Ebene der grundlegenden methodischen Anweisungen enthält Ziele des Modells, die Art und Weise der Rekonstruktion von Themen des Klienten, die dem Modell unterstellten Wirkungsfaktoren, den Interaktionsstil sowie Anweisungen zur Handhabung unterschiedlicher Settings in der Praxis. Diese müssen zur Metaebene und zur Theorieebene passen. In Rahmen der Praxeologie werden die einzelnen methodischen Maßnahmen und prozessuale Anweisungen zu deren Anwendung beschrieben. Diese müssen mit allen vorigen Ebenen kompatibel sein (vgl. Schreyögg, 2003).

Diese Beschreibung der fünf Ebenen stellt lediglich eine Anweisung für die Entwicklung eines Integrationsmodells dar. Ein konkreter Inhalt der Ebenen in Form eines ausformulierten Coachingkonzepts ist bei Schreyögg (2009) nachzulesen und auch Riedelbauch und Laux (2011) orientieren sich in ihrem Handlungsmodell des Persönlichkeitscoachings an diesen fünf Ebenen.

3.1.1.6 Ablaufmodelle

In der Literatur existieren verschiedene Modelle, welche den idealtypischen Ablauf eines Coachings beschreiben (siehe z. B. König & Volmer, 2003; Rauen, 2008a; Riedelbauch & Laux, 2011; Vogelauer, 2005). Diese sogenannten Prozess- oder Ablaufmodelle beschreiben, „ was im Coachingprozess wann gemacht wird“ (Riedelbauch & Laux, 2011, S. 50) und sind Bestandteil eines allgemeinen Coachingkonzepts. Im integrativen Handlungsmodell nach Schreyögg (2009) sind prozessuale Anweisungen zur Methodenanwendung beispielsweise im Rahmen der Praxeologie beschrieben (siehe Kapitel 3.1.1.5). Als Beispiel für ein Ablaufmodell wird in Tabelle 3.1 der schematische Ablauf eines Coachingprozesses nach dem COACH-Modell (vgl. Rauen & Steinhübel, 2001) dargestellt. Diesen Phasen eines idealtypischen Ablaufs werden auch die Coachingtools der Sammlungen von Rauen (2007a, 2008b) zugeordnet.

Tab. 3 . 1 Idealtypischer Ablauf eines Coachings nach dem COACH-Modell (vgl. Rauen & Steinhübel, 2001)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.1.7 Methoden, Techniken und Interventionen

Coachingtools beschreiben im weiteren Sinne Vorgehensweisen im Coaching. Doch welche Vorgehensweisen werden unabhängig von Coachingtools im Coaching angewandt? Um hierzu einen Überblick zu geben, werden zunächst die Begriffe „Methode“, „Technik“ und „Intervention“ voneinander abgegrenzt, um schließlich verschiedene, im Coaching angewandte Vorgehensweisen vorzustellen.

a) Abgrenzung der Begriffe „Methode“, „Technik“, „Intervention“

Wenn es um Vorgehensweisen im Coaching geht, fällt zunächst die höchst unterschiedliche und zu Verwirrung führende Verwendung von Begriffen auf (vgl. Eidenschink & Horn-Heine, 2007). Vor allem bei den Begriffen „Technik“ und „Methode“ besteht laut den Autoren ein Abgrenzungsbedarf, da Techniken häufig fälschlicherweise als Methoden ausgegeben werden. Um Missverständnisse durch einen sehr unterschiedlichen Gebrauch von Begriffen zu vermeiden, versuchen sich Eidenschink und Horn-Heine (2007) an einer Festlegung der Begriffe „Methode“, „Technik“ und „Intervention“. Eine Methode bezeichnet in der Auffassung von Eidenschink und Horn-Heine (2007) den Weg zu einem Ziel. Eine Technik ist die Fortbewegung auf diesem Weg, sprich die Anwendung der Methode. Eine konkrete Intervention stellt einen einzelnen Schritt auf diesem Weg dar.

Beispielsweise wäre das „zirkuläre Fragen“ im Allgemeinen eine Technik innerhalb der systemischen Methode, die konkrete Frage wäre dann die Intervention. Die Rückmeldung des Coaches „Ich habe den Eindruck, dass ich Sie gerade nicht erreiche, mit dem was ich sage!“, wäre eine Intervention zur Technik „Kontaktklärung“ innerhalb eines methodischen Vorgehens, das man dialogisch nennen kann (Eidenschink & Horn-Heine, 2007, S. 12).

Strikker und Flore (2009, 2010) spezifizieren die von Eidenschink und Horn-Heine unterschiedenen Begriffe hinsichtlich ihrer Funktionen im Coaching. So beschreiben sie eine Intervention als kleinsten Schritt zwischen Coach und Klient, z. B. in Form einer Gestik, einer Frage, dem Zeigen eines Bildes o. ä., der das Lösen des Denkens aus der Routine bewirken und Aha-Erlebnisse auslösen soll. Unter einer Technik wird eine Kombination von konkreten Handlungen bzw. Interventionsschritten verstanden. Eine Technik orientiert sich an normativen Aspekten und einer planbaren Beschreibung und weist auf einen professionellen Arbeitskontext hin. Die Methode kombiniert wiederum verschiedene Techniken miteinander und „stellt ein System von Regeln [dar], das dazu geeignet ist, planmäßig wissenschaftliche Erkenntnisse zu erlangen oder darzustellen oder die praktische Tätigkeit rationell zu organisieren“ (Das digitale Wörterbuch der deutschen Sprache, 2003, zitiert nach Strikker & Flore, 2010, S. 141). Strikker und Flore (2010) weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass noch keine eigene Coachingmethode entwickelt wurde und deshalb auf schon bestehende, z. B. aus Therapieansätzen, zurückgegriffen werden muss.

Aufgrund der sehr unterschiedlichen Verwendung der Begriffe in der Literatur sei darauf hingewiesen, dass die hier vorgestellten Abgrenzungen keinesfalls als absolut gelten können, sondern lediglich einen Eindruck über eine mögliche Festlegung der Begriffe vermitteln wollen.

b) Überblick über Methoden, Techniken und Interventionen

Laut Rauen (2005) gibt es im Coaching

eine große Vielzahl von Interventionen und Techniken, die von Anti-Stress-Techniken bis zu Zielvereinbarungsmethoden reichen und im Coaching sinnvoll eingesetzt werden können. Zudem werden in der Praxis verschiedene Methoden nach Ermessen des jeweiligen Coach kombiniert bzw. weiterentwickelt. Generell ist der Rahmen von Coaching-Maßnahmen so weit gefasst, dass eine Beschränkung auf bestimmte Methoden nicht zwingend notwendig ist (S. 284).

Um einen Überblick über die Vielfalt der Vorgehensweisen im Coaching zu geben, werden in Tabelle 3.2 von verschiedenen Autoren der Coachingliteratur beschriebene Methoden, Techniken und konzeptionelle Hintergründe im Überblick vorgestellt. Da Begriffe für Vorgehensweisen höchst unterschiedlich verwendet werden, wird auf eine Zuordnung der vorgestellten Vorgehensweisen zu den Begriffsdefinitionen nach Eidenschink und Horn-Heine (2007) verzichtet und die jeweilige Bezeichnung der Autoren übernommen. Auffällig sind auf jeden Fall die unterschiedlichen Ebenen, auf denen die Vorgehensweisen anzusiedeln sind. Erkennbar ist dabei auch der Einfluss psychotherapeutischer Schulen und Interventionsformen (vgl. Kapitel3.1.1.1). Ein besonderes Augenmerk wird im Rahmen des Überblicks auf e rlebnisaktivierende Methoden gelegt, da diese derzeit im Coachingbereich eine große Rolle spielen (vgl. Riedelbauch & Laux, 2011; Schreyögg, 2003). In Tabelle 3.2 werden deshalb neben allgemeinen Vorgehensweisen aus dem Coachingbereich auch erlebnisaktivierende Methoden nach Benien (2005) dargestellt. Diese, von Benien ursprünglich für Kommunikationstrainings konzipierten Methoden können auch im Coaching angewandt werden. Sie „kommen aus verschiedenen therapeutischen Schulen und wurden […] so verändert, dass sie auch in nichttherapeutischen Lernsituationen einsetzbar sind“ (Benien, 2005, S. 7f).

Tab. 3 . 2 Überblick über Vorgehensweisen im Coaching

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.2 Coachingtools

Was genau wird eigentlich unter einem „Coachingtool“ verstanden? In den folgenden Kapiteln werden alle zum Verständnis dieser Arbeit relevanten Grundlagen zum Thema Coachingtools dargestellt. Zunächst wird der Begriff genauer definiert, bestimmte Arten von Tools voneinander abgegrenzt sowie der Aufbau und Inhalt eines Coachingtools beschrieben. Zusammenfassend werden schließlich charakteristische Merkmale eines Einzelcoachingtools, wie es in dieser Arbeit verstanden werden soll, formuliert. Ein besonderer Schwerpunktwird insbesondere deshalb auf Einzelcoachingtools gelegt, da solche im Rahmen dieser Arbeit das zu bewertende Materials darstellen (siehe Kapitel 5.3.1).

3.1.2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

Coachingtools beschreiben – ganz allgemein – Vorgehensweisen im Coaching. Sucht man jedoch nach einer genaueren Definition des Begriffs „Coachingtools“ sowie nach einer Abgrenzung zu Begriffen wie „Methode“, „Technik“ oder „Intervention“, fällt vor allem die unterschiedliche Verwendung der Bezeichnungen auf. Wehrle (2010) verwendet in seiner Coachingtoolsammlung den Begriff „Coachingübungen“. Vogelauer (2007) spricht in seinem „Methoden ABC“ von Methoden, Instrumenten, Vorgehensweisen, Übungen und Visualisierungen. Wissemann (2006) sowie Kübler, Krauter und Krauß (2007) verwenden den Begriff „Methoden“ für die von ihnen vorgestellten Vorgehensweisen. Eine erste Annäherung an den Begriff schafft die Definition von Christopher Rauen, in der Coachingtools mit anderen Vorgehensweisen gleichgesetzt werden:

„Coaching-Tools sind Methoden, Techniken, Instrumente und Konzepte oder schlichtweg die ,Werkzeuge‘, mit denen Coachs arbeiten.“^[5]

Eine klarere Begriffsdefinition stammt von Eidenschink und Horn-Heine (2007). In Ergänzung zu den bereits in Kapitel 3.1.1.7 vorgestellten Definitionen der Begriffe „Methode“, „Technik“ und „Intervention“ ist ein Tool im Verständnis der Autoren im übertragenen Sinn „ein genau definierter Fortbewegungsstil, also etwa Gehen, Laufen oder Hüpfen“ (Eidenschink & Horn-Heine, 2007, S. 12). Um den Begriff „Tool“ von dem der „Methode“, „Technik“ und „Intervention“ abzugrenzen bzw. ihn darin einzuordnen, gibt Tabelle 3.3 einen prägnanten Überblick über die Begriffsdefinition nach Eidenschink und Horn-Heine (2007) sowie Strikker und Flore (2010). Auch für den Begriff „Tool“ gilt, dass die Definitionen der Autoren lediglich einen Vorschlag darstellen, welchem sich diese Diplomarbeit anschließt, theoretisch jedoch auch andere Definitionen denkbar wären.

Tab. 3 . 3 Abgrenzung der Begriffe „Methode“, „Technik“, „Intervention“ und „Tool“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.2.2 Arten und Aufbereitungsformen

Bei der Betrachtung der aktuellen Literatur zu Tools fällt auf, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Arten und Aufbereitungsformen von Tools existieren, welche im Folgenden voneinander abgegrenzt werden.

a) Tools für unterschiedlichen Beratungs- und Interventionsbereichen

Tools kommen nicht nur im Coaching, sondern auch in verschiedenen anderen Beratungs- und Interventionsformen zur Anwendung. Neben Tools für den Coachingbereich existieren auch Tools für den Einsatz in Training, Workshop, Beratung, Projektmanagement, Consulting, Supervision u. v. m. (siehe Andler, 2009; Klein, 2007; Neumann-Wirsig, 2009; Rohm, 2008b; Röhrig, 2009).

b) Tools für unterschiedliche Settings

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal bezieht sich auf das Setting, für das ein Tool konzipiert ist. Im Rahmen der Beratungs- und Interventionsform Coaching unterscheidet Rauen (2008a) unter anderem Einzel-, Gruppen- und Selbstcoaching (siehe Kapitel 3.1.1.4). Für jede dieser drei Arbeitsformen existieren auch Coachingtools – wie z. B. aus der Coachingtoolsammlung von Rauen (2008b) ersichtlich. Ein Beispiel für ein Einzelcoachingtool ist das Tool „Coaching-Landkarten“ (Konas, 2008, S. 149ff), für ein Gruppen- bzw. Teamcoachingtool der „SolutionCircle für Teams“ (D. Meier, 2008, S. 300ff) sowie für ein Selbstcoachingtool das Tool „Cahier®“ (Schlieper-Damrich, 2008, S. 258ff). Dem Bereich Selbstcoaching zuzuordnen sind auch die Coachingtools der Sammlung von Wehrle (2010). Diese richten sich primär an den Coach selbst und sollen helfen, dessen Coachingfähigkeiten auszubauen, indem er Übungen zuerst an sich selbst erprobt und erst dann auf den Klienten anwendet.

c) Tools aus unterschiedlichen Denkrichtungen

Da ein Tool nach Stikker und Flore (2010; siehe Kapitel 3.1.2.1) auch Methoden beinhaltet, können Coachingtools nach ihrer methodischen Orientierung unterschieden werden. Meist lassen sie sich einer oder mehreren methodischen Richtungen, Denk- oder Psychotherapieschulen zuordnen. In den Coachingtoolsammlungen von Rauen (2007a, 2008b), die der Autor selbst als „schulenübergreifende Tool-Sammlung“ (Rauen, 2007c, S. 9) bezeichnet, finden sich beispielsweise systemisch orientierte Tools (siehe Lang, 2008a) sowie Tools, die einem psychodynamischen Hintergrund entsprungen sind (siehe West-Leuer, 2007). Auch Klein (2007) beschreibt ihre Toolsammlung als „Zusammenstellung verschiedener Tools aus unterschiedlichen psychologischtherapeutischen Richtungen“ (S. 7). Sie ordnet jedes ihrer Tools einer der in Tabelle 3.2 unter ihrem Namen vorgestellten Methoden zu.

d) Tools in unterschiedlichen Aufbereitungsformen

Coachingtools können grundsätzlich in verschiedenen Aufbereitungsformen vorliegen. Zum einen als schriftliche Coachingtoolbeschreibungen, wie sie in Coachingtoolsammlungen (vgl. z. B. Rauen, 2008b), Fachbüchern zum Thema Coaching (vgl. z. B. Migge, 2007b) oder im Internet^[6] veröffentlicht sind. Besonders beliebt sind die Coachingtoolsammlungen, welche mehrere schriftlich formulierte Coachingtools, teils des gleichen Autors (vgl. Wehrle, 2010), teils verschiedener Autoren (vgl. z. B. Rauen, 2008b) in einem Werk zusammenfassen. Zum anderen können Coachingtools auch in Form einer Tonbandaufnahme oder eines Videos (vgl. z. B. Klein, 2010a–d) vorliegen. Ebenfalls denkbar ist die Beobachtung der realen Durchführung eines Coachingtools.

3.1.2.3 Aufbau und Inhalt

Im Folgenden werden Aufbau und Inhalt eines Coachingtools genauer beleuchtet. Die Darstellung beschränkt sich dabei auf schriftlich formulierte Coachingtoolbeschreibungen.

a) Kombination verschiedener Techniken

In Anlehnung an die Begriffsdefinitionen von Eidenschink & Horn-Heine (2007) sowie Strikker und Flore (2010) wird ein Coachingtool in dieser Arbeit verstanden als eine Kombination aus verschiedenen Techniken (wie z. B. zirkuläre Fragen), die wiederum aus der gleichen oder verschiedenen Methoden bzw. methodischen Richtungen (z. B. systemische Methode) stammen können (vgl. Abb. 3.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 . 2 Ein Coachingtool als Kombination von Techniken aus der gleichen oder verschiedenen Methoden (modifiziert nach Strikker & Flore, 2009)

Die einzelnen Techniken, die der Autor Wissemann entgegen der Begriffsdefinition von Eidenschink und Horn-Heine (2007) jedoch als Methoden bezeichnet, stellen laut Wissemann (2006) die „sichtbare Oberfläche“ (S. 225) eines Coachings dar:

Ein „naiver“ Klient, der von einem Dritten befragt würde, was er denn mit dem Coach zusammen im Coaching mache, würde in etwa folgendermaßen antworten: „Wie [sic!] reden miteinander, der Coach gibt mir Rückmeldungen, gelegentlich machen wir ein Rollenspiel über bestimmte Situationen aus meinem Berufsleben und manchmal zeichnen wir auch etwas auf“ (S. 225, Anführungszeichen i. O.).

Die genannten Techniken Gespräch, Feedback, Rollenspiel und Visualisierung sind nicht nur in der realen Durchführung, sondern auch in schriftlichen Coachingtoolbeschreibungen das greifbare Element. Weniger offensichtlich scheinen hingegen die hinter den Techniken stehenden Methoden oder theoretischen Orientierungen zu sein. Soweit nicht wie bei Klein (2007) ausdrücklich darauf hingewiesen wird, sind diese auch in Coachingtools meist weniger eindeutig identifizierbar.

Einen Überblick über in Coachingtools möglicherweise enthaltene Techniken und Methoden gibt Kapitel 3.1.1.7. Außerdem werden in Kapitel 3.1.2.2 Beispiele für unterschiedliche Denkrichtungen bzw. Methoden, aus denen Coachingtools stammen können, genannt.

b) Struktur der Beschreibung

Die Struktur einer schriftlichen Coachingtoolbeschreibung gestaltet sich je nach Toolsammlung oder anderweitiger Art der Veröffentlichung unterschiedlich. Die Coachingtools der Sammlungen von Rauen (2007a, 2008b) werden weitestgehend anhand der folgenden Aspekte beschrieben: Name des Coachingtools, Kurzbeschreibung, Anwendungsbereiche, Zielsetzung/Effekte, ausführliche Beschreibung, Voraussetzungen/Kenntnisse, persönliche Hinweise/Kommentare/Erfahrungen, Quellen/weiterführende Literatur sowie technische Hinweise.

3.1.2.4 Charakteristische Merkmale eines Einzelcoachingtools

Zur Integration der bisherigen Informationen und um besser greifbar zu machen, was ein Coachingtools ausmacht, werden aus der Definition von Einzelcoaching nach Rauen (2008a; siehe Kapitel 3.1.1.4), den Erläuterungen zum Aufbau und Inhalt eines Coachingtools (siehe Kapitel 3.1.2.3) sowie der Betrachtung der Coachingtoolsammlungen von Rauen (2007a, 2008b) und Vogelauer (2005) folgende charakteristische Merkmale eines Einzelcoachingtools abgeleitet:

(1) Ein Einzelcoachingtool beschreibt Vorgehensweisen in der Arbeit eines Coachs mit einem einzelnen Klienten beschrieben. Dieses Merkmal wurde in Anlehnung an die Definition von Einzelcoaching nach Rauen (2008a; siehe Kapitel 3.1.1.4) formuliert und grenzt Einzelcoachingtools von Coachingtools, welche für andere Settings konzipiert sind, ab.

(2) Ein Einzelcoachingtool beschreibt Vorgehensweisen in der Arbeit an den Themen des Klienten beschrieben. Laut Rauen (2008a) geht es im Coaching charakteristischerweise um die „berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende Anliegen des Gecoachten“ (S. 3). Außerdem ergibt sich das Merkmal durch das Setting des Einzelcoachings. Es geht nicht um die Themen eines Kollegen, wie dies in einem Teamcoachingtool denkbar wäre, oder um Themen des Coachs, welche dieser mithilfe eines Selbstcoachingtools bearbeiten könnte.

(3) Ein Einzelcoachingtool beschreibt konkrete Vorgehensweisen in Form von zur „sofortigen Anwendung“ geeigneten Durchführungsanweisungen. Coachingtools stellen also handlungsbezogene Vorgehensbeschreibungen im Gegensatz zu allgemeinen Methoden dar. Dies zeigt sich in der Betrachtung der Coachingtools aus den Sammlungen von Rauen (2007a, 2008b) und Vogelauer (2005) im Kontrast zu den Beschreibungen von Methoden bei Schreyögg (2003) oder Benien (2005). Diese Abgrenzung ist insofern relevant, als Coachingtools aufgrund ihrer höheren Konkretheit leichter zu bewerten sind als Methoden, welche eher allgemein und ohne Nennung konkreter Handlungsschritte des Coachs beschrieben werden. Zum andern sind mit konkreten, zur sofortigen Anwendung geeigneten Coachingtools auch ganz andere Kritikpunkte und Befürchtungen verbunden als mit allgemeinen Methoden.

(4) Ein Einzelcoachingtool stellt eine personenunspezifische Beschreibung des Vorgehens im Coaching dar. Dieses Merkmal leitet sich logisch aus der Tatsache ab, dass Coachingtools nicht individuell für einen einzelnen Klienten, sondern als pauschale Werkzeuge für ein breites Publikum konzipiert werden.

(5) Ein Einzelcoachingtool kombiniert verschiedene Techniken, die aus unterschiedlichen methodischen Richtungen stammen können , zu einer sinnvollen Einheit. Dieses Merkmal wird aus den Erläuterungen zum Aufbau und Inhalt eines Coachingtools (siehe Kapitel 3.1.2.3) abgeleitet. Ein Coachingtool wird darin als Kombination verschiedener Techniken aus einer oder verschiedenen methodischen Richtungen beschrieben.

(6) Ein Einzelcoachingtool stellt meist die Beschreibung des Ablaufs einer Coachingsitzung dar. Dieses Merkmal zeigt sich in der überwiegenden Zahl der Coachingtools der Toolsammlungen von Rauen (2007a, 2008b). Es stellt einen wichtigen Unterschied zu allgemeinen Methoden (siehe Kapitel 3.1.1.7) dar. Letztere können theoretisch den gesamten Coachingprozess über zum Einsatz kommen, indem in jeder Sitzung verschiedene Techniken dieser Methode angewandt werden.

(7) Ein Einzelcoachingtool ist meist auf ein bestimmtes Thema bezogen (z. B. Work-Life-Balance). Dies zeigt die Ordnung von Coachingtools nach Themen und Anlässen in den Coachingtoolsammlungen von Rauen (2007a, 2008b) oder Vogelauer (2005).

Diese charakteristischen Merkmale eines Einzelcoachingtools dienen dem grundlegenden Verständnis, was in dieser Arbeit unter einem Einzelcoachingtool verstanden wird. Der Einfachheit halber wird der Begriff „Einzelcoachingtool“ im Weiteren jedoch weniger streng verwendet und stattdessen auch von „Coachingtools“ oder „Tools“, bzw. in Zitaten aufgrund der unterschiedlichen Verwendung von Begriffen in der Literatur auch von „Methoden“ gesprochen.

3.1.3 Einsatz von Coachingtools im Coaching

„Methode gut – alles gut?“ (Klein, 2007, S. 9). Im Falle von Coachingtools, welche derzeit im Coachingbereich weit verbreitet und beliebt sind, gibt es sowohl viele positive als auch negative Stimmen zu deren Einsatz in der Beratungs- und Interventionsform Coaching. Laut Rauen (2007c) ist

die Notwendigkeit für das Vorhandensein und die Anwendung von Tools […] kaum ernsthaft zu bezweifeln. Eine Disziplin wie das Coaching benötigt für ihre Professionalisierung auch – selbstverständlich nicht ausschließlich – ein möglichst differenziertes Instrumentarium, das ideologiefrei konkrete Handlungsmöglichkeiten im Coaching eröffnet (S. 9).

Dieses Plädoyer für die Relevanz von Coachingtools zeigt deren Nutzen (z. B. Beschreibung konkreter Handlungsmöglichkeiten) auf, deutet aber auch auf problematische Aspekte (z. B. Ideologie- und damit auch Konzeptfreiheit?) hin. Diese zwei Seiten von Coachingtools verdeutlichen auch Eidenschink und Horn-Heine (2007):

Es sind seltsame Widersprüche. Einerseits wird von vielen Autoren und Praktikern betont, dass es nicht die Werkzeuge sind, die einen guten Coach ausmachen, andererseits erfreut sich kaum etwas so großer Beliebtheit wie Fortbildungen und Bücher, die konkrete Tools und Vorgehensweisen vorstellen. Einerseits wird behauptet, dass Techniken und Werkzeuge in einem theoretischen Rahmen eingebettet sein müssen, andererseits werden von vielen Coaches Fortbildung an Fortbildung in unterschiedlichen Ansätzen gereiht, deren Kompatibilität und innerer Zusammenhang weder geprüft noch gründlich bedacht werden. Einerseits wird beteuert, wie wichtig es ist, das Vorgehen im Coaching am Klienten und seinem Anliegen auszurichten, andererseits wird dann doch jeder mit dem beglückt, was auf der letzten Fortbildung oder im letzten Buch gerade aufgenommen wurde. Einerseits wird die Komplexität und Schwierigkeit des Coachings betont, andererseits werden die Aus- und Fortbildungen in diesem Bereich immer kürzer und techniklastiger (S. 11f).

Im Folgenden werden sowohl die positiven und negativen Seiten des Einsatzes von Coachingtools genauer erläutert als auch – um problematische Aspekte zu verringern – Rahmenbedingungen eines sinnvollen Einsatzes sowie Kriterien zur Auswahl von
Coachingtools beschrieben. In der vorliegenden Ausführlichkeit werden diese Aspekte deshalb erläutert, da auch das Thema der Diplomarbeit in den Kontext eines sinnvollen Einsatzes von Coachingtools einzuordnen ist. Bezüglich der Darstellungen in den folgenden Kapiteln sei außerdem angemerkt, dass oft Literatur zitiert wird, die sich auf den sinnvollen Einsatz von Methoden, Techniken, Interventionen usw. bezieht, jedoch nicht ausdrücklich von Coachingtools spricht. Die beschriebenen Aspekte können jedoch, soweit nicht ausdrücklich anderes dargestellt, auch auf den Einsatz von Coachingtools übertragen werden.

3.1.3.1 Positive und negative Aspekte

a) Relevanz von Coachingtools

Dass durch Coachingtoolsammlungen vielfältige Coachingtools einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden, hat viele Vorteile. Über den Sinn und Zweck der Veröffentlichung des zweiten Bandes der „Coaching-Tools“-Reihe schreibt der Herausgeber Christopher Rauen (2007c):

Die Tätigkeit als Coach hat den faszinierenden Aspekt, niemals „ausgelernt“ zu haben oder „fertig“ sein zu können. Diese Erkenntnis ist auch die wesentliche inhaltliche Legitimation für das Erscheinen dieses Werkes. Das Lernen endet niemals und so gibt es immer wieder neue oder weiterentwickelte Tools, die es wert sind, veröffentlicht und benutzt zu werden (S. 10).

Für eine solche positive Sicht auf Coachingtools – als eine Seite der Medaille – sprechen u. a. die folgenden Argumente:

- Coachingtools als Beitrag zur Erweiterung der Methodenkompetenz eines Coachs: Eines der wichtigsten Argumente für Coachingtools, welches sich auch in vielen der folgenden Punkten widerspiegelt, ist deren Beitrag zur Erweiterung der Methodenkompetenz von Coachs. Jeder Coach sollte über ein ausreichendes Faktenwissen über Methoden- und Techniken verfügen (vgl. Greif, 2008a) und Interventionsmaßnahmen sicher und souverän beherrschen (vgl. Wissemann, 2006). Diese sogenannte Methodenkompetenz stellt bei Wissemann (2006) sogar einen eigenen Wirkfaktor dar. Dass sich Bemühungen zur persönlichen Weiterentwicklung in diesem Bereich lohnen, versprechen Schmidt-Tanger und Stahl (2007). Sie beschreiben das psychologische Methodenwissen als einen Kompetenzbereich, „in dessen Entwicklung der Coach durch Weiterbildung und intensives Einüben technischer Verfeinerungen mit schnell messbarem Zugewinn rechnen kann“ (Schmidt-Tanger & Stahl, 2007, S. 7).
- Konkrete Handlungsbeschreibungen als Unterstützung für Anfänger: Für Anfänger, die noch nicht auf Erfahrungswissen zurückgreifen können, stellen Coachingtools durch ihre konkreten Handlungsbeschreibungen eine praktische Hilfe dar (vgl. Greif, 2008a).
- Notwendigkeit eines breiten Methodeninventariums aufgrund vielfältiger Anlässe und Themen: Laut Klein (2007) stellt ein „gut gefüllter Werkzeugkasten“ (S. 9) eine sichere Grundlage für den Umgang mit unterschiedlichen Situationen dar. Dies gilt nicht nur für Anfänger, sondern auch für erfahrene Coachs. Wie in Kapitel 3.1.1.3 erläutert, gibt es eine Vielzahl an Anlässen für die Inanspruchnahme eines Coachings, welche alle ein unterschiedliches methodisches Vorgehen erfordern. Laut Schreyögg (2003) „kann die methodische Palette eines Coach [sic!] kaum breit genug sein, um auf alle beruflichen Konstellationen, die ihm vorgetragen werden, je angemessen zu reagieren“ (S. 149). Auch die verschieden Themen, welche von individuellen Problemen, über konflikthafte Interaktionen zwischen mehreren Personen bis hin zu Problemen, die ganze Systeme betreffen, reichen können, erfordern unterschiedliche methodische Herangehensweisen (vgl. Schreyögg, 2003). Schreyögg (2003) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass neben der Technik des Gesprächs weitere Methodenformen nötig sind, um auch tieferliegende und eventuell vorrationale Phänomene zu bearbeiten. Um auf all diese Anlässe und Themen mit dem passenden methodischen Vorgehen eingehen zu können, können Coachingtools eine wertvolle Anregung darstellen.
- Methodische Vielfalt: Dass erfahrene wie auch unerfahrene Coachs durch Coachingtoolsammlungen ihr Methodenwissen erweitern und Erfahrungen mit neuen Tools machen können, entspricht der Forderung nach einer methodischen Vielfalt in
Coachingprozessen. Riedelbauch und Laux (2011) fordern im Rahmen des „Prinzips des Methodenpluralismus, […] dass innerhalb eines Coachingprozesses verschiedene Vorgehensweisen zum Einsatz kommen und wir uns nicht nur auf eine Methode konzentrieren“ (S. 84). Nicht zuletzt kann der Einsatz verschiedenster Coachingtools „zur Förderung von Lebendigkeit, Abwechslung, Buntheit und Spaß in allen Beratungsprozessen“ (Reichel & Rabenstein, 2001, zitiert nach Lippmann, 2006, S. 329) beitragen.
- Perspektivenwechsel und kreativer Input: Laut Rauen (2007c) können Coachingtoolsammlungen „durch die interdisziplinäre Ausrichtung der Tools ein multiperspektivisches Denken fördern“ (S. 9) und eine Inspirationsquelle für die Entwicklung neuer Tools darstellen. Auch Strikker und Flore (2010) betonen den Beitrag von Coachingtools zur Perspektivenerweiterung und zur Entwicklung neuer, kreativer Interventionen.
- Erhöhung der methodischen Transparenz: Ein Ziel der Veröffentlichung von
Coachingtools ist es auch, das methodische Vorgehen im Coaching transparenter zu machen und die existierende Coachingliteratur in dieser Hinsicht zu ergänzen (vgl. Rauen, 2008f).

b) Kritik an Coachingtools

Trotz der Beliebtheit und zahlreicher positiver Aspekte wird auch viel Kritik bezüglich einer „Vertoolisierung“ (Orthey, 2007, S. 73) von Coaching geübt. Rauen (2007c) befürchtet im Vorwort seiner Coachingtoolsammlung „Coaching-Tools II“,

dass die Möglichkeit besteht, dass insbesondere junge Coaches sich als „Coaching-Techniker“ verstehen. Diese Vorstellung löst bei mir deutliches Unbehagen aus, denn die Coaching-Tools sollten und sollen nicht eine unreflektierte Methodengläubigkeit stärken (S. 9).

Dass sogar der Herausgeber zweier Coachingtoolsammlungen zur Vorsicht aufruft, zeigt, dass Coachingtools auf keinen Fall als Allheilmittel betrachtet werden sollten. Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der anderen Seite der Medaille im Hinblick auf den Einsatz von Coachingtools dargestellt:

- Problematische Vereinfachungen: Ein Hauptkritikpunkt am Einsatz von Coachingtools besteht in der kritischen Vereinfachung komplexer Probleme durch eine Fokussierung auf Methoden (vgl. Dörner, 2003, zitiert nach Greif, 2008a). Wie in den charakteristischen Merkmalen (vgl. Kapitel 3.1.2.4) beschrieben, gehen Einzelcoachingtools nicht auf den individuellen Klienten ein, sondern stellen personenunspezifische, breit anwendbare Vorgehensbeschreibungen dar. Demzufolge ist zu befürchten, dass Coachingtools alleine nicht geeignet sind, um dem individuellen Problem eines Klienten sowie dessen persönlichen Eigenarten und den spezifischen Besonderheiten der Situation gerecht zu werden. Auch Orthey (2007) sieht in einem Fokus auf Werkzeuge die Gefahr, dass Probleme schnell dem vorhandenen Werkzeug angepasst oder gegebenenfalls sogar Probleme passend zum vorhandenen Werkzeug geschaffen werden. Alles nach dem Motto: „Wenn Du einen Hammer hast, schaut jedes Problem wie ein Nagel aus!“ (Orthey, 2007, S. 75).

- Widersprüchliche Botschaften: Laut Schreyögg (2009) stellt es ein aus dem psychotherapeutischen Bereich bekanntes Problem dar, dass Patienten durch unreflektierten Methodeneinsatz widersprüchliche Botschaften erhalten, „weil den Methoden oft gegensätzliche Zielsetzungen und gegensätzliche Menschenmodelle zugrunde liegen“ (S. 14). Als Beispiel für eine bedenkliche Methodenmischung nennt Schreyögg (2009) die Stärkung des Vertrauens in den Therapeuten durch gesprächspsychologische Methoden, welches durch anschließend eingesetzte paradoxe Interventionen aus der strategischen Familientherapie in ein Misstrauen verwandelt wird. Durch einen solchen unreflektierten Methodeneinsatz besteht die Gefahr, den Klienten allgemein sowie in seiner Beziehung zum Therapeuten zu irritieren (vgl. Schreyögg, 2009). Diese Problematik ist vor allem deshalb so brisant, da sich Coachingtools durch ihre konkreten Durchführungsbeschreibungen meist zur sofortigen Anwendung eignen (siehe Kapitel 3.1.2.4) und somit zur konzeptfreien Aneinanderreihung verleiten.

- Verlust des Vertrauens durch unsicher angewandte Methoden: Wie in Kapitel 3.1.1.7 dargelegt, stellen die durchgeführten Techniken das für den Klienten greif- und sichtbare Element eines Coachings dar. Werden kurzfristig aus einer Coachingtoolsammlung übernommene Coachingtools unsicher und wenig souverän angewandt, steht dies ebenfalls im Mittelpunkt der Wahrnehmung des Klienten. Eine mögliche Folge wäre, dass der Klient die Kompetenz des Coachs und den Sinn des Coachings anzweifelt und somit auch seine Problembewältigungserwartung sinkt (vgl. Wissemann, 2006).

3.1.3.2 Rahmenbedingungen eines sinnvollen Einsatzes

Eine Methodensammlung wie die „Coaching-Tools” kann den Eindruck erwecken, man bräuchte nur ein paar „Rezepte”, um als Coach arbeiten zu können. Dem ist nicht so, denn Methodenkenntnis für sich genommen ermöglicht keine Coaching-Prozesse. Dazu sind zahlreiche weitere Qualitäten vom Berater gefordert – gleichwohl gehört zum Coaching auch ein „handwerkliches” Können auf einer methodischen Ebene. Daher sind „Tools” eine notwendige, aber eben keine hinreichende Bedingung für gutes Coaching (Rauen, 2008f, S. 9).

Was aber unterscheidet nun den Hobbyhandwerker mit einem Toolgürtel um die Hüften vom professionellen Coach? Folgende Rahmenbedingungen des Einsatzes von Coachingtools (siehe Abb. 3.3) sind für ein erfolgreiches Coaching notwendig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 . 3 Rahmenbedingungen eines sinnvollen Einsatzes von Coachingtools

a) Einbettung in einen konzeptuellen Rahmen

„In einer qualifizierten Beratung werden methodische Maßnahmen nie beliebig appliziert, sondern ihre Anwendung steht idealerweise in einem ausformulierten konzeptionellen Rahmen“ (Schreyögg, 2003, S. 173). Auch laut der charakteristischen Eigenschaften von Coaching nach Rauen (2008a; siehe Kapitel 3.1.1.1) setzt Coaching ein ausgearbeitetes Coachingkonzept voraus, welches den Rahmen für die verwendeten Methoden, Techniken und Interventionen festlegt. Welche konkreten Aspekte ein solcher konzeptioneller Rahmen für den Einsatz von Coachingtools enthalten sollte, kann aus den Anforderungen an ein integratives Handlungsmodell nach Schreyögg (2003, 2009; siehe Kapitel 3.1.1.5) abgeleitet werden. Dies ist zum einen die Beschreibung anthropologischer und erkenntnistheoretischer Prämissen, mit denen methodische Elemente kompatibel sein sollten (Meta-Ebene). Außerdem müssen die eingesetzten methodischen Elemente theoretisch fundiert werden (Theorie-Ebene). Das Modell sollte des Weiteren grundlegende methodische Anweisungen enthalten. Diese legen fest, für welche Ziele Coachingtools angewandt werden, geben Orientierung, wie Klientenanliegen rekonstruiert und präzisiert werden können, enthalten Leitlinien, die die durch die Anwendung der Methoden beabsichtigten Wirkungen beschreiben und geben Hinweise darauf, mit welchem Interaktionsstil der Coach die Methoden einsetzen sollte und wie unterschiedliche Coachingsituationen bezüglich des Einsatzes von Methoden zu handhaben sind. Schlussendlich müsste das integrative Handlungsmodellim Rahmen einer Praxeologie methodische Maßnahmen sowie prozessuale Anweisungen zur Anwendung dieser Methodenbeschreiben (vgl. Schreyögg, 2003, 2009). Durch die Einbindung in ein solches allgemeines Coachingkonzept wird verhindert, dass Coachingtools unzusammenhängend eingesetzt und infolgedessen z. B. widersprüchliche Botschaften vermittelt werden. Neben dem Coachingkonzept von Schreyögg (2009) können grundsätzlich auch Konzepte anderer Autoren als konzeptueller Rahmen für den Einsatz von Coachingtools herangezogen werden.

b) Einbettung in ein Prozessmodell

In engem Zusammenhang mit der Einbettung des Einsatzes von Coachingtools in einen konzeptuellen Rahmen steht deren Verwendung im Zusammenhang mit einem Prozess- oder Ablaufmodell. Methodische Maßnahmen sollten laut Schreyögg (2009) nicht ohne einen prozessualen Leitfaden eingesetzt werden. Solche prozessualen Anweisungen zur Methodenanwendung werden im Rahmen der Praxeologie eines integrativen Handlungsmodells formuliert (vgl. Schreyögg, 2009; Kapitel 3.1.1.5). Als Prozessmodell, in das Coachingtools eingeordnet werden können, bietet sich laut Schreyögg (2009) das psychodramatische Prozessmodell an, welches aus einer „Anwärmphase“, einer „Aktionsphase“ sowie einer „Integrationsphase“ besteht. Grundsätzlich eignen sich jedoch auch andere Prozessmodelle, wie z. B. das in Kapitel 3.1.1.6 vorgestellte COACH-Modell von Rauen und Steinhübel (2001), als Hintergrund für den Einsatz von Coachingtools.

c) Coachingbeziehung

Einen wichtigen Rahmen für den Einsatz methodischer Maßnahmen bildet außerdem die Coachingbeziehung (vgl. Riedelbauch und Laux, 2011). Denn „ohne ein echtes Interesse an dem Klienten und seinen Problemen werden rein methodische Kenntnisse und Fähigkeiten bestenfalls keinen Schaden anrichten“ (Loss & Rauen, 2005, S. 162). Auch laut Rauen (2008a) sollte Coaching nie als Instrument, sondern vorwiegend als eine Beratungsbeziehung begriffen werden und eine „auf Vertrauen basierende, persönliche Beziehung zu dem oder den Gecoachten“ (S. 5) die Grundlage der Beratung darstellen. Denn nur eine tragfähige Beratungsbeziehung ermöglicht es, „Anliegen zu klären, die ansonsten unausgesprochen bleiben“ (Rauen, 2008a, S. 2). Doch was macht eine tragfähige Beratungsbeziehung aus und warum ist diese so wichtig? Laut der charakteristischen Eigenschaften von Coaching nach Rauen (2008a; siehe Kapitel 3.1.1.1) wird „deren Qualität durch Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Diskretion zwischen den beteiligten Personen bestimmt“ (S. 2). Riedelbauch und Laux (2011) nennen die Zuschreibung von Kompetenzen an den Coach, eine komplementäre Beziehungsgestaltung, die Förderung von Selbstreflexion und Experimentierfreudigkeit sowie das Interesse des Coachs an der Individualität des Klienten als wichtige Aspekte einer Arbeitsbeziehung. Die Bedeutung des Coachs als Beziehungspartner wurde auch in empirischen Studien bestätigt. Diese zeigen, dass ein Teil der Wirkung von Coaching durch die Beziehung zwischen Coach und Klient erklärt werden kann. Offermanns (2005) stellt in ihrer Untersuchung zum Thema „Braucht Coaching einen Coach?“ beispielsweise fest, dass der Coach durch das Anbieten eines geschützten Rahmens und den Aufbau einer guten Beziehungsqualität zum Erfolg des Coachings beiträgt. Die Bedeutung der Beziehung kann auch aus der psychotherapeutischen Wirkfaktorenforschung abgeleitet werden. Im Wirkfaktorenmodell von Grawe (1994, 2000; vgl. Kapitel 3.2.2.1) stellt die therapeutische Beziehung einen eigenen, empirisch bestätigten Wirkfaktor dar.

d) Haltung und vorbildliches Verhalten des Coachs

Coachingtools transportieren laut Klein (2007) die Haltungen und Prinzipien des Coachs, wie z. B. die Art der Annäherung des Coachs an den Klienten, die Rolle des Coachs im System, Werte des Coachs sowie die Tiefe des Einstiegs in den Prozess. Auch ein gutes Tool wird deshalb wenig nutzen, „wenn es mit der falschen Haltung oder falsch verstanden eingesetzt wird“ (Rauen, 2008f, S. 10). Eine vorbildliche Haltung in Bezug auf Offenheit, Transparenz, Vertrauen sowie Selbst- und Zeitmanagement sollte der Coach außerdem zeigen, da die Wirksamkeit eines Coachings auch von der Glaubwürdigkeit des Coachs abhängt (vgl. Rauen, 2008a).

e) Flexibilität bei der Anwendung

Laut Loss und Rauen (2005) „ist es das Zusammenspiel der nahezu unüberschaubaren Anzahl vorhandener Methoden, welches die Kompetenz des Coachs und letztendlich die Wirkung der Interventionen ausmacht“ (S. 168). Aus diesem Grund sollten Coachingtools keinesfalls streng in der beschriebenen Art und Weise angewandt, sondern untereinander ergänzt und modifiziert werden. Vor allem „bei komplexeren Themen bietet es sich an, die Werkzeuge miteinander zu kombinieren und so wieder neue Tools zu entwickeln“ (Klein, 2007, S. 9).

[...]

^[1] vgl. http://www.coaching-tools.de/ [29.09.2010]

^[2] vgl. http://www.youtube.com/watch?v=Wpzxbd2vHas [29.09.2010]

^[3] vgl. http://www.konstanzer-seminare.de/training-coaching-ausbildung/leistungsuebersicht/fortbildung-fuer-coaches/coachingtools/ [29.09.2010]

^[4] vgl. http://www.coaching-tools.de/pub.htm [30.09.2010]

^[5] vgl. http://www.coaching-tools.de/ [01.12.2010]

^[6] vgl. http://www.coaching-tools.de/ [01.12.2010]