Strategische Verankerung von Nachhaltigkeit im Handel

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Teil I: Grundlegender Bezugsrahmen für Nachhaltigkeit im Handel
I.1 Einblick in die Handelsbranche
I.1.1 Grundlegende Begrifflichkeiten und Abgrenzungen
I.1.2 Herausfordernde Rahmenbedingungen
I.1.2.1 Informations- und Kommunikationstechnologien
I.1.2.2 Permanenter Wandel im Kundenverhalten
I.1.2.3 Hohe Wettbewerbsintensität
I.1.2.4 Notwendigkeit neuer Strategieansätze
I.2 Das Leitbild Nachhaltigkeit
I.2.1 Entwicklung des Konzeptes Nachhaltigkeit
I.2.2 Nachhaltigkeit in Unternehmen
I.2.2.1 Definitorische Grundlagen von unternehmerischer Nachhaltigkeit
I.2.2.2 Abgrenzung zu Corporate Social Responsibility
I.2.2.3 Die Relevanz der strategischen Verankerung von Nachhaltigkeit

Teil II: Nachhaltige Unternehmensentwicklung im Handel
II.1 Strategische Ausgangslage und Zukunftsfähigkeit ausgewählter Handelsstrategien
II.1.1 Strategieverständnis und Managementperspektive
II.1.2 Wettbewerbsstrategische Positionierung- und Profilierungsstrategien
II.1.2.1 Kosten- oder Preisführerschaft
II.1.2.2 Differenzierung und Retail Branding
II.1.2.3 Mischstrategien
II.1.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte
II.1.2.5 Bedeutung und Zukunftsfähigkeit von Wettbewerbsstrategien
II.1.3 Vertikalisierung
II.1.3.1 Vorteile und Eignung der Vertikalisierungsstrategie
II.1.3.2 Relevanz von Handels-/ Eigenmarken
II.1.4 Kooperationsstrategien als Alternative zur Vertikalisierung oder Akquisition
II.1.4.1 Allianzen auf Handelsstufe
II.1.4.2 Partnerschaften zwischen Handel und Industrie
II.1.4.3 Hinweise zum Kooperationsmanagement
II.1.4.4 Bedeutung und Zukunftsfähigkeit von Kooperationsstrategien
II.1.5 Zwischenfazit
II.2 Nachhaltigkeit im operativen Handelsmanagement
II.2.1 Nachhaltigkeitstreiber
II.2.1.1 Außermarktliche Nachhaltigkeitstreiber
II.2.1.2 Marktliche Nachhaltigkeitstreiber
II.2.2 Der Handel als „Gatekeeper“ der Nachhaltigkeit
II.2.3 Handlungsfelder und Schlüsselthemen
II.2.3.1 Lieferkettenverantwortung und nachhaltige Beschaffung
II.2.3.2 Arbeitsbedingungen in den Standorten
II.2.3.3 Ökologisch nachhaltiger Geschäftsbetrieb
II.2.3.4 Sortimentsgestaltung und Produktverantwortung
II.2.3.5 Kommunikation
II.2.4 Nachhaltigkeit in den Handelssegmenten
II.2.4.1 Lebensmittelhandel
II.2.4.2 Fachmärkte für Unterhaltungselektronik
II.2.4.3 Baumärkte
II.2.4.4 Modehandel
II.2.5 Status quo
II.3 Nachhaltigkeit im strategischen Handelsmanagement
II.3.1 Nachhaltigkeit als strategischer Erfolgstreiber
II.3.2 Handelsspezifische Nachhaltigkeitsstrategien
II.3.2.1 Wettbewerbsstrategien der Nachhaltigkeit nach Kriener, Grimm und Berg
II.3.2.2 Nachhaltigkeitsstrategien nach Zentes, Bastian und Lehnert
II.3.3 Strategische Verankerung
II.3.3.1 Analyse von Nachhaltigkeitsherausforderungen
II.3.3.2 Normative Verankerung
II.3.3.3 Zielbildung
II.3.3.4 Strategieformulierung
II.3.3.5 Strategieimplementierung
II.3.3.6 Strategiecontrolling
II.3.4 Strategische Ausgestaltungsmöglichkeiten

Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Management Summary

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehen die handelsspezifische Nachhaltigkeit, deren Eignung als neuer Strategie- und Profilierungsansatz sowie die dafür notwendige strategische Verankerung.

Neben stagnierenden Umsätzen, hohem Verdrängungswettbewerb und multioptionalen Konsumenten hält die nachhaltige Entwicklung in den Handel Einzug. Handelsunternehmen sind infolge globaler Probleme und vermehrter Skandale durch Stakeholder und drohende Wettbewerbsnachteile zur nachhaltigen Wirtschaftsweise getrieben. Anspruchsgruppen fordern eine nachhaltige Wirtschaftsweise. Die verstärkte Nachfrage von Produkten, die vertrauenswürdige Merkmale aufweisen, hat Nachhaltigkeit zum neuen Kaufkriterium werden lassen. Daher versuchen sich manche marktgetriebene Handelsunternehmen über einzelne Initiativen auf operativer Ebene zu engagieren. Allerdings stellt Nachhaltigkeit im Handel wegen komplexer Zulieferstrukturen und unmittelbarem Kundenkontakt als besonders herausfordernd und riskant dar. Es besteht die Gefahr des Greenwashings bezichtigt zu werden und ein irreparables Negativ-Image hervorzurufen. Wenn Nachhaltigkeit jedoch glaubwürdig, transparent und umfassend auf Basis von strategischer Verankerung (Adaption von Vision, Mission, Zielen und Strategien) umgesetzt wird, stellt sie einen vielfältigen Ansatz zur marktorientierten Profilierung sowie zur Realisierung von prozessbasierten Kosten- und Effizienzvorteilen dar. Nachhaltigkeit lässt sich nicht nur mit zukunftsfähigen Handelsstrategien (Wettbewerbsstrategien, Vertikalisierung und Kooperationen) kombinieren, sondern vereint auch aktuelle Konsumtrends (Gesundheit/Wellness, Fair Trade, Convenience und Bio/Öko-Orientierung) in sich. Im Rahmen dieser Arbeit werden zwei Nachhaltigkeitsstrategie-Typologien im Hinblick auf aktuelle Branchenherausforderungen vorgestellt. Darüber hinaus wird ein Ansatz zur strategischen Verankerung im Handel präsentiert.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

(1) Problemstellung

Zunehmende Branchenkonzentration und hohe Dynamik führen zu einer Intensivierung des Wettbewerbs im Handel. Ein erfolgreiches Bestehen am Markt wird für Unternehmen immer schwieriger. Parallel dazu befinden sich die Welt sowie die Art und Weise des Wirtschaftens am Anfang eines grundlegenden Veränderungsprozesses hin zur nachhaltigen Entwicklung. Nachhaltigkeit ist das Schlagwort der heutigen Zeit. Auch die marktgetriebenen Handelsunternehmen versuchen sich in diesem Bereich zu engagieren. Inzwischen hat fast jedes Unternehmen im Rahmen seiner Internetpräsenz einen Abschnitt über Verantwortung, Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit o. Ä., der über entsprechende Initiativen berichtet - sei es allein aus dem Grund, keine Wettbewerbsnachteile zu erleiden. Diese Initiativen werden gerne als Nachhaltigkeitsstrategien propagiert, können aber dennoch primär operativ oder einseitig ausgerichtet sein. Hierbei besteht die Gefahr, dass die Öffentlichkeit die Maßnahmen trotz hohem Einsatz für unglaubwürdig erachtet und das Unternehmen des Greenwashings bezichtigt. Dies kann zu einem enormen Imageverlust führen. Damit Unternehmen dies nicht nachgesagt wird, darf Nachhaltigkeit nicht nur durch zeitlich begrenzte Projekte oder punktuelle Initiativen umgesetzt werden, sondern muss langfristig in das Kerngeschäft bzw. auf strategischer Ebene verankert werden. Im Hinblick auf die herausfordernde Situation im Handel könnte Nachhaltigkeit für das zukünftige Überleben eines Handelsunternehmens von elementarer Bedeutung sein, wobei insbesondere ihre strategische Verankerung eine entscheidende Rolle spielt.

(2) Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel und Inhalt der vorliegenden Arbeit sollen deshalb sein, ein Konzept für die strategische Verankerung von Nachhaltigkeit im Handel zu erarbeiten sowie die Rahmenbedingungen, Motivationen und Wirkungen der handelsspezifischen Nachhaltigkeit zu erläutern. Darüber hinaus soll beurteilt werden, ob und inwiefern das neue Leitbild zur Profilierung und zum Überleben innerhalb der prekären Handelsbranche geeignet ist. Daher wird im ersten Teil der Arbeit zunächst ein Bezugsrahmen erstellt (Abbildung 1 im Anhang verdeutlicht den Aufbau der Arbeit). Dazu gehört die Darstellung der derzeitigen Wettbewerbsbedingungen im Handel (Abschnitt I.1), welche die Dringlichkeit neuer Ansätze deutlich werden lässt. Da die Basisbegrifflichkeiten des Nachhaltigkeitskonzeptes im Allgemeinen nicht klar definiert und trennscharf sind, soll hier versucht werden, diese für die vorliegende Arbeit sowohl zu definieren als auch von ähnlichen Konzepten wie
z. B. Corporate Social Responsibility abzugrenzen (Abschnitt I.2). Der zweite Teil der Arbeit stellt die Anwendung und Konkretisierung des Vorhergehenden dar und behandelt Nachhaltigkeit im Handel als Managementaufgabe. Dahingehend werden als Erstes die strategische Ausgangslage sowie die Zukunftsfähigkeit derzeitiger Handelsstrategien im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen der Branche ermittelt (Abschnitt II.1). Ausgehend davon, dass Nachhaltigkeit zuerst in Form von punktuellen Initiativen Eingang in das operative Handelsmanagement findet, werden in Abschnitt II.2 die verschiedenen branchenspezifischen Handlungsfelder und Schlüsselthemen auf funktionaler bzw. operativer Ebene identifiziert. Darüber hinaus gilt es u. a. zu klären, welche treibenden Kräfte existieren, warum Nachhaltigkeit im Vergleich zu anderen Branchen besonders herausfordernd ist und wie sich der Status quo darstellt. Im letzten Abschnitt der Arbeit (Abschnitt II.3) wird die handelsspezifische Nachhaltigkeit aus der strategischen Perspektive betrachtet. Nachhaltigkeit könnte einen Ansatz zur Profilierung darstellen, sofern sie sich mit den Anforderungen des Marktes und bereits existierenden Strategien vereinen lässt sowie strategisch verankert ist. Das kontrovers diskutierte Thema über die Wirkung von Nachhaltigkeit auf den Unternehmenserfolg wurde in der Wissenschaft bereits auf konzeptioneller und empirischer Ebene umfassend bearbeitet. Daher werden die durch Nachhaltigkeit beeinflussbaren ökonomischen Erfolgsgrößen aufgezeigt sowie die Gründe des Handels für Nachhaltigkeit dargelegt. Aufbauend darauf werden zwei handelsspezifische Strategie-Typologien sowohl vorgestellt als auch deren Eignung zur Profilierung innerhalb der Branchensituation aufgezeigt. Im Anschluss wird ein erarbeitetes Konzept zur strategischen Verankerung präsentiert. Darüber hinaus sollen die Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit sowohl mit Unternehmenszielen als auch mit den in Abschnitt II.1 analysierten Strategien überprüft und die Ausgestaltungsmöglichkeiten erörtert werden (vgl. Abbildung 2 im Anhang).

Teil I: Grundlegender Bezugsrahmen für Nachhaltigkeit im Handel

I.1 Einblick in die Handelsbranche

Obwohl der Handel im Vergleich zur Automobilindustrie als unbedeutender wahrgenommen wird, stellt er mit 124 Mrd. € mehr Umsatz die bedeutendere Wirtschaftsgruppe dar.^[1] Allein der hiesige Einzelhandel erwirtschaftete bis Oktober 2011 knappe 16 Prozent des Bruttoinlandsproduktes, wobei 2009 Einzel- und Großhandel, gemessen an der Bruttowertschöpfung, den viert größten Wirtschaftssektor Deutschlands ergeben. Drei Millionen Angestellte bedienen knapp 50 Millionen Kunden täglich. Diese Zahlen spiegeln die enorme wirtschaftliche Bedeutung der Handelsbranche wider.^[2]

I.1.1 Grundlegende Begrifflichkeiten und Abgrenzungen

Der Begriff des Handels kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und definiert werden. Die Mehrheit der deutschsprachigen Literatur bezieht sich jedoch auf die Definition des Ausschusses für Definitionen zu Handel und Distribution (ADHD): Im funktionellen Sinne ist Handel eine Tätigkeit, bei der

„Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen“ (ADHD 2006, S. 27).^[3]

Auch Produzenten betreiben Handel, wenn sie ihr Vertriebssortiment um fremdbezogene Waren ergänzen.^[4]

Der Handel lässt sich sowohl in Handels- als auch in Betriebsformen einteilen. Es wird von Großhandel gesprochen, wenn

„Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten, vom Hersteller oder anderen Lieferanten beschaffen und an Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter, gewerbliche Verwender oder an sonstige Institutionen (…) absetzen“ (ADHD 2006, S. 37 f.).^[5]

Der Großhandel zeichnet sich also maßgeblich dadurch aus, dass er seine Waren nicht an Endverbraucher, sondern an andere Unternehmen oder vergleichbare Institutionen veräußert. Der Einzelhandel wiederum umfasst jene Marktteilnehmer, die Güter beschaffen und an private Haushalte absetzen.^[6] Handelsunternehmen existieren in vielfältigen Betriebsformen/-typen, welche häufig anhand des Sortiments in Handelssegmente (z. B. Lebensmittel, Schuhe, Möbel etc.) unterteilt werden. Gleiche Betriebstypen setzen ähnliche absatzpolitische Instrumente ein, wodurch sie sich im Wettbewerb von anderen Handelsinstitutionen differenzieren wollen. Die Wahl der Betriebsform bestimmt das Erscheinungsbild und die Akzeptanz bei den Nachfragern, welche wiederum den Erfolg des Handelsbetriebs beeinflusst.^[7] Aufgrund von vielfältigen Warenkategorien, Kundengruppen und Absatzkanälen ist die Handelsbranche stark fragmentiert (Abbildung 3 im Anhang skizziert die Struktur und Betriebsformen des Einzelhandels).^[8] Hinzu kommt, dass die meisten Einzelhandelsunternehmen, insbesondere der Lebensmitteleinzelhandel, in Verbundgruppen organisiert sind. Dadurch werden Größenvorteile, eine Verbesserung der Einkaufsmacht, bessere Personalschulungen sowie mehr Möglichkeiten im Marketing angestrebt. Die Verbundstärke variiert von freiwilligen Kooperationen bis hin zu Kapitalverflechtungen. Zu den häufigsten Verbundsystemen gehören Filialketten, freiwillige Ketten und Einkaufsgenossenschaften, Konsumgenossenschaften, Franchiseorganisationen sowie Einkaufszentren.^[9]

Der Einzelhandel stellt aufgrund der Nähe zum Kunden und seiner herausfordernden Vielfältigkeit den Fokus der vorliegenden Arbeit dar. Bei der Verwendung des Begriffes Handel wird im Regelfall der deutsche bzw. europäische stationäre Einzelhandel angesprochen.

I.1.2 Herausfordernde Rahmenbedingungen

Die zentralen Einflussgrößen, welche die Rahmenbedingungen der Handelsbranche maß­geblich bestimmen, werden nachfolgend dargestellt. Neben dem Einfluss von Informations- und Kommunikationstechnologien führt unberechenbares Kundenverhalten zu sich verschärfendem Branchenwettbewerb.

I.1.2.1 Informations- und Kommunikationstechnologien

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Zusammenarbeit aller Akteure entlang einer Wertschöpfungskette und innerhalb der einzelnen Stufen revolutioniert. Neue Distributionskanäle und innovative Marketingkonzepte (wie z. B. Efficient Consumer Response, vgl. II.1.4.2) entstehen, die neben Profilierungschancen auch Rationalisierungspotenziale ermöglichen. Händlern ist es möglich, ihre Waren nicht mehr nur stationär, sondern auch nicht-stationär z. B. über das Internet anzubieten. Durch sogenanntes Multi-Channel-Marketing können Händler Risiken streuen und ihr Umsatzpotenzial erhöhen.^[10] Auch die Warendistribution wurde durch Automatisierung der Lagerhaltung optimiert. Überdies können Verbraucherinformationen via Internet und durch Kundenkarten-Programme gesammelt und für Direktwerbung sowie die absatzorientierte Steuerung von Bestellwesen und Logistik genutzt werden.^[11] Data-Warehousing und Customer Relationship Management sind gängige Praktiken, die eine maßgeschneiderte Kundenbearbeitung entlang des Produktlebenszyklus bieten. Elektronische Preisschilder oder Selbstbedienungskassen sind weitere beispielhafte technologische Innovationen der letzten Jahre.^[12] Auch das Internet hat das Konsumentenverhalten beeinflusst. Kunden ist es nun möglich, sich umfassender zu informieren und Preise leichter zu vergleichen (Preistransparenz), womit für die Händler große Substitutionsgefahr einhergeht.^[13] Darüber hinaus erreichen Skandale und Negativbotschaften, die ein negatives Unternehmensimage verursachen können, den Kunden viel schneller.

I.1.2.2 Permanenter Wandel im Kundenverhalten

Sozioökonomische und demografische Faktoren sowie ein sich ständig wandelndes Kaufverhalten der Kunden erfordern kontinuierliche Anpassungen des Handelsangebotes. Eine alternde Gesellschaft, die Zunahme an Single-Haushalten und die zuvor erwähnte Vertrautheit mit dem Internet stellen wichtige Faktoren dar, die das Konsumverhalten beeinflussen.^[14] Die aktuellen Orientierungen bzw. Trends können nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern bedingen und beeinflussen sich gegenseitig.^[15] Multioptionalität steht für viele miteinander verwobene Nachfragetrends und die Unberechenbarkeit des heutigen Konsumenten, was den Handel vor neue Herausforderungen stellt. Auf diese reagiert er bereits durch Strukturwandel.

Sozioökonomische und -demografische Faktoren

Die wirtschaftliche Situation bzw. die sozioökonomischen Faktoren beeinflussen die Nachfrage der Konsumenten und damit den Erfolg der Branche.^[16] Der deutsche Handel leidet schon lange unter stagnierenden Umsätzen und immer kleiner werdenden Anteilen an den Konsumausgaben.^[17] Neben der Tatsache, dass sich das Wachstum des Bruttoinlandsproduktes bei gleichzeitigem Anstieg der Lebenshaltungskosten kontinuierlich verringert, steigt die Notwendigkeit zur privaten Altersvorsorge (Steigerung des Sparanteils).^[18] Darüber hinaus wirkt sich auch die Wirtschaftssituation auf die Ausgaben aus. Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008/2009 verschlechterte die Konsumstimmung in diesem Zeitraum aufgrund des drohenden Kaufkraftverlustes schlagartig.^[19] Ähnliche Entwicklungen könnten sich in Anbetracht der aktuellen Euro-Krise bald wiederholen. All diese Faktoren schlagen sich in einer sinkenden Ausgabebereitschaft der Verbraucher für Konsumgüter nieder.

Weiterhin führt die demografische Entwicklung Deutschlands dazu, dass die Gesamtbevölkerung abnimmt. Der Handel wird also in Zukunft einen Rückgang an Konsumenten verzeichnen. Darüber hinaus werden die Babyboomer der Nachkriegsjahre in die Gruppe der 50- bis 59-jährigen (Best Ager/Golden Ager) eintreten und die Nachfrage entscheidend prägen. Diese Altersgruppe ist eine besonders konsum- und genussfreudige Generation, die sich jung und fit fühlt.^[20] Andererseits sinkt der Anteil der unter 20-jährigen, die wiederum besonders offen für Premiummarken, Produktneuheiten, Convenience-Produkte und neue Absatzkanäle sind.^[21] Eine wachsende Anzahl an kleinen Haushalten hat zur Folge, dass der Handel entsprechende Verpackungsgrößen anbieten muss. Dabei muss auf eine differenzierte Bearbeitung der heterogenen Single-Anforderungen geachtet werden.^[22] Eine weitere markante Entwicklung stellt die stetig steigende Erwerbstätigkeit von Frauen dar. Obwohl Frauen vermehrt beruflich tätig sind, führen noch immer überwiegend sie den Haushalt, weshalb auch von ihnen die Konsumentscheidungen bestimmt werden.^[23] Somit stellen Frauen neben den „Best Agern“ eine zentrale Kundengruppe dar. Neben all dem führt die Polarisierung der Einkommen dazu, dass sich auch die Konsumnachfrage entsprechend entwickelt. Infolgedessen wird das mittlere Preissegment stetig an Bedeutung abnehmen.^[24]

Multioptionale, heterogene und unberechenbare Konsumenten

Nicht nur die sozioökonomischen und -demografischen Rahmenbedingungen beeinflussen das Konsumverhalten, sondern auch eine sich verändernde Werteorientierung der Bevölkerung.^[25] Die typische Postmoderne zeichnet sich durch Fragmentierung und Erosion der sozialen Gruppen auch beim Konsumverhalten ab.^[26] Die zunehmende Heterogenisierung der ursprünglich vermeintlich homogenen Kundschaft stellt eine neue Herausforderung für den Handel dar. Der heutige Konsument ist dynamisch, sprunghaft und unberechenbar, weshalb er sich nicht nach Lebensstilkriterien in einheitliche Kundengruppen einzuordnen lässt.^[27] In der Regel verfolgt er mehrere (teilweise widersprüchliche) Identitäten bzw. Konsummuster simultan und ist dabei von Selbstinszenierung und Selbstentfaltung sowie dem konsequenten Wunsch nach Veränderung und Abwechslung getrieben. Das daraus resultierende Handlungsprinzip wird als multioptional bezeichnet. Innerhalb der Multioptionalität lassen sich mehrere Grundorientierungen (Konsumtrends) identifizieren, die in unterschiedlichen Ausmaßen und Kombinationen auftreten können:

- Erlebnis/Freizeit/Action/Fun und Individualisierung
- Convenience
- Markenbewusstsein
- Gesundheit/Wellness
- Preisorientierung
- Öko-/Bio-Orientierung (Regionalisierung)^[28]

Einkaufen wird mit Entertainment verbunden und als Ausdruck der Persönlichkeit genutzt. Der Kunde erwartet auch beim täglichen Einkauf Erlebnisse sowie Möglichkeiten, sich selbst zu verwirklichen.^[29] Gesellschaftliche Veränderungen wie die Zunahme von Single-Haushalten, die Polarisierung der Einkommen und die steigende Zahl der erwerbstätigen Frauen, die Familie und Beruf vereinen müssen, drücken sich sowohl in der Convenience-Orientierung als auch in der Gesundheits- und Wellnessorientierung aus.^[30] Die Doppelbelastung der Frauen und das allgemeine Verschmelzen von Arbeit und Freizeit lassen die Nachfrage nach Dingen, die den Alltag vereinfachen oder die Freizeit verschönen, steigen. Zudem versuchen immer mehr Menschen im Alltag Zeit und Arbeitskraft einzusparen.^[31] Jedoch auch der demografische Wandel führt zu einer größeren Nachfrage in diesen Bereichen, da gerade ältere Menschen überproportional viel Geld für entsprechende Produkte ausgeben.^[32] Daher stieg von 2003 bis 2007 der Umsatz im Convenience-Segment um 31 Prozent, im Wellness-Bereich um 18 Prozent und im Genusssegment um 13 Prozent, wobei der Gesamtmarkt für Nahrungsmittel lediglich um sechs Prozent wuchs. Schnell und gesund sind zentrale Anforderungen an Produkte geworden.^[33] All dies führt vor allem im Lebensmittelhandel zu einer größeren Nachfrage von Bio-/Ökoprodukten und Markenartikeln sowie allgemein von Produkten, die z. B. mehr Qualität, Geschmack oder Gesundheit versprechen.^[34] Der Bio-/Öko-Trend umfasst zudem Werte einer gesunden Lebensführung, den Kauf von ressourcenschonenden Produkten oder Produkten mit artgerechter Tierhaltung.^[35] In diesem Zusammenhang sind auch Fair Trade Produkte und deren verstärkte Nachfrage zu erwähnen.^[36] Ein weiterer Faktor, der diese Trends verstärkt, ist die subjektiv wahrgenommene und real erhöhte Zahl von Erkrankungen in der Gesellschaft. Neben Diabetes und Lebensmittelallergien gehören inzwischen weit schwerere Krankheiten zu unserem Leben, bei denen die Aufnahme von Schadstoffen durch Ernährung und Umwelt eine bedeutende Rolle spielt.^[37] Zusätzlich führten die starke mediale Präsenz von Skandalen um EHEC, Gammel-Fleisch oder Dioxin, Themen wie gentechnische Manipulation und Fälle von irreführenden Etikettenangaben bei vielen Kunden zu Vertrauensverlusten. Aus diesem Grund wollen Kunden das subjektiv empfundene Kaufrisiko reduzieren. Bereits im Jahr 2005 wurden mit Bio-Lebensmitteln schlagartig 18 Prozent mehr Umsatz erzielt, wobei dieser Anstieg durch Versorgungsengpässe gebremst wurde. Dass in seit Jahren gesättigten Lebensmittelmärkten eine Überschussnachfrage herrschte, war ein Phänomen und ist gleichzeitig ein Zeichen für die überdurchschnittliche Attraktivität dieses Segments.^[38] Heute stellen Biolebensmittel hierzulande ca. drei bis vier Prozent des gesamten Lebensmittelumsatzes dar, weshalb Deutschland der größte Absatzmarkt für Biolebensmittel ist.^[39]

Lifestyle of Health and Sustainability (LOHAS)

Die Gesundheits-, Wellness- und Bio-Orientierung bzw.

„die Verflechtung von gesundheitsbewusstem und wellnessorientiertem Konsumverhalten“ (Zentes et al. 2008, S. 49)

kommt in einem neuen bewussten Lebensstil vereint zum Ausdruck: im Lifestyle of Health and Sustainability.^[40] Dieser neue Lebensstil ist von den übergeordneten Werten Gesundheit und Nachhaltigkeit geprägt und wird durch persönliche Erfahrungen sowie abermals durch den Drang nach Selbstverwirklichung getrieben. Es handelt sich um einen authentischen und ganzheitlichen Lebensstil, der darauf abzielt, im Einklang mit Natur und Gesellschaft die persönliche Lebensqualität zu steigern.^[41] Zusammengefasst lässt sich kritisch sagen: LOHAS wollen durch Selbstverwöhnung die Welt retten.^[42] Skandale, Krisen und Informationsüberfluss lassen Konsumenten sich nach klaren Werten und verlässlicher Orientierung sehnen. Die Vertrauensfähigkei t eines Produktes wird zu einem neuen Kaufkriterium.^[43] Diese neue Verbraucherbewegung spiegelt sich zurzeit in der Organisation Foodwatch e. V. und dem von der Bundesregierung Mitte Juli 2011 neu ins Leben gerufenen Verbraucherportal.^[44]

Preisorientierung und Smart Shopping

Neben diesem großen Geflecht an Verbrauchertrends herrscht darüber hinaus eine allgemeine Preisorientierung vor. Auch dahingehend lassen sich gemäß der Multioptionalität verschiedene Konsumtypen identifizieren. Der wichtigste ist der Typ des aufgeklärten und cleveren Smart Shoppers, bei dem der Konsument als professioneller Einkäufer agiert.^[45] Einerseits spart er, ist aber andererseits auch bereit, für einzelne Dinge mehr auszugeben. Bei jedem Kauf hinterfragt er das Preis-Leistungs-Verhältnis und sucht das günstigste Angebot. Smart Shopping wird nicht aus finanzieller Not betrieben, sondern gilt auch in höheren Einkommensklassen als legitim. Smart Shopper machen ca. 30 Prozent der Bevölkerung aus. Neben diesen gibt es noch die Qualitätskäufer, die es sich leisten können viel Geld auszugeben und den Schnäppchenjäger, der gezwungen ist zu sparen.^[46]

Betriebstypendynamik

Als Reaktion auf veränderte Zielgruppen und Einkaufstrends geraten alte Betriebsformen in Vergessenheit, werden modifiziert oder durch neue ersetzt.^[47] So verdrängen Shoppingcenter, Discounter, Fachmärkte und Convenience-Shops den traditionellen Fachhandel, Supermärkte und Warenhäuser.^[48] Als allgemeiner Trend ist zum einen die Eröffnung großflächiger Läden zu erkennen. Zum anderen entstehen (überwiegend im Lebensmitteleinzelhandel) standardisierte Kleinstbedarfsläden (Express-/City-Formate wie z. B. Tesco Express) als Antwort auf den Convenience-Trend.^[49] Weitere eher neue Betriebsformen sind u. a. Bio-Supermärkte, die den Gesundheits-/Wellness- und Bio-Trend aufgreifen und dadurch den Naturkosthandel unter Druck setzen (s. z. B. Alnatura und Basic).^[50] Die Verlierer der heutigen Zeit sind neben kleinen und mittelgroßen Warenhäusern Multi Store-Konzepte (z. B. Kaufhof und Karstadt) sowie nicht-filialisierte Händler, die kein scharfes Profil aufweisen.^[51]

I.1.2.3 Hohe Wettbewerbsintensität

Der deutsche Handel kann als äußerst kompetitiv bezeichnet werden. Ein klares Indiz sind der hohe Preisverfall und die damit einhergehenden geringen Umsatzrenditen.^[52] Im europäischen Vergleich weist der deutsche Handel nicht nur enorme Überkapazitäten auf, sondern auch mehr als doppelt so viel Verkaufsfläche pro 1.000 Einwohner, als es beispielsweise in England der Fall ist. Diese Umstände verstärken abermals Preiskämpfe, so dass bspw. der deutsche Lebensmitteleinzelhandel inzwischen mit dem niedrigsten Preisniveau Europas führt.^[53] Gleichzeitig ist ein kontinuierliches Flächenwachstum zu verzeichnen, da die durchschnittlichen Ladenflächen trotz sinkender Umsätze immer größer werden. Dies führt zu einem fortschreitenden Verfall der Flächenproduktivität, dem Umsatz pro qm.^[54] Darüber hinaus treten immer mehr branchenfremde Anbieter in den Markt ein.^[55] Solche versuchen u. a. größtmögliche Effizienz beim Vertrieb zu erlangen und ihre Ware über weitere Absatzwege zu vertreiben (Multi-Channeling). Da wegen der verstärkten Internetnutzung des Handels die Markteintrittsbarrieren erheblich gesenkt wurden, drängen immer mehr Internethändler auf den Markt. Amazon und Ebay sind mitunter bekannte Beispiele für den Erfolg dieser „Pure Players“, die den stationären Handel bedrohen.^[56]

I.1.2.4 Notwendigkeit neuer Strategieansätze

Als Folge der zuvor beschriebenen Veränderungen muss der Handel auf Marktveränderungen reagieren und seine Rolle im Wertschöpfungsprozess überdenken.^[57] Nie zuvor war es so wichtig, Marktmacht zu erlangen und nach Größe, Profitabilität und Effizienz zu streben.^[58] Aus diesem Grund versuchen Handelsunternehmen u. a. durch Vertikalisierung, Konzentration und Kooperation sowie Internationalisierung zu wachsen. Neue Ansätze zur Profilierung sind dringend notwendig, denn die Intensivierung des Wettbewerbs wird sich auch in Zukunft fortsetzen.^[59]

I.2 Das Leitbild Nachhaltigkeit

Politiker und Geschäftsführer gebrauchen den Begriff der Nachhaltigkeit gerne und oft. Dabei kennt ein Großteil der Bevölkerung dessen Bedeutung nicht. Nach einer Studie der Gesellschaft für Konsumforschung kommt der Begriff zwar immerhin 43 Prozent bekannt vor, für jeden Fünften ist der Ausdruck jedoch gänzlich unbekannt. 18 Prozent der angeblichen Kenner wissen nicht, was unter dem Begriff zu verstehen ist und die restlichen 82 Prozent verstehen darunter hauptsächlich Natur- und Umweltschutz. Lediglich vier Prozent verbinden mit Nachhaltigkeit Verpflichtungen gegenüber zukünftiger Generationen.^[60] Fakt ist, der Begriff verkommt durch seine inflationäre Verwendung zu einer nichtssagenden „PR-Hülse“.^[61] Darum wird im Folgenden das Konzept der Nachhaltigkeit bzw. der nachhaltigen Entwicklung erläutert sowie von ähnlichen Konzepten abgegrenzt. Es lässt sich historisch weit zurückverfolgen und wurde in verschiedenen Stufen immer weiter interpretiert und ausdifferenziert. Neuere Begrifflichkeiten wie z. B. Corporate Social Responsibility oder Corporate Citizenship lassen sich aus dem Konzept der Nachhaltigkeit ableiten, beschränken sich aber - je nach Auffassung - nur auf Teilaspekte.

I.2.1 Entwicklung des Konzeptes Nachhaltigkeit

Unternehmen und deren Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen sowie das allgemeine Bewusstsein für Nachhaltigkeit nehmen zu.^[62] Heute gilt Nachhaltigkeit als eine der wichtigsten Entwicklungen der Gegenwart, welche in Unternehmen aller Branchen und Länder vorgedrungen ist.^[63] Manche Autoren bezeichnen Nachhaltigkeit als einen sogenannten „Megatrend“, der vom Ausmaß mit vorhergehenden Wirtschaftsrevolutionen (z. B. Massenproduktion, Elektrifizierung, Globalisierung oder Wandel zur Informationsgesellschaft), die allesamt den Wettbewerb zwischen Unternehmen grundlegend und anhaltend veränderten, vergleichbar ist.^[64]

Ursprünglich stammt der Begriff aus der Forstwirtschaft des 18. Jahrhunderts und wurde 1713 von Hans Carl von Carlowitz in Verbindung mit der nachhaltigen Nutzung der Wälder gebraucht. Es sollten nur so viele Bäume gefällt werden, wie in den Wäldern wieder nachwachsen können.^[65] Inzwischen ist der aus der Forstwirtschaft bekannte Begriff zum Leitbild für menschliches Handeln und gesellschaftliche Entwicklung geworden. Konzeptionell wurde die Vision von der UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung (Brundtland-Kommission) ausgearbeitet und 1987 in ihrem Brundtland Bericht veröffentlicht. Dieser schuf die Basis für das drei-dimensionale Verständnis der heutigen Nachhaltigkeit und etablierte die bekannteste Nachhaltigkeitsdefinition:^[66]

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. “ (WCED 1987, S. 43 f.)

Übertragen auf Unternehmen und Gesellschaft bedeutet dies, so zu handeln, dass die Lebensqualität heutiger und zukünftiger Generationen nicht beeinträchtigt wird. Der Bericht wies auf den dringenden Handlungsbedarf der internationalen Völkergemeinschaft hin, thematisierte bislang getrennte Politikfelder (z. B. Umweltprobleme der Industriestaaten sowie Schuldenprobleme der Dritten Welt) in einem gemeinsamen Kontext und lieferte erstmals eine einheitliche Strategie zur Lösung der Probleme. Neben der Generationengerechtigkeit sprach der Brundtland Bericht globale Gerechtigkeit an, weshalb die Europäische Union Nachhaltigkeit als Leitbild der EU-Umweltpolitik erklärte.^[67] 1992 mündete die neu angestoßene Debatte in der Weltkonferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro, im Zuge derer die Agenda 21 als globales Aktionsprogramm auf politischer Ebene verabschiedet wurde.^[68] Die Konferenz lieferte einen wesentlichen Impuls dafür, dass

„Umweltschutz in der unternehmerischen Praxis die Schwelle vom technischen Problem zur wirtschaftlichen Herausforderung und Chance überschritten hat“ (Schaltegger et al. 2002, S. 1).^[69]

Das grundlegende Verständnis einer wirtschaftlichen, sozialen und umweltverträglichen Entwicklung wurde durch diesen Impuls geprägt und fand daraufhin weitgehend Akzeptanz.^[70] Ein gesellschaftlicher Wertewandel war entfacht, der neben einem gestiegenen Nachhaltigkeitsbewusstsein der Gesellschaft auch zur Erkenntnis beitrug, dass Unternehmen fähig sind, ihre negativen Effekte zu minimieren. Seitdem steht nun auch die Wirtschaft im Fokus der Nachhaltigkeitsbemühungen. Unternehmen müssen den gestiegenen Erwartungen und dem wachsenden Druck ihrer Anspruchsgruppen gerecht werden.^[71] In Deutschland befasste sich daraufhin die Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages mit dem Thema Nachhaltigkeit und etablierte 1998 das eben beschriebene Drei-Säulen-Modell (Triple Bottom Line) der Nachhaltigkeit.^[72] Nachhaltigkeit stellt somit ein unternehmerisches und gesellschaftliches Leitbild dar, welches auf drei sogenannten Nachhaltigkeitsdimensionen (Säulen) basiert. Es berücksichtigt „People, Planet, Profit“, weshalb man auch vom „3P-Modell“ spricht:

- People: soziale Gerechtigkeit (Soziales)
- Planet: ökonomischer Erfolg (Ökonomie)
- Profit: ökologische Verträglichkeit (Ökologie).^[73]

Nur wenn diese drei Dimensionen gleichermaßen berücksichtigt werden, liegt eine nachhaltige Entwicklung bzw. Nachhaltigkeit vor. Der Begriff „Nachhaltige Entwicklung“ (Sustainable Development) beschreibt den aktuell vorherrschenden Veränderungsprozess zum angestrebten Finalzustand der dreidimensionalen Nachhaltigkeit.^[74] Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Begriffsverständnis von Nachhaltigkeit historisch bedingt stark ökologisch orientiert ist und sich im Laufe der Jahre geweitet hat.^[75]

I.2.2 Nachhaltigkeit in Unternehmen

I.2.2.1 Definitorische Grundlagen von unternehmerischer Nachhaltigkeit

“For the business enterprise, sustainable development means the adoption of business strategies and activities that meet the needs of the enterprise and its stakeholders today while protecting, sustaining and enhancing the human and natural resources that will be needed in the future.” (IISD et al. 1992, S. 1)

Nachhaltiges Wirtschaften, unternehmerische Nachhaltigkeit, nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensführung oder Corporate Sustainability werden nachfolgend als übergreifende Begriffe für den Transfer des gesellschaftlichen Leitbildes auf die Unternehmensebene gebraucht. Nachhaltige Unternehmen realisieren systematisch und glaubwürdig ihre Aktivitäten, so dass die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Stakeholder im Einklang mit den Prinzipien der nachhaltigen Entwicklung erfüllt werden können.^[76] Gesellschaftliche und ökologische Aspekte werden gleichwertig und durchgängig in allen Stufen der Wertschöpfungskette und im Kerngeschäft berücksichtigt.^[77]

Umwelt- und Sozialthemen sind als Investitionen anzusehen, mit denen sowohl Kosten als auch ökonomische Vorteile (z. B. finanzielle Vorteile durch Kosteneinsparungen) verbunden sind.^[78] Dabei sollte unternehmerische Nachhaltigkeit nicht nur ökologisch und sozial ausgeprägt sein, sondern muss auch von ökonomischer Nachhaltigkeit getragen werden. Ein ökonomisch nicht nachhaltiges Umwelt- und Sozialmanagement wird das Unternehmen zwangsläufig in den Ruin treiben. Demnach ist nur ökonomisches Umwelt- und Sozialmanagement wirklich nachhaltig. Da nicht jede Art von Umwelt- und Sozialmanagement den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens steigert, kommt es darauf an, dass das Nachhaltigkeitsmanagement diejenigen ökologischen und sozialen Aktivitäten identifiziert, die den ökonomischen Erfolg am meisten stärken und diese kostenminimal umsetzt.

I.2.2.2 Abgrenzung zu Corporate Social Responsibility

Wörtlich übersetzt bedeutet der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“.^[79] In der Literatur und in der Öffentlichkeit gibt es jedoch viele unterschiedliche Verständnisse dieses Begriffs. Daher haben Ebner und Baumgärtner eine ausführliche Literaturrecherche zu diesem Thema durchgeführt. In ihren Ergebnissen sagen sie u. a. aus, dass CSR gerne für die Bezeichnung aller „guten“ Unternehmensaktivitäten außerhalb des eigentlichen Kerngeschäftes verwendet wird.^[80] Darüber hinaus existiert auch die Auffassung, dass mit CSR ein weiterentwickelter Stakeholder-Ansatz bezeichnet wird.^[81] Eine andere Ansicht vertreten bspw. der World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) und die Europäische Kommission, welche den Begriff lediglich für die soziale Dimension verwenden. Andere wiederum gebrauchen CSR als Synonym für Nachhaltigkeit. ^[82] Der finale Vorschlag von Ebner und Baumgartner, der CSR als die soziale Dimension der unternehmerischen Nachhaltigkeit definiert, stellt einen guten Ansatz zur definitorischen Vereinheitlichung dar. Das dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsverständnis nach Ebner/Baumgartner wird in Abbildung 4 im Anhang veranschaulicht.

Zu den bekanntesten CSR-Teilbereichen gehören u. a. Corporate Governance und Corporate Citizenship. Corporate Governance (Unternehmensverfassung) gewährleistet

„durch Entscheidungsmaßstäbe und Verhaltenspflichten für Unternehmensorgane, Unternehmensstrukturen und die Beziehung der Unternehmen zu ihren Aktionären und Anspruchsgruppen (…) eine unabhängige, wert- und erfolgsorientierte Unternehmensführung sowie die Sicherung und Steigerung des Unternehmenswertes“ (Schwalbach/Schwerk 2008, S. 71).

Corporate Citizenship (bürgerliches Engagement von Unternehmen) bezeichnet hingegen unternehmerische Aktivitäten, bei denen die Gesellschaft unterstützt wird. Im Hinblick auf ökonomischen Erfolg und die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen werden jedoch durch Aktivitäten des Corporate Citizenship (CC) im Vergleich zum übergreifenden Konzept des CSR primär philanthropische als strategische Unternehmensziele außerhalb des Kerngeschäfts verfolgt. Gängige Instrumente des CC sind u. a. Corporate Volunteering (soziale Mitgestaltung durch Mitarbeiterengagement.), Corporate Giving (Spenden und Sponsoring), Corporate Foundations (Gründung von gemeinnützigen Unternehmensstiftungen) und Community Involvement (Nachbarschaftspflege/-hilfe).^[83]

I.2.2.3 Die Relevanz der strategischen Verankerung von Nachhaltigkeit

„Grünwaschen liegt im Trend“ – so lautete erst kürzlich eine Schlagzeile der Welt am Sonntag.^[84] Nachhaltigkeit stellt ein neues und komplexes Themengebiet dar, welches noch immer mit hohen Kosten und Risiken verbunden wird.^[85] Darüber hinaus mangelt es den Unternehmen an Erfahrung und Know-How, weshalb die Gefahr besteht, des Greenwashings bezichtigt zu werden.^[86] Wird Nachhaltigkeit nur in Form von einzelnen Initiativen anstatt durch eine umfassend verankerte Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt, können der Versuch, nachhaltig zu wirtschaften sowie die Vereinbarkeit von sozialen und ökologischen mit ökonomischen Zielen fehlschlagen und Imageschäden anrichten.^[87]

Teil II: Nachhaltige Unternehmensentwicklung im Handel

Immer mehr Handelsunternehmen realisieren innerhalb der prekären Branchensituation die Relevanz von Nachhaltigkeit und bekennen sich zum neuen Leitbild.^[88] Ob und inwiefern das neue Leitbild zur Profilierung und zum Überleben innerhalb der komplexen Handelsbranche geeignet ist, wird in diesem Teil der Arbeit analysiert. Zunächst werden die strategische Ausgangslage ermittelt und die Zukunftsfähigkeit derzeitiger Strategien im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen der Branche evaluiert (Abschnitt II.1). Da Nachhaltigkeit in der Regel über punktuelle Initiativen Eingang in die Praxis findet, wird daher in Abschnitt II.2 Nachhaltigkeit auf operativer Ebene dargestellt. Im letzten Abschnitt der Arbeit (II.3) wird die handelsspezifische Nachhaltigkeit aus der strategischen Perspektive betrachtet.

II.1 Strategische Ausgangslage und Zukunftsfähigkeit ausgewählter Handelsstrategien

Im Folgenden werden zunächst das zu Grunde liegende Strategieverständnis und die eingenommene Managementperspektive vorgestellt (II.1.1). Darauf aufbauend werden aktuelle und bedeutende Strategien im Handel vorgestellt und deren Eignung im Hinblick auf die aktuellen Branchenbedingungen kritisch gewürdigt (II.1.2-II.1.4). Im Anschluss folgt ein Zwischenfazit (II.1.5).

II.1.1 Strategieverständnis und Managementperspektive

Die erhöhte Komplexität der Entscheidungsfindung und der große Anpassungsdruck haben dazu geführt, dass das strategische Management in Handelsunternehmen immer mehr an Bedeutung gewonnen hat.^[89] Es befasst sich mit der Gestaltung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens und hat zur Aufgabe die

„brancheninhärente strategische Logik für langfristigen Unternehmenserfolg zu erkennen und das eigene Unternehmen (…) bestmöglich auf die wichtigen Erfolgsfaktoren im Kontext der Wettbewerbsbedingungen auszurichten“ (Hahn/Taylor 2006, S. 199).^[90]

Bei der Bildung von Strategien, die u. a. als Maßnahmenbündel zur Erreichung von langfristigen Zielen und zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen definiert sind, werden sowohl das Umfeld als auch die internen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen berücksichtigt (integrierte Managementperspektive).^[91] Liebmann et al. gehen davon aus, dass Handelsstrategien primär zur absatzorientierten Profilierung dienen (Dominanz der Kunden- und Wettbewerbsorientierung), weshalb die nachfolgenden Strategien primär aus marktorientierter Sicht beschrieben werden. In Anbetracht der Vielfalt existierender Handelsstrategien werden im Weiteren einzelne besonders relevante Strategien erläutert.^[92]

II.1.2 Wettbewerbsstrategische Positionierung- und Profilierungsstrategien

Im Handel sind im Gegensatz zur klassischen Positionierung nicht Produkte, sondern Einkaufsstätten Gegenstand der Positionierung.^[93] Daher spricht man im Zusammenhang mit Einkaufsstätten- oder Unternehmenspositionierung von der Imagepositionierung, die sowohl auf einer als auch auf mehreren Dimensionen erfolgen kann.^[94] Eine klare Positionierung stellt die Grundlage für den Aufbau einer Händlermarke dar, was zur Profilierung bei Konsumenten und restlichen Marktpartnern dient. Ziel ist es, durch diese Vorgehen Wettbewerbsvorteile zu erlangen.^[95] Porters generische Wettbewerbsstrategien lassen sich gut auf den Handel übertragen.^[96] Sie stellen die Grundlage der Markenpolitik im Handel dar.^[97] Einen entsprechenden Ansatz haben u. a. Ahlert und Schröder entwickelt.^[98] Sie unterscheiden in ihrer Typologie zwei Dimensionen: Versorgungs- vs. Erlebniskauf und Qualitäts- vs. Preiskauf. Während Versorgungskäufe zur Befriedigung alltäglicher Bedürfnisse dienen, vermitteln Erlebniskäufe das Gefühl von Individualisierung und Selbstverwirklichung.^[99] Ahlert und Schröder leiten aus den Schnittmengen der Dimensionen vier wettbewerbsstrategische Positionierungsstrategien ab:^[100]

- Discountstrategie (Preis und Versorgung)
- Erlebnisstrategie (Erlebnis und Qualität)
- Mischstrategie Typ 1: Versorgungs-Qualitäts-Strategie
- Mischstrategie Typ 2: Erlebnis-Discount-Strategie

Diese Strategien werden nachfolgend zusammen mit den generischen Wettbewerbsstrategien von Porter dargestellt.^[101]

II.1.2.1 Kosten- oder Preisführerschaft

Die Kosten- oder Preisführerschaft findet sich im Handel häufig in der Form der Discountstrategie wieder. Ein konsequentes Kostenmanagement dient zur Begründung von Kostenvorteilen, welche in Form von relativ niedrigen Preisen weitergegeben werden. Zentrale Bedingung hierfür ist die Ausrichtung der gesamten Unternehmenspolitik auf Kostenreduktion sowie ein vom Kunden positiv wahrgenommenes Preisimage.^[102] Voraussetzungen, die zur Realisierung von Kostenvorteilen führen, können mitunter folgende Bedingungen sein:

- Relativ hoher Marktanteil (Degressions- und Erfahrungskurveneffekte)
- Möglichst standardisierte (kostenminimierende) Prozesse
- Günstigere Einkaufskonditionen (bspw. durch Nachfragemacht)
- Ausschöpfen aller Effizienzpotenzialen (z. B. durch Sortimentsbeschränkungen, schnelldrehende Produkte, hohen Sortimentsumschlag sowie niedrige Waren-, Personal- und Raumkosten)^[103]

Handelsunternehmen, die eine Discount- bzw. Kostenführerstrategie verfolgen, sind oftmals vertikal integriert oder konzentrieren sich auf Schwerpunkte, um dadurch Effizienzpotenziale in Teilmärkten ausschöpfen zu können.^[104]

II.1.2.2 Differenzierung und Retail Branding

Retail Branding kann als umfassende bzw. integrative Wettbewerbsstrategie im Rahmen der Positionierung und Differenzierung gesehen werden. Durch den Aufbau einer Handelsmarke entsteht ein bestimmtes Image, welches sich auf das Leistungsspektrum des Handelsunternehmens (das gesamte Angebot inklusive Sortiment und Dienstleistungen) überträgt. Idealerweise führen Retail Brands zu einer Quasi-Alleinstellung i. S. einer Präferenzbildung beim Kunden, zur Differenzierung vom Wettbewerb sowie zu langfristigem Unternehmenserfolg. Darüber hinaus ist eine Retail Brand nur schwer kopierbar und erhöht das Vertrauen der Kunden. In solch einem Fall wählen Kunden ihren Händler aufgrund der Retail Brand und nicht wegen der geführten Produkte.^[105]

Ein Handelsunternehmen, welches sich durch ein einzigartiges, unverwechselbares Image von der Konkurrenz abzuheben versucht, verfolgt eine Differenzierungsstrategie (z. B. in Form von einer Marketing-, Innovations- oder Qualitätsführerschaft). Kosten sind aufgrund von höheren Preisen weniger bedeutend, dürfen aber nicht ignoriert werden. Im Gegensatz zur Kostenführerschaft sind bei der Differenzierungsstrategie vielfältige Konzepte möglich. Einzigartigkeit kann z. B. im Sortiment, in der Warenpräsentation oder im Standort Ausdruck finden. Auch der Service kann zur Wahrnehmung von Einmaligkeit beitragen (Servicestrategie). Es sind beinahe unendlich viele Kombinationsmöglichkeiten von Marketingmix-Instrumenten möglich.^[106] Fakt ist, dass die Differenzierung vom Wettbewerb eine sehr erfolgreiche Strategie sein kann. Siehe z. B. die Händler Media Markt und Saturn, die sich trotz schlichter Einkaufsatmosphäre und unzureichendem Service anhand von

„Werbung, die durch Dynamik, Aggressivität und Pfiffigkeit den spontan entschlossenen Käufer im Licht des Smart Shoppers erscheinen lässt“ (Siemes/Pietersen 2003, S. 17 f.),

bisher einmalig vom Wettbewerb abgrenzen. Marketing, Ubiquität und Marktmacht sind hier die Erfolgsfaktoren, die vor Kopierbarkeit schützen.^[107] Ein umfassendes Differenzierungskonzept stellt die Erlebnisorientierung von Ahlert und Schröder dar.^[108]

Differenzierungsansatz Erlebniseinkauf

Erlebnisorientierung im Einzelhandel entspricht der Anwendung einer langfristigen Positionierungsstrategie, die beim Kunden als Zusatznutzen angenehme Empfindungen auslöst und einen Beitrag zur Lebensqualität leistet.^[109] Für das Auslösen von Erlebniswerten (z. B. Lifestyle, Innovation und Ästhetik) können sämtliche Marketinginstrumente genutzt werden, die Kunden auf sensueller und emotionaler Basis ansprechen. Hierzu gehören u. a. Sortimentauswahl, Markenpolitik, Verkaufsgespräche und die Kommunikationspolitik.^[110] Ladengestaltung und Warenpräsentation sind besonders wichtig, um eine entsprechende Einkaufsatmosphäre zu vermitteln.^[111] Liebmann et al. führen an, dass die Betriebstypen, die in der Vergangenheit auf Erlebnis setzten (z. B. Kauf- und Warenhäuser), nicht zu den erfolgreichsten gehörten.^[112] Im Gegenzug dazu können aber auch Konzepte genannt werden, welche die Erlebnisstrategie sehr erfolgreich umsetzen – so z. B. Ikea und Aldi. Ikea veranschaulicht durch den vorgegebenen Kundenpfad seine Produkte und bietet gleichzeitig Einrichtungsbeispiele, die zum Kauf anregen. Darüber hinaus können im Restaurant sowie in separaten Verkaufsflächen schwedische Nahrungsmittel erworben werden, die ebenfalls zum Einkaufserlebnis beitragen. Auch Aldi setzt durch seine ständig wechselnden Aktionsartikel gewissermaßen auf eine Erlebnisstrategie. Die Differenzierungsmerkmale von Aldi und Ikea sind für den Konsumenten leicht zu erfassen, wohingegen jene von Kauf- und Warenhäusern unklar und schwer greifbar sind.^[113]

Convenience als spezielle Strategie

Convenience stellt als Reaktion auf veränderte Lebensumstände der Konsumenten eine Möglichkeit der Differenzierung dar und steht primär für die zunehmende strategische Ausrichtung von Lebensmittelhändlern. Um den Kunden das Einkaufen zu erleichtern, stehen abermals alle Instrumente des gesamten Marketingmix zur Verfügung. Angefangen bei den Laden­öffnungszeiten, dem Sortiment und dem Service bis hin zu den Wartezeiten an den Kassen oder dem Angebot von Convenience-Produkten, wird der Bequemlichkeitsgedanke auf den gesamten Einkaufsvorgang übertragen.^[114] Die hierzu entsprechende Betriebsform ist der sogenannte Convenience-Store.^[115]

II.1.2.3 Mischstrategien

Ahlert und Schröder nennen zwei Mischstrategien. Typ 1 besteht aus der Mischung von Versorgung und Qualität, wobei die rationale Bedarfsdeckung mit qualitativen Angebotszusatzleistungen (z. B. via Sortiment, Service und/oder Markenpolitik) vereint wird. Typ 2 entsteht aus dem Verbund von Erlebnis und Discount.^[116] Die oben genannten Beispiele von Aldi und Ikea sowie die erfolgreichen Designer-Outlets (Factory-Outlets) können als Beispiele für Typ 2 angeführt werden.^[117] Das simultane Verfolgen von zwei Strategien bietet einen Differenzierungsvorteil. Unternehmen müssen dabei aber klar positioniert sein, sonst besteht die Gefahr, profillos zu wirken („Stuck in the Middle“) und für Kunden keinen klar erkennbaren Vorteil zu repräsentieren.

[...]

^[1] Umsatz des Handels: 404 Mrd. €; Umsatz der Automobilindustrie: 280 Mrd. € (Stand Okt. 2011). Ohne Berücksichtigung des Umsatzes von Automobilhandel, Tankstellen und Apotheken. Vgl. HDE (2011), S. 4

^[2] Vgl. HDE (2011), S. 3 f.; Metro AG (2010), S. 16; OR (2001), S. 1

^[3] Andere Marktteilnehmer: z. B. Lieferanten (u. a. Konsumgüterhersteller); Dritte: z. B. Endverbraucher oder Weiterverarbeiter. Vgl. Metro AG (2010), S. 135

^[4] Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 2 f.; Liebmann et al. (2008), S. 2

^[5] Wiederverkäufer: z. B. an den Einzelhandel; Gewerbliche Verwender: z. B. Behörden oder Kantinen. Vgl. Metro AG (2010), S. 131

^[6] Vgl. ADHD (2006), S. 46 f.

^[7] Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 80 f.

^[8] Vgl. Collins (2006), S. 8

^[9] Vgl. Schmeisser et al. (2005), S. 31

Zu Kooperationen im Handel vgl. auch Abschnitt II.1.4 der vorliegenden Arbeit.

^[10] Vgl. Haller (2008), S. 115

^[11] Vgl. Collins (2008), S. 9 f.

^[12] Vgl. Stern/Ander (2008), S. 21

^[13] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 47; zur Preistransparenz vgl. Haller (2008), S. 115

^[14] Vgl. Rudolph (2009), S. 7

^[15] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 47; Stern/Ander (2008), S. 11-25

^[16] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 42, 57; Rudolph (2009), S. 8

So wird bspw. in Zeiten von wirtschaftlicher Rezession verstärkt in Discountern eingekauft. Vgl. Pietersen (2008), S. 59 ff.

^[17] Vgl. Metro AG (2010), S. 54; Pietersen (2008), S.36

^[18] Vgl. u. a. Metro AG (2010), S. 17; Kreimer et al. (2006), S. 18 f.; Pietersen (2008), S. 34

^[19] Vgl. Rudolph (2009), S. 8

^[20] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 36

^[21] Vgl. Kreimer et al. (2006), S. 20; Mei-Pochtler/Odenstein (2008), S. 125

^[22] Vgl. Kreimer et al. (2006), S. 22 Man beachte z. B. die unterschiedlichen Anforderungen von Studenten gegenüber derer von Senioren. Vgl. Kreimer et al. (2006), S. 22

^[23] Vgl. Kreimer et al. (2006), S. 22 f.

^[24] Vgl. Goetzpartners (2006), S. 9

^[25] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 57 f.; Zentes et al. (2008), S. 44

^[26] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 43

^[27] Vgl. Pietersen (2008), S. 62

^[28] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 44; Liebmann et al. (2008), S. 60

^[29] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 60 Dies erreicht der Händler zum Beispiel durch das Angebot von besonderen oder innovativen Produkten sowie durch ein ständig wechselndes Sortiment.

^[30] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 61 Das Schlagwort „Convenience“ lässt sich mit „Bequemlichkeit“ bzw. „Annehmlichkeit“ übersetzen und charakterisiert den Trend zum effizienten Zeit- und Arbeitsmanagement im Privatleben. Vgl. Gröppel-Klein (2007), S. 297

^[31] Vgl. Kreimer et al. (2006), S. 22 f., 30; Gröppel-Klein (2007), S. 297

^[32] Vgl. u. a. Bovensiepen et al. (2006); BVE (2011), S. 4; Kreimer et al. (2006), S. 32

^[33] Vgl. Kreimer et al. (2006), S. 30, 32

^[34] Siehe z. B. “Functional- oder Wellfood”. Vgl. GFK/BVE (2007), S. 61 Für nähere Ausführungen zum Thema siehe z. B. Zaharia (2009), S. 246 ff.

^[35] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 61; Zaharia (2009), S. 246 ff.

^[36] Vgl. BVE (2011), S. 4 Fair Trade Produkte sichern den Produzenten adäquate Preise zu, so dass diese definierte Umwelt- und Sozialstandards einhalten. Produktbeispiele sind u. a. Kaffee, Tee, Bananen und Kakao. Vgl. Kriener et al. (2011), S. 28

^[37] Vgl. Kreimer (2006), S. 31

^[38] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 45

^[39] Vgl. BVE (2011), S. 4

^[40] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 49

^[41] Vgl. Ray/Anderson (2001), S. 34

^[42] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 49

^[43] Vgl. Otto Group (2011a), S. 4

^[44] Siehe zu Foodwatch: www.foodwatch.org, www.abgespeist.de; zum Verbraucherportal: www.lebensmittelklarheit.de; Vgl. o. V. (2011a)

^[45] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 61

^[46] Vgl. Eggert (2006), S. 30 f.; Pietersen (2008), S. 63; Haller (2008), S. 114

^[47] Vgl. Siemes/Pietersen (2003), S. 50

^[48] Vgl. u. a. Zentes et al. (2010b), S. 16; Siemes/Pietersen (2003), S. 50

^[49] Vgl. Collins (2006), S. 10

^[50] Vgl. Haller (2008), S. 116; Zaharia (2009), S. 238; Brunner/Schönberger (2005), S. 121

^[51] Vgl. KPMG (2001)

^[52] Vgl. Zentes et al. (2010b), S. 15

^[53] Vgl. Mei-Pochtler/Odenstein (2008), S. 124; Pietersen (2008), S. 37

^[54] Vgl. Kreimer et al. (2006), S. 17; Buluschek et al. (2009), S. 9

^[55] Bspw. ehemalige Lieferanten/Produzenten, die aufgrund von Vorwärtsintegration (Absatzmarktorientierte Vertikalisierung) auch als Händler fungieren. Direktvertrieb wird dank des Internets auch für Nichthändler möglich. Vgl. Zentes/Neidhart (2006); Zentes et al. (2010b), S.17; Eggert (2006), S. 40

^[56] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 69

^[57] Vgl. Rudolph (2009), S. 8 f.

^[58] Vgl. Siemes/Pietersen (2003), S. 18

^[59] Vgl. Zentes et al. (2010b), S. 15

^[60] Vgl. o. V. (2011b)

^[61] Matthes (2011), S.3

^[62] Vgl. Nauta (2009), S. 28 Heutige nachhaltigkeitstreibende Faktoren: z. B. BP-Ölpest, Reaktorkatastrophe Fukushima, Hungersnot in Afrika, die weltweiten „Occupy-Bewegungen“ als Ausdruck der allgemeinen Forderung nach einer neuen nachhaltigen Wirtschafts- und Denkweise.

^[63] Vgl. Bovensiepen et al. (2009), S. 9 Zu unterschiedlichen Aktivitätsniveaus in Branchen siehe z. B. die Branchenanalysen des IÖW/future-Ranking der Nachhaltigkeitsberichte. Vgl. Gebauer (2010), S. 30 ff..; Bausch et al. (2011) Für Nachhaltigkeit in verschiedenen Ländern vgl. Baumgartner/Ebner (2005): Die Autoren haben eine internationale Studie zum Thema „Sustainable Development in Companies“ durchgeführt.

^[64] Vgl. Lubin/Esty (2010), S. 76 Der Begriff Megatrend umschreibt „eine gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderung, die Unternehmen dazu zwingen, sich im Wettbewerb grundlegend und anhaltend zu verändern. Diese können durch Finanzkrisen, durch Verschiebungen im sozialen Gefüge oder durch drohende Kämpfe um Ressourcen ausgelöst und beschleunigt werden.“ Lubin/Esty (2010), S. 76 Autoren, die Nachhaltigkeit als Megatrend bezeichnen: Vgl. u. a. Kirig et al. (2008); Lubin/Esty (2010); BMU (2008)

^[65] Vgl. Grunwald/Kopfmüller (2006), S. 14

^[66] Vgl. Köppl (2005), S. 9 f.; Kleine (2008), S. 1 f.

^[67] Vgl. o. V. (2011c); Jonker et al. (2011), S. 146

^[68] Vgl. Kleine (2008), S. 2

^[69] Vgl. auch Jonker et al. (2011), S. 146 Bis dato betrachteten Unternehmen Umweltschutz als Kostenfaktor und unproduktive Investition. Es wurden maximal additive Umweltschutzmaßnahmen eingesetzt, die erst nach Fertigstellung der Produktion (zum Beispiel in Form von Filtern) wirksam wurden. Vgl. Renning (2005), S.1

^[70] Vgl. Köppl (2005), S. 9 f.

^[71] Vgl. Grayson/Hodges (2001), S. 63, 74

^[72] Vgl. Jonker et al. (2011), S. 146

^[73] Vgl. Bruton (2011), S.41; Zentes et al. (2010a), S. 35

^[74] Vgl. Grunwald/Kopfmüller (2006), S. 7

^[75] Vgl. Geßner (2008), S. 13

^[76] Vgl. Baumgartner (2010), S. 51; Geßner (2008), S. 73 Stakeholder sind Anspruchsgruppen oder Akteure, die ein spezifisches Interesse oder einen Anspruch (Stake), am Unternehmen haben. Sie stehen nicht nur im wechselseitigen Einfluss mit der Unternehmung, sondern bedingen auch deren Handlungsfähigkeit. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 154 f.

^[77] Vgl. Jonker et al. (2011), S. 9 f.; Bonn/Fisher (2011) Nach den Ergebnissen einer internationalen Studie zum Fortschritt von Corporate Sustainability schreibt KPMG: „For a growing number, the concept of sustainability goes far beyond coporate social responsibility. It has become the strategic lens through which they view their businesses.” KPMG (2011), S. 6

^[78] Vgl. hier und im Folgenden Schaltegger/Hasenmüller (2005), S. 4 ff.; auch Abschnitt II.3.1

^[79] Vgl. Jonker et al. (2011), S. 5

^[80] Vgl. Ebner/Baumgartner (2006), S. 5 ff.

^[81] Die Stakeholder-Orientierung lässt sich in zwei Kategorien einteilen: dem instrumentellem und dem normativen Ansatz. Bei ersterem werden Stakeholder-Interessen aus Gründen der Gewinnmaximierung berücksichtigt und bei letzterem aufgrund von ethisch-moralischen Gründen. Vgl. Zentes et al. (2010a), S. 39

^[82] Vgl. WBCSD (1999), S. 8; Europäische Kommission (2001), S. 7; auch Jonker et al. (2011), S.5 f.

^[83] Vgl. Jonker et al. (2011), S. 5 f, 9 f.; Schaltegger et al. (2007), S. 89

^[84] Vgl. Seiderer (2011), S. HH5

^[85] Vgl. Bovensiepen et al. (2009), S. 3

^[86] Vgl. u. a. KPMG (2011), S. 16; Bonn/Fisher (2011), S. 5; Baumgartner/Ebner (2010), S. 76 Zum Begriff Greenwashing: Unternehmen versuchen durch Marketing- und PR-Maßnahmen sowie gezielter Desinformation ein auf kurzfristigem Medienerfolg basierendes verantwortliches Image aufzubauen, ohne jedoch korrespondierende Maßnahmen zu implementieren. Vgl. Lin-Hi (2011); Bovensiepen et al. (2009), S. 3

^[87] Vgl. Bausch et al. (2011), S. 26; Lubin/Esty (2010), S. 76

^[88] Vgl. Kriener et al. (2011), S. 8

^[89] Vgl. Barth et al. (2007), S. 123

^[90] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 20 f.

^[91] Vgl. Kutschker/Schmid (2011), S. 826 Bei der integrierten Managementperspektive wird die marktorientierte (market-based view/outside-in) mit der ressourcenorientierten (resource-based view/inside-out) Sichtweise zu einer ganzheitlichen verknüpft. Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 88 ff.

^[92] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 138 ff.

^[93] Vgl. Tietz (1993), S. 124

^[94] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 149

^[95] Vgl. Tietz (1993), S. 156; Haller (2008), S. 160

^[96] Vgl. Gröppel-Klein (1998), S. 56; Porter (2010)

^[97] Vgl. Morschett (2002), S. 193

^[98] Vgl. Ahlert/Schröder (1990)

^[99] Vgl. Weinberg (1992), S. 3 f.

^[100] Vgl. Ahlert/Schröder (1990), S. 223

^[101] Vgl. Porter (2010)

^[102] Vgl. hier und im Folgenden Liebmann et al (2008), S. 160; Gröppel-Klein (1998), S. 51

^[103] Vgl. Haller (2008), S. 162

^[104] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 163 Zur Vertikalisierungsstrategie vgl. auch Abschnitt II.1.3 der vorliegenden Arbeit.

^[105] Vgl. Mattmüller/Tunder (2004), S. 310 f.; Liebmann et al. (2008), S. 185 Dies führt u. a. auch zu einer gestiegenen Marktmacht des Händlers.

^[106] Vgl. Gröppel-Klein (1998), S. 51 ff.; Haller (2008), S. 162

^[107] Vgl. Siemes/Pietersen (2003), S. 17 f.

^[108] Vgl. Ahlert/Schröder (1990)

^[109] Vgl. Weinberg (1992), S. 3 f.

^[110] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 119; Schmid (1996), S. 161; Liebmann et al. (2008), S. 158

^[111] Vgl. Gröppel-Klein (2007), S. 301; Schmid (1996), S. 161

^[112] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 159

^[113] Vgl. Siemes/Pietersen (2003), S. 15

^[114] Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 166 f.

^[115] Vgl. zu Convenience-Stores auch Swoboda/Schwarz (2006)

^[116] Vgl. Ahlert/Schröder (1990); Schmid (1996), S. 163 f., 175 f. und 179

^[117] Vgl. Zentes et al. (2008), S. 163