Nonprofit Organisationen in Change: Interaktionen zwischen Balanced Scorecard, Kommunikation und Führungsstil

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Nonprofit Organisationen
2.1.1 Merkmale, Herausforderungen und Notwendigkeit einer strategischen Steuerung
2.1.2 Problembereich (Regel-)Kommunikation
2.2 Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument
2.2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.2.2 Problematik der nachhaltigen Umsetzung
2.2.3 Kommunikation anhand Strategy Maps, persönlicher Ziele und operativer Lagebesprechungen
2.3 Prinzipien gelungener interner Kommunikation und deren Zusammenhang zur Motivation der Mitarbeiter in Nonprofit Organisationen
2.4 Führungsstil und Charakteristiken transformationaler Führung
2.4.1 Führungsstil in Nonprofit Organisationen
2.4.2 Transformationaler Führungsstil und dessen Wirkung auf die Mitarbeiter
2.5 Zusammenfassung und Konkretisierung der Fragestellung

3 Literaturanalyse
3.1 Methodisches Vorgehen
3.1.1 Ein- und Ausschlusskriterien für die Literaturrecherche
3.1.2 Suchstrategie und Vorgehen
3.1.3 Einbezogene Quellen
3.2 Ergebnisse der Literaturrecherche
3.2.1 Überblick der ausgewählten Artikel
3.2.2 Systematische Zusammenfassung der Ergebnisse
3.3 Diskussion
3.3.1 Beantwortung der Fragestellung
3.2.2 Schlussfolgerungen
3.3.3 Grenzen der Untersuchung
3.3.4 Ideen für Praxis und weitere Forschung

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Managementsystem: Verbindung von strategischem und operativem Management

Abb. 2: Veränderungsmanagement

Abb. 3: Strategy Map einer Stiftung

Abb. 4: Komponenten transformationaler Führung

Abb. 5: Bildhafte Darstellung der Fragestellung

Abb. 6: Interaktionen zwischen BSC, Kommunikation und transformationalem Führungsstil

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Suchbegriffe Teilfrage (1)

Tab. 2: Suchbegriffe Teilfrage (2)

Tab. 3: Einbezogene Quellen

Tab. 4: Charakteristiken der Beiträge

Tab. 5: Grundaussage der Ergebnisse

Tab. 6: Systematische Zusammenfassung der Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse

Abstract

Wegen ihrem turbulenten Umfeld stehen Nonprofit Organisationen in einem Veränderungsprozess. Sowohl unternehmerisches als auch strategisches Denken und Handeln sind daher nicht nur in der Zukunft sondern bereits heute unabdingbar, um das Überleben dieser Organisationen in diesem turbulenten Umfeld zu sichern.

In Nonprofit Organisationen findet zum einen die Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument zunehmende Beachtung. Jedoch sind interne Kommunikation und Führungsstil die zwei grundlegenden Faktoren, die das Akzeptieren oder das Abstoßen einer strategischen Steuerung bestimmen. Zum anderen rückt der Begriff transformationaler Führungsstil in Nonprofit Organisationen zunehmend in den Vordergrund der Publikationen hierüber. Diese Arbeit untersucht deshalb, welche Interaktionen bzw. Wechselwirkungen zwischen dem Einsatz der Balanced Scorecard, der internen Kommunikation und dem transformationalen Führungsstil bestehen oder bestehen müssten, um die Mission einer Nonprofit Organisation anhand einer strategischen Steuerung bestmöglich zu erfüllen.

Im Ergebnis der Untersuchungen dieser Arbeit zeigt sich, dass die Förderung des Mitunternehmertums ein gemeinsames Element zwischen Balanced Scorecard, Kommunikation und transformationalem Führungsstil darstellt, und somit deren Interaktionen grundlegend bestimmt. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in ein selbst konstruiertes Kreislaufmodell gebracht, welches die gegenseitige Beeinflussung der einzelnen Faktoren übersichtlich zeigt.

Die Verankerung der Balanced Scorecard, der internen Kommunikation und des Führungsstils in der Förderung des Mitunternehmertums bietet Nonprofit Organisationen die erforderlichen Rahmenbedingungen, die die Akzeptanz einer strategischen Steuerung anhand der Balanced Scorecard wesentlich erhöht.

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Schon allein die Ereignisse der letzten Jahre wie die Erdbeben in Fukushima (2011) und in Haiti (2010) oder die aktuelle Hungersnot in Ostafrika machen deutlich, dass Nonprofit Organisationen (NPOs) nicht wegzudenken sind. Dazu kommen u. a. der demografische Wandel in Richtung einer Alterung der Gesellschaft und die Tatsache, dass weltweit rund101 Millionen Kinder keine Schule besuchen können. Nach Drucker sind NPOs dafür da, „… to bring about a change in individuals and in society”^[1].

Sich verändernde Rahmenbedingungen verlangen von NPOs heute mehr denn je eine wirtschaftliche Verwendung ihrer Ressourcen und eine öffentlichkeitswirksame Darstellung der Leistungsfähigkeit.^[2] Gleichzeitig steigt die Komplexität der sozialen Probleme.^[3] Zwar ist ein gesunder wirtschaftlicher Betrieb Basis für gute soziale Arbeit^[4], aber bei manchen NPOs soll das Pendel zur sehr in Richtung Wirtschaftlichkeit ausschlagen: Es wird „… in vielen Fällen auf rein ökonomische Aspekte, v.a. die Kostenreduktion fokussiert und die Wirkungsseite vernachlässigt“^[5]. Studienergebnisse^[6] zur Fragestellung, was erfolgreiche NPOs ausmacht, zeigen, dass diese in ihren Strukturen besonders flexibel und anpassungsfähig sind und auf Veränderungen in ihrem Umfeld mit Innovationen reagieren^[7].

Um innovative Projekte zu fördern sind jedoch strategisches Denken und Handeln gefragt.^[8] Laut Bryson soll strategische Planung in den NPOs verankert werden, weil hier die Notwendigkeit von strategischem Denken, Handeln und Lernen steigen wird und strategische Planung am besten geeignet ist, dies zu fördern.^[9] Hierfür scheint die Balanced Scorecard (BSC) v. a. für NPOs ein geeignetes strategisches Steuerungsinstrument zu sein.^[10] Als interaktives Steuerungssystem zeigt die BSC „… ihre Stärke nicht in der Aufzeichnung der Vergangenheit [!], sondern in der Stimulation des Lernens sowie in Fragen und Diskussionen zur weiteren Verfahrensweise“^[11]. Die Weiterentwicklung und das kontinuierliche Lernen in einer Organisation verlangt einen aktiven Austausch und Kontakt zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern.^[12] Grundvoraussetzung dafür sind funktionierende, differenzierte und effektive Kommunikationsstrukturen, die der jeweiligen Situation und dem Inhalt angepasst sind.^[13] Zwar findet in NPOs viel Kommunikation statt, diese dient aber in erster Linie der Stabilisierung von Arbeitsabläufen anstatt zur Weiterentwicklung und Ausrichtung der Organisation beizutragen.^[14] Hier zeigt sich der Nutzen der BSC als Regelkommunikationsinstrument. Jedoch ist die Akzeptanz der BSC in einer Organisation nicht selbstverständlich und öfters bleibt sie in der Schublade liegen. Diese Arbeit zeigt auch, welche Problematik die Umsetzung der BSC mit sich bringt.

In dem von den NPOs derzeit zu erlebenden Veränderungsprozess leistet die interne Kommunikation einen entscheidenden Beitrag. Der Erfolg solcher Veränderungsprozesse hängt stark von der Motivation der Mitarbeiter und der Führungskräfte ab, die erforderlichen Änderungen mitzutragen und auch zu initiieren.^[15] Auch bezüglich der Akzeptanz bei der Einführung eines strategischen Steuerungsinstruments wie die BSC spielt die interne Kommunikation eine entscheidende Rolle.

Im Hinblick auf Führungsstil in NPOs wird der Begriff transformationaler Führungsstil in letzter Zeit immer wichtiger in den Publikationen hierüber. Nach Wunderer scheint die transformationale Führung besonders gut mit dem Konzept Mitunternehmertum kompatibel zu sein. Sie enthält „… Ansatzpunkte zur interaktiven Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen und Funktionsbereiche“^[16].

Aber wie wirkt sich transformationaler Führungsstil auf die Akzeptanz der BSC in NPOs aus? Im Hinblick auf die Wichtigkeit der internen Kommunikation in den Veränderungsprozessen kann diese Frage erweitert werden: Wie wirkt sich transformationale Führung auf die interne Kommunikation aus? Wie sollte die BSC kommuniziert werden, dass sie auch hinreichend akzeptiert wird? Allein diese Fragen zeigen, dass die drei hier zentralen Faktoren: BSC, Kommunikation und Führungsstil sich eventuell gegenseitig beeinflussen. Jedoch liegen anscheinend keine oder nur wenige Publikationen vor, die direkt diese Wechselwirkungen in einer NPO-Konstellation untersuchen. Daher ist Ziel dieser Arbeit, die hier möglichen bzw. erforderlichen Interaktionen^[17] aufzuzeigen.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Entsprechend der vorgestellten Problemstellung und Zielsetzung werden in dieser Arbeit anhand eines Literatur Review bzw. Literaturanalyse Erkenntnisse aus Artikeln in wissenschaftlichen Fachzeitschriften der Jahre 2009 bis 2011 dargestellt, die zur Klärung möglicher Wechselwirkungen zwischen einer erfolgreich implementierten BSC, interner Kommunikation und transformationalem Führungsstil in NPOs beitragen können.

Der Aufbau dieser Arbeit ergibt sich auch aus ihrer Vorgehensweise. Die vorliegende Arbeit setzt sich aus einem theoretischen Teil und einer Literaturanalyse zusammen. Der theoretische Teil ist im Kapitel zwei enthalten und stellt die theoretischen Grundlagen der hier behandelten Themen dar: NPO, BSC, interne Kommunikation und Führungsstil. Dies dient sowohl dem allgemeinen Verständnis der Thematik als auch der besseren Einordnung und Analyse der späteren Ergebnisse der Literaturanalyse. Am Ende des zweiten Kapitels wird der theoretische Teil zusammengefasst und die Fragestellung für die Literaturanalyse konkretisiert.

Die Literaturanalyse dieser Arbeit wird im dritten Kapitel dargestellt. Im Rahmen der verwendeten Methodik für die Literaturrecherche werden die im Hinblick auf die Fragestellung am geeignetsten wissenschaftlichen Artikel identifiziert und selektiert. Nach einer durchgeführten qualitativen Inhaltsanalyse werden die ausgewählten Beiträge zusammenfassend dargestellt. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse dienen schließlich zur Beantwortung der Fragestellung. Darauf hin werden Schlussfolgerungen gezogen und die Grenzen der Untersuchung sowie Ideen für weitere Forschung, die auf den Ergebnissen der analysierten Artikel basieren, aufgezeigt. Im vierten und letzten Kapitel werden die wichtigsten Ergebnisse der gesamten Arbeit in einem kurzen Fazit präsentiert.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Nonprofit Organisationen

2.1.1 Merkmale, Herausforderungen und Notwendigkeit einer strategischen Steuerung

NPOs „… geben Leistungen an ihre Mitglieder ab oder gewähren Hilfe, Unterstützung oder Förderung auf Grund eines ethisch begründeten Auftrags“^[18]. So ist eine NPO „… ein Unternehmen, das als höchste Priorität nicht wirtschaftliche Ziele, sondern andere Zwecke anstrebt“^[19]. Beispiele von NPOs sind: Wohlfahrtsverbände^[20], Feuerwehren, Sportorganisationen, private Museen, Kulturvereine, Interessenvertretungen, Parteien oder kleine Selbsthilfegruppen.^[21] Dabei wird die Gesamtheit aller NPOs eines Landes als der Nonprofit Sektor^[22] bezeichnet.^[23] Aufgrund seines breiten Tätigkeitsgebietes ist der Nonprofit Sektor sehr heterogen und je nach Land liegen die Tätigkeitsschwerpunkte woanders.^[24] In Deutschland sind NPOs vor allem im Gesundheits- und Sozialbereich (häusliche Pflege, Kinder-, Jugend- und Altenheime, sowie Behinderteneinrichtungen) tätig.^[25]

Ein weiteres Kennzeichnen von NPOs ist die Freiwilligkeit, sei es in Form von ehrenamtlicher Arbeit, freiwilliger Mitgliedschaft oder freiwilliger Übertragung von Haushalten (Geld oder sonstige Spenden) an NPOs.^[26] Bezüglich der Eigentumsträgerschaft handelt es sich um Organisationen in privater Trägerschaft, d. h., sie müssen strukturell vom Staat getrennt sein.^[27] „Dies schließt nicht aus, dass sie von der öffentlichen Hand finanziell unterstützt oder sogar weitgehend getragen werden.“^[28] NPOs dürfen zwar Gewinne erwirtschaften, diese dürfen jedoch nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet werden, sondern sie verbleiben in der Organisation und werden für die Erfüllung ihres Zwecks bzw. Mission verwendet.^[29]

Die sich wandelnden Rahmenbedingungen^[30] und steigende Komplexität der sozialen Probleme^[31] verlangen von NPOs Veränderungen bzw. Anpassungen. Daher wird in dieser Arbeit auch von Change Management gesprochen. Change Management kann dabei verstanden werden als „… zirkuläreren Lernprozess, der verlangt, dass sowohl emotionale, kommunikative und gestalterische Herausforderungen gemeistert werden“^[32]. Die für das Change Management in NPOs wichtigsten äußeren Anlässe und Triebkräfte der Veränderung beleuchten Eckardstein und Zauner.^[33] Diese sind im Wesentlichen Legitimationsdruck, Wettbewerb, Transparenzdruck und gestiegene Qualitätsansprüche. Zum einen der Legitimationsdruck, denn wegen der strukturellen Krise der öffentlichen Haushalte fragen kommunale oder staatliche Geldgeber immer mehr nach, wie effizient und verschwendungsarm die an die NPOs weitergeleiteten Mittel eingesetzt werden. Zum anderen der Wettbewerb, der entsteht, weil eine Ausgliederung von Leistungsanbietern aus der öffentlichen Verwaltung hin zu leistungsfähigen NPOs oder gewinnorientierten Privatunternehmen stattfindet, die die Leistungen auf Vertragsbasis kostengünstiger erbringen sollen. „Dabei wird die Veränderung tief verwurzelter Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster^[34] der alten Organisationskultur zu einem erfolgsentscheidenden Kriterium.“^[35] Des Weiteren der Transparenzdruck auf NPOs, die auf private Spenden angewiesen sind, denn sie werden bezüglich eines erfolgreichen Fundraisings zunehmend nach ihrem effizienten und kostenoptimierten Mitteleinsatz gefragt. Schließlich die gestiegenen Qualitätsansprüche, die durch steigenden Konkurrenzdruck der NPOs untereinander und durch private Anbieter hervorgerufen werden. Durch diese sich wandelnden Rahmenbedingungen sind NPOs also nicht nur immer mehr gezwungen außer auf gute Leistungen insbesondere auf Produktivität und Kosten zu achten, zusätzlich kämpfen sie auch darum, von den Spendern von Geld, Blut, Kleidern begünstigt zu werden, sowie Klienten, Mitglieder und ehrenamtliche Arbeitskräfte zu gewinnen.^[36] Alle diese Tatsachen machen die Erfüllung des Zwecks bzw. der Mission der NPO zu einer Herausforderung.

Die Mission einer NPO ist das alles beeinflussende Oberziel, das, wenn ausgeprägt genug formuliert, die Richtung vorgibt, in der sich NPOs bewegen sollen.^[37] Hier spielt das strategische Management^[38] eine wichtige Rolle: „Es deckt die bei NPO systemimmanenten Zielkonflikte zwischen Mission und Ökonomie auf und macht die Konfliktsituation dadurch transparent.“^[39] Aus einer Analyse und anschließender Synthese der Ausgangslage werden Strategien^[40] so gestaltet, dass sie sowohl mit den eigenen Ressourcen und Kompetenzen der Organisation als auch unter Beachtung der Umweltmöglichkeiten erreicht werden können.^[41] „Hier hilft eine systemische bzw. ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens, die mit verschiedenen Instrumenten unterschiedliche Betrachtungsweise und Entscheidungsfindungen zulässt.“^[42] Eine Möglichkeit hierfür bietet die BSC: Als ganzheitliches System ist die BSC „… geeignet, das Konzept der Ganzheitlichkeit zu verwirklichen, und zwar einmal im Sinne »von etwas von allen Seiten betrachten« und zum anderen als Integrationsplattform für andere Managementsysteme“^[43]. Speziell bezüglich der Kommunikation hat strategisches Management folgendes Potenzial: Es „… fördert die Diskursfähigkeit und Objektivierung von organisatorischen Entscheiden [und] es verhindert simple „Bauchentscheide“ und Individualinteressen, die mit vorgeschobenen „Sachargumenten“ objektiviert werden. Alle sprechen dieselbe Sprache und ziehen am selben Strick“^[44]. Im Folgenden wird zuerst ein Blick auf die (Regel-) Kommunikation in NPOs geworfen und darauffolgend wird das Konzept der BSC dargestellt.

2.1.2 Problembereich (Regel-)Kommunikation

Eine effektive interne Kommunikation stellt für NPOs eine weitere Herausforderung dar: „Es findet im Non-Profit-Bereich viel (und manchmal zu viel) Kommunikation statt, die in erster Linie der Stabilisierung von Arbeitsabläufen dient. Gleichzeitig gibt es zu wenig Kommunikation zur Weiterentwicklung und Ausrichtung der Organisation.“^[45] Außerdem zeichnen sich NPOs durch spezifische Merkmale wie fehlende Standardisierung der internen Prozesse oder Koexistenz ehrenamtlicher und hauptamtlicher Mitarbeiter aus.^[46] „Hinzu kommt hier eine »weichere« Diskussionskultur, die explizite Offenheit mit vermittelter und konsequenter Härten [sic!] für sich und die Mitmenschen vermeidet.“^[47] Im Hinblick auf eine effektive Kommunikation ist es „… daher eine grundlegende Maßnahme, Standardabläufe so klar zu strukturieren, dass man ohne begleitende lange Gespräche auskommen kann. Parallel sollten Regelkommunikationsinstrumente für Innovations- und Strategiethemen eingeführt werden“^[48].

Eine (neue) strategische Ausrichtung könnte aber auch neue Probleme mit sich bringen. Ein Beispiel dafür ist, „… wenn inhaltliche Zielsetzungen kundenorientiert entwickelt werden, andererseits aber organisatorische Mängel wie beispielsweise Defizite in der Kommunikation oder unklare Aufgabenprofile [Herv. durch Verf.] einen kontraproduktiven Effekt erzielen“^[49]. In einer solchen Situation klagen die Mitarbeiter in NPOs „… über Qualitätsdefizite in der Arbeit mit den Kunden, über unzureichende Partizipationsmöglichkeiten [Herv. durch Verf.] innerhalb der Organisation und über das Nichtbeachten oder Abblocken von Veränderungsvorschlägen“^[50]. Dies wirkt sich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter aus, was wiederum die Qualität der Leistung negativ beeinflussen kann. Denn aufgrund der Dienstleistungsmerkmale der NPOs^[51] haben Mitarbeiter zum Großteil direkten Kundenkontakt und erbringen häufig die Leistungen gemeinsam mit dem Kunden, was die Einstellung und Ausbildung der Mitarbeiter zu einem erfolgskritischen Kriterium macht.^[52] Laut Görres würde die Schaffung von objektiven Handlungsspielräumen die Realisierung individueller und/oder kollektiver Autonomie erlauben und erst dadurch würde eine Bereitschaft zur Identifikation (mit der strategischen Zielausrichtung der NPO) überhaupt ermöglicht werden.^[53] In diesem Kontext könnte die BSC hilfreich sein. Dieses Instrument bietet Möglichkeiten an, Kommunikationsdefizite zu beseitigen, Aufgabenprofile zu klären und die Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter zu erhöhen. Außerdem kann sie dazu beitragen, die typische weichere Diskussionskultur hin zu einer kritikfähigen Diskussionskultur zu entwickeln. Welche Möglichkeiten dies sind und wie sie zusammenhängen, wird im Abschnitt 2.2.3 erläutert. Zuerst wird im folgenden Abschnitt das Konzept der BSC und anschließend dessen Akzeptanzproblematik dargestellt.

2.2 Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument

2.2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Das betriebswirtschaftliche Instrumente in NPOs verwendet werden, ist nichts Neues.^[54] Laut Horak wird die BSC als eines dieser Instrumente in der Führung von NPOs nachhaltiger und damit erfolgreicher eingesetzt, als es bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen der Fall ist.^[55] „Ein Hauptgrund hierfür liegt sicherlich in der unterschiedlichen Gestaltung des Zielsystems in NPOs. Dieses ist grundsätzlich schon mehrdimensional konstituiert und die BSC unterstützt dieses mehrdimensionale Denken hervorragend.“^[56]

Die BSC ist ein strategisches Steuerungsinstrument, das 1992 von Kaplan/Norton entwickelt wurde. Sie „… ist eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien“^[57]. Ursprünglich als Leistungsmessinstrument (Performance Measurement) gedacht, entwickelt sie sich im Laufe der Jahre zu einem integrativen Managementsystem.^[58] „Mit der BSC soll die Überführung der Vision^[59] und der Strategie in strategische Aktionen über die Setzung von strategischen Zielen mit Messgrößen und Zielwerten gelingen.“^[60] Sie stellt eine ganzheitliche Betrachtung einer Organisation dar, indem sie alle zu entwickelnden strategischen Ziele grundsätzlich auf vier ausgewogene Perspektiven ausrichtet: Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lern- und Entwicklungsperspektive.^[61] BSC-Perspektiven können branchen- und unternehmensspezifisch geändert oder erweitert werden.^[62] Auch die abgeleiteten Ziele können sowohl quantitativ als auch qualitativ z. B. Mitarbeiterzufriedenheit sein.^[63] Der Prozess der BSC in Kürze: (1) Klären und Übersetzen der Vision in Strategien; (2) Kommunikation und Verknüpfung der strategischen Ziele und Maßnahmen; (3) + (4) Planen, einzelne Ziele setzen und strategische Initiativen ausrichten; (5) + (6) Stärkung des strategischen Feedbacks und des Lernens.^[64] Bei Punkt (2) dienen Strategy Maps^[65] als Kommunikationsinstrument der BSC-Ziele.^[66] Sie beschreiben den Wertsteigerungsprozess zwischen den Zielen der vier BSC-Perspektiven.^[67] Die Scorecard an sich (d. h. konkret, fertig entwickelt) ist ein Format zur Beschreibung der Aktivitäten einer Organisation durch eine Reihe von Maßnahmen für jede der vier (oder mehr) Perspektiven.^[68]

Kaplan und Norton verdeutlichen im Jahr 2004, dass die BSC ohne eine umfassende Integration in das bestehende Managementsystem ihre Wirkung nicht oder nicht nachhaltig entfalten kann.^[69] Um das Erreichen einer umfassenden Integration zu unterstützten, wurde die BSC im Laufe der Zeit weiter entwickelt.^[70] Die aktuelle Version des BSC-Konzeptes versucht, die Kluft zwischen operativem Geschäft und Unternehmensstrategie mit einem Managementkreislauf zu beheben.^[71] Dies dient auch der Überführung der Strategie in einen kontinuierlichen Prozess.^[72] Wie in der Abbildung 1 dargestellt, enthält dieser Kreislauf sechs Phasen, wobei die BSC nur ein Teil davon ausmacht^[73]. Die BSC allein reicht nicht aus, um nachhaltige Leistungsverbesserungen zu erzielen.^[74] Unternehmen benutzen heute eher eine Bündelung von Tools wie u. a. TQM-Methoden (Six Sigma, Kaizen) und EFQM.^[75] So stellt der Management-Regelkreislauf einen umfassenden Rahmen dar, um alle diese Instrumente zu integrieren, aufeinander abzustimmen und zu synchronisieren.^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Das Managementsystem: Verbindung von strategischem und operativem Management ^[77]

Auch Horváth & Partner weisen darauf hin, dass „… das BSC-Konzept seine eigentliche Stärke dadurch entfaltet, dass es eine Plattform bietet, verschiedenste (teilweise bereits verwendete) Führungselemente zu integrieren“^[78]. Um jedoch ein realistisches Bild des BSC-Konzeptes in praktischer Anwendung zu bekommen, wird im Folgenden auf die Problematik der Akzeptanz und kontinuierlichen Anwendung dieses Instruments eingegangen.

2.2.2 Problematik der nachhaltigen Umsetzung

Hinsichtlich der Nachhaltigkeit der BSC-Anwendung und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen kommt Matlachowsky in seinen Untersuchungen über den Implementierungsstand der BSC in deutschen Unternehmen zu folgender Schlussfolgerung: „Als entscheidend hat sich … auch die Bedeutung eines nachhaltigen Top Management Commitment^[79] gezeigt. Lässt das Engagement der Führungskräfte nach dem Einführungsprojekt nach, wirkt sich die entsprechende Wahrnehmung negativ auf die BSC-Akzeptanz der Mitarbeiter aus. Die Folge ist Compliance^[80] und treue Pflichterfüllung.“^[81] Hinsichtlich der Wichtigkeit des Führungsstils deuten auch Kaplan und Norton ausdrücklich darauf hin, dass eine außergewöhnliche und visionäre Führungspersönlichkeit das einzige Merkmal ist, das alle erfolgreichen Umsetzer von Strategien gemeinsam haben.^[82] Auch bezüglich der Initiierung eines BSC-Projektes betonen sie: „Das wichtigste Kriterium ist …, dass die einführende Einheit die Unterstützung einer Führungskraft hat, deren Führungsstil die Kommunikation, Partizipation, Initiative [Herv. durch Verf.] der Mitarbeiter und Innovation stärkt.“^[83] Daher wird der persönlichen Kommunikation, als Teil des Führungsstils, ein entscheidender Einfluss auf den Erfolg beigemessen.^[84] Auch in der Studie von Horváth & Partners (2008) wird die fehlende Unterstützung durch das Top-Management oder aber auch die mangelnde Integration in die Führungssysteme als Gründe für das Abstoßen der BSC genannt.^[85]

Relevant sind aber auch die weiteren Schlussfolgerungen von Matlachowsk, die darauf hindeuten, dass auch eine konzeptionell umfassend implementierte BSC (d. h. mit Strategy Maps und allem Weiteren wie es im Lehrbuch steht) ohne hinreichende Mitarbeiterakzeptanz nicht die gewünschte Wirkung entfaltet:

Übereinstimmend zeigte sich in den Fallstudien dieser Untersuchung, in denen Mitarbeiter aktiv oder passiv Widerstand gegen die BSC ausübten, das „Dahinvegetieren“ und spätere Abstoßen des Instruments. Auch Compliance ist nach den Ergebnissen dieser Arbeit kein zufrieden stellender Zielzustand, wenn nachhaltige Handlungsänderungen der Akteure angestrebt werden. Ziel sollte vielmehr die Internalisierung des BSC-Konzepts auf Ebene des individuellen Mitarbeiters sein.^[86]

Zu dieser Problematik antwortet Goleman: „Egal, was Führungskräfte tun – sei es eine Strategie entwickeln oder Mitarbeiter motivieren –, ihr Erfolg hängt davon ab, wie [!] sie es tun. Selbst wenn sie alles andere richtig machen [lehrbuchartig], werden sie nicht so erfolgreich sein, wie sie könnten oder sollten, wenn sie an der grundlegenden Aufgabe scheitern, die Emotionen ihrer Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken.“^[87] Daraus kann man schließen, dass um nachhaltige Handlungsänderungen der Akteure zu erzielen, erst die Emotionen der Akteure in die richtige Richtung gelenkt werden müssen. Gerade in Veränderungsprozessen, wie solche die NPOs momentan durchlaufen, sind (auch unabhängig von der BSC betrachtet) diese nachhaltigen Handlungsänderungen der Akteure von entscheidender Bedeutung. In Anlehnung an Friedag^[88] betont Kühhirt: „… eine nachhaltige Veränderung [kann] nur über eine geänderte Einstellung der handelnden Personen erreicht werden“^[89]. Dies lässt sich am besten anhand der folgenden Abbildung erklären:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Veränderungsmanagement ^[90]

Obwohl Methoden und Organisationen sich relativ schnell verändern lassen, sind Veränderungen im Bereich des miteinander Umgehens, bei persönlichen Einstellungen und im Verhalten nur schwer, zeitaufwendig und mit viel Konsequenzen zu erreichen.^[91] „Dieser lang dauernde Veränderungsprozess kann nur gelingen, wenn die Unternehmensleitung Werte und die daraus abgeleitete Unternehmenskultur vorlebt, entsprechende Führungsgrundsätze aktiv pflegt und daran trotz anfänglicher Misserfolge festhält.“^[92] Daher liegt die Schlussfolgerung nahe, dass die von Matlachowsky so genannte Internalisierung des BSC-Konzeptes auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters nur durch eine geänderte Einstellung der Akteure möglich ist und das hierfür v. a. Kommunikation (im Sinne der Emotionslenkung in die richtige Richtung) und Führungsstil (im Sinne der lenkenden Hand) eine entscheidende Rolle spielen.

An dieser Stelle wird angenommen, die oben genannte Internalisierung des BSC-Konzeptes auf der individuellen Ebene sei möglich. Dann stellt sich aber die Frage, welche Anforderungen werden an Kommunikation und Führungsstil in diesem Internalisierungsprozess gestellt? Um Klarheit darüber zu schaffen, wird in den Abschnitten 2.3 und 2.4 näher auf die Begriffe Kommunikation und Führungsstil eingegangen. Vorher werden jedoch drei Teilinstrumente des BSC-Konzeptes dargestellt, die in besonderem Maße die interne Kommunikation fördern könnten und somit das Potenzial haben, (bei erfüllten Anforderungen an Kommunikation und Führungsstil) den Internalisierungsprozess zu unterstützen. Diese sind: Strategy Maps, persönliche Ziele und operative Lagebesprechungen. Diese könnten außerdem, insbesondere für die NPOs, auf die folgenden Problembereiche wirken: unklare Aufgabenprofile, Kommunikationsdefizite, unzureichende Partizipationsmöglichkeiten und weichere Diskussionskultur.

2.2.3 Kommunikation anhand Strategy Maps, persönlicher Ziele und opera-tiver Lagebesprechungen

- Strategy Maps

Strategy Maps verknüpfen die aus der BSC-Perspektiven abgeleiteten Ziele sowie deren Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen miteinander und verdeutlichen somit grafisch deren Ursachen-Wirkungs-Beziehung.^[93] Dadurch stehen strategische Ziele nicht losgelöst und unabhängig nebeneinander, sondern sind miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig.^[94] Sie brechen komplexe Unternehmensstrategien so weit herunter, dass sie auf eine Seite passen können.^[95] Da aber einige Ziele langfristig und andere kurzfristig sind, empfehlen Kaplan und Norton Strategy Maps in drei bis fünf strategische Themen zu untergliedern, dies soll die Übersichtlichkeit und die Handhabung erleichtern.^[96] Laut Dachs bilden Strategy Maps oft den emotionalen Ankerpunkt für die BSC und sind somit insbesondere für die Kommunikation der Strategie geeigneter als die tabellarische Auflistung von strategischen Zielen.^[97] Durch die aufgezeigten Ursache-Wirkungs-Beziehungen wird beim Management und allen Mitarbeitern ein Bewusstsein über die Zusammenhänge der Ziele erzeugt, was das Verständnis über die Ziele fördert und die Kommunikationsfähigkeit der strategischen Ziele verbessert.^[98] Dieses verstärkte Bewusstsein und Verständnis über die Ziele stärkt wiederum die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der strategischen Steuerung,^[99] bzw. führt zu einer erfolgreichen Strategiekommunikation auf allen Stufen des Unternehmens^[100]. Die Strategy Map ist daher der Ausgangspunkt für alle BSC-Projekte.^[101] In Abb. 3 zeigt die beispielhafte Strategy Map einer Stiftung die Verbindung der BSC-Perspektiven:

[...]

^[1] Drucker (2005), S.3.

^[2] Vgl. Greiling (2009), S.1.

^[3] Vgl. Jaskyte et al. (2010), S.77.

^[4] Vgl. Schwien (2009), S.46.

^[5] Horak und Baumüller (2008), S.525.

^[6] Vgl. Crutchfield und Grant (2008).

^[7] Vgl. Horak und Baumüller (2008), S.519.

^[8] Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), S.53.

^[9] Vgl. Bryson (2010), S.263.

^[10] Vgl. Horak und Baumüller (2008), S.524.

^[11] Kaplan/Norton/Horváth (2001), S.311.

^[12] Vgl. Steffke/Nawrath (2011), S.67.

^[13] Vgl. Steffke/Nawrath (2011), S.67.

^[14] Vgl. Steffke/Nawrath (2011), S.69.

^[15] Vgl. Kühhirt (2009), S.32.

^[16] Wunderer (2009), S.246.

^[17] Der Begriff Interaktion hat, je nach Disziplin, eine bestimmte Bedeutung. Im Rahmen dieser Arbeit ist Interaktion als Synonym von Wechselwirkung zu verstehen.

^[18] Greiling (2009), S.24.

^[19] Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), S.16.

^[20] In Deutschland sind diese u. a.: Caritas, Diakonie, Zentralwohlfahrtsstelle der Juden, Rotes Kreuz, Arbeiterwohlfahrt und Parität. Drei Viertel der sozialen Dienstleistungen in Deutschland werden von ihnen betrieben. Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung.

^[21] Vgl. Badelt/Meye/Simsa (2007), S.3.

^[22] Einige Autoren verwenden hierfür auch den Begriff „Dritter Sektor“ der dann alle Organisa- tionen umfasst, die sich weder der Marktsphäre d. h. „Erster Sektor“ noch der staatlichen Sphäre d. h. „Zweiter Sektor“ zuordnen lassen.

^[23] Vgl. Badelt et al. (2007), S.3.

^[24] Vgl. Greiling (2009), S.28.

^[25] Vgl. Greiling (2009), S.28.

^[26] Vgl. Badelt (2007), S.7.

^[27] Vgl. Greiling (2009), S.31.

^[28] Badelt et al. (2007), S.7.

^[29] Vgl. Badelt (2007), S.7.

^[30] Vgl. Greiling (2009), S.1.

^[31] Vgl. Jaskyte et al. (2010), S.77.

^[32] Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), S.206.

^[33] Vgl. hierzu und zum Folgenden Eckardstein/Zauner (2007), S.479 f.

^[34] Da diese nachhaltige Handlungsänderung der Akteure von großer Bedeutung ist, wird diesen Punkt im späteren Abschnitt 2.2.2 ausführlicher behandelt.

^[35] Eckardstein/Zauner (2007), S.479.

^[36] Vgl. Schüller (2007), S.429.

^[37] Vgl. Horak/Matul/Scheuch (2007), S.179.

^[38] Objekte des strategischen Managements sind nach Hungenberg „… solche Entscheidungen, die die Zielrichtung der Unternehmensentwicklung bestimmen und die wichtigsten Grundlagen und Instrumente schaffen, mit deren Hilfe der Ressourceneinsatz im Unternehmen so gesteuert 00 wird, dass auch in die angestrebte Richtung gearbeitet werden kann“. Hungenberg (2011), S.9.

^[39] Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), S.48.

^[40] Strategien geben die Richtung für das zukünftige Unternehmenshandeln vor. Vgl. Hungenberg (2011), S.9.

^[41] Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), S.164.

^[42] Schwien (2009), S.28.

^[43] Schwien (2009), S.77.

^[44] Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), S.48.

^[45] Steffke/Nawrath (2011), S.69.

^[46] Vgl. Bruhn (2009), S.1170.

^[47] Schwien (2009), S.28.

^[48] Steffke/Nawrath (2011), S.69.

^[49] Matul/Scharitzer (2007), S.552.

^[50] Matul/Scharitzer (2007), S.552.

^[51] Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), S.18.

^[52] Vgl. Kühhirt (2009), S.4.

^[53] Vgl. Görres/Luckey/Stappenbeck (1997).

^[54] Vgl. Matul/Scharitzer (2007), S.546 ff.

^[55] Vgl. Horak/Baumüller (2008), S.524.

^[56] Horak/Baumüller (2008), S.524.

^[57] Horváth & Partners (2007), S.3.

^[58] Vgl. Horváth & Partners (2007), S.2 ff.

^[59] "Visionen sind attraktiver Zukunftsbilder, die Kräfte für eine kreative Gegenwartsgestaltung freisetzen. Sie werden auch als »Träume mit Verfallsdatum« bezeichnet. Eine glaubwürdige Vision zeigt einen wünschenswerten und zugleich erreichbaren Endzustand auf und verbindet ihn mit Werten, die von den meisten Betroffenen geteilt und als verfolgenswert angesehen werden. Als strategische Leitlinien erleichtern sie eine Prioritätssetzung und bewirken über Identifikation motiviertes Handeln in Richtung der geschauten Zielvorstellung." Wunderer (2009), 00 S.629.

^[60] Schwien (2009), S.75.

^[61] Vgl. Kaplan/Norton (2009a), S.125.

^[62] Vgl. Horváth & Partners (2007), S.3.

^[63] Vgl. Horváth & Partner (2001), S.28.

^[64] Vgl. Chavan (2009), S.395; Kaplan/Norton (2009a), S. 49.

^[65] Mehr zu Strategy Maps siehe Abschnitt 2.2.3.

^[66] Vgl. Friedag (2005), S.20.

^[67] Vgl. Kaplan/Norton (2009a), S.123.

^[68] Vgl. Chavan (2009), S.396.

^[69] Vgl. Kaplan/Norton (2009a), S.10.

^[70] Vgl. Kaplan/Norton (2005), S. 74 f.; Pateman (2008), S.11.

^[71] Vgl. Pateman (2008), S.11.

^[72] Vgl. Kaplan/Norton (2008), S.63 ff.

^[73] Vgl. Pateman (2008), S.11.

^[74] Vgl. Pateman (2008), S.11.

^[75] Vgl. Kaplan/Norton (2009a), S.20.

^[76] Vgl. Kaplan/Norton (2009a), S.49.

^[77] Quelle: Eigene Darstellung nach Kaplan/Norton (2009a), S. 22.

^[78] Horváth & Partners (2007), S.34.

^[79] Commitment „… zeigt sich in der Bereitschaft des Mitarbeiters, sich auch über arbeitsvertra- gliche, formale Vorgaben oder das in der Arbeitsrolle Erwartete hinaus einzugehen. Commitment 00 ist durch eine hohe Übereinstimmung zwischen den Werten des Unternehmens und des Individuums sowie durch starke emotionale oder normative Verbundenheit mit der Organisation 00 bestimmt. Es führt zu einem engagierten Verhalten, das sich auf die Motivation, Stress bewältigung und Leistung sowie eine geringere Fluktuation auswirkt“. Wunderer (2009), S.613.

^[80] Compliance kann verstanden werden als „… die Selbstverpflichtung, sich an bestimmte Regeln zu halten“. Vgl. Geißler.

^[81] Matlachowsky (2008), S.237.

^[82] Vgl. Kaplan/Norton (2009a), S.36.

^[83] Kaplan/Norton/Horváth (2001), S.310.

^[84] Vgl. Kühhirt (2009), S.38.

^[85] Vgl. Weber (2008).

^[86] Matlachowsky (2008), S.236 f.

^[87] Goleman/Boyatzis/McKee (2007), S.19.

^[88] Vgl. Friedag (2005), S.54.

^[89] Kühhirt (2009), S.32.

^[90] Quelle: Eigene Darstellung nach Friedag (2005), S.54.

^[91] Vgl. Friedag (2005), S.54.

^[92] Friedag (2005), S.54.

^[93] Vgl. Horváth & Partners (2007), S.4 f.

^[94] Vgl. Horváth & Partners (2007), S.187.

^[95] Vgl. Kaplan/Norton (2009b), S.45.

^[96] Vgl. Kaplan/Norton (2009b), S.45.

^[97] Vgl. Weber (2008).

^[98] Vgl. Friedag (2005), S. 20 f.

^[99] Vgl. Schwien (2009), S.80.

^[100] Vgl. Horváth & Partners (2008), S.50.

^[101] Vgl. Kaplan/Norton (2009a), S.125.