Projektmanagement - Im Spannungsfeld zwischen Leitplanken und Autonomie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Fragestellung und Anlass
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Empirisches Vorgehen
1.4 Position und Vorverständnis des Autors

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die öffentliche Verwaltung
2.1.1 Das politische System in Österreich
2.1.2 Die Staatsfunktion „Verwaltung“
2.1.3 „good governance“ und politische Steuerung
2.1.4 Das Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts
2.2 Effektivität / Effizienz in der Verwaltung
2.2.1 Organisationsmerkmale und Systemanforderungen
2.2.2 Definition der Effizienz
2.3 Das AMS
2.3.1 Ein modernes Bild der öffentlichen Verwaltung
2.3.2 Das AMS als Dienstleister
2.3.3 Ziele und Planungsarchitektur
2.3.4 Organisationsmodell und Prozessorientierung
2.3.4.1 Prozessorientierung im AMS
2.3.5 Das „Technische Informationsmanagement“ der Bundesgeschäftsstelle
2.3.6 IT-Projektmanagement im AMS

3. Projektmanagement-Theorie
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Projekt
3.1.2 Projektmanagement
3.2 Projektmanagement Konzepte
3.2.1 Klassisches Projektmanagement
3.2.2 Systemorientiertes Evolutionäres Projektmanagement
3.3 Projektmanagement als Organisationsform
3.4 Effizientes IT-Projektmanagement – Arbeitshypothesen für öffentlich-rechtliche Organisationen

4. Die empirische Untersuchung
4.1 Der Untersuchungsplan
4.2 Wissenschaftstheoretische Grundlagen
4.3 Das Untersuchungsverfahren
4.3.1 Darstellung der Methoden
4.3.2 Stichprobenverfahren und Datenerhebung
4.3.2.1 Ablauf des Interviews
4.3.3 Aufbereitung und Auswertung
4.3.4 Leistungen und Grenzen des Forschungsansatzes

5. Ergebnis der empirischen Untersuchung im AMS
5.1.1 IT-Projektverständnis in der Organisation
5.1.2 Methodik und Abläufe in der Organisation
5.1.3 Verständnis einer professionellen Zusammenarbeit
5.1.4 Aktuelles und Zukunftsaussichten
6. Interpretation der Analyse
6.1.1 IT-Projektorganisation
6.1.2 Verankerung und Anwendung von IT-Projektmanagement
6.1.3 Der soziale Kontext im Projektsystem

7. Zusammenfassung

8. Normen und Gesetze

9. Literaturverzeichnis

10. Abbildungsverzeichnis

11. Anhang und Anlagen
11.1 Analyse nach dem 360° Modell
11.2 Problemzentriertes Interview - Leitfaden
11.3 Überblick Interview-Teilnehmerinnen
11.4 Induktive Kategorien der Zusammenfassung
11.5 Datenkatalog – Exemplarischer Auszug
11.6 Eigenständigkeitserklärung

1. Einleitung

Der technologische und wirtschaftliche Veränderungsprozess unserer Zeit hat maßgeb­liche Auswirkungen auf Staat und Verwaltung. Die öffentliche Verwaltung ist einem laufenden Veränderungsdruck ausgesetzt, den sie sich nicht entziehen kann. Im Zuge der „ good governance “ agiert ein immer mehr kooperativerer Staat mit der Gesellschaft. Der Wandel ist spürbar. Das Verständnis von Regierung und Verwaltung sieht eine intensive Einbeziehung der Gesellschaft, d.h. der BürgerInnen, zur Gesamtsteuerung der gesellschaftlichen Entwicklung vor.

Es wird von Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts gesprochen (z.B. vgl. AMSG, §1, Abs.1). Im Falle des Arbeitsmarktservice Österreich, kurz AMS genannt, erwartet sich die Gesellschaft, dass alle Leistungen als Dienstleistungen für die Bürger-Innen erbracht werden, wie z.B. die Vermittlung von Arbeitssuchenden auf offene Stellen.

Kundenzufriedenheit, Dienstleistungs- und Servicequalität sind wesentliche Erfolgs-faktoren, wie auch der Sparzwang bei öffentlichen, finanziellen Mitteln und die damit laufende Ausgabensenkung. Komplexes, interdisziplinäres Handeln ist gefragt, die Aufgabenstellungen sind nicht selten zeitlich begrenzt und häufig riskant.

Projektmanagement (PM) gewinnt immer mehr auch in Verwaltungsorganisationen an Bedeutung. Teilweise hat es schon in den letzten Jahren Fuß gefasst (vgl. Hagen, 2009, S. 144 ff). Dabei handelt es sich um eine Organisationsform, die für vielschichtige An­forderungen eine organisatorische Umsetzungsantwort bieten kann. Sie stellt eine mög­liche Basis für jegliche Form von Veränderungs- und Innovationsvorhaben dar.

Das nachfolgende Beispiel AMS steht repräsentativ für ein Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts. Es ist eingebettet in das österreichische Wirtschaftssystem, und abhängig von den daraus resultierenden Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt.

„ Alle 60 Sekunden hat ein/e Jobsuchende/r mit Unterstützung des AMS eine Be-schäftigung gefunden. “, informiert der Geschäftsbericht 2010 des AMS. (AMS, Sprenger/Rath, 2011, S. 4ff)

Im Jahr 2010 kann das AMS insgesamt 918.400 Personen als KundInnen verzeichnen. Die angebotenen eServices verzeichnen hohe Zuwachsraten und widerspiegeln den generellen Trend, dass Internetportale und Onlinedienste als Teil der Kommunikations-strategie staatlicher Organisationen, bei BürgerInnen rapide an Bedeutung gewinnen. Das AMS versteht unter eServices online-Dienstleistungen für Arbeitskräfte und Unter­nehmen.

In Zahlen ausgedrückt waren 2010 im eJob-Room des AMS täglich rund 200.000 BewerberInnen und 73.000 Stellenangebote abrufbar. Durchschnittlich 23.000 Bewerber-Innen und 21.000 Stellenangebote wurden von KundInnen eigenständig über das eJob-Room Portal online gestellt. Ein Weg in die regionale Geschäftsstelle oder eine Kon­taktaufnahme mit einer/einem Beraterin/er war in den meisten dieser Fälle nicht mehr notwendig. 174.000 Bürger nützten 2010 die Möglichkeit eines eigenen eAMS-Kontos, durch das Onlineservices wie z.B. die Arbeitslosmeldung und Buchung des 1. Ge­sprächstermins beim AMS oder das Beantragen von Beihilfen nach dem Arbeitsmarkt­servicegesetz (AMSG) uvm. möglich sind. Innerhalb eines Jahres hat sich die Anzahl an ausgegebenen eAMS-Konten beinahe verdoppelt. Die online-Dienstleistungen stehen dabei 7x24 Stunden der/dem Bürger/in zur Verfügung.

Durch vermehrten Einsatz von eServices wird das online-Dienstleistungsangebot des AMS laufend erweitert, und die Steigerung des Nutzungsgrades forciert. Der Ausbau von selbsterklärenden eServices hat hohe Priorität und ist Teil einer ganzen Reihe von Reformvorhaben, die verwirklicht werden, damit die Organisation auch für die Zukunft fit ist.

Um die zunehmend vernetzten und teilweise behördenübergreifenden IT-Anwendungen umzusetzen, bedarf es an Organisations- und Arbeitsformen in der AMS-Technologie^[1], die rasch, flexibel und effizient auf neue An- und Herausforderungen in einem dynami­schen Umfeld reagieren können. Mehr als 40 Software-Einführungen wurden über den Bereich AMS-Technologie im Jahr 2010 ins Leben gerufen und umgesetzt. Eng bemes­sene Zeiträume sowie der Druck auf Kostensenkung und Effizienz sind nach wie vor ungebrochen, ein Ende nicht in Sicht.

Fragen an die IT wie z.B. der Bedarf eines systemischen Projektmanagements für IT-Vorhaben oder mögliche Zugänge und Chancen zur Effizienzsteigerung von Organisa­tions- und Arbeitsformen, liegen auf der Hand.

1.1 Fragestellung und Anlass

Die erkenntnisleitende, forschungsorientierte Frage ist:

Welche Faktoren haben in temporären IT-Projektorganisationen öffentlich recht-licher Organisationen Auswirkung auf eine effiziente Umsetzung von IT-Projekten (am Beispiel AMS)?

Unter effiziente Umsetzung ist das Verarbeitungsverständnis gemeint. Die Verarbeitungsprozesse und deren Verarbeitungsleistungen im Unternehmensumfeld sind davon betroffen. Der Anlass dieser Untersuchung ist das anhaltende Bestreben nach Effizienzsteigerung der Dienstleistungen öffentlicher Verwaltung durch die Gesellschaft bei gleichzeitigem Wandel des Verwaltungsverständnisses vom Umsetzungsapparat zum kooperativen Dienstleister.

„Vertreter aus Wirtschaft und Gesellschaft fordern, dass der Verwaltungsapparat schlan-ker, kundenorientierter, moderner und vor allem kosteneffizienter [Hervorhebung v. Verf.] werden soll.“ (Hagen, 2009, S. 144)

Dabei schafft die IT-Organisation als Unterstützungsprozess wesentliche Voraussetzun­gen und Werkzeuge für eine effiziente Durchführung der Geschäftsprozesse. Als Unter-suchungsfeld wurde die IT-Organisation des Arbeitsmarkservices Österreich gewählt, wobei das AMS als Dienstleister der öffentlichen Verwaltung Hoheitsaufgaben wahr-nimmt. Komplexität, Umsetzungsleistung der IT und eine zentrale gesellschaftliche Bedeutung der Organisation selbst sind ausschlaggebend für die Auswahl des Unter-suchungsobjektes.

Die Untersuchungsfrage stellt sich generell für Verwaltungskörperschaften des öffent-lichen Dienstes, deren Dienstleistungs- und Serviceangebote direkt an BürgerInnen ge­richtet sind, wie z.B. die Sozialversicherungen (Krankenkassen, Pensionsversicherungs­anstalten usw.). Diese stoßen vor der Tatsache einer dynamischen Umwelt, neuen Tech­nologien und die daraus resultierenden Kommunikations- und Interaktionskanäle zu BürgerInnen zunehmend an ihre Dienstleistungsgrenzen.

Die organisatorische Einbettung, Rahmenbedingungen und (Staats)Aufgaben öffentlich-rechtlicher Organisationen unterscheiden sich wesentlich von marktorientierten Unter-nehmen. Verfügbare Normen und Standards sehen jedoch im klassischen Projektmana­gement keine Unterscheidung zwischen Staats- und Wirtschaftsleistung vor. Die ver-fügbare Fachliteratur zum Wissensbereich Projektmanagement beschränkt sich auf eine branchen/ firmenspezifische Sicht. In der öffentlichen Verwaltung mangelt es bei PM-Abläufen am systemischen Verständnis.

Die handelnden IT-ProjektmanagerInnen haben vorwiegend eine zertifizierte IPMA oder PMI Ausbildung^[2]. Ganzheitliche Projektmanagement-Ausbildungen, die auch systemische und soziale Aspekte betrachten, sind nur eingeschränkt verfügbar.

Diese Untersuchung soll Erkenntnisse über Potentiale einer Effizienzsteigerung durch eine ganzheitliche, evolutionäre Sicht liefern. Generische Erkenntnisse aus dem AMS stehen repräsentativ für öffentlich-rechtliche Organisationen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Forschungsarbeit erklärt in den theoretischen Grundlagen die Einbettung der öf­fentlichen Verwaltung als Staatsfunktion im österreichischen, politischen System. Der Trend zu „ good governance “ zeigt ein neues Verständnis zwischen Staat und Gesell-schaft, und ist Teil einer andauernden Neuorientierung der Verwaltungsorganisationen hin zu Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts. Nach einer allgemeinen De- finition des Begriffes Effizienz erfolgt die Vorstellung des gewählten Untersuchungs-objektes AMS, als ein Beispiel für die Vorstellung einer modernen öffentlichen Ver-waltung, konkretisiert am IT-Technologiebereich. Darauf erfolgt die theoretische Abhandlung zweier wesentlicher, sich ergänzender PM-Ansätze. Der empirische Teil liefert Erkenntnisse, welche Faktoren in temporären IT-Organisationen Einfluss auf eine effiziente Umsetzung von IT-Vorhaben mit Projektcharakter haben. Dabei steht eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Verarbeitungselemente, Prozesse und Strukturen im Fokus dieser Arbeit.

Die Gliederung der Kapitel kann wie folgt illustriert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau und Gliederung der Arbeit

1.3 Empirisches Vorgehen

Das gewählte Wissensgebiet „effizientes IT-Projektmanagement“ in öffentlich-rechtli­chen Organisationen ist bis heute noch wenig beforscht. Forschungsarbeiten sind nur begrenzt verfügbar. Für diese Arbeit wird ein qualitatives, hypothesengenerierendes Forschungsdesign zur Erkenntnisgewinnung angewendet. Anhand einer umfassenden Literaturstudie betreffend Einbettung und Ausstattung öffentlich-rechtlicher Organisati­onen in der österreichischen Verwaltung, ergänzt um eine ganzheitliche Sichtweise zu Projektmanagement als temporäre Organisationsform, wurden AkteurInnen und Expert-Innen im IT-Projektumfeld des AMS interviewt. AkteurInnen nehmen in der Organisa­tion Rollen und Sichtweisen ein, wie z.B:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese rekonstruierende Vorgehensweise hat problemzentrierten Charakter, und orien­tiert sich an einem Interviewleitfaden. Die Aufbereitung der Auswertung erfolgt durch wörtliche Transkription, und ist im Ergebnisteil dargestellt. Als Analysemethode kommt die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring zur Anwendung (vgl. Mayring, 2010b, S. 229). Der darauf folgenden Interpretation liegt die Forschungsfragestellung zu Grunde. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung mit kritischer Würdigung des Foschungs-ansatzes, wie auch einige auf Erkenntnis basierenden Handlungsempfehlungen.

1.4 Position und Vorverständnis des Autors

Nach Mayring bedingt qualitatives Denken in der Sozialforschung, dass die Analyse sozialwissenschaftlicher Gegenstände immer vom Vorverständnis der Forscherin / des Forschers geprägt wird. Zugang und Wissen ist von wesentlicher Bedeutung. Nach einem Grundsatz der Hermeneutik beeinflusst das eigene Vorverständnis immer die Interpretation. Daraus resultiert die Forderung, zu Beginn der Analyse das Vorverständnis offen zu legen, und am Gegenstand das Verständnis weiter zu entwickeln. In einem Wechselverhältnis zwischen Vor- und Gegenstandsverständnis wächst die hermeneutische Spirale inkrementell (vgl. Mayring, 2002, S. 29-30). Auch Breuer sieht es für nötig an, dass Forschende sich um die Explikation, d.h. Darlegung ihrer Erkenntnisvoraussetzungen bemühen sollten, um diese im Forschungsprozess anschließend zu hinterfragen (vgl. Breuer, 2010, S. 40). Die Explikation des Vorverständnisses stellt einen Teil der Verfahrensdokumentation dar, zu der auch die Beschreibung des Analyseinstrumentes sowie die Durchführung und Auswertung der Datenerhebung gehört. Ziel ist die Gewährleistung der Nachvollziehbarkeit (vgl. Mayring. 2002, S. 144-145).

Der Autor sieht daher im Abschlussteil der Einleitung diese Information vor. Er sammelte als Praktiker in etwa 8 Jahre Erfahrung bei der Umsetzung von internationalen Fertigungstechnik- und IT-Projekten bei General Motors, einem Weltkonzern mit amerikanisch geprägter Unternehmenskultur sowie bei Siemens AG Österreich. Ausgehend von seinem erlangten universitären, theoretischen Fachhochschulwissen, und Arbeitserfahrung bei der Mitarbeit in internationalen Projektgruppen (China, USA, Ungarn, Slowakei und Österreich) wurden methodisch prozessorientierte Vorgehensmodelle angewendet. Ein beruflicher Wechsel 2007 in den öffentlichen Dienst zum AMS bot dem Autor ein einzigartiges PM-Umfeld mit Rahmenbedingungen und Umweltfaktoren, die sich wesentlich von marktorientierten Unternehmen unterscheiden. Dadurch entwickelte sich ein privilegierter Zugang zu Methoden, Prozessen, Strukturen und AkteurInnen im Technologie-Bereich, der als zentraler Umsetzungsbereich sämtlicher IT-Vorhaben der Organisation auf Bundes-, Landes- und regionaler Ebene vorgesehen ist. Aufsetzend auf praktisches Vorverständnis und einem noch jungen, unbefangenen Verständnis über die öffentliche Verwaltung sieht es der Autor als wichtig und möglich, jene Projektmerkmale, die sich auf die wirtschaftliche Umsetzungsleistung (Effizienz) von IT-Vorhaben auswirken könnten, zu erforschen. Ein weiterer Betrachtungspunkt ist die Frage, inwieweit eine ganzheitliche Sicht zur Effizienzsteigerung eines prozessorientierten, methodischen IT-Umsetzungsvorganges beitragen kann.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Die öffentliche Verwaltung

Der Begriff „öffentliche Verwaltung“ wird spätestens seit dem Beginn des 20. Jahrhun­derts in all jenen Staaten geprägt, die als Bürokratien konzipiert und organisiert sind. Wesentlich dabei ist die Trennung von Staat und Gesellschaft. Die staatliche Verwal­tung wird als Instrument, als Ausführungsstab des arbeitenden Staates angesehen (vgl. Schedler/Proeller, 2006, S. 14).

Gerade der Bürokratismus trug wesentlich zur Etablierung demokratischer und liber-aler Verfassungen bei, und wurde schon Ende des 19. Jahrhunderts von Maximilian Weber^[3] erforscht und dokumentiert. Beim idealisierten, klassischen Bürokratiemodell wird davon ausgegangen, dass ein Parlament demokratisch legitimiert wird, und eine mehrheitlich gewählte Regierung die Verwaltung durch Gesetzte, Rechtsvorschriften und Verwaltungsvorschriften lenkt (vgl. Noe, 2010, S. 60).

Der Beginn des 20. Jahrhunderts war geprägt von Arbeitslosigkeit und Industrialisierung. Um der Massenverelendung im Gefolge der Industrialisierung entgegenzuwirken, war der Staat zur Übernahme von Aufgaben der sozialen Vorsorge gezwungen. Die Sozialversicherung entstand, und der Begriff Sozialstaat wurde als Zeichen staatlicher Fürsorge geprägt.

Ziel des Sozialstaates ist die allgemeine Wohlfahrt der Gesellschaft. Der Staat versucht mit staatlichen Mitteln und Interventionen einen Ausgleich sozialer Unterschiede zu finden (vgl. Schedler et al., 2006, S. 14). Dabei war auch die Leistungssteigerung der Verwaltung ein wesentlicher Faktor (vgl. Hagen, 2007, S. 151).

In Folge des 2. Weltkrieges wurde das Engagement des Staates vor allem betreffend Daseinsvorsorge, Wirtschaftslenkung und öffentliche Unternehmertätigkeit weiter ver­stärkt. Der Staat empfand sich als Wirtschafts(Verwaltungs)staat. Umfangreiche Ver­staatlichungen wurden durchgeführt. Begriffe wie Sozial- und Leistungsstaat wurden geprägt. Die Expansion erreichte in den 80er Jahren den Zenit. Danach gab es, bedingt durch wirtschaftliche Fehlschläge und einer ungünstigen Entwicklung in der Kosten-Nutzenrelation, Rückschläge. Dies führte zu einer Phase des Rückzuges des Staates, und der Wandel von der Leistungsverantwortung zu einer bloßen Gewährleistungsverantwortung trat ein (vgl. Adamovic/Funk/Holzinger/Frank, 2009, S. 8).

Eine Begründung für den Wandel könnte die verursachte Arbeitslosigkeit sein, die zu massiven Einnahmenausfällen führte, und Ausgabetatbestände bei den Sozialversicher-ungen verursachte. Zudem kommt es fiskalisch bei steigender Langzeitarbeitslosigkeit sowohl aufgrund von Steuerausfällen, als auch durch höhere Sozialausgaben zu einer zusätzlichen Belastung öffentlicher Haushalte, was eine weitere Einschränkung finanzi­eller Spielräume des öffentlichen Sektors mit sich bringt (vgl. Noe, 2010, S. 16).

Ein auffälliges Erscheinungsbild im Zuge des Wandels ist dabei die Auffächerung der Aufgaben in staatliche und gesellschaftliche Verwaltungen. Dabei führt das Kontrakt-management in öffentlich-rechtlichen Rechtsverhältnissen zur Bildung neuer Konstella­tionen und Trennlinien im Verhältnis von Staat und Gesellschaft und ihrer Verwaltun­gen (vgl. Adamovic et al., 2009, S. 8).

2.1.1 Das politische System in Österreich

Für das Untersuchungsobjekt Arbeitsmarktservice ist der übergeordnete Kontext das politische System in Österreich und die Verwaltung in öffentlich-rechtlichen Organisa­tionen. Eine Abbildung des politischen Systems kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Politisches System in Österreich (vgl. Hagen, 2007, S. 146)

Die wichtigste Rechtsgrundlage ist die Österreichische Bundesverfassung und die darin verankerten verfassungsrechtlichen Grundprinzipien der Bundesstaatlichkeit.

Die Bundesverfassung beinhaltet die Gesamtheit aller Verfassungsgesetzte und Be-stimmungen des Bundesrechtes. Das Bundesverfassungsgesetz (B-VG) enthält die zent­ralen Bestimmungen. Darunter kann man jene Bestimmungen verstehen, die unter dem Begriff „Verfassung“ assoziiert werden. Das B-VG in der letzten Fassung (Stand 01.01. 2011) wird vom Bundeskanzleramt publiziert (vgl. Bundes-Verfassungsgesetz, 2011, S. 1ff).

Die Bundesverfassung ist Grundlage für die Struktur der österreichischen Verwaltung, und die „öffentliche Verwaltung“ steht als Oberbegriff für den administrativen Teil, den Umsetzungsapparat des Staates, dessen Handeln auf Gesetzesgrundlagen und Vor­schriften basiert, und innerhalb einer festgelegten Verwaltungskompetenz stattfindet. Die handelnden Akteure sind hierarchisch strukturierte Behörden, wobei in der Regel Ministerien als oberste Behörden angesehen werden.

2.1.2 Die Staatsfunktion „Verwaltung“

Der Volksmund assoziiert heutzutage unter der öffentlichen Verwaltung Elemente wie „öffentliche Hand“, öffentliche Aufgaben und Leistungen, als auch Einrichtungen und Behörden selbst.

„Die staatliche Verwaltung berührt mehr oder minder intensiv alle Lebensbereiche des Einzelnen und der Gesellschaft.“ (Adamovic et al., 2009, S. 10)

Man kann den Begriff Verwaltung als einen sehr allgemeinen, mehrdeutigen Begriff mit nicht exakt festgelegtem Umfang verstehen, der vielfältige Aspekte einbezieht.

Es wird von „Verwaltung der Rechtswissenschaft“, „Verwaltung im organisatorischen Sinn“, „Hoheitsverwaltung“, „nichthoheitliche Verwaltung“ und vieles mehr gesprochen (vgl. Klockner, 2007, S. 20ff).

Albert Mutis findet 1982 eine Form der Erklärung zur Mehrdeutigkeit des Begriffes der öffentlichen Verwaltung.

Der Begriff öffentliche Verwaltung wird nach den wahrgenommenen Aufgaben her im materiellen [materielles (Verhaltens)Recht] oder im funktionalen Sinn definiert, und be-schreibt dadurch die bloße Organisation der öffentlichen Verwaltung. Er bezieht sich dabei auf jene Organisationen, die hauptsächlich mit der Ausübung von Verwaltungsfunktionen beauftragt sind. Des Weiteren betrifft es die Ausübung von Tätigkeiten, die auch Rechtssetzung und Rechtsprechung sein können (vgl. Mutis, 1982, S. 825).

Eine andere Form der Definition ist die Einteilung der Aufgaben der staatlichen Verwaltung nach Tätigkeiten. Unterschieden wird dabei zwischen eingreifender, leistender, bedarfsdeckender und erwerbswirtschaftlicher Verwaltung (vgl. Adamovic et al., 2009, S. 11ff).

- Die Eingriffsverwaltung betrifft die Verhaltensfreiheit des Einzelnen im Inter-esse der Gemeinschaft.
- Die Leistungsverwaltung hat Zuwendungen und Vorsorgeleistungen zum Inhalt.
- Die Bedarfsdeckungsverwaltung umfasst die Personal- und Sachmittelverwaltung.
- Die erwerbswirtschaftliche Verwaltung (Fiskalverwaltung) ist jene Arena, in der der Staat als Unternehmer tätig ist.

Adamovic schreibt folgende einleitenden Worte im Buch des Allgemeinen Verwaltungsrechts „Wir wollen die Verwaltung als eine Staatstätigkeit d.h. als eine Funktion der staatlich organisierten Gemeinschaft verstehen.“ (Adamovic/Funk, 1987, S. 2)

Die Staatsrechtslehre, basierend auf der österreichischen Bundesverfassung, definiert die drei trialistischen Staatsfunktionen:

- Gesetzgebung
- Gerichtsbarkeit
- Verwaltung im materiellen / organisatorischen Sinn

Nach diesem Verständnis kann der Verwaltungsbegriff als ein „verfassungsrechtlich“ vorgegebener Rechtsbegriff aufgefasst werden.

Die Staatsfunktionen können im Sinne der Gesamtheit von Tätigkeiten, als auch im Zu­ständigkeitsbereich der Organe unterschieden werden.

Eine Unterscheidung zwischen Tätigkeit und Organisation lautet wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung der Staatsfunktionen (vgl. Adamovic et al., 1987, S. 12)

Unter Verwaltung im materiellen Sinne wird das Kompendium an Tätigkeiten verstan­den, die durch Organe ausgeführt werden, deren Vielfalt es aber schwierig gestaltet, eine Aufzählung an dieser Stelle durchzuführen. Klockner erwähnt in diesem Zusammenhang auch verselbstständigte Bereiche wie Arbeits-, Sozial und Umweltschutz (vgl. Klockner, 2007, S. 20).

Aus der Tabelle ist ersichtlich, dass es sich im organisatorischen Sinne um die Gesamtheit der Verwaltungsorgane selbst handelt.

Die Einbettung der Verwaltung als einer der drei Staatsfunktionen gibt einen allgemei­nen Überblick dazu.

Die Gesetzgebung stellt verbindliche Regeln für die Gemeinschaft (Volk) zur Verfügung. Die Vollziehung wird in Gerichtsbarkeit und Verwaltung eingeteilt. Die weisungsunabhängigen RichterInnen als Organe der Gerichtsbarkeit sind unabsetzbar, hingegen die Organe der Verwaltung weisungsgebunden, und ab- /versetzbar sind.

Die Hoheitsverwaltung als Erscheinung der Rechtsvollziehung außerhalb der Gerichts-barkeit sowie die nichthoheitliche Verwaltung im Bereich der Gebietskörperschaften (Bund, Land, Gemeinden) sind Teil der Staatsfunktionen (vgl. Adamovic et al., 1987, S. 30).

Folgende Darstellung illustriert die trialistischen Staatsfunktionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Staatsfunktionen (vgl. Thienel, 2006, S. 2)

2.1.3 „good governance“ und politische Steuerung

Wabnegg erfuhr in einem seiner durchgeführten Interviews zur politischen Steuerung des Öffentlichen, dass es immer stärker um „good governance“ geht (vgl. Wabnegg, 2005, S. 98ff). „Der rein betriebswirtschaftliche Kurzschluss aufs Öffentliche tue der Sache nicht gut.“ (Wabnegg, 2005, S. 98). Er geht sogar noch darüber hinaus, und spricht von der politischen Steuerung als eine umfassende gesellschaftliche Aufgabe, die eine Einbeziehung und Aktivierung aller relevanten Umwelten nützt.

Nach Wabnegg zeigt Helmut Willke dazu das Modell der Kontextsteuerung von Ver-handlungssystemen, und nimmt Bezug auf den gesellschaftlichen Problemdruck der Politik, das politische Strategien mit herkömmlichen Mitteln des Rechtes gerade die drängendsten und kostspieligsten Mitteln (z.B. die Arbeitslosigkeit) nicht einmal „annähernd“ in den Griff bekommen. Sofern Wilkes Einschätzung laut Wabnegg zutrifft, wäre die hierarchische Spitze der Gesellschaft zu räumen. Diese solle sich als Experte in diskursiv operierenden Verhandlungssystemen mit anderen Experten ein-reihen (vgl. Willke, 2001, S. 130-131; Zit. n. Wabnegg, 2005, S. 208).

Zurückkehrend zum Begriff „governance“ kann festgehalten werden, dass er eine bestimmte Sichtweise auf die Wirklichkeit bietet. Im Online-Verwaltungslexikon steht dazu eine Möglichkeit einer Leitliniendefinition guten Regierens und Verwaltens (vgl. Krems, 2010).

Noe sieht, dass der Begriff „governance“ für viele Anwendungsbereiche genutzt wird, und gliedert ihn nach Ebenen in local, regional, national, european, global und multi-level. „Governance“ ist auch in speziellen Funktionsbereichen der Gesellschaft (wie z.B. Wirtschaft, Wissenschaft, Massenmedien) geläufig. Somit kann „governance“ für alle Formen und Mechanismen der Koordination kollektiven Handelns, unter Einbe-ziehung gesellschaftlicher AkteurInnen, verstanden werden (vgl. Noe, 2010, S. 32).

Schmidt-Assman schreibt über das Recht im „kooperativen Staat“ und über die Normalität kooperativen Handelns. Aufgrund seiner Praxisbeobachtungen zeigt sich für ihn, dass Kooperation zu den Funktionsbedingungen des staatlichen Regelns gehört (vgl. Schmidt-Assman, 2006, S. 175).

„good governance“ als ein neues Verhältnis zwischen Staat und Gesellschaft?

Dahinter steckt nach dem Online-Verwaltungslexikon ein neues Verständnis von Regierung und Verwaltung, das eine Gesamtsteuerung der gesellschaftlichen Entwicklung, unter Einbeziehung der Zivilgesellschaft, versteht (vgl. Krems, 2010). Zivilgesellschaften sind u.a. Verbände der Sozialpartner, NGO´s, Kirchen und Religionsgemeinschaften.

Die OECD^[4] als „DIE“ Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Ent-wicklung, deren Mitgliedsstaaten ein „hohes Pro-Kopf-Einkommen“ erwirtschaften, sieht „governance“ als einen wesentlichen Baustein an, und schreibt zu „public gover-nance“:

„In today's fast-moving world, governments need to rethink their role to meet the challenges posed by forces such as globalisation, decentralisation, new technologies, and the changing needs, expectations and influence of citizens. Good governance principles transform not only the relationship between governments, citizens and parliaments, but the effective functioning of government itself.

These principles are: respect for the rule of law; openness, transparency and accountability to democratic institutions; fairness and equity in dealings with citizens, including mechanisms for consultation and participation; efficient, effective services; clear, transparent and applicable laws and regulations; consistency and coherence in policy formation; and high standards of ethical behaviour. “ (OECD, 2011)

2.1.4 Das Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts

Im Organisationsrecht wird zwischen juristischen Personen, juristischen Personen des öffentlichen Rechts und Körperschaften/Anstalten/Fonds unterschieden (vgl. Adamovic et al., 2009, S. 32 ff). Dabei wird auch differenziert, ob eine eigene Rechtspersönlichkeit vorgesehen ist (z.B. Körperschaft).

Im Zusammenhang mit der Ausgliederung und Privatisierung wird der Begriff staats-eigener Rechtsträger geführt, der für die selbstständige Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben steht (vgl. Adamovic et al., 2009, S. 53). Der Gesetzgeber verwendet für juristische Personen des öffentlichen Rechts mitunter auch andere Bezeichnungen. Betreffend AMS wird im §1 des Arbeitsmarktservicegesetz (AMSG) der Begriff „ Dienstleistungsunternehmen öffentlichen Rechts “ verwendet.

Wabnegg führt in seiner Forschungsarbeit dafür den Begriff des „ eigenen Rechtsträgers besonderer Form “ ein, und nützt die Bezeichnung Dienstleistungsorganisation (vgl. Wabnegg, 2005, S. 83). Konkretisiert auf das AMS sieht das AMSG^[5] im §32 Abs.1 vor: „Das AMS hat seine Leistungen in Form von Dienstleistungen zu erbringen, deren Zweck die Vermittlung von Arbeitssuchenden auf offene Stellen, die Beschäftigungs-sicherung und die Existenzsicherung im Sinne des §29 ist.“

2.2 Effektivität / Effizienz in der Verwaltung

Für das Untersuchungsobjekt Effizienz im IT-Projektmanagement des AMS ist der übergeordnete Kontext die Effizienz der österreichischen Verwaltung selbst. Daher widmet sich folgender Abschnitt dem übergeordneten Objekt. Es wird im Zuge dieser Überlegungen vorausgesetzt, dass die gewonnenen Erkenntnisse direkt auf das AMS, ein Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich des Staates mit eigenem Wirkungsraum wie z.B. dem Arbeitslosenversicherungsgesetz (ALVG) oder dem Ausländerbeschäftigungsgesetz (AuslBG), anwendbar sind.

Der Begriff Effizienz beinhaltet eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Auch ihn kann man als einen allgemeinen, mehrdeutigen Begriff mit nicht exakt festgelegtem Umfang verstehen, der viele Aspekte mit einbezieht.

Anhand von Begriffsinterpretationen aus Ansprüchen an das System der öffentlichen Verwaltung wird die Bedeutung der Effizienz mehr und mehr konkretisiert. Dabei werden im ersten Schritt identifizierte Merkmale und Eigenschaften, die dem Begriff Effizienz zuordenbar sind, hervorgehoben und in Folge den klassischen Merkmalen des Projektmanagements gegenüber gestellt. Punktuell wird im Vorfeld im Zuge der Identi­fikation von Merkmalen der Effizienz eine mögliche, assoziierte Verbindung mit dem AMS beispielhaft gezeigt, da - wie schon von Übermasser in seiner Diplomarbeit im Jahr 2001 zum Thema Arbeitsmarktverwaltung und Arbeitsmarktservice beschrieben, die konkrete Gestaltung und Bewertung der Organisation bezüglich Effektivität und Effizienz, inklusive der systematischen Nutzung der neuen Informationstechnologien und EDV, in den Richtlinien der Organisation vorgesehen sind (vgl. Übermasser, 2001, S. 81).

Als wesentliche Informationsquelle für den folgenden Abschnitt 2.2.1 „Organisations-merkmale und Systemanforderungen“ dient die Dissertation von Wabnegg zum Thema „Das Öffentliche verantworten“ (vgl. Wabnegg, 2005). Er führte zur Beobachtung themenzentrierte Interviews mit Exponenten (ManagerInnen, PolitikerInnen, BeraterInnen) von Organisationen des Politsystems, des Dienstleistungsbereiches und der sozialen Sicherheit durch, und wendete die Methode der Differenzanalyse an (vgl. Wabnegg, 2005, S. 31ff). Ergebnisse sind „storylines“ zu einzelnen Textpassagen, die er einzelnen Themenabschnitten zuordnete, wobei eine wesentliche Eigenschaft bei der Erhebung des Datenmaterials das Beobachten von BeobachterInnen war. Einige seiner Texte aus den Themenbereichen Organisationsformen, Steuerungsmodelle, „Prozesse und andere“ wurden zur Konkretisierung der Mehrdeutigkeit des Begriffes Effizienz, als Anspruch an das System der öffentlichen Verwaltung, herangezogen.

2.2.1 Organisationsmerkmale und Systemanforderungen

Wenn man die politische Steuerung betrachtet, so sind sowohl auf der Seite der Aufgabenerfüllung steuernder staatlicher Einrichtungen, als auch auf der Seite der Umsetzung von öffentlichen Aufgaben hohe Veränderungsansprüche gestellt.

hohe Veränderungsansprüche -- > NEUARTIG, KOMPLEX

Wabnegg spricht in seiner Untersuchung über das Organisieren des Öffentlichen explizit nicht von steuernden und gesteuerter Organisationen, sondern von autonomen, sozialen Systemen, die füreinander Umwelten sind, und auf fremde Handlungen gemäß ihrer jeweils eigenen, für die Umwelt nicht zugänglichen Logik mit Irritationen reagieren, ihre Umwelt beobachten, und durch ihr Handeln Irritationen in ihrer Umwelt aus-lösen (vgl. Wabnegg, 2005, S. 41ff).

- Auch das AMS sieht sich als autonomes, soziales System, das ihre Umwelt beobachtet, und Veränderungen in der Umwelt auslöst. Dem AMS liegt mit dem AMSG ein eigenes Organisationsrecht zugrunde (vgl. Übermasser, 2001, S. 77).

Dabei stellte Wabnegg im Zuge der Methode zur Differenzanalyse u.a. die Frage: „Wie schafft man es, offensichtlich von der Gesellschaft benötigte öffentliche Leistungen so zu koordinieren, dass die mehr oder minder knappen Mittel sinnvoll auf konkurrierende Anspruchsgruppen verteilt, und Leistungen effizient erbracht werden?“ (Wabnegg, 2005, 27)

Auf das AMS umgelegt könnte man sinngemäß sagen:

- „Wie werden die von der Gesellschaft (BürgerInnen) benötigten (und rechtlich vorgesehenen) öffentlichen Leistungen nach dem ALVG und dem AuslBG ko-ordiniert, sodass die immer endlichen (knappen) Mittel sinnvoll und effizient, unter der systemischen Nutzung der EDV und Informationstechnologie zur Verfügung stehen?“

knappe Mittel -- > ENDLICHE RESSOURCEN

Leistung koordinieren -- > PLANEN und STEUERN

Die öffentliche Verantwortung, verstanden als Auseinandersetzen über öffentliche Auf-gaben, beinhaltet auch den Kommunikationsprozess „Antworten“, also kommunikatives Handeln.

Verallgemeinert gesagt handelt es sich um ausdifferenzierte, aktiv am Öffentlichen teil-nehmende Organisationen wie das AMS, und anderseits um Verwaltungen, wie z.B. Ministerien, die sich auf das öffentliche Politsystem beziehen. Auf personeller Ebene steht der Vorstand im AMS als Manager des Öffentlichen. Politisch wirkt die Ministerin / der Minister. Die Interaktion zwischen beiden Seiten kann als kommunikatives Handeln interpretiert werden.

kommunikatives Handeln -- > INTERDISZIPLINÄR und INTERAKTIV

Der Staat hat einen Gewährleistungsauftrag, und einen Teil seiner Aufgaben erfüllt er nicht selbst, sondern bedient sich autonomer Einrichtungen (z.B. AMS) zur Erfüllung der in diesem Fall arbeitsmarktpolitischen Programme. Diese funktionale Ausdifferenz-ierung kann als Möglichkeit angesehen werden, auch neue Organisationsformen in das Managen öffentlicher Aufgaben hineinzubringen.

funktionale Ausdifferenzierung --> AUTONOME SOZIALE SYSTEME

„ […] Die Organisationsform öffentlicher Leistungen muss nicht automatisch einer Verwaltungslogik folgen.“ (Wabnegg, 2005, S. 69)

Man kann sich die Frage stellen, was eigentlich die Aufgabe des AMS ist. Oder im Sinne einer detaillierteren Fragestellung beleuchten, was die Aufgabe der „Support-Einheit“ AMS-Technologie des AMS ist, und daraus Organisationslogik und Effizienzkriterien ableiten. Das Etablieren der Organisationsform Projektmanagement im Bereich der AMS-Technologie könnte eine Alternative zur Verwaltungslogik sein.

Organisationsformen --> z.B. PROJEKTORGANISATIONEN

Wabnegg beobachtete als einen Grund für die Rechtfertigung des Rückzuges des Staates die zunehmenden Schwierigkeiten, öffentliche Aufgaben effizient zu erfüllen. Man spricht von der Motivation, um jeden Preis ein ausgeglichenes Budget zu erreichen.

Wirtschaft und Gesellschaft fordern einen schlanken, kundenorientierten, modernen und vor allem kosteneffizienten Verwaltungsapparat (vgl. Hagen, 2009, S. 144).

Preis --> KOSTEN und EFFIZIENT

Öffentliche Aufgaben werden auch in Form öffentlicher Dienstleistungen von öffentlich rechtlichen Institutionen (wie dem AMS) erfüllt. Diese passen sich als Organisation ihren Aufgaben, ihren KlientInnen, ihrer Umwelt an, und entwickeln Organisations-kultur, spezifische Professionalität und Formen der Umweltbeobachtungen.

KlientInnen / Umwelt--> KUNDINNEN, UMWELTFAKTOREN

Steuerung, auch als Controlling bezeichnet, wirkt auf soziale Systeme unmittelbar, und hat direkten Einfluss auf die Ausprägung der Organisationsform. Wird dabei auf die gesellschaftliche Entwicklung (BürgerInnen) nicht Rücksicht genommen, so wirkt Steuerung destruktiv (vgl. Wabnegg, 2005, S. 72ff). Wabnegg sieht es kurzschlüssig, die Organisationsform ausschließlich oder in erster Linie auf ökonomische Effizienz-kriterien zu gründen, und nennt zentrale Erfolgskriterien wie u.a.:

- die Gewährleistung der Versorgung
- die Effizienz der Leistungserbringung
- die zu erwartende Qualität der angebotenen Leistung
- zusätzliche Entwicklungsimpulse für die Gesellschaft

Steuerung -- > CONTROLLING

Erfolgskriterien -- > GEWÄHRLEISTUNGSVERANTWORTUNG / QUALITÄT / LEISTUNG

Die Komplexität des Aufgabenzusammenhangs erfordert zur adäquaten Abarbeitung auch komplexe Strukturen in der Verwaltung, die teilweise durch strenge Regeln des Dienstweges Einschränkungen aufweisen. Systemgrenzen werden durch die Komple­xität der Strukturen beeinflusst, und hängen von horizontalen Kooperationen, d.h. von bereichsübergreifender Zusammenarbeit und vom kommunikativen Handeln ab.

Aufgaben -- > komplexe ANFORDERUNGEN/ZIELE und STRUKTUREN

In einem von Wabnegg durchgeführten Interview mit einem Beobachter findet er auf die Frage nach Beweggründe für den Auslöser der AMS-Reform Argumente wie z.B. mangelnde Effizienz, begründet mit der Erwartung an mehr Flexibilität, mehr Beweg-lichkeit und mehr Spielraum (vgl. Wabnegg, 2005, S. 99).

Effizienz -- > FLEXIBEL, BEWEGLICH, GESTALTUNGSRAUM

2.2.2 Definition der Effizienz

Die öffentliche Verwaltung verfolgt im Gegensatz zur Privatwirtschaft meist vorgege­bene, politische Ziele. Ausgenommen sind z.B. jene Unternehmen, in denen der Staat selbst als Unternehmer auftritt, und die marktwirtschaftliche Erzielung von Gewinnen als das primäre Ziel ansieht. Da im Zusammenhang mit politischen Zielen die Wirkung der erbrachten Leistung öffentlich- rechtlicher Organisationen nicht im direkten Zusam-menhang mit der Leistung und Wirtschaftlichkeit der Verwaltung selbst steht, konzentriert sich diese Arbeit vorwiegend auf die Wirtschaftlichkeit als Maß der Effizienz.

Angelehnt an das neue Steuerungsmodell aus dem New Public Management (NPM) definiert Schedler/Proeller die Wirtschaftlichkeit als Kenngröße für Effizienz, die dann erreicht wird, wenn vorgegebene Leistungen mit kleinstmöglichen Ressourceneinsatz erstellt werden (vgl. Schedler/Proeller, 2006, S. 76). Die Wichtigkeit der Effizienz wird u.a. dadurch begründet, dass weder Legalität noch Legitimation, sondernd die Effizienz und Effektivität selbst „DAS“ zu lösende Problem der Verwaltung sei (vgl. Schedler et al., 2006, S. 54).

Angelehnt an das 3-E Modell^[6] aus dem NPM-Systemmodell wird zwischen Economy (Sparsamkeit), Efficiency (Wirtschaftlichkeit) und Effectiveness (Wirksamkeit) unter-schieden. Dieses Modell sieht eine Wirkungskette vor, in der die Wirtschaftlichkeit (Effizienz) in direktem Zusammenhang mit den eingesetzten Ressourcen steht. Spar-samkeit, Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit stehen aneinander gereiht in direkter Verbindung.

Die Effizienz wird in diesem Modell als das Verhältnis zwischen dem Ergebnis und den dafür verbrauchten Ressourcen verstanden, in der die eingesetzten Mitteln in direkter Relation zur geleisteten Arbeit stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: 3-E Systemmodell (eigene Darstellung)

Die Bedeutung von Effizienz, zusammengeführt mit Organisationsmerkmalen und Systemanforderungen öffentlicher Verwaltungen aus dem vorherigen Abschnitt, kann umfassend interpretiert werden als:

„In autonomen, sozialen Systemen, in denen im eigenen Gestaltungsraum flexibel interdisziplinäres und interaktives Handeln endlicher Ressourcen gefordert ist, um neuartige, komplexe Anforderungen in komplexen Strukturen unter eindeutiger Identifikation der KundInnen, Stakeholder und Umweltfaktoren bei bewussten Einsetzen von Controlling, umzusetzen, kann die Verarbeitung der Elemente, Prozesse und Strukturen im wirtschaftlichen Sinne Leistung effizient hervorbringen.“

Dabei wird für die Dauer der effizienten Leistungserbringung vorausgesetzt, das:

- die Umwelt annähernd stabil ist
- die Umsetzung fair und berechenbar erfolgen kann
- klare Ziele gegeben sind
- ein eindeutiges KundenInnen-Verständnis etabliert ist

Kundin/e wird nach Schedler/Proeller definiert als: „Kunde bzw. Kundin einer Ver-waltungseinheit ist, wer von ihr individuell Leistungen abnimmt oder wer durch eigene Aktivität die Wirkung einer Leistung verbessert.“ (Schedler et al., 2006, S. 69)

2.3 Das AMS

2.3.1 Ein modernes Bild der öffentlichen Verwaltung

Das moderne Verständnis zeigt den Veränderungsdrang der öffentlichen Verwaltung vom Verwaltungsapparat hin zum Dienstleister. Abgehend vom Weberschen Sinne eines Verwaltungsmodells und dem Taylorismus^[7] erfolgt die Darstellung der Ver- waltung nun zunehmend als soziale, dynamische, interdisziplinäre und komplexe Organisation, deren Umwelt ein politisches, soziales und ökonomisches Umfeld widerspiegelt (vgl. Schedler et al., 2006, S. 18).

Das bürokratische Verwaltungsmodell reagiert auf die sich schneller ändernde Umwelt mit Schwächen und Dysfunktionalitäten, und die Verwaltung ist im Wandel von der Vollzugs- zur Gewährleistungsverantwortung (vgl. Schedler et al., 2006, S. 35).

Die Sozialdemokratische Partei Österreich (SPÖ) und die Österreichische Volkspartei (ÖVP) hatten 1990 in ihrem damaligen Arbeitsübereinkommen hervorgehoben, dass eine alternative Reformpolitik im Bereich Arbeitswelt und Sozialsysteme zur Sicherung und Weiterentwicklung erfolgen sollte. Die Bundesregierung begann den Prozess der Ausgliederung der Arbeitsmarktverwaltung (AMV) aus der unmittelbaren staatlichen Verwaltung, und sah als Schwerpunkt der Reform die Einbindung der Sozialpartner sowie eine Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen an. Dazu gehörte auch das Schaffen von Rahmenbedingungen für ein autonomes Dienstleistungsunternehmen, herausgelöst aus der staatlichen Verwaltung (vgl. AMS, Waller/Jaklitsch-Schmitt /Stangl/Artner/Pallierer, 2006, S .9 und BMASK, Nagl/Eder/Schmöckel, 2009, S. 5).

In diesem Sinne sieht sich das AMS im eigenen Leitbild als führendes, kundenInnen-orientiertes Dienstleistungsunternehmen am österreichischen Arbeitsmarkt in Öster-reich, und wählt einleitend folgendes Motto:

„Wir verbinden Menschen und Arbeit […], und bringen Arbeitsuchende und Arbeit-geber zusammen, und sorgen dafür, dass Arbeitslosigkeit nicht länger dauert, als es die Arbeitsmarktverhältnisse bringen […].“ (AMS Leitbild, 2011, S. 1)

2.3.2 Das AMS als Dienstleister

Am 01.07.1994 trat das AMSG in Kraft, und führte zu einer neuen Organisationsform und Neugestaltung der aktiven Arbeitsmarktpolitik. Mit dem AMSG wurde die Arbeits-marktverwaltung zugleich aus der unmittelbaren Bundesverwaltung ausgegliedert, und als eigene Rechtsperson in Form eines öffentlich-rechtlichen Dienstleistungsunterneh­mens unter der Bezeichnung Arbeitsmarktservice (AMS) neu organisiert.

Arbeitsmarktservicegesetz AMSG, §1:

Die Durchführung der Arbeitsmarktpolitik des Bundes obliegt dem ,,Arbeitsmarkt-service''. Das Arbeitsmarktservice ist ein Dienstleistungsunternehmen des öffentlichen Rechts mit eigener Rechtspersönlichkeit.

Ein im AMSG neu formulierter Auftrag sowie föderale Strukturen und Entscheidungs-gremien, unter Einbeziehung von Sozialpartner und KundInnen, bieten Rahmenbe-dingungen für die Entwicklung „vom Amt zum Service“ (vgl. AMS, Artner/Wieser-Böhm, 2011, S. 4-9). Die drei zentralen Aufgabenbereiche umfassen die Durchführung von Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktpolitik mit dem Ziel der Vollbeschäftigung sowie die Existenzsicherung im Rahmen des Arbeitslosenversicherungsgesetz (AlVG). Dritter Aufgabenbereich ist die Hoheitsverwaltung, d.h. die Durchführung von ord­nungspolitischen Aufgaben betreffend Zulassung von ausländischen Arbeitskräften zum österreichischen Arbeitsmarkt (vgl. AMS, Marx/ Sageder/Kalbschedl, 2006, S. 20).

Voraussetzung für ein erfolgreiches Dienstleistungsunternehmen ist ein Dienstleistungs-katalog, in dem für KundInnen eine eindeutig definierte und übersichtliche Darstellung des Leistungsangebotes zur Verfügung gestellt wird (vgl. Übermasser, 2001, S. 150). Die verbindliche Bundesrichtlinie mit der Bezeichnung „AMS Dienstleistungen“ in der letzten Fassung (Stand 01.08.2002) garantiert Mindeststandards und Qualität für alle 99 Geschäftsstellen.

Das AMS versteht unter KundInnen alle externen und internen AuftraggeberInnen sowie alle natürlichen und juristischen Personen, die Dienstleistungen in Anspruch nehmen, als auch unselbstständig beschäftigte oder arbeitsuchende in- und ausländische Personen, die einen Zugang zum Arbeitsmarkt benötigen, und dabei die Hoheitsver-waltung, d.h. die behördlichen Aufgaben des AMS betroffen sind.

Folgende Darstellung bildet das AMS-Verständnis zur KundInnengruppe ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: KundInnengruppe des AMS (vgl. AMS, Marx et al., 2006, S. 23)

Schwerpunkt aller Dienstleistungen ist die Vermittlung und Besetzung offener Stellen in einem dynamischen Arbeitsmarkt, der sich durch ein Wechselspiel zwischen Angebot und Nachfrage auszeichnet. Folgende übergeordnete Themenbereiche stehen für wesentliche Dienstleistungen des AMS. In der Regel wird vorausgesetzt, dass vor der Bereitstellung einer Dienstleistung der Bedarf abgeklärt wird:

- Information
- Beratung
- Betreuung
- Ausländerbeschäftigung

Dem Dienstleistungsangebot des AMS liegen die allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) zu Grunde. Die beiden Zielgruppen Arbeitssuchende und Unternehmen werden durch getrennte AGB angesprochen (vgl. AMS, Allgemeine Geschäftsbedingungen, 2011). Kernpunkt der AGB ist das Verständnis des AMS in Hinblick auf KundInnen nach dem Motto: „Was können Sie von uns erwarten? – Was wir von Ihnen erwarten? “

[...]

^[1] AMS-Technologie steht für den IT-Bereich der Bundesgeschäftsstelle des AMS

^[2] International Project Management Association (IPMA)

Project Management Institute (PMI)

^[3] Maximilian Emil Weber (1864 - 1920), Nationalökonom und Mitbegründer der Soziologie, Jurist

^[4] Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)

^[5] Das AMSG trat am 1.Juli 1994 in Kraft, und setzt das bisher gültige Arbeitsmarktförderungsgesetz (AMFG) in weiten Teilen außer Kraft.

^[6] Das 3-E Modell wird auch 3-Ebenen Modell bezeichnet. Es dient u.a. als leistungsorientiertes Steuerungsmodell im Bundesministerium für Finanzen (BMF) (vgl. BMF, 2011).

^[7] Die Verwaltung wird als Maschine, als Umsetzungsapparat interpretiert.