Möglichkeiten zur Nutzung des Marketingmix für Nonprofit-Organisationen zur effizienteren Spendergenerierung
©2011
Diplomarbeit
69 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Den Nonprofit-Organisationen kommt in unserer Gesellschaft eine wichtige Rolle zu, da sie sich als dritter Sektor zwischen Markt und Staat bewegen. Neue gesetzliche Rahmenbedingungen und die sich ständig ändernden Wertevorstellungen der Gesellschaft führen auch zu immer neuen Wegen in der Spendergenerierung. Die traditionelle Spenderansprache in Verbindung mit der Selbstverständlichkeit altruistischer Zuwendungen befinden sich zu Zeiten sozialpolitischer Kastrationen im Abwärtstrend. Den damit einhergehenden Mittelkürzungen in sämtlichen Bereichen können sich heutzutage nur neu aufgestellte Organisationen entgegenstellen. Und diese Erkenntnis öffnet den wissenschaftlich definierten Marketingansätzen die Türen der Organisationen. Dabei agieren die Organisationen entweder als Lösung für marktliches und/ oder staatliches Versagen, oder als Sprachrohr für die sozialen, politischen, karitativen, kulturellen oder sonstigen Bedürfnisse der Bevölkerung, die die anderen beiden Sektoren überhaupt nicht oder nur bedingt befriedigen können.
Aufgrund der untergeordneten Gewinnerzielungsabsicht stellt sich dabei auf Organisationsseite die permanente Frage nach der finanziellen Sicherstellung der eigenen Leistungsbereitschaft. Die Einnahmequellen Staat, Spenden und selbst erwirtschaftete Mittel weisen dabei eine ständige Dynamik auf, die eine längerfristige Prognose von Mittelzuflüssen unmöglich machen. Ein weiteres Problem der Finanzierungssicherung stellt der zunehmende Wettbewerb dar. Der Markteintritt privater Anbieter in ehemals geschützte Bereiche zwingt die etablierten Nonprofit-Organisationen zu einer konsequenten Ausrichtung ihrer Tätigkeiten an den Interessen der Anspruchsgruppen.2 In Verbindung mit der stagnierenden Spendenbereitschaft der Bevölkerung, den Neugestaltungen rechtlicher Rahmenbedingungen und den Kürzungen öffentlicher Mittel erkennen die Organisationen die Notwendigkeit zur Neuorientierung hinsichtlich der Mittelbeschaffung und künftigen Liquiditätssicherung.3 Diese Erkenntnis führt bei immer mehr Organisationen zu einer internen Umstellung der Führungspolitik und eröffnet den Weg für die Marketingprinzipien, was seinerseits ursächlich für die zunehmende Konkurrenzsituation der gemeinnützigen Institutionen untereinander ist. Der bis dahin unbekannte Verdrängungswettbewerb wird somit ebenfalls ein ständiger Begleiter des neustrukturierten dritten Sektors. Einer möglichen Verdrängung sind insbesondere kleinere […]
Den Nonprofit-Organisationen kommt in unserer Gesellschaft eine wichtige Rolle zu, da sie sich als dritter Sektor zwischen Markt und Staat bewegen. Neue gesetzliche Rahmenbedingungen und die sich ständig ändernden Wertevorstellungen der Gesellschaft führen auch zu immer neuen Wegen in der Spendergenerierung. Die traditionelle Spenderansprache in Verbindung mit der Selbstverständlichkeit altruistischer Zuwendungen befinden sich zu Zeiten sozialpolitischer Kastrationen im Abwärtstrend. Den damit einhergehenden Mittelkürzungen in sämtlichen Bereichen können sich heutzutage nur neu aufgestellte Organisationen entgegenstellen. Und diese Erkenntnis öffnet den wissenschaftlich definierten Marketingansätzen die Türen der Organisationen. Dabei agieren die Organisationen entweder als Lösung für marktliches und/ oder staatliches Versagen, oder als Sprachrohr für die sozialen, politischen, karitativen, kulturellen oder sonstigen Bedürfnisse der Bevölkerung, die die anderen beiden Sektoren überhaupt nicht oder nur bedingt befriedigen können.
Aufgrund der untergeordneten Gewinnerzielungsabsicht stellt sich dabei auf Organisationsseite die permanente Frage nach der finanziellen Sicherstellung der eigenen Leistungsbereitschaft. Die Einnahmequellen Staat, Spenden und selbst erwirtschaftete Mittel weisen dabei eine ständige Dynamik auf, die eine längerfristige Prognose von Mittelzuflüssen unmöglich machen. Ein weiteres Problem der Finanzierungssicherung stellt der zunehmende Wettbewerb dar. Der Markteintritt privater Anbieter in ehemals geschützte Bereiche zwingt die etablierten Nonprofit-Organisationen zu einer konsequenten Ausrichtung ihrer Tätigkeiten an den Interessen der Anspruchsgruppen.2 In Verbindung mit der stagnierenden Spendenbereitschaft der Bevölkerung, den Neugestaltungen rechtlicher Rahmenbedingungen und den Kürzungen öffentlicher Mittel erkennen die Organisationen die Notwendigkeit zur Neuorientierung hinsichtlich der Mittelbeschaffung und künftigen Liquiditätssicherung.3 Diese Erkenntnis führt bei immer mehr Organisationen zu einer internen Umstellung der Führungspolitik und eröffnet den Weg für die Marketingprinzipien, was seinerseits ursächlich für die zunehmende Konkurrenzsituation der gemeinnützigen Institutionen untereinander ist. Der bis dahin unbekannte Verdrängungswettbewerb wird somit ebenfalls ein ständiger Begleiter des neustrukturierten dritten Sektors. Einer möglichen Verdrängung sind insbesondere kleinere […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Dimitrios
Lianos
Möglichkeiten zur Nutzung des Marketingmix für Nonprofit-Organisationen zur
effizienteren Spendergenerierung
ISBN: 978-3-8428-3007-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Fachhochschule Frankfurt am Main - University of Applied Sciences, Frankfurt am
Main, Deutschland, Diplomarbeit, 2011
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^
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Vorwort
4
1.2 Thema
und
Zielsetzung
5
1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
6
2. Nonprofit Organisationen
2.1 Definition von Nonprofit Organisationen
7
2.2 Besonderheiten von Nonprofit Organisationen
9
2.3 Ziele
von
Nonprofit
Organisationen
12
2.4 Geschichtliche Entwicklung des
Nonprofit
Sektors
13
3. Finanzierung von Nonprofit Organisationen
3.1 Definition
Finanzierung
15
3.2 Stellenwert der Finanzierung
15
3.3 Finanzierungsstruktur
17
3.4
Innenfinanzierung
18
3.5 Außenfinanzierung
19
3.5.1
Sponsoring
20
3.5.2
Fundraising
20
3.5.3
Abgrenzung Fundraising und Sponsoring
22
4. Marketing-Mix
4.1 Definition
Marketing
22
4.2 Geschichte
des
Marketings
23
4.3 aktuelles
Marketingverständnis
28
4.4 Der
Marketing-Mix
29
5. Marketing von NPOs
5.1 Besonderheiten von NPO-Marketing
32
5.2 Ziele
von
NPO-Marketing
33
5.3 Monetäre Bedeutung des Marketings bei NPOs
33
5.4 Maßnahmen von international tätigen
Organisationen
34
^
5.5 Verbesserungsansätze
40
6. Projekt: Das neue Städel
6.1 Das Städel
46
6.2 Thematischer
Inhalt
des
Projekts
46
6.3 Zielsetzung
des
Projekts
47
6.4 Projektpartner
48
6.5 Maßnahmen
6.5.1
Maßnahmenmix
48
6.5.2
Online
49
6.5.3
Print
50
6.5.4
Event
51
6.5.5
Sonstige Maßnahmen
53
6.6 Status
Quo
54
6.7 Resümee und Verbesserungsansätze
54
7. Fazit
59
8. Literaturverzeichnis
60
^
1. Einleitung
1.1 Vorwort
Den Nonprofit-Organisationen kommt in unserer Gesellschaft eine wichtige
Rolle zu, da sie sich als dritter Sektor zwischen Markt und Staat bewegen.
1
Neue gesetzliche Rahmenbedingungen und die sich ständig ändernden Werte-
vorstellungen der Gesellschaft führen auch zu immer neuen Wegen in der
Spendergenerierung. Die traditionelle Spenderansprache in Verbindung mit der
Selbstverständlichkeit altruistischer Zuwendungen befinden sich zu Zeiten so-
zialpolitischer Kastrationen im Abwärtstrend. Den damit einhergehenden Mit-
telkürzungen in sämtlichen Bereichen können sich heutzutage nur neu aufge-
stellte Organisationen entgegenstellen. Und diese Erkenntnis öffnet den wis-
senschaftlich definierten Marketingansätzen die Türen der Organisationen. Da-
bei agieren die Organisationen entweder als Lösung für marktliches und/ oder
staatliches Versagen, oder als Sprachrohr für die sozialen, politischen, karitati-
ven, kulturellen oder sonstigen Bedürfnisse der Bevölkerung, die die anderen
beiden Sektoren überhaupt nicht oder nur bedingt befriedigen können.
Aufgrund der untergeordneten Gewinnerzielungsabsicht stellt sich dabei auf
Organisationsseite die permanente Frage nach der finanziellen Sicherstellung
der eigenen Leistungsbereitschaft. Die Einnahmequellen Staat, Spenden und
selbst erwirtschaftete Mittel weisen dabei eine ständige Dynamik auf, die eine
längerfristige Prognose von Mittelzuflüssen unmöglich machen. Ein weiteres
Problem der Finanzierungssicherung stellt der zunehmende Wettbewerb dar.
Der Markteintritt privater Anbieter in ehemals geschützte Bereiche zwingt die
etablierten Nonprofit-Organisationen zu einer konsequenten Ausrichtung ihrer
Tätigkeiten an den Interessen der Anspruchsgruppen.
2
In Verbindung mit der
stagnierenden Spendenbereitschaft der Bevölkerung, den Neugestaltungen
rechtlicher Rahmenbedingungen und den Kürzungen öffentlicher Mittel erken-
nen die Organisationen die Notwendigkeit zur Neuorientierung hinsichtlich der
Mittelbeschaffung und künftigen Liquiditätssicherung.
3
Diese Erkenntnis führt
1
Vgl. Kraus/Stegarescu: Non-Profit-Organisationen in Deutschland. Ansatzpunkte für eine Reform des Wohl-
fahrtsstaats., Mannheim, 2005, S. 28
2
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 7
3
Vgl. GfK Consumer Tracking: Bundespressekonferenz zur Bilanz des Helfens. Deutscher Spendenrat e.V.,
GfK SE Panel Services Deutschland, Berlin, 2011, S. 15
^
bei immer mehr Organisationen zu einer internen Umstellung der Führungspo-
litik und eröffnet den Weg für die Marketingprinzipien, was seinerseits ursäch-
lich für die zunehmende Konkurrenzsituation der gemeinnützigen Institutionen
untereinander ist. Der bis dahin unbekannte Verdrängungswettbewerb wird
somit ebenfalls ein ständiger Begleiter des neustrukturierten dritten Sektors.
Einer möglichen Verdrängung sind insbesondere kleinere Organisationen aus-
gesetzt, deren finanzielle Basis nicht für eine Überbrückung der Umstellungs-
phase ausreicht. Zudem wirken sich diese neuen Rahmenbedingungen massiv
auf die inneren Strukturen der einzelnen Organisationen aus und führen zu ein-
schneidenden Änderungen des gesamten Tätigkeitsspektrums.
Der erkennbare Trend zur Professionalisierung im dritten Sektor ist unumstrit-
ten, jedoch weisen nach wie vor viele Nonprofit-Organisationen, gemessen an
ihrer steigenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung, betriebs-
wirtschaftliche und managementorientierte Defizite auf. Aus diesem Grund
gewinnt auch die strategische Marketing-Planung, als Bestandteil der Marke-
tingprinzipien, immer mehr an Bedeutung. Um der hohen Veränderungsdyna-
mik entgegentreten zu können, ist es von Notwendigkeit, dass sich die Nonpro-
fit-Organisationen selbst wettbewerbsfähig machen. Nur mit Hilfe einer strate-
gisch geplanten Marketingarbeit können sie sich am Markt erfolgreich behaup-
ten und den langfristigen Erfolg der Organisation sichern.
1.2 Thema und Zielsetzung
In der vorliegenden Arbeit werden sowohl literarische als auch praxisorientier-
te Ansätze zur Implementierung des Marketinggedankens bei Nonprofit-
Organisationen behandelt. Dabei werden die national eingesetzten Instrumente
dreier marketingtreibender Organisationen näher betrachtet, von denen eine re-
gional und zwei international tätig sind. Im Anschluss an die einzelnen Skizzie-
rungen erfolgt eine Identifizierung von Optimierungsansätzen der einzelnen
Maßnahmen, wobei sich sämtliche Vorschläge zur Verbesserung im Rahmen
einer finanziellen Umsetzbarkeit für die einzelne Organisation befinden. Zu-
dem sollten die Marketingaktivitäten der international agierenden Organisatio-
nen vergleichbar sein. Diesbezüglich wurden zwei Auswahlkriterien definiert.
Einerseits sollten beide Organisationen eine ähnliche Organisationsmission
verfolgen und andererseits sollten sie über eine ähnliche Finanzstruktur verfü-
^
gen. Darüber hinaus sollte die Finanzierung beider Organisationen überwie-
gend über Zuwendungen privater Personen und gewinnorientierter Unterneh-
men erfolgen, um auch die komplexen Beziehungsgeflechte innerhalb der An-
spruchsgruppen zu thematisieren. Abschließend erfolgt eine nähere Betrach-
tung der regionalen Organisation, um anhand dieses Beispiels zu zeigen, in
welchem Maße die Marketingnutzung hierzulande bereits möglich ist.
1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
Der Aufbau dieser Arbeit ist geprägt durch eine chronologische Bearbeitung
der einzelnen Bestandteile und dem abschließenden Transfer auf die themati-
sierte Problemstellung.
Das zweite Kapitel fokussiert zunächst den Sektor der Nonprofit-
Organisationen, um hierbei mittels Definition eine Abgrenzung zum gewinn-
orientierten Sektor vorzunehmen. Ein gesonderter Blick auf die Besonderheiten
und Ziele von Nonprofit-Organisationen soll zudem die Abgrenzung weiter
festigen. Abschließend beleuchtet das Kapitel die geschichtliche Entwicklung
des Sektors in Deutschland.
Das darauf folgende dritte Kapitel beinhaltet eine genaue Skizzierung der Fi-
nanzierungseite der Organisationen. Einleitend wird diesbezüglich ebenfalls
eine kurze Definition den Einstieg in das Kapitel ebnen, um anschließend auf
den aktuellen Stellenwert und die Finanzstrukturen des dritten Sektors einzu-
gehen. Des Weiteren teilt sich die Finanzierung im Laufe der Ausarbeitung in
die Innen- und Außenfinanzierung auf und endet mit der Abgrenzung der Fi-
nanzierungsinstrumente Sponsoring und Fundraising.
Die Kapitel vier und fünf widmen sich anschließend dem Marketing-Mix. Zu-
nächst erfolgt im vierten Kapitel eine Betrachtung der allgemeinen wissen-
schaftlichen Disziplin Marketing unter Einbeziehung der Nutzung durch den
gewinnorientierten Sektor ehe, im folgenden fünften Kapitel das Marketing aus
Sicht der Nonprofit-Organisationen abgehandelt wird. Im fünften Kapitel wer-
den zudem die Maßnahmen von ,,Ärzte ohne Grenzen e.V." und ,,Peta e.V." als
international tätige Organisationen aufgezeigt und mit Hilfe der Literatur punk-
tuelle Verbesserungsansätze erarbeitet.
^
Das sechste Kapitel steht im Zeichen der regional tätigen ,,Städel-Stiftung" und
deren aktuellen Projektes zur Städelerweiterung. Der Maßnahmenmix zur
Spendengenerierung kann als beispielhaft für die Entwicklungen der letzten
Jahre, hinsichtlich der Implementierung der Marketingprinzipien durch die na-
tionalen Nonprofit-Organisationen, betrachtet werden und erfährt ebenfalls ei-
ne Überprüfung der eingesetzten Instrumente. Diese Überprüfung wird mit Hil-
fe von Vorschlägen zu einer effizienteren Maßnahmenausrichtung abgerundet
und bildet die Basis für das abschließende Fazit.
2. Nonprofit-Organisationen
2.1 Definition von Nonprofit-Organisationen
Die Nonprofit-Organisationen, in der Literatur auch oftmals als Dritter Sektor
bezeichnet
4
, sind sämtliche Gebilde zwischen Staat und privaten Unternehmen,
die von Privatpersonen, Profitunternehmen, anderen Nonprofit-Organisationen
oder dem Staat finanziert werden.
5
Hauptsächlich treten diese in den Rechts-
formen eingetragener und gemeinnütziger Verein, Stiftung, Verband, gGmbH
und weiteren Gesellschaftsformen auf, wobei innerhalb der Formen eine
nochmalige Unterscheidung nach Typ (bspw. Umweltschutzgruppe oder Bür-
gerinitiative) vorgenommen werden kann.
6
Das Hauptmerkmal einer Nonprofit-Organisation ist, wie der Name schon er-
ahnen lässt, dass das Oberziel nicht als Gewinnmaximierung oder einer sonsti-
gen ökonomischen Zielsetzung definiert ist, sondern dass die Bedürfnisbefrie-
digung der Anspruchsgruppen in nicht wirtschaftlichen Bereichen angestrebt
wird. Dieses Ziel wird als Mission in der Satzung der Organisation niederge-
schrieben und ist somit verankert. Unter solche Zielsetzungen fallen u.a. karita-
tive Leistungen, Interessenvertretungen durch Parteien und Verbände, humani-
täre Nothilfe in Krisenregionen, u.v.m.
7
Auch sind mitgliedschaftliche Struktu-
ren, die Erbringung von Individual- und Kollektivgütern, die Mitarbeit von eh-
4
Vgl. Haibach: Handbuch Fundraising, S. 29
5
Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S.
19 - 22
6
Vgl. Anheier/Priller/Seibel/Zimmer in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen,
S. 20
7
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen 33
^
renamtlichen und freiwilligen Helfern und die Nichtausschüttung von erwirt-
schafteten Gewinnen Merkmale für den dritten Sektor.
8
Eine einheitliche Definition wurde bislang noch nicht festgesetzt, da in den
Fachdiskussionen meist nur spezifische Ausgangspunkte zu Definitionsansät-
zen führen. Diese Ansätze versuchen eine Abgrenzung der einzelnen Organisa-
tionen nach steuerlichem Status, den wichtigsten Einnahmequellen, dominan-
ten Zielen oder der gesellschaftlichen Rolle der Institutionen herzuleiten, ohne
dabei einen gemeinsamen Nenner zu finden. Um dieses Problem zu lösen,
widmet sich seit 1990 die ,,John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Pro-
ject" der o.g. Problemstellung.
9
Dieses Projekt wird von der gleichnamigen
Universität in Baltimore unter Leitung der Wissenschaftler Lester M. Salomon
und Helmut K. Anheier durchgeführt und dient zunächst dazu, den gesamten
Sektor in quantitativer Hinsicht sichtbar zu machen, um so einen einheitlichen
Zugang zur Materie zu finden. Ein weiteres Ziel ist es, den aktuellen Diskussi-
on über die Chancen und Potentiale der Nonprofit-Organisationen eine empiri-
sche Grundlage zu liefern.
10
Dafür haben Salomon und Anheier einen interna-
tional gültigen Katalog erstellt, der vorübergehend die einheitliche Definition
ersetzt. Dieser Katalog umfasst fünf Charakteristiken, anhand derer eine Non-
profit-Organisation erkannt bzw. definiert werden kann. Diese Charakteristiken
sind:
·
Die Kennzeichnung einer Nonprofit-Organisation erfolgt durch ein
Mindestmaß an formaler Organisation. Dies bedeutet, es existieren for-
malisierte Entscheidungsstrukturen, definierte Verantwortlichkeiten,
einheitliche Entscheidungsprozesse, etc.
·
Eine Nonprofit-Organisation ist eine private Organisation, das heißt sie
ist keine staatliche Einrichtung, darf aber durchaus von öffentlichen
Mitteln finanziert werden.
8
Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S.
19 - 22
9
Vgl. Anheier/Spengler (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem Informationssystem Zivilgesellschaft. Anspruch, Po-
tentiale, Verknüpfungen. Dokumentation des Workshops »Informationssystem Zivilgesellschaft«. Zivilgesell-
schaft in Zahlen Band 1, Essen, 2009, S. 41
10
Vgl. Zimmer/Priller/Eckhard (Hrsg.): Der deutsche Nonprofit-Sektor im gesellschaftlichen Wandel. Zu aus-
gewählten Ergebnissen der deutschen Teilstudie des international vergleichenden Johns Hopkins Projektes,
Münster, 2000, S. 4
^
·
Keine Gewinn- bzw. Überschussausschüttung an Eigentümer oder Mit-
glieder. Gewinne werden innerhalb der Organisation für die Organisati-
on bzw. den Organisationszweck verwendet. Den einzelnen Organisati-
onen wird es nicht untersagt, Gewinne zu erwirtschaften, bzw. ist dies
kein Ausschlusskriterium.
·
Ein Minimum an Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie muss
vorhanden sein, das heißt zumindest formal sollten die wichtigsten Ent-
scheidungen innerhalb der Organisation gefällt werden und entspre-
chende Gremien vorhanden sein.
·
Ein Mindestmaß an Freiwilligkeit, sei es durch ehrenamtliche Arbeit,
freiwillige Mitgliedschaft und/oder freiwillige Zuwendungen, muss
ebenfalls vorhanden sein.
11
Bei näherer Betrachtung dieser Charakteristiken kann festgestellt werden, dass
eine Vielzahl der in Deutschland tätigen Organisationen laut Definition keine
Nonprofit-Organisation darstellen. Zwar werden Vereine, Verbände, Stiftungen
u.v.m. unangefochten als Nonprofit-Organisation anerkannt, allerdings schließt
dieser Katalog Sparkassen, gGmbHs und weitere sozial tätige, primär aber ge-
winnorientierte Organisationen aus dem Kreise der Nonprofit-Organisationen
aus.
12
In der weiteren Ausarbeitung werden dennoch die Charakteristiken dieses Ka-
talogs als Definitionsgrundlage verwendet, da sich inhaltlich nicht näher mit
den ausgeschlossenen Organisationsformen befasst wird.
2.2 Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen
Die Nonprofit-Organisationen können mit Hilfe mehrerer Faktoren von den
Profit-Unternehmen abgegrenzt werden. Neben der Gestaltung der oben ge-
11
Vgl. Badelt/Meyer/Simsa in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 7
12
Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 27
^
nannten rechtlichen Formen umfassen die Abgrenzungscharakteristiken laut
Bruhn folgende sechs Punkte:
13
1.
Inhalte der Zielsetzung
2.
Definition der Produkte bzw. Leistung
3.
Berücksichtigung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen
4.
Finanzierung (der Marketingausgaben)
5.
Mitarbeiter- und Organisationsstruktur
6.
Konsequenz der Nachfrageorientierung
Wie zu Beginn der Ausarbeitung bereits angesprochen wurde, leiten sich die
primär verfolgten Ziele der Nonprofit-Organisationen aus der in der Satzung
festgeschriebenen Mission ab. Inhaltlich können diese Ziele dabei einen huma-
nitären, kulturellen, politischen, karitativen, umweltpolitischen oder sonstigen
Tätigkeitsschwerpunkt aufweisen.
14
Die Literatur definiert dabei stellenweise
die Tätigkeiten des dritten Sektors als Bearbeitung gesellschaftlicher Mangel-
erscheinungen, welche ursprünglich durch Staats-und Marktversagen entstan-
den sind.
15
Die genauen Zielsetzungen können dabei organisationsabhängig va-
riieren. Während eine humanitäre Organisation Notfallhilfe für Menschen in
Krisenregionen leisten möchte und damit individuelle Leistungen zu erbringen
versucht, kann die nächste humanitäre Einrichtung das gesellschaftspolitische
Ziel der AIDS-Bekämpfung verfolgen. Einheitliche Aussagen über genaue
Zielbestimmungen sind in diesem Sektor nicht möglich.
16
Hinsichtlich der Leistungsdefinition stellt die Literatur fest, dass die Organisa-
tionen meist keine physisch greifbaren Produkte, sondern immaterielle Leis-
tungen wie Dienstleistungen anbieten.
17
Auf dieser Erkenntnis aufbauend wer-
den in der Folge die Besonderheiten eines Dienstleistungsunternehmen adap-
tiert und gleiche Problemstellungen hinsichtlich der Leistungen und des Leis-
tungsangebotes erörtert. Neben der Immaterialität gilt zudem die Integrativität
für Dienstleistungen als charakteristisch und beinhaltet den Grad der Einbin-
13
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 41
14
Vgl. Haibach: Handbuch Fundraising, S. 19
15
Vgl. Badelt in Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 105
16
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 41
17
Vgl. Matys: Dienstleistungsmarketing, S. 13 15
^
dung des Leistungsempfängers in die Leistungserstellung.
18
Eine weitere Ab-
grenzungsmöglichkeit bietet das komplexe Beziehungsgeflecht einer Nonpro-
fit-Organisation. Während Profitunternehmen meist relativ einfache Beziehun-
gen zu Abnehmern oder anderen Unternehmen aufweisen, bündelt eine Non-
profit-Organisation in ihrer Anspruchsgruppe sowohl die Leistungsempfänger
und Klienten, als auch Spender, Förderer, weiterer Organisationen, die öffent-
lichen Haushalte, die Medien, profiorientierte Unternehmen und sämtliche wei-
tere Gruppen, die der Organisation Forderungen entgegenstellen. In dieser
Konfrontation der verschiedenen Ansichten und Wertevorstellungen der An-
spruchsgruppen agiert die Nonprofit-Organisation sozusagen als Vermittler
zwischen den Welten.
19
Die Besonderheiten hinsichtlich der Finanzierung teilen sich in zwei Themen-
felder, nämlich der allgemeinen Organisationsfinanzierung und der Marketing-
finanzierung auf.
20
Zunächst bleibt anzumerken, dass Nonprofit- Organisatio-
nen sich nicht wie Profitunternehmen über erzielte Umsätze auf den Absatz-
märkten finanzieren, sondern ihre Finanzbasis mit Hilfe von Spenden, Zuwen-
dungen und Subventionen sichern.
21
Dabei treten neben den privaten und öf-
fentlichen Haushalten auch andere Nonprofit-Organisationen und Unternehmen
aus dem gewinnorientierten Sektor als Förderer auf.
22
Die Form der Finanzie-
rung variiert allerdings erheblich unter den einzelnen Spendergruppen. Wäh-
rend Privatpersonen durch ihre unentgeltliche Arbeitsleistung oder finanzielle
Zuwendungen die Tätigkeit der Organisationen aktiv unterstützen möchten, er-
folgen die Zuwendungen der öffentlichen Haushalte im Hinblick auf eine Mi-
nimierung der Aufwendungen durch die Reduzierung von Steuern, Abgaben
oder sonstigen Ausgaben mit der öffentlichen Hand als Geldempfänger.
23
Pro-
fitorientierte Unternehmen treten zwar auch als Förderer der Einrichtungen auf,
allerdings erfolgt dies meist auf Basis einer geschäftlichen Vereinbarung, näm-
lich des Sponsoringvertrags. Hierbei zahlt der Förderer der Organisation eine
vereinbarte Summe, wodurch er im Gegenzug mit dem guten Namen und Ruf
18
Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen,
S. 55
19
Vgl. Simsa: in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 133 - 138
20
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 46
21
Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen,
S. 231
22
Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 31
23
Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 174
^
der Institution werben darf.
24
Im Bereich der Finanzierung für die Marketing-
aktivitäten führt Bruhn an, dass die Marketingausgaben kommerzieller Unter-
nehmen in beachtlicher Höhe erfolgen, während Nonprofit-Organisationen
meist nur geringe Budgets zur Verfügung stellen können. Ferner führt er an,
dass Missbilligungen durch bestehende und potentielle Förderer gegenüber der
Marketingaktivitäten auftreten können, wenn diese in den Augen der Spender
eine Verschwendung darstellen.
25
Die Mitarbeiter- und Organisationsstruktur weist eine weitere Besonderheit der
Nonprofit-Organisationen auf. Bei näherer Betrachtung erschließt sich, dass
Nonprofit-Organisationen nicht nur als Arbeitgeber von abhängig Beschäftigen
(die sog. hauptamtlichen Mitarbeiter) auftreten, sondern dass zudem auch eh-
renamtliche Mitarbeiter und freiwillige Helfer als Mitarbeiter tätig sind. Hin-
sichtlich der Mitarbeiter sollte daher besonders auf die ehrenamtlichen Mitar-
beiter und die freiwilligen Helfer eingegangen werden, da deren unentgeltliche
Arbeitsleistung bei einem Austritt nur schwer zu kompensieren wäre. In die-
sem Zusammenhang wird zudem deutlich, dass viele Organisationen kaum
formalisierte Organisationsstrukturen aufweisen und schriftliche Regelungen
oftmals nicht existieren. Dieser Umstand führt zu Erschwerungen bei eigentlich
einfachen Entscheidungsfindungen und kann mit simplen Methoden behoben
werden.
26
Die Konsequenz der Nachfrageorientierung, als abschließendes Abgrenzungs-
merkmal, beinhaltet dass die Nonprofit- Organisationen nicht die steigende
Nachfrage an ihren Leistungen anstreben, sondern dass sie mit Hilfe von kom-
munikativen Maßnahmen bestimmte Verhaltensmuster und Ideen innerhalb der
anvisierten Zielgruppen verändern möchte.
27
2.3 Ziele von Nonprofit-Organisationen
So vielfältig die Nonprofit-Organisationen auf den Märkten agieren, so unter-
schiedlich können die verfolgten Zielsetzungen sein. Werden die komplexen
Zielbeschreibungen aber auf die Kernaussagen reduziert, so lässt sich feststel-
24
Vg. Walsh/Klee/Kilian: Marketing, S. 368
25
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 46
26
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 47
27
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 49
^
len, dass die Organisationen in der Regel einen sozialen Wandel oder die Lö-
sung aktueller sozialer Probleme anstreben.
28
Dabei erweisen sich die Themen-
felder ebenfalls als vielseitig und weitreichend. Von der Gesundheitsvorsorge
hierzulande, über das soziale Engagement bis hin zum globalen Umweltschutz
versuchen die Organisationen, mittels der ihnen zur Verfügung stehenden In-
strumente, einen gesellschaftlichen Wandel zu bewirken.
29
Oftmals werden
auch Missstände aufgedeckt, die ohne den Einsatz des politischen Apparats,
den Einsatz neuster Technologien oder den Einsatz bildungspolitischer Initiati-
ven nicht zu bekämpfen wären.
30
Wichtig dabei ist, dass sich nicht eine gesell-
schaftliche Situation vorübergehend ändert, sondern dass langfristige Änderun-
gen in den Systemen und den Menschen selbst zu einem besseren Zustand füh-
ren sollen.
31
2.4 Geschichtliche Entwicklung des Nonprofit-Sektors
Die geschichtliche Entwicklung des Nonprofit-Sektors kann im weitesten Sin-
ne bis in die vorchristliche Zeit der Antike zurückverfolgt werden.
32
Aufgrund
der begrenzten Seitenanzahl hinsichtlich meiner Ausarbeitung wird jedoch da-
rauf verzichtet und im Folgenden die Entwicklungen ab dem 19. Jahrhundert
skizziert. Diese gelten als prägend für den heutigen deutschen Nonprofit-
Sektor. Zu dieser Zeit des Umbruchs nämlich entwickelte sich aus der ständi-
schen Gesellschaft die bis heute bestehende bürgerliche Gesellschaft.
33
Zudem wird der damaligen Gründung der ,,Städel-Stiftung" eine tragende Rol-
le zugeschrieben. Zu Zeiten, in denen mildtätige Stiftungen die einzig aner-
kannten und rechtsfähigen Einrichtungen waren, sorgte die testamentarische
Verfügung des Frankfurter Kaufmanns und Bankiers Johann Friedrich Städel
für einen Aufschrei in der juristischen Welt. Seine Kunstsammlung und sein
Vermögen vermachte er der Stadt Frankfurt am Main mit dem Auftrag, ein
Kunstinstitut zu gründen. Nach der juristischen Klärung dieses Falles wurde
manifestiert, dass eine gemeinnützige Einrichtung nicht zwangsläufig einen
28
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 875
29
Vgl. Badelt/Meyer/Simsa in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 3
30
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 874
31
Vgl. Kotler/Lee: Social Marketing für eine bessere Welt, S. 70
32
Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 11
33
Vgl. Anheier/Priller/Seibel/Zimmer in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen,
S. 18
^
mildtätigen Zweck verfolgen musste. Auch andere gesellschaftlich interessante
Thematiken konnten aufgegriffen und in einer gemeinnützigen Organisation
bearbeitet werden. In Folge dessen wurde die Selbsthilfe zum Lösungsansatz
der sozialen Brennpunkte jener Zeit und brachte die Gründung einer Vielzahl
von Stiftungen, Vereine, Genossenschaften und Gewerkschaften mit sich.
34
Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung vor dem ersten Weltkrieg entwickelte
sich zudem ein neuer Mäzentyp. Industrielle und Bankiers kauften sich mit
großzügigen Spenden und Stiftungsgründungen quasi in die etablierte Gesell-
schaft ein, da diese neuen Berufsgruppen zwar beträchtlichen Reichtum an-
häuften, aber gesellschaftlich noch keine Anerkennung erfuhren.
35
Nach dem Fall Städel wurde Frankfurt am Main im Jahre 1914 wieder zum
Schauplatz einer revolutionären Begebenheit, der Aufnahme des Vorlesungsbe-
triebs der landesherrlich genehmigten Stiftungsuniversität Frankfurt. Im Vor-
feld wurden mit Hilfe der Zusammenlegung mehrerer Wissenschaftsstiftungen
und ähnlicher privater Einrichtung, sowie durch intensives Spendenwerben ein
Stiftungskapital i.H.v. 20 Millionen Mark zusammengetragen. Nach zunächst
erheblichem Widerstand durch den preußischen Verwaltungsapparat schafften
es die Initiatoren, die öffentliche Anerkennung zu erhalten. Diese Aktion wird
allgemein als eines der bedeutendsten deutschen Fundraisingprojekte der Mo-
derne betrachtet.
Der Zerfall des Bürgertums und der Privatinitiative setzte mit den stets wach-
senden Bemühungen des Staates in sämtlichen Belangen des alltäglichen Le-
bens am Ende des Ersten Weltkrieges ein. Auch das Stiftungswesen erfuhr da-
durch den eigenen Niedergang. Die darauf folgenden Zwanzigerjahre waren
geprägt durch die Zusammenschlüsse mehrerer Organisationen zu Spitzenver-
bänden und der Hinwendung zum Sozialen.
36
Nach Ende des Zweiten Weltkrieges wurden die Entwicklungen im dritten Sek-
tor seit den 70er Jahren wieder spürbar vorangetrieben. Aufgrund der negativen
Folgen der Konsum- und Produktionsgesellschaft eröffnete sich die öffentliche
Diskussion um den Umweltschutz. Seit den 80er Jahren wird durch den Einsatz
34
Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 24
35
Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 25
36
Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 28f
^
der Nonprofit-Organisationen mit grün definierter Mission versucht, die Belas-
tungen der Umwelt durch den ökonomisch denkenden Menschen zu minimie-
ren.
37
Auch die politische Bearbeitung dieser Thematik wurde mit Gründung
der Partei ,,Bündnis ´90 die Grüne" aufgenommen.
38
3. Finanzierung von Nonprofit-Organisationen
3.1 Definition Finanzierung
Unter dem Begriff Finanzierung wird allgemein die Beschaffung von Eigen-
und Fremdkapital, sowie die damit einhergehende Zahlungs-, Informations-,
Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalge-
bern verstanden.
39
Die dabei eingesetzten Instrumente können hierbei nach
Herkunft, Eigentümerstellung oder Fristigkeit unterschieden werden, wobei in
der Regel die Abgrenzung in die Innen- und Außenfinanzierung, im öffentli-
chem Sektor zudem in die duale Finanzierung erfolgt.
40
Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen definiert die
allgemeine Aufgabe der Finanzierung für den dritten Sektor als Beschaffung
der Finanzmittel, welche Nonprofit-Organisationen benötigen um die eigene
Leistungsbereitschaft aufrecht zu erhalten.
41
3.2 Stellenwert der Finanzierung
Die Finanzierung von Nonprofit-Organisationen wurde bislang in der deutsch-
sprachigen Forschung sekundär behandelt. Aufgrund der interpretierten Ab-
hängigkeit hinsichtlich der Zuwendungen durch die Spender und Förderer
wurde die Finanzierungsfrage lange Zeit dem Marketing zugesprochen, welche
mit dem Fundraising bearbeitet werden sollte.
42
Dass der Fokus der Finanzie-
rung auf der Aufbringung der benötigten finanziellen Mittel liegt
43
, wurde da-
bei lange ignoriert. Zu Zeiten der geänderten Haushaltslage und schwankender
37
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 870
38
Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 29f
39
Vgl. Rittershofer: Wirtschaftslexikon, S. 352 - 354
40
Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/476/finanzierung-v7.html (letzter Zugriff am 09.03.2011)
41
Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen,
S. 264
42
Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 15
43
Vgl. Woithon in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 1026
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2011
- ISBN (eBook)
- 9783842830073
- DOI
- 10.3239/9783842830073
- Dateigröße
- 470 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main – Wirtschaft und Recht, Public Management
- Erscheinungsdatum
- 2012 (April)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- nonprofit-organisation marketing marketing-mix spende
