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Identifikation von Regelbrüchen für neue Geschäftsmodelle im Bereich Preis&Vertrieb

Diplomarbeit 2010 70 Seiten

Medien / Kommunikation - Medienökonomie, -management

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategien und Regelbrüche in der Preis- und Vertriebspolitik
2.1. Notwendigkeit von innovativen Ansätzen in der Unternehmensführung
2.2. Systematik von Regelbrüchen in Geschäftsmodellen
2.3. Strategien und Instrumente in der Preis- und Vertriebspolitik

3. Fallstudienuntersuchung von regelbrechenden Strategien
3.1. Methodisches Vorgehen
3.1.1. Auswahl des Archivmaterials
3.1.2. Beschreibung der Untersuchungsphasen
3.1.3. Clusterbildung und Möglichkeiten der Fallkategorisierung
3.2. Analyse der Regelbrüche in Geschäftsmodellen
3.2.1. Regelbrüche in der Preispolitik
3.2.1.1. Niedrigpreisstrategie
3.2.1.2. Preisdifferenzierung
3.2.1.3. Alternative Preisgestaltung
3.2.2. Regelbrüche in der Vertriebspolitik
3.2.2.1. Ausschließlicher Direktvertrieb
3.2.2.2. Neue Vertriebskanäle
3.2.2.3. Alternative Vertriebsgestaltung
3.3. Übergreifende Erfolgsfaktoren bei Regelbrüchen in der Preis- und Vertriebspolitik
3.3.1. Neugründung
3.3.2. Benchmarking
3.3.3. Neue Kundenbedürfnisse
3.3.4. Kernkompetenzen
3.3.5. Implementierung
3.3.6. Langfristige Zielverfolgung
3.3.7. Persönlicher Faktor
3.3.8. Zusammenfassung

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschäftsmodell

Abbildung 2: Instrumente der Vertriebspolitik

Abbildung 3: Ablaufschema

Abbildung 4: Aufteilung von Fällen im Bereich Preis und Vertrieb

Abbildung 5: Analysetabelle.

Abbildung 6: Kriteriensystem

Abbildung 7: Fallverteilung im Untersuchungsverlauf

Abbildung 8: Branchenstruktur

Abbildung 9: Anzahl der Regelbrüche pro Fall.

Abbildung 10: Thematische Kategorisierung und Anzahl der Fälle

Abbildung 11: Vertriebskanal ING-DiBa

Abbildung 12: Kernkompetenzen bei Regelbrechern

Abbildung 13: Prozess des Regelbruchs

Abbildung 14: Erfolgsfaktoren

Abbildung 15: Interdependenzen der Erfolgsfaktoren.

Abbildung 16: Kette der Erfolgsfaktoren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Muster für die Untersuchungstabelle

Tabelle 2: Niedrigpreisstrategie.

Tabelle 3: Preisdifferenzierung und Preistransparenz.

Tabelle 4: Ausschließlicher Direktvertrieb

Tabelle 5: Neue Vertriebskanäle

Tabelle 6: Alternative Verkaufsgestaltung

1. Einleitung

In Zeiten zunehmender Wettbewerbsintensität ist die Suche nach neuen Geschäfts-modellen und den damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen aktueller denn je. Um die marktwirtschaftlichen Herausforderungen bewältigen zu können, sind die Unternehmen gezwungen, nicht nur im Bereich Technologien, sondern auch im strategischen Bereich stets innovativ zu sein. Die Erneuerung oder Neukonzeption von Geschäftsmodellen kann in mehreren Formen umgesetzt werden. Die Preis- und Vertriebspolitik sind allgemein bekannte Instrumente des Marketingmixes und können wichtige Bausteine für neue Geschäftsmodelle sein. Nun stellt sich die Frage, wie neue Ideen in der Preis- und Vertriebspolitik implementiert und erfolgreich umgesetzt worden sind. Das Wirtschaftsmagazin „brand eins“ begleitet seit seiner Gründung vor ca. 10 Jahren journalistisch innovative Geschäftsmodelle. Es wurde schon früh erkannt, dass Innovationen elementare Wirtschaftstreiber sind. Daher konzentriert sich „brand eins“ regelmäßig auf Beispiele von Unternehmen, die eine neue Idee in ihrem Geschäftsmodell umgesetzt haben. In dieser Arbeit werden Artikel des Wirtschafts-magazins „brand eins“ ausgewertet. Im Mittelpunkt stehen praktische Beispiele von Unternehmen, die in ihrer Preis- und Vertriebspolitik ungewöhnliche Strategien im Vergleich zu Wettbewerbern der Branche einsetzen, um Vorteile zu erlangen.

Regelbruch ist der zentrale Begriff dieser Untersuchung. Unter Regelbrecher werden Unternehmen verstanden, die marktübliche Regeln vernachlässigen und die jeweiligen Marketinginstrumente in eine für ihre Branche ungewöhnliche Form umsetzen. Es geht dabei um die Frage, welche Ähnlichkeiten und Muster sich aus den ausgewählten Unternehmensbeispielen bei einem Regelbruch in der Preis- und Vertriebspolitik erkennen lassen. Eine andere Frage ist, inwieweit dem Regelbruch eine methodische Vorgehensweise zugrunde liegt oder ob der Zufall oder die Persönlichkeit der Unternehmensführung eine wesentliche Rolle spielt.

In Kapitel 2 werden bisherige Ansätze der Strategieformulierung beschrieben und auf die Entwicklung von dynamischen Ansätzen wie z.B. dem Geschäftsmodell hingewiesen. Es werden die Begriffe Strategie, Geschäftsmodell und Regelbruch erläutert. Außerdem werden die Instrumente der Preis- und Vertriebspolitik abgegrenzt.

In Kapitel 3 wird das Auswahlverfahren für die Archivauswertung des Wirtschafts-magazins und das Analyseschema vorgestellt. Dabei werden die Regelbrecher kategorisiert und die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse aufgezeigt. In Abschnitt 3.2. werden die ausgewählten Beispiele von regelbrechenden Strategien in Clustern analysiert und verglichen. Zur Veranschaulichung werden die Kriterien in Tabellenform dargestellt, um die Vergleichbarkeit zu vereinfachen. Nach der statistischen Auswertung der einzelnen Cluster und der übergreifenden Analyse werden die abgeleiteten Erfolgsfaktoren definiert und anhand von Beispielen belegt.

In der Schlussbetrachtung werden die wichtigsten Ergebnisse präsentiert und Hand-lungsempfehlungen für strategische Innovationen vorgestellt.

2. Strategien und Regelbrüche in der Preis- und Vertriebspolitik

2.1. Notwendigkeit von innovativen Ansätzen in der Unternehmensführung

Eine Strategie gibt den vorher beschlossenen Handlungsrahmen für ein Unternehmen vor und legt den Mitteleinsatz für operative Maßnahmen fest (vgl. Fritz, 2006, S. 119). „Eine Strategie ist ein Plan, eine Weg-Zielbeschreibung: was ein Unternehmen erreichen und wie es dies realisieren will“ (Müller-Stewens, 2001, S. 17). Das strategische Management hat die Aufgabe, Strategien im Unternehmen zu planen und entsprechend umzusetzen (vgl. Welge, 2000, S. 4). Es ist sinnvoll, einige Prozesse und Werkzeuge des strategischen Managements vorzustellen. In der wissenschaftlichen Literatur wird strategisches Management überwiegend als ein Prozess beschrieben, der folgende Phasen beinhaltet:

- strategische Zielbildung
- strategische Analyse
- Strategieformulierung und -selektion
- Strategieumsetzung (vgl. Welge, 2000, S. 11).

In der ersten Phase werden unter Berücksichtigung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes strategische Ziele formuliert. Die strategische Analyse hat die Aufgabe, das Unternehmen auf Stärken und Schwächen zu untersuchen und die unternehmerische Umwelt zu reflektieren. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen der Festlegung des strategischen Optionsraums und geben die Handlungsrichtung vor (vgl. Umbeck, 2009, S. 36). Außerdem wird ein geeigneter Entscheidungsraum geschaffen, um auf eintretende Umweltveränderungen reagieren zu können (vgl. Welge, 2000, S. 10). Nach

der Strategieselektion wird sich das Management für eine Strategiealternative entscheiden und die daraus abzuleitenden Maßnahmen festlegen. Damit geht das strategische Management in die Phase der Strategieimplementierung über.

Diese Vorgehensweise ist durch eine umfassende Formalisierung und detaillierte Zerlegung gekennzeichnet, aus der sich einige Vorteile ergeben. Der Prozess schreibt eine Umweltanalyse vor, die die Entwicklung von Alternativen und die Koordination von Aktivitäten ermöglicht. Außerdem lässt sich die Prozessform des strategischen Managements veranschaulichen und leicht vermitteln (vgl. Müller-Stewens, 2002, S. 47).

Es ist jedoch zu beachten, dass der Prozess der strategischen Planung mehr auf die Verwaltung als auf die Führung des Unternehmens ausgerichtet ist und damit eher der Kontrolle als der Förderung von Innovation und Kreativität dient (vgl. Bickhoff, 2008, S. 18). Zu den weiteren Kritikpunkten zählen die Unsicherheit in der Planung, unzureichende Koordination bei der Kommunikation zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene (Top-down-Ansatz), eingeschränkte Anpassungsmöglichkeiten bei unvorhergesehenen Ereignissen sowie eine Fokussierung auf die Strategieformulierung und nicht auf die Implementierung.

In einer Zeit der globalen Umweltunsicherheit kann die Formulierung von strategischen Optionen nur als ein dynamischer und stetig veränderbarer Prozess angesehen werden. In den 1990er Jahren hat D‘Aveni das Konzept des Hyperwettbewerbs entwickelt (vgl. D`Aveni, S. 253). Daraus folgt, dass die Unternehmensführung bei der strategischen Planung ein sich ständig veränderndes Umfeld akzeptieren muss und für eine schnelle Strategieanpassung bereit sein sollte (vgl. Müller-Stewens, 2002, S. 186). Somit ist schon während der Umweltanalyse klar, dass die Ergebnisse nicht dauerhaft als stabil anzusehen sind. Um Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu gewährleisten, darf das Unternehmen den erreichten Vorsprung gegenüber der Konkurrenz nicht auf sich beruhen lassen, sondern muss seine Strategie stetig hinterfragen und bei Bedarf entsprechend verändern. Jede langfristig verfolgte Strategieoption ist statisch und bietet Angriffsfläche für aggressive Konkurrenz. Die klassische Strategieplanung ist für einen Hyperwettbewerb nur begrenzt geeignet. Der moderne Wettbewerb verlangt einen umfassenden und dynamischen Strategieansatz (vgl. Müller-Stewens, 2002, S. 187).

2.2. Systematik von Regelbrüchen in Geschäftsmodellen

Eine Antwort auf die globale und vernetzte Wirtschaft ist der Geschäftsmodellansatz, mit dem versucht wird, komplexe Entscheidungsprozesse bei der Strategieformulierung zu strukturieren (vgl. Bickhoff, 2008, S. 58). Eine vereinfachte Begriffserklärung des Geschäftsmodells ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Geschäftsmodell, Quelle: Knyphausen-Aufseß und Meinhardt 2002, S. 65

„Geschäftsmodelle sind also vereinfachte Darstellungen oder Abbilder der Mechanismen und der Art und Weise, wie ein Unternehmen … Werte schafft“ (Bieger, Bickhoff, zu Knyphausen-Aufseß, 2002, S. 4). Außerdem sind die Geschäftsmodelle auf die Generierung von Kundennutzen und den Erhalt langfristiger Wettbewerbsvorteile ausgerichtet (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, Meinhard, 2002, S. 64).

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden unterschiedliche Sichtweisen des Geschäftsmodells vertreten. Nach Bickhoff decken die Komponenten Produkt-Markt-Kombination, Ertragsmechanik und Wertschöpfungsaktivitäten die wichtigsten Dimensionen von Unternehmensaktivitäten ab (vgl. Bickhoff, 2008, S. 58). Die oben genannten Strukturelemente schaffen die Möglichkeit, bei der Formulierung des Geschäftsmodells wichtige Handlungsoptionen einzubeziehen (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, von Rohr, 2002, S. 46).

In dieser Arbeit werden zwei Faktoren des Geschäftsmodells berücksichtigt: Ertragsmechanik und Produkt-Markt-Kombination. Für die Beschreibung der Produkt-Markt-Kombination legen die Unternehmen fest, mit welchen Produkten und auf welchen Märkten sie tätig sein und wie sie die Kundenbeziehungen gestalten wollen (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, Meinhard, 2002, S. 66). Bei der Gestaltung der Produkt-Markt-Kombination stehen die Kunden im Mittelpunkt des gesamten Leistungskonzepts und alle dazugehörigen Aktivitäten sind auf das Ziel ausgerichtet, „Kunden zu gewinnen und zu halten“. Auch die Wahl des Vertriebskanals oder des Standorts kann helfen, die Kundenbedürfnisse optimal zu bedienen (vgl. Umbeck, 2009, S. 65).

Für den Faktor Ertragsmechanik werden bei der Formulierung des Geschäftsmodells die Ertragsquellen gewählt und deren Verhältnisse zueinander geregelt (vgl. Umbeck, 2009, S. 59). Dabei spielt die Erwirtschaftung des Gewinns als Ergebnis der erfolgreichen Preissetzung eine wichtige Rolle. Da die weitere Komponente der Gewinngleichung Kosten ist, konzentrieren sich einige Geschäftsmodelle auf Kostenminimierung und die Strategie der Kostenführerschaft (vgl. Umbeck, 2009, S. 62).

Als Ergebnisse aus den langfristigen Geschäftshandlungen in der jeweiligen Branche sind bestimmte „ungeschriebene Gesetze“ beziehungsweise Vorgehensweisen allgegenwärtig (vgl. Umbeck, 2009, S. 112). Diese „ungeschriebenen Gesetze“ werden Marktregeln genannt. Aus bestehenden Marktregeln folgen bestimmte Verhaltens-muster für Unternehmen, die sich auch in der Kombination von Marketinginstrumenten widerspiegeln (Winkelmann, 2010, S. 51).

Mit der Absicht, das Geschäftsmodell zu erneuern oder neu zu schaffen, können strategische Innovationen in die Überlegungen einbezogen werden. Die strategische Innovation ist auf die Suche ausgerichtet, eine neue, „unbesetzte Position im Wettbewerbsumfeld“ zu entdecken und für sich einzunehmen. Die Lücke kann aus neuen Kundensegmenten, unbefriedigten Kundenbedürfnissen oder Möglichkeiten der Angebotserweiterung bestehen (vgl. Umbeck, 2009, S. 94). Es wird dadurch ein neues Wettbewerbsverhältnis geschaffen und bestehende Marktspielregeln werden auf diese Weise infrage gestellt (vgl. Umbeck, 2009, S. 95). Die Hinterfragung und Veränderung von Marktregeln in einer Branche kann auch als Regelbruch bezeichnet werden.

Unter Regelbruch in einem Geschäftsmodell wird in dieser Arbeit eine bahnbrechende, ungewöhnliche Konstellation von Instrumenten in der Preis- und Vertriebspolitik verstanden. Dabei ist eine regelbrechende Strategie eine Wegbeschreibung, wie das Unternehmen von starren Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche zu einem neuen Geschäftsmodell kommen kann (vgl. Umbeck, 2009, S. 25).

Die erfolgreichen Beispiele von Regelbrechern veranlassen Unternehmen dazu, den Regelbruch bei der Suche nach neuen Strategien immer öfter als Strategiealternative einzubeziehen. Das Thema Regelbruch in der Preis- und Vertriebspolitik bedarf einer weiteren Analyse, um Handlungsempfehlungen für das Management ableiten zu können.

2.3. Strategien und Instrumente in der Preis- und Vertriebspolitik

Der Schwerpunkt dieser Untersuchung von regelbrechenden Strategien liegt in der Preis- und Vertriebspolitik. Die Preispolitik ist ein Instrument des Marketingmixes, mit dem das Unternehmen kurzfristig den Gewinn beeinflussen kann.

Mit der Preispolitik wird die Gegenleistung für das Angebot festgelegt und das Ziel verfolgt, den Vertrieb mit der optimalen Preissetzung bei der Absatzgenerierung zu unterstützen bzw. einen entsprechenden Deckungsbeitrag zu erzielen (vgl. Helm, 2009, S. 151). Für die Erreichung dieses Ziels wird zwischen Handlungsalternativen gewählt, die für die Gestaltung des Entgelts oder andere Abnahmekonditionen relevant sein können (vgl. Helm, 2009, S. 156).

Die Gestaltung der Preisstrategie ist ein dynamischer Prozess und muss mit der Zeit immer wieder hinterfragt und angepasst werden (vgl. Nagle, 2007, S. 172). Nur wenn ein Zielmarkt und die angestrebte Produktpositionierung bestimmt sind, eine Marktanalyse hinsichtlich Kunden und Wettbewerb durchgeführt worden ist und die Unternehmenssituation und Marketingstrategie geklärt sind, lässt sich eine Preisstrategie ableiten (vgl. Biemel, 1999, S. 762). Zu den preispolitischen Entscheidungen gehören:

- Preisbildung (kosten, konkurrenz- und nachfrageorientiert)
- Preispositionierung (Hoch-, Niedrig- und Mittelpreisstrategie) (vgl. Kreuzer, 2008, S. 262).
- dynamische Preisgestaltung (Sonderangebote, Abschöpfungs-, Penetrations-strategie)
- Preisdifferenzierung (räumliche, zeitliche, personelle, mengenabhängige usw.)
- Gestaltung der Zahlungskonditionen (Rabatt, Kredit, Zahlungsbedingungen, Lieferbedingungen) (vgl. Tiedtke, 2007, S. 527-533).

Bei der Verfolgung einer Niedrigpreisstrategie steht der Preis als Wettbewerbsvorteil an erster Stelle. Für die Gewinnerzielung verfolgt das Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft. Im Gegensatz dazu stellen die Unternehmen bei der Hoch- und Mittelpreisstrategie andere Wettbewerbsvorteile in den Vordergrund wie Qualität oder eine starke Marke.

Wenn sich der Preis mit der Zeit verändern soll, liegt eine dynamische Preisgestaltung vor. In diesem Fall stehen zwei Grundstrategien zur Verfügung: Abschöpfung und Penetration. Mit der Marktabschöpfungsstrategie wird versucht, bei einer Neu-produkteinführung zunächst einen höheren Preis zu erzielen und mit der Zeit den Preis schrittweise zu senken (vgl. Nagle, 2007, S. 206). Damit werden die Preisbereitschaft der Konsumenten abgeschöpft und kurzfristige Gewinne realisiert. Diese Preispolitik ist allerdings meistens nur bei technisch hochwertigen Markenprodukten möglich (vgl. Fritz, 2006, S. 196). Eine andere Variante der dynamischen Preisstrategie ist die Penetration, die häufig bei der Kostenführerschaft angewendet wird. Durch niedrige Preise bei der Einführung werden Marktanteile gewonnen, die dem Unternehmen später erlauben, Skaleneffekte auszunutzen und schneller die Gewinnschwelle zu erreichen. Die gewonnene Marktstellung verschafft auch einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz (vgl. Meffert, 2010, S. 142).

Eine andere Preisgestaltungsmöglichkeit ist die Preisdifferenzierung. Hier wird das gleiche Produkt oder die gleiche Dienstleistung von einem Anbieter an verschiedene Zielgruppen zu unterschiedlichen Preisen verkauft (vgl. Heidenreich, 2008, S. 9). Mit der Preisdifferenzierungsstrategie wird das Ziel verfolgt, die Kaufbereitschaft von heterogenen Konsumentengruppen auszuschöpfen. Der Preis kann nach Zielgruppen, Marktsegmenten, Regionen und zeitlicher Trennung differenziert werden. Die Konditionenpolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung der Zahlungsalternativen wie zum Beispiel Rabattierung, Finanzierung und Bündelung.

Ein weiteres absatzpolitisches Instrument ist die Distributionspolitik. Außer der Verteilungsfunktion befasst sich die Distribution mit einem breiten Spektrum von Aufgaben (vgl. Helm, 2009, S. 367). Alle Bemühungen, das Produkt und den Preis optimal zu gestalten, führen nur zu einem unternehmerischen Erfolg, wenn das Distributionssystem in einer Art und Weise aufgebaut ist, dass das Produkt potenzielle Kunden erreicht und überzeugt (vgl. Helm, 2009, S. 368).

Der Vertrieb (akquisitorische Distribution) hat zum Ziel, Umsätze zu generieren, die Kunden zu gewinnen und zu binden, die Ware bereitzustellen (physische Distribution) (Winkelman, 2010, S. 35).

Der Begriff Distributionspolitik umfasst sowohl die akquisitorische und als auch die physische Distribution. Bei der Ausgestaltung des Distributionssystems sollen Unternehmens- und Marketingziele und die anderen Marketinginstrumente in die Überlegung einbezogen werden. Für eine erfolgreiche Distributionspolitik müssen die notwendige Verfügbarkeit von Produkten erreicht, das Sortiment gestaltet, Informationen weitergegeben, Finanztransaktionen geleistet und die After-Sale-Funktionen ausgeführt werden. Die oben genannten Distributionsfunktionen können vom Unternehmen selbst oder von betriebsfremden Organen wahrgenommen werden (vgl. Esch, 2008, S. 322). Bei der Gestaltung der Distribution werden folgende Entscheidungen getroffen:

1. im Bereich der Absatzwegepolitik

- Vertikal: Wahl der Absatzstufen: 0-Stufenkanal - direkter Vertrieb, Mehrstufenkanal - indirekter Vertrieb. Hier wird die Länge des Absatzweges zwischen Hersteller und Endkunden festgelegt.
- Horizontal: Es bestehen Absatzorgane innerhalb einzelner Absatzstufen wie betriebseigene oder betriebsfremde Verkaufsorgane, betriebsgebundene Absatzorgane, Absatzhelfer (vgl. Tiedtke, 2007, S. 534-538).
- Eine Marktabdeckungsstrategie erfolgt auf jeder Handelsstufe (intensiv, selektiv, exklusiv). Anhand der Produktmerkmale und Unternehmensziele wird die Intensität der Marktbearbeitung bestimmt.
- Zahl der Absatzkanäle z.B. Multi-Channel-Distributionssystem.

2. im Bereich der physischen Distribution

- die Gestaltung der physischen Warenflüsse (Transportmittel, Standort, Lagerhaltung)
- die Gestaltung des Informationsflusses (Auftragsabwicklung).

3. im Bereich der Verkaufsaktivitäten

- Wahl der Verkaufsform (persönlicher, persönlich medialer, unpersönlich medialer Verkauf)
- Verkaufsmanagement (organisatorische Gliederung, Mitarbeiterführung) (vgl. Esch, 2008, S. 329, 346).

Vor dem Beschluss müssen mehrere Faktoren wie die Erklärungsbedürftigkeit der Produkte, die Umweltbedingungen, die gewählte Zielgruppe, verfügbare interne Ressourcen sowie das Distributionssystem der Konkurrenz berücksichtigt werden.

Beim Aufbau des Vertriebssystems verfügt das Unternehmen über mehrere Alternativen. Für eine detaillierte Abgrenzung des Untersuchungsraums sind einige Instrumente der Vertriebspolitik in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Instrumente der Vertriebspolitik, Quelle: in Anlehnung an Winkelmann, 2010, S. 47.

Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass einige spezielle Marketinginstrumente wie Standortpolitik, Verkaufsraumgestaltung und Sortimentspolitik das Vertriebssystem vervollständigen können, da die Untersuchung einige Handelsunternehmen und Hersteller mit eigenen Verkaufsstellen einbezieht (vgl. Winkelmann, 2010, S. 46).

Alle Marketingaktivitäten sind überwiegend auf Kundenakquisition und Kundenbindung ausgerichtet. Unter anderem kann die Wahl des Standorts und die Individualisierung der Distributionswege der Kundenbindung dienen (vgl. Esch, 2008, S. 192). Anhand dieser Aussage wird klar, dass sich die Preis- und Vertriebsaktivitäten in der Geschäftsmodellformulierung bei den Komponenten Produkt-Markt-Kombination und Ertragsmechanik wiederfinden lassen.

Die moderne Unternehmensumwelt ist sehr dynamisch. Trotzdem unterliegen die Spielregeln in bestehenden Märkten oft starren Verläufen. Die etablierten Unternehmen versuchen mit allen Mitteln, ihre Marktanteile zu halten und höhere Eintrittsbarrieren einzurichten. Infolge dieser Umweltbedingungen kann eine Chance für innovative Unternehmen oder Start-ups darin liegen, die vorherrschenden Regeln zu brechen, indem sie auf dem bestehenden Markt für Unruhe sorgen oder gar einen neuen Markt schaffen. In der folgenden Untersuchung werden die Unternehmen unter die Lupe genommen, die eine wesentliche Veränderung eines markttypischen Geschäftsmodells gewagt haben.

3. Fallstudienuntersuchung von regelbrechenden Strategien

3.1. Methodisches Vorgehen

3.1.1. Auswahl des Archivmaterials

Das Archiv des Wirtschaftsmagazins „brand eins“ aus den vergangenen 10 Jahren dient als Datengrundlage für diese Untersuchung. Das Magazin ist in gewisser Weise selbst ein Regelbrecher. Vor 10 Jahren hatte die Gründerin von brand eins, Gabriele Fischer, die Idee, ein innovatives Wirtschaftsmagazin zu kreieren. Das Magazin betrachtet das Wirtschaftsgeschehen nicht ausschließlich aus ökonomischer Sicht, sondern schenkt den sozialen, psychologischen und kulturellen Aspekten die gleiche Aufmerksamkeit. Im Mittelpunkt der im Reportagestil verfassten Artikel stehen qualitative Fallstudien über Unternehmen, die mit einer außergewöhnlichen Geschäftsidee oder mit einer über Jahrzehnte währenden Konstanz erfolgreich sind. Es soll nicht unberücksichtigt bleiben, dass das wirtschaftliche Geschehen von den Emotionen und Fähigkeiten der Menschen beeinflusst wird: „brand eins ist das Wirtschaftsmagazin, das nach den Hintergründen sucht und nach den Zusammenhängen“ (vgl. Geschichte und Philosophie, http://www.brandeins.de/unternehmen/geschichte-philosophie.html am 08.10.2010). Das Redaktionsteam von brand eins hat erkannt, dass sich die Umwelt ständig verändert und Innovationen ein wichtiger Wirtschaftstreiber sind. So beschreiben viele Artikel die Unternehmen und die darin involvierten Menschen, die etwas bewegt haben. Häufig sind mit dem Veränderungsprozess einige Marktregeln gebrochen worden. Mit diesen Regelbrüchen befasst sich diese Arbeit.

Das gesamte brand eins-Archiv beinhaltet mehr als 2.700 Artikel. Zuerst wurden alle Artikel „quer gelesen“, um erkennen zu können, ob das erwähnte Unternehmen einen Regelbruch begangen hat. Die Grundlage für die Auswertung ist der Begriff Regelbruch, der aus der relevanten Literatur hervorgeht. Außerdem wurden die für die Untersuchung relevanten strategischen Unternehmensbereiche identifiziert und abgegrenzt (siehe Abschnitt 2.).

3.1.2. Beschreibung der Untersuchungsphasen

Untersuchungsphase I: Zusammen mit vier weiteren Kommilitonen wurden alle Artikel des brand eins-Archivs durchgelesen. Anhand von Filterkriterien werden in der ersten Phase die Beispiele „mit Verdacht auf Regelbruch“ gekennzeichnet (Abbildung 3) und den jeweiligen Untersuchungsbereichen in einer Excel-Tabelle zugeordnet. Nach der vorläufigen Analyse konnten 648 Artikel als „regelbruchverdächtigt“ benannt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ablaufschema, Quelle: Eigene Erstellung.

Untersuchungsphase II: Im Bereich Preis- und Vertriebspolitik sind 114 Artikel erfasst worden, die möglicherweise eine regelbrechende Marketingstrategie beschreiben. Die vorhandenen Fälle werden weiter analysiert. Zuerst werden die Artikel sehr aufmerksam durchgelesen und gemäß des oben gezeigten Ablaufschemas (Abbildung 3) auf das Vorhandensein eines Regelbruchs sowie dessen Zuordnung zum jeweiligen Untersuchungsraum überprüft. Infolgedessen ist die Anzahl der ausgewählten Artikel mit Regelbrüchen weiter gesunken.

Abbildung 4 zeigt, dass sich die Regelbrecher in der Untersuchungsphase II auf drei Gruppen verteilen. Zur ersten Gruppe gehören Fälle, bei denen ein Regelbruch festgestellt worden ist. In einer weiteren Gruppe finden sich Fälle, in denen ein Regelbruch nicht eindeutig ist, aber durch weitere Untersuchungen oder weitere Informationsbeschaffung bewiesen werden könnte. Die dritte Gruppe repräsentiert Geschäftsmodelle, die aus den weiteren Untersuchungen ausgeschlossen werden, da sie keinen Regelbruch darstellen. Sie scheiden aus folgenden Gründen aus:

- Es handelt sich lediglich um die Weiterentwicklung einer Strategie.
- Es handelt sich um die Wiederholung einer Geschäftsidee „Follower“.
- Mehrere Unternehmen werden im Artikel nur kurz erwähnt (Sammelbericht).
- Die Strategie des Unternehmens kann nicht der Preis- und Vertriebspolitik zugeordnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufteilung von Fällen im Bereich Preis und Vertrieb, Quelle: Eigene Erstellung.

Bei den unsicheren Regelbrüchen wird der Vorgang aus der Abbildung 3 noch einmal wiederholt. Nach dem endgültigen Abschluss der Untersuchungsphase II sind 43 Artikel übrig geblieben, die in die nächste Phase übernommen werden.

Untersuchungsphase III: Mithilfe des Fragenkatalogs von Nils Bickhoff (Abbildung 5) sind schließlich 43 Artikel untersucht worden. Die Fragen aus der Tabelle werden beantwortet und mit wesentlichen Informationen aus den Artikeln ergänzt. Es hat sich gezeigt, dass bei einigen Artikeln die Beantwortung der Fragen unmöglich war. Das Fragengerüst hat aber die gezielte Analyse ermöglicht und die Identifikation von Regelbrüchen erleichtert. Häufig genannte Antworten sind in Tabelle 5 aufgeführt.

Diese Tabelle wird außerdem als Grundlage für eine vertiefende Analyse im Abschnitt 3.2. dienen, deswegen ist es sinnvoll, Begrifflichkeit und Verständnis der oben gestellten Fragen zu erläutern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Analysetabelle, Quelle: in Anlehnung an Bickhoff, 2008, S. 22.

Vor dem Regelbruch befindet sich der Markt in einem gewissen Gleichgewicht. Es kann aber auch sein, dass der Markt noch gar nicht existiert und erst durch den Regelbruch geschaffen wird. Wichtig ist die Frage, unter welchen Umständen der Regelbruch stattgefunden hat. In der ersten Frage in der Tabelle werden die Marktregeln kurz beschrieben und die typischen Verhaltensmuster der Mitbewerber aufgezeigt.

Alle untersuchten Unternehmen haben die Regeln der Branche gebrochen und damit einen Wettbewerbsvorsprung erreicht. In dem Punkt „alternative Regeln/Prozesse“ werden regelbrechende Strategien formuliert und detailliert beschrieben. Wird der Regelbruch in einem Bereich des Geschäftsmodells oder in mehreren gleichzeitig begangen, so ist es wichtig, die konkreten Merkmale des jeweiligen Regelbruchs zu bestimmen. Die Untersuchung führt einige Unternehmen (wie Dell, Öttinger) auf, die Regeln gleichzeitig in den Bereichen Preis und Vertrieb gebrochen haben. Damit treten sie in verschiedenen Clustern auf.

Die innovativen Unternehmen haben es gewagt, anders zu sein, aber die Regelbrüche haben nicht immer zum Erfolg geführt. Demzufolge ist die Frage zu untersuchen, ob die alternativen Regeln aus der Kundensicht einen Vorteil geschaffen haben oder nicht. Es wird in Punkt drei die Frage beantwortet: Aus welchen Gründen waren die alternativen Regeln für die Kunden vorteilhaft?

Vor der Entstehung eines Regelbruchs kann sich im Vorfeld ein Änderungsbedarf abzeichnen. Der Handlungsbedarf kann durch das voraussichtige Ende eines Produktlebenszyklus oder durch eine neue Technologieentwicklung gefördert werden. Die Geschäftsführung sieht sich in diesem Fall gezwungen, strategische Änderungen vorzunehmen. Im Gegensatz dazu gibt es Regelbrüche, die mehr oder weniger durch puren Zufall entstanden sind. So müssen für das Kriterium „Enabler“ die äußeren Impulsgeber identifiziert und untersucht werden.

Nicht nur die Umstände beeinflussen die Entstehung von Regelbrüchen, einige werden von einer oder mehreren Personen (Driver) initiiert. Für die Untersuchung ist die Frage von Bedeutung, wie wichtig der persönliche Faktor bei einer strategischen Innovation ist. Allgemein wird vermutet, dass in großen Konzernen kreative Ideen nicht leicht den Weg zur Unternehmensführung finden. In dieser Untersuchung wird überprüft, ob ein Regelbruch bei Neugründungen leichter umzusetzen ist oder nicht. Zum Schluss werden operative Maßnahmen aufgezeigt, mit deren Hilfe ein Regelbruch in die Unternehmens-organisation implementiert wird.

Die Fälle, bei denen es nicht möglich ist, einen Regelbruch zu belegen, werden aus der Untersuchung ausgeschlossen. Insgesamt 23 Unternehmen mit 29 Regelbrüchen konnten als eindeutiger Fall für einen Regelbruch in der Preis- und Vertriebspolitik identifiziert werden. Alle Unternehmen sind zusammengefasst in einer Tabelle im Anhang aufgeführt.

Untersuchungsphase IV: Die ausgewählten Unternehmensbeispiele werden (Abschnitt 3.2.) umfangreich analysiert und miteinander verglichen, mit dem Ziel, Ähnlichkeiten in der Strategieformulierung oder der Umsetzung festzustellen und bestimmte Muster zu erkennen.

Bei der ersten Untersuchung der Fälle konnten die Kriterien für eine detaillierte Analyse abgeleitet werden. Nach der statistischen Auswertung sollen Aussagen über die „allgemeinen Kriterien“ getroffen werden. Mit dem Ziel, mögliche Auffälligkeiten in thematischen Gruppen zu finden, werden die Fälle im strategischen Themenbereich in Clustern zusammengefasst. Außerdem sind die möglichen Erfolgsfaktoren im Vorfeld formuliert worden. Das Kriteriengerüst wird in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kriteriensystem, Quelle: Eigene Erstellung.

Nach der ersten Analyse konnten Erfolgsfaktoren bei der Ausführung des Regelbruchs abgeleitet werden, da sich bei den Regelbrechern ähnliche Vorgehensweisen identifizieren ließen. Die voraussichtlichen Erfolgsfaktoren und Kriterien werden in einer Tabelle (Tabelle 1) zusammengefasst und bei Vorhandensein notiert, um ihre Bedeutsamkeit zu beurteilen. Nach der Auszählung von Ja-Antworten in der Spalte „Summe“, lässt sich der statistische Wert der Erfolgsfaktoren und Kriterien ermitteln und daraus deren Relevanz ableiten.

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Tabelle 1: Muster für die Untersuchungstabelle, Quelle: Eigene Erstellung.

3.1.3. Clusterbildung und Möglichkeiten der Fallkategorisierung

Aus dem Auswahlverfahren zur Identifikation von Regelbrüchen können die ersten Erkenntnisse ermittelt werden. Von den insgesamt 233 Fällen für einen Regelbruch fallen 10 Prozent in den Bereich Preis- und Vertriebspolitik. Die Gründe für diesen eher geringen Anteil könnten in der begrenzten Gestaltungsmöglichkeit im Bereich Vertrieb oder in der eingeschränkten Preisgestaltung durch globale und transparente Märkte zu finden sein. Im Gegensatz dazu belegt die Untersuchung von IBM Business Consulting Service, dass die Geschäftsleitungen von innovationsbereiten Unternehmen im Bereich „Neue Vertriebskanäle“ 27,5 Prozent des Umsatz-Wachstumspotenzials veranschlagen (vgl. IBM Business Consulting Service in: Wirtschaftsblatt 25.02.2004 zitiert in van Someren, 2005, S. 57)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Fallverteilung im Untersuchungsverlauf, Quelle: Eigene Erstellung.

Nach der Untersuchungsphase III sind 75 Prozent aller Artikel aussortiert worden. Dieses Ergebnis weist darauf hin, dass eine Innovation im strategischen Bereich nicht oft als Regelbruch bezeichnet werden kann. Die Branchenstruktur der Stichprobe aus 29 Regelbrüchen zeigt Abbildung 8. Mit 38 Prozent sind die Dienstleistungsunternehmen in der Preis- und Vertriebspolitik sehr innovativ. An zweiter Stelle folgen mit 17 Prozent die Händler und Elektronikhersteller. Die weiteren Fälle verteilen sich heterogen in der Bekleidungs-, Getränke- und Maschinenbaubranche.

Bei der Analyse der Initiatoren des Regelbruchs stehen die Driver mit 52 Prozent an erster Stelle. Diese Regelbrüche sind allein auf Initiative einer Person wie einem Gründer oder Geschäftsführer zurückzuführen. Weitere 48 Prozent wurden durch veränderte Rahmenbedingungen hervorgerufen, aber gleichzeitig vom Gründer oder von der Geschäftsführung interpretiert und kreativ umgesetzt. Die häufig vorgekommenen Enabler waren neue Marktentwicklungen, rechtliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Zwänge und neue Technologien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Branchenstruktur, Quelle: Eigene Erstellung.

Wenn die Veränderung notwendig war, wurde von einer Person eine innovative Lösung in Form des Regelbruchs gefunden und implementiert. Deshalb gibt es keine Fälle, die nur aufgrund einer Enabler–Situation zu Stande gekommen sind.

Es stellt sich die Frage, ob der Regelbruch von einer Neugründung begünstig wird. Die quantitative Auswertung der Stichprobe zeigt, dass die Neugründungen (mit 55 Prozent) nur leicht überrepräsentiert sind. Die Regelbrecher sind in fast gleicher Anzahl bei den neu gegründeten Unternehmen als auch bei den bestehenden zu finden.

Für die Auswertung der Stichprobe lässt sich feststellen, dass einige Unternehmen mehr als nur einen Regelbruch umgesetzt haben. Die Abbildung 9 zeigt, dass 18 Unternehmen nur einen Regelbruch zu verzeichnen haben. Drei Unternehmen haben jeweils einen Regelbruch in der Preis- und Vertriebspolitik initiiert. Dabei ist ein Zusammenhang zu beobachten. Die Preisführerschaft erforderte in drei Unternehmens-beispielen die Kreativität bei eingeleiteten Sparmaßnahmen. So diente der Regelbruch in diesen Fällen als ein Mittel zur Kostenreduktion.

Das innovativste Beispiel ist die Rechtsberatung Janolaw im Internet, der es gelungen ist, einen Regelbruch in der Vertriebspolitik und zwei Regelbrüche in der Preispolitik erfolgreich zu initiieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Anzahl der Regelbrüche pro Fall, Quelle: Eigene Erstellung.

Mithilfe der theoretischen Abgrenzung des Untersuchungsraums sind in den Bereichen Preis- und Vertriebspolitik die Regelbrüche den folgenden thematischen Kategorien zugeordnet worden. Die Zuordnung gibt eine Antwort auf die Frage, mithilfe welcher Marketinginstrumente ein Regelbruch gestaltet wird.

Regelbrüche (29)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Thematische Kategorisierung und Anzahl der Fälle, Quelle: Eigene Erstellung.

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Details

Seiten
70
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842829862
Dateigröße
621 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229198
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Betriebswirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
regelbruch geschäftsmodell innovation vertriebspolitik

Autor

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Titel: Identifikation von Regelbrüchen für neue Geschäftsmodelle im Bereich Preis&Vertrieb