Entwicklung eines Konzepts für die Sicherheit der Lieferkette

Rosenberger, Maximilian

Entwicklung eines Konzepts für die Sicherheit der Lieferkette

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Das Sicherheitsmanagement internationaler Lieferketten gewinnt in einer global vernetzten Welt zunehmend an Bedeutung. Die verhinderten Anschläge mit Paketbomben im Sommer 2010 zeigen die Notwendigkeit einer wirksamen Absicherung der Lieferkette gegenüber Angriffen und dem Einbringen unerwünschter Gütern.
Diese Diplomarbeit beschäftigt sich speziell mit der Gestaltung eines Sicherheitsmanagements nach den Anforderungen der internationalen Norm ISO 28001:2007. Ziel ist die Entwicklung eines Leitfadens für die Umsetzung der Norm in einem Unternehmen. Zu diesem Zweck wurde eine konzeptionelle Prozess-Landschaft für die Durchführung eines Security-Assessment in einem Unternehmen sowie für die Entwicklung eines Sicherheitsplans zur Absicherung identifizierter Gefahrenszenarios entworfen.
Einleitend erfolgt ein Überblick über die ersten Lieferketten und deren Bedrohungen in unterschiedlichen Abschnitten der Menschheitsgeschichte. Anschließend wird die klassische Lieferkette in der Fahrzeugindustrie und deren Entwicklung zu einem komplexen Liefernetzwerk betrachtet. Es folgt eine Analyse möglicher Störungen von Lieferketten und die Nennung besonderer Zwischenfälle. Im Folgenden werden internationale Aktivitäten und Initiativen von Regierungen und Wirtschaftsräumen zur Erhöhung der Sicherheit der Lieferkette vorgestellt.
Besondere Aufmerksamkeit wird hierbei der EU-Initiative Zugelassener Wirtschaftsbeteiligter (AEO - Authorised Economic Operator) gewidmet und deren Bedeutung für deutsche und europäische Transportunternehmen beleuchtet.
Im Hauptteil wird der Aufbau der ISO 28001:2007 beschrieben und die Anforderungen der Norm an ein Sicherheitsmanagement analysiert. Dabei liegt der Fokus auf einer möglichst anwendungsfreundlichen und allgemeinverständlichen Darstellung des Inhalts. Unterstützt wird dies durch zahlreiche Gegenüberstellungen des englischen Textes der Norm zu einer Übersetzung in der deutschen Sprache.
Der erzeugte Leitfaden soll Orientierung für die Umsetzung eines Sicherheitsmanagements nach Norm bieten. Es wurde versucht, die ganzheitlichen Anforderungen der Norm zu interpretieren und darauf basierend einen Prozess-Ablauf für ein systematisches und zielführendes Vorgehen in der Praxis zu beschreiben. Hierfür wurde ein umfassend dokumentierter Sicherheits-Prozess definiert, basierend auf Rahmenbedingungen einer modellierten Unternehmensorganisation.
Der letzte Abschnitt der Diplomarbeit besteht aus einer […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Maximilian Rosenberger

Entwicklung eines Konzepts für die Sicherheit der Lieferkette

ISBN: 978-3-8428-2962-6

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012

Zugl. Hochschule für angewandte Wissenschaften - Fachhochschule München, München,

Deutschland, Diplomarbeit, 2011

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2012

Abstract

Das Sicherheitsmanagement internationaler Lieferketten gewinnt in einer global vernetzten Welt

zunehmend an Bedeutung. Die verhinderten Anschläge mit Paketbomben im Sommer 2010 zeigen

die Notwendigkeit einer wirksamen Absicherung der Lieferkette gegenüber Angriffen und dem

Einbringen unerwünschter Gütern.

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich speziell mit der Gestaltung eines Sicherheitsmanagements nach

den Anforderungen der internationalen Norm ISO 28001:2007. Ziel ist die Entwicklung eines

Leitfadens für die Umsetzung der Norm in einem Unternehmen. Zu diesem Zweck wurde eine

konzeptionelle Prozess-Landschaft für die Durchführung eines Security-Assessment in einem

Unternehmen sowie für die Entwicklung eines Sicherheitsplans zur Absicherung identifizierter

Gefahrenszenarios entworfen.

Einleitend erfolgt ein Überblick über die ersten Lieferketten und deren Bedrohungen in

unterschiedlichen Abschnitten der Menschheitsgeschichte. Anschließend wird die klassische

Lieferkette in der Fahrzeugindustrie und deren Entwicklung zu einem komplexen Liefernetzwerk

betrachtet. Es folgt eine Analyse möglicher Störungen von Lieferketten und die Nennung besonderer

Zwischenfälle. Im Folgenden werden internationale Aktivitäten und Initiativen von Regierungen und

Wirtschaftsräumen zur Erhöhung der Sicherheit der Lieferkette vorgestellt.

Besondere Aufmerksamkeit wird hierbei der EU-Initiative Zugelassener Wirtschaftsbeteiligter (AEO -

Authorised Economic Operator) gewidmet und deren Bedeutung für deutsche und europäische

Transportunternehmen beleuchtet.

Im Hauptteil wird der Aufbau der ISO 28001:2007 beschrieben und die Anforderungen der Norm an

ein Sicherheitsmanagement analysiert. Dabei liegt der Fokus auf einer möglichst

anwendungsfreundlichen und allgemeinverständlichen Darstellung des Inhalts. Unterstützt wird dies

durch zahlreiche Gegenüberstellungen des englischen Textes der Norm zu einer Übersetzung in der

deutschen Sprache.

Der erzeugte Leitfaden soll Orientierung für die Umsetzung eines Sicherheitsmanagements nach

Norm bieten. Es wurde versucht, die ganzheitlichen Anforderungen der Norm zu interpretieren und

darauf basierend einen Prozess-Ablauf für ein systematisches und zielführendes Vorgehen in der

Praxis zu beschreiben. Hierfür wurde ein umfassend dokumentierter Sicherheits-Prozess definiert,

basierend auf Rahmenbedingungen einer modellierten Unternehmensorganisation.

III

Der letzte Abschnitt der Diplomarbeit besteht aus einer Auflistung möglicher Gefahrenszenarios und

einem darauf aufbauendem Prüffragenkatalog. Beides soll einem Auditor Hilfestellung bei der

Durchführung eines Security-Assessment und der Risikoanalyse in der Praxis bieten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Gegenüberstellung FMC -moderner Fahrzeughersteller ... 5

Abbildung 2 - Liefernetzwerk von Fahrzeugkomponenten ... 7

Abbildung 3 - Rangliste Außenhandelspartner Deutschlands (Stand 2009) ... 10

Abbildung 4 - Auflistung der nicht-Stückgut Exporte Deutschlands (Stand 2009) ... 10

Abbildung 5 - Berechnung der Zuverlässigkeit einer Lieferkette ohne Transport-Prozesse ... 13

Abbildung 6 - Berechnung der Zuverlässigkeit einer Lieferkette mit Transport-Prozessen ... 13

Abbildung 7 - Prominente Störungen der Lieferkette ... 17

Abbildung 8 - Übersicht AEO Zertifikate ... 21

Abbildung 9 - Forderungen an Unternehmen für AEO-Status ... 21

Abbildung 10 - Verteilung AEO Zertifikate in der EU ... 22

Abbildung 11 - Verteilung Zertifikate gesamt ... 22

Abbildung 12 - Verteilung AEO-C ... 24

Abbildung 13 - Verteilung AEO-S ... 24

Abbildung 14 - Verteilung AEO-F ... 25

Abbildung 15 - Übersicht der Reaktionen der AEO-Status Umfrage ... 26

Abbildung 16 - Vereinfachte Darstellung eines Ablaufdiagramms eines Normungsprozesses ... 27

Abbildung 17 - Ablaufdiagramm Normungsprozess Teil 1 ... 28

Abbildung 18 - Ablaufdiagramm Normungsprozess Teil 12 ... 29

Abbildung 19 - Graphische Darstellung der Ablauffolge des Security Assessment Prozesses ... 54

Abbildung 20 - Auszug Performance review list ... 58

Abbildung 21 - Bewertungstabelle der Konsequenzen nach ISO 28001:2007 ... 68

Abbildung 22 - Entscheidungsmatrix nach ISO 28001:2007 ... 76

Abbildung 23 - Modellbeschreibung WEA Meier ... 80

Abbildung 24 - Schaubild Güter und Informationsfluss Modellunternehmen ... 81

Abbildung 25 - Beispiel Gefahrenszenario Katalog ... 87

Abbildung 26 - Übersicht Prozess-Landschaft ... 94

Abbildung 27 - Ablaufdiagramm A. Sicherheitsmanagement umsetzen ... 96

Abbildung 28 - Ablaufdiagramm A.1.0 Rollenvergabe Sicherheitsmanager ... 101

Abbildung 29 - Ablaufdiagramm A.2.0 Sicherheitsbereich festlegen... 104

Abbildung 30 - Ablaufdiagramm A.3.0 Einführungsveranstaltung für MFK ... 109

Abbildung 31 - Ablaufdiagramm A.4.0 Gefahrenszenarios dokumentieren ... 113

Abbildung 32 - Ablaufdiagramm A.5.0 Wahrscheinlichkeiten ermitteln ... 116

Abbildung 33 - Ablaufdiagramm A.6.0 Konsequenzen ermitteln ... 118

Abbildung 34 - Ablaufdiagramm A.7.0 Gegenmaßnahmen entwickeln ... 120

Abbildung 35 - Ablaufdiagramm A.8.0Gegenmaßnahmen umsetzen mit MFK ... 123

Abbildung 36 - Ablaufdiagramm B. Review durchführen ... 129

Abbildung 37 - Ablaufdiagramm B.1.0 Bestehende Gefahrenszenarios prüfen ... 132

Abbildung 38 - Ablaufdiagramm B.2.0 Auf neue Gefahrenszenarios prüfen ... 137

Abbildung 39 - Einteilung des Unternehmens in Betrachtungsbereiche ... 142

Quellenverzeichnis

[1] Kaste, Heinrich L. Die Weihrauchstraße. Handelswege im alten Orient. Frankfurt am Main :

Umschau-Verlag, 1986. 3-524-69062-9.

[2] Binsteiner, Alexander. Die Feuersteinstraße zwischen Bayern und Böhmen. Bayerische

Vorgeschichtsblätter. 2001.

[3] DER SPIEGEL 38/1992. Toter Vater - Vom Urwaldtraum des amerikanischen Autokönigs blieb eine

Geisterstadt: Fordlandia. [Online] [Zitat vom: 20. 3 2011.] http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-

13681966.html.

[4] Wikimedia Foundation. International Federation of the National Standardizing Associations.

[Online] [Zitat vom: 12. 12 2011.]

http://de.wikipedia.org/wiki/International_Federation_of_the_National_Standardizing_Associations.

[5] Larson, P. Logistics Versus Supply Chain Management: An International Survey. International

Journal of Logistics: Research and Applications. 2004, S. 17-31.

[6] Central Intelligence Agency. World Factbook. [Online] [Zitat vom: 2. 2 2010.]

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/gm.html.

[7] Inneren, Bundesministerium des. Anlage zu § 1 der LuftSiGebV.

Luftsicherheitsgebührenverordnung . 2009.

[8] Hoffmann, Prof. Dr. Jürgen. Risikomanagement in der Logistik - Risiken in der Supply Chain

identifizieren und bewältigen. 2. Eisenacher Logistikforum, BA Eisenach : 2009.

[9] EUR-Lex -- Access to European Union law - VERORDNUNG (EG) Nr. 725/2004. [Online] [Zitat vom:

3. 2 2011.] http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2004:129:0006:0091:DE:PDF.

[10] International Maritime Organization (IMO). ISPS Code. [Online] [Zitat vom: 13. 1 2011.]

http://www.imo.org/OurWork/Security/Instruments/Pages/ISPSCode.aspx.

[11] U.S. Customs and Border Protection - Trade. Downloadable CSI Fact Sheet. [Online] [Zitat vom:

4. 2 2011.] http://www.cbp.gov/xp/cgov/trade/cargo_security/csi/.

[12] --. C-TPAT: Customs-Trade Partnership Against Terrorism. [Online] [Zitat vom: 3. 2 2011.]

http://www.cbp.gov/xp/cgov/trade/cargo_security/ctpat/.

[13] Bundesministerium der Finanzen. Leitlinien "Zugelassene Wirtschaftsbeteiligte" (Dokument

TAXUD/2006/1450). [Online] [Zitat vom: 3. 2 2011.]

http://www.zoll.de/e0_downloads/f0_dont_show/leitlinien_zug_wirtschaft.pdf.

[14] Finanzen, Bundesministerium der. Vergünstigungen. [Online] [Zitat vom: 3. 2 2011.]

http://www.zoll.de/b0_zoll_und_steuern/a0_zoelle/l0_zugelassener_wirtschaftsbeteiligter/b0_verg

uenstigungen/index.html.

[15] European Commission - Authorised Economic Operators. Authorised Economic Operators -

Query page. [Online] [Zitat vom: 2. 2 2011.] http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgi-

bin/aeoquery?Lang=DE.

[16] International Organization for Standardization. Standards development . [Online] [Zitat vom: 4.

2 2011.] http://www.iso.org/iso/standards_development.htm.

[17] Kommission Arbeitsschutz und Normung. Entstehung einer ISO-Norm. [Online] [Zitat vom: 2. 2

2011.] http://www.kan.de/uploads/tx_kekandocs/2006-1_ISO-Norm-d.pdf.

[18] Dr. Gerhard Merk ( Universität Siegen). BÖRSENLEXIKON . [Online] [Zitat vom: 1. 3 2011.]

http://www.ad-hoc-news.de/need-to-know-prinzip--/de/Boersenlexikon/16332030.

[19] Bundesministerium der Finanzen. Zugelassener Wirtschaftsbeteiligter (AEO). [Online] [Zitat

vom: 3. 2 2011.]

http://www.zoll.de/b0_zoll_und_steuern/a0_zoelle/l0_zugelassener_wirtschaftsbeteiligter/index.ht

ml.

HINWEIS

Für eine optimale Lesbarkeit sind Verweise auf Textelemente der ISO 28001:2007 direkt im Text

verankert. Im Verzeichnis werden nur Literaturstellen und Informationen aus zusätzlich

recherchierten Quellen aufgelistet.

Inhaltsverzeichnis

Abstract ... II

Abbildungsverzeichnis ... IV

Quellenverzeichnis ... V

1 Einleitung

... 1

1.1 Lieferketten

der Vergangenheit ... 1

1.2

Gefahren und Risiken historischer Lieferketten ... 2

1.3

Die Entwicklung zur moderne Lieferkette ... 3

1.3.1 Supply-Chain-Management

...

1.3.2 Supply-Chain-Security... 9

2 Aktuelle

Situation

... 10

2.1

Exportkennzahlen und Handelspartner Deutschlands ... 10

2.2

Die Entwicklung der Liefernetzwerke im 21. Jahrhundert ... 11

2.3

Störungen in einem Liefernetzwerk ... 11

2.3.1

Berechnung der Zuverlässigkeit einer Lieferkette... 12

2.3.2

Ursachen und Auswirkungen von Störungen der Lieferkette ... 15

2.3.3

Prominente Beispiele für Störungen der Lieferkette ... 17

2.4

Aktivitäten und Initiativen zur Verbesserung der Sicherheit der Lieferkette ... 18

2.4.1 International

Ship and Port Facility Security Code ... 18

2.4.2 Container

Security Initiative ... 19

2.4.3 Customs

Trade

Partnership

Against Terrorism ... 19

2.5 Der

Zugelassene

Wirtschaftsbeteiligter - AEO ... 20

2.5.1 Vorteile

des

AEO-Status für Unternehmen ... 20

2.5.2 Zertifikate

... 20

2.5.3

Voraussetzungen und Vorgehen zur Erlangung des AEO-Status... 21

2.5.4

Derzeitige Akzeptanz und Verbreitung des AEO in der Industrie ... 21

Entstehung einer ISO Norm ... 27

3.1 Entwicklungsprozess

einer ISO-Norm ... 27

3.1.1 Vorschlags-Stufe

... 30

3.1.2 Bearbeitung-Stufe

... 30

3.1.3 Komitee-Stufe

... 30

3.1.4 Umfrage-Stufe

... 30

3.1.5 Annahme-Stufe

... 30

3.1.6 Veröffentlichungs-Stufe

...

3.2

Übersicht themenverwandter Normen ... 32

3.2.1 ISO

28000:2007

... 32

3.2.2 ISO

14001:2004

... 32

3.2.3 DIN

ISO

9001:2008

...

3.2.4 ISO/IEC

27001

... 33

Die ISO 28001:2007 ... 34

4.1

Anspruch und Zweck der Norm ... 34

4.2

Anwendungsbereich, Zielgruppen und verwendete Begriffe ... 35

4.2.1 Statement

Application

...

4.2.2

Forderungen an Geschäftspartner (Business partners) ... 36

4.2.3

Verwendete Begriffe und Definitionen ... 39

5 Aufbau

eines

Supply-Chain Security Prozesses nach ISO 28001:2007 ... 45

5.1

Anforderungen an den Schutz sicherheitsrelevanter Informationen (Protection of the

security information) ... 45

5.2

Maßnahmen für die kontinuierliche Verbesserung (Continual improvement) ... 46

5.3 Notwendige

Handlungen

nach Eintritt eines Gefahrenszenarios (Actions required after a

security incident) ... 46

5.4 Entwicklung

eines

Sicherheitsplans

nach ISO 28001:2007 ... 48

5.4.1

Anforderungen an Aufbau und Inhalt ... 48

5.4.2

Anforderungen an die Aufbewahrung von Dokumentationen ... 51

5.4.3 Kommunikation

mit

den

zuständigen Behörden... 51

Forderungen an einen Security-Assessment Prozess nach ISO 28001:2007 ... 53

6.1

Festlegen des Umfangs eines Security-Assessment (Identification of the scope of the

security assessment) ... 55

6.2

Qualität des Audit-Personals (Assessment personnel) ... 56

6.3

Aufzeichnungen in einem Security-Assessment Prozess (Documentation) ... 57

6.4

Anwendung und Aufbau einer Performance review list ... 57

6.5 Ablauf

eines

Security-Assessment nach ISO 28001:2007 ... 63

6.5.1

Ermittlung der Gefahrenszenarios (Consideration of the security threat scenarios) ... 64

6.5.2

Klassifizierung der Konsequenzen (Classification of consequences) ... 68

6.5.3

Bewertung der Wahrscheinlichkeit eines Gefahrenszenarios (Classification of

likelihood of security incidents) ... 72

6.5.4 Identifizieren

angemessener

Gegenmaßnahmen (Security incident scoring) ... 76

III

6.5.5

Entwickeln angemessener Gegenmaßnahmen (Development of countermeasures) .. 77

6.5.6

Implementieren von angemessenen Gegenmaßnahmen (Implementation of

countermeasures) ... 79

6.5.7

Bewertung der Gegenmaßnahmen (Evaluation of countermeasures) ... 79

6.5.8 Wiederholen

des

Prozess-Ablaufs

(Repetition of the process) ... 79

Leitfaden für die Umsetzung eines Sicherheitsmanagements nach ISO 28001:2007 ... 80

7.1 Rahmenbedingungen

... 80

7.1.1

Modellierung der Betrachtungseinheit ... 80

7.1.2

Aufbau und Geschäftsinhalt des Unternehmens ... 82

7.1.3

Definition des Sicherheitsbereichs des Unternehmens (Statement of Application) ... 84

7.1.4

Aufbau und Anwendung des Gefahrenszenario Katalogs ... 86

7.2

Aufbau und Organisation der Prozess-Landschaft ... 88

7.2.1

Bedeutung der Formen in den Ablaufdiagrammen ... 88

7.2.2

Beschreibung auftretender Dokumente ... 89

7.2.3

Beschreibung der auftretenden Rollen ... 92

7.3

Aufbau und Organisation der Prozess-Landschaft ... 93

7.3.1 Prozess-Landschaft

Drilldown ... 94

7.3.2 Übersicht

Prozesse

... 95

7.4

Durchführen eines Security-Assessments und Entwickeln von Gegenmaßnahmen ... 96

7.4.1

A.1.0 Rollenvergabe Sicherheitsmanager ... 101

7.4.2

A.2.0 Sicherheitsbereich festlegen ... 104

7.4.3

A.3.0 Einführungsveranstaltung für MFK ... 109

7.4.4

A.4.0 Gefahrenszenarios dokumentieren ... 113

7.4.5

A.5.0 Wahrscheinlichkeiten ermitteln ... 116

7.4.6

A.6.0 Konsequenzen ermitteln ... 118

7.4.7

A.7.0_Gegenmaßnahmen_entwickeln ... 120

7.4.8

A.8.0 Gegenmaßnahmen umsetzen mit MFK ... 123

7.4.9

A.9.0 Termin für Review festlegen ... 128

7.5

Durchführen eines Sicherheits-Reviews ... 129

7.5.1

B.1.0 Bestehende Gefahrenszenarios prüfen ... 132

7.5.2

B.2.0 Auf neue Gefahrenszenarios prüfen ... 137

7.5.3

B.3.0 Termin für Review festlegen ... 141

8 Katalog

Gefahrenszenarios

... 142

8.1

Bereich A1 - Upstream Güter ... 143

8.2 Bereich

Upstream

Transport

...

150

8.3

Bereich B1 - Lager Güter... 163

8.4 Bereich

Downstream

Güter

...

169

8.5

Bereich C2 - Downstream Transport ... 174

8.6 Bereich

Dokumentensicherheit ... 187

8.7 Bereich

Sicherheit

Mitarbeiter... 194

9 Performance

Review

List

... 198

Einleitung

Im ersten Kapitel dieser Arbeit erfolgt eine Heranführung an das Thema ,,Sicherheit der Lieferkette"

und deren omnipräsente Bedrohung durch zahlreiche bekannte und unbekannte Faktoren. Ebenso

erfolgt ein Überblick über historische Gefahrenszenarios für die Lieferketten in verschiedenen

Epochen der Menschheitsgeschichte und die zeitgenössische Art der Absicherung. Es wird die

Entwicklung der Lieferkette vom seriellen Güterfluss vom Hersteller über den Händler zum

Verbraucher hin zum universal verknüpften Netzwerk beschrieben und in diesem Kontext die

Begriffe Liefernetzwerk, Supply-Chain-Management (SCM) und Supply-Chain-Security (SCS)

eingeführt.

1.1

Lieferketten in der Vergangenheit

Es wird Handel getrieben, seitdem der Mensch begonnen hat mehr zu produzieren als er selbst zum

Überleben benötigt und verbrauchen kann. Parallel dazu hat sich das Gebilde Lieferkette entwickelt:

Schnell erkannten einzelne Personen, dass Güter an unterschiedlichen Orten unterschiedlich wertvoll

waren, es also vorteilhaft wäre, die Güter zu transportieren bevor man mit ihnen Handel betreibt:

Fisch war als Mineralienlieferant im Landesinneren begehrt, Erze und Wildprodukte kamen im

Gegenzug aus bergigen Regionen an die Küste. Jedoch stellte das Reisen in der

Menschheitsgeschichte immer ein Risiko dar: Die See, wilde Tiere und ungenügende

Navigationsmöglichkeiten boten ausreichend Potential für tragische Zwischenfälle aller Art. Zudem

sind knappe Güter zu jeder Zeit auch begehrtes Diebes- und Raubgut. Entsprechend begannen die

Menschen damit, ihre Transporte zu schützen. Mit dem Entstehen von festen Routen zwischen den

ersten Siedlungen stieg auch die Gefahr von Überfällen, da der Streckenverlauf nun bekannt war,

was ein Vorteil für Räuber darstellte. Im Laufe der Zeit wurden zahlreiche Ansätze unternommen,

den Handel erst zwischen Stämmen, Siedlungen und Städten und letztlich zwischen Ländern zu

fördern und zu schützen.

Die Weihrauchstraße nach Damaskus

Für die Produktion von Weihrauch benötigt man das Harz des Weihrauchbaumes, das bereits vor

rund 3000 Jahren ein wertvolles Handelsgut darstellte. Zu den Hochzeiten des Römischen Reiches

wurden bis zu 1500 Tonnen im Jahr für kulturelle und religiöse Zwecke verbraucht. Erzeugt wurde

das Harz fast ausschließlich im antiken Dhofar, im Staatsgebiet des heutigen Oman. Der Transport

erfolgte über die sogenannte Weihrauchstraße, eine Handelsroute über Land, bis zum

Mittelmeerhafen von Damaskus, im heutigen Syrien. Die Städte auf der Route, Petra, Medina oder

Sanaa, prosperierten den Handelsverkehr enorm und konnten ihren politischen Einfluss, bzw. den

ihrer jeweiligen Machthaber, in der Region stark ausweiten. Mit der Entwicklung der Seefahrt durch

das Rote Meer endete jedoch das Monopol der Handelsroute. Die viel attraktivere Seeroute

ermöglichte den Transport mit geringerem Risiko und unter Umgehung hoher Zölle und Abgaben,

wie sie auf dem Landweg üblich waren. [1]

Die Feuersteinstraße nach Böhmen

Der Transport von Feuerstein aus dem heutigen Bayern nach Böhmen stellt eine der ältesten

bekannten Transportketten dar: Bereits vor rund 7000 Jahren wurde die ca. 250 Kilometer lange

Route bereist. Maßgebliche Streckenabschnitte führten parallel der Flüsse Donau, Regen, Naab und

Schwarzach. Es wird angenommen, dass die Route dort mit Einbaum-Booten befahren wurde. [2]

1.2

Gefahren und Risiken historischer Lieferketten

Für den längsten Zeitraum der Menschheitsgeschichte stellte die Strecke selbst das größte Risiko

einer Handelsreise dar. Umwelteinflüsse wie Unwetter, Dürre, wilde Tiere oder Krankheiten

bedrohten eine Karawane oder Reisegruppe selbst auf bekannten Handelsrouten. In trockenen

Regionen musste beispielweise eine sichere Navigation zu den Wasserstellen gewährleistet werden.

Die Weihrauchstraße erfuhr erst mit der Domestizierung des Dromedars oder Kamels eine

Aufwertung, da mit ihm das Risiko einer Wüstendurchquerung beherrschbar wurde. Auf der Strecke

befindliche Städte konnten von den Reisenden beliebige Zölle, Abgaben oder Gebühren erheben: Das

Risiko für den Reisenden stellte weniger der Zoll an sich dar, als vielmehr die allgegenwärtige

Rechtsunsicherheit -Willkürliche Zölle, Verweigern von Wasser und Unterkunft aus religiösen,

politischen oder sonstigen Gründen war eine immer vorhandene wirtschaftliche, und manchmal auch

körperliche Gefahr für den einzelnen Kaufmann. Im Vergleich zur Neuzeit bedrohte auch die

allgemein verbreitete Korruption von Schlüsselrollen wie Zöllnern, Stadtwachen, Reiseführern oder

Ladenbesitzern den Erfolg jeder Handelsreise.

Mit der Entstehung fester Handelsrouten reduzierten sich die Gefahren durch Umwelteinflüsse,

verstärkte jedoch andere Risiken einer Reise. - Raub / Diebstahl von Gütern oder Geld durch

Banditen, Wegelagerern, Piraten oder lokalen Machthabern: Städte mit Wasserquellen waren

unumgängliche Haltestellen der Route, Kriminelle wussten dies und konnten ihre Überfälle so

optimal planen. Mit der Seeroute über das Roten Meer umging man schließlich die Zölle und die

Gefahr von Überfällen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich innerhalb kürzester Zeit Kriminelle

zu ersten Piratenbanden auf dem Roten Meer zusammengeschlossen haben.

Im Vergleich dazu ist die Handelsroute der Feuersteinstraße nie eindeutig bestimmt gewesen. Es wird

angenommen, dass je nach Erfahrung, Jahreszeit oder sonstiger Präferenz die Reisenden leicht

abweichende Wege gingen, was Hinterhalte, außer bei natürlichen Engstellen, schwierig bis

unmöglich machte.

Es lässt sich also sagen, dass der Transport von Gütern in jeder Epoche der Geschichte eine

risikoreiche, jedoch lohnenswerte Unternehmung darstellte. Bestehende Gefahren für die Güter

wurden von den Menschen erkannt, bewertet und es wurde versucht, angemessene

Gegenmaßnahmen anzuwenden. Mit dem Beginn der Spezialisierung der Berufe (Die Entwicklung

des Menschen vom Generalisten zum Zimmermann, Schmied, Maurer etc...) entstanden auch

Transportunternehmen für ganz bestimmte Routen und Güter. Karawanenhändler durchquerten die

Wüsten, weil sie das Wissen um Wasserquellen und um die Navigation in der Wüste besaßen. Mit

dem Aufkommen der Seefahrt wurden neue Routen möglich, und mit ihnen traten neue Gefahren für

die Güter in Erscheinung.

Das Beherrschen der Risiken der jeweiligen Strecke und Transportart, und damit die Gewährleitung

der Sicherheit der Lieferkette, stellt somit wirtschaftlich betrachtet immer ein Wettbewerbsvorteil

gegenüber der, auf dem gleichen Markt agierender, Konkurrenz dar. Abgeleitet lässt sich postulieren,

dass durch die ständige Verbesserung bestehender und durch die Entwicklung von neuen

Möglichkeiten, Güter zu transportieren, auch permanent neue Gefahren und Risiken entstehen.

Folglich muss ebenso permanent an deren Beherrschung gearbeitet werden, um auch in Zukunft die

Sicherheit der Lieferkette zu gewährleisten und im Wettbewerb bestehen zu können.

1.3

Die Entwicklung zur moderne Lieferkette

Mit dem Aufkommen der Arbeitsteilung und der Entstehung von Berufsbildern kam dem Transport

von Gütern, also Roh- und Werkstoffen und Erzeugnissen eine immer größere Bedeutung zu. Der

einzelne Zimmermann musste seinen Holz nicht mehr selbst schlagen und zu Kantholz verarbeiten,

sondern konnte sich auf den Fokus seines Berufsfeldes konzentrieren. Das Holz wurde stattdessen

von Holzfällern geschlagen, von Flößern transportiert und von Sägewerken verarbeitet. Der Trend zur

Spezialisierung ist bis heute ungebrochen:

Die derzeitige Zielvorstellung der Wirtschaftswissenschaften ist, dass eine flexible Verkettung von

Unternehmen unterschiedlicher Kompetenzfelder in einer Lieferkette einer vertikal integrierten

Produktion vorzuziehen ist.

Der Wandel der Lieferkette

Der Amerikaner Henry Ford gründete 1903 die Ford Motor Company (FMC)und setzte dabei auf ein,

seinerzeit neuartiges Produktions-Konzept: Die Aufteilung der Arbeitsschritte an einem Fließband,

welches enorme Produktivitätssteigerungen gegenüber Wettbewerben erlaubte. Als Ingenieur war

Henry Ford ein Verfechter einer möglichst hohen Fertigungstiefe für sein Unternehmen. Die FMC

besaß Schneidereien, Stahlöfen, Reifen-, Werkzeug-, Schrauben-, und Lackfabriken und produzierte

praktisch direkt aus den Rohstoffen ihre Fahrzeuge. Betrachtet man dieses Konzept der möglichst

vollständigen Inhouse-Fertigung mit heutigen Maßstäben, so stellt man fest: Stark wertschöpfende

Prozesse, wie die tatsächliche Fahrzeugproduktion, subventionieren die, systembedingt, schlecht

ausgelasteten und unrentablen Unternehmensbereiche, wie die Stahl- oder Lackproduktion.

Höhepunkt dieser Strategie war die Unternehmung Fordlândia, eine 10.000 Quadratkilometer große

Kautschukplantage in Brasilien um unabhängig von britischen Kautschukanbietern aus Malaysia zu

werden. Das Projekt erwiese sich nach 6 Jahren als gescheitert, die Aufzucht der Gummibäume war

nicht beherrschbar.

Eine Ursache für die Strategie einer möglichst umfangreichen Inhouse-Fertigung war der Mangel an

allgemein anerkannten Normgrößen für die benötigen Maschinenelemente, Werk-, und Halbzeuge:

Firmeneigene Definitionen für Gewindegrößen, Passungen, Werkstoffe usw. behinderten die

sinnvolle Auslagerung von Produktionsschritten. Erste Bestrebungen, durch nationale oder

internationale Normen weitere Produktivitäts- und Rationalisierungspotentiale zu aktivieren, gab es

erst im Rahmen der Gründung der ISA (International Federation of the National Standardizing

Associations) im Jahre 1926. Schwerpunkt der Organisation war die Einführung von ISA-Passungen,

mit dem Ziel, die Austauschbarkeit von Maschinenelementen zu erleichtern. Durch den Zweiten

Weltkrieg erhielt das Normungswesen zusätzlich einen enormen Popularitätsschub, da die Alliierten

bestrebt waren, die Ersatzteilversorgung für ihre Fahrzeuge und Ausrüstungsgegenstände zu

verbessern. Ab der Mitte des 20. Jahrhunderts wurde aus der ISA die heute bekannte ISO

(International Organization for Standardization). Durch die Verbreitung und Akzeptanz technischer

Normen wurde im Laufe der Zeit die Beschaffung von Teilen auf einem Markt gegenüber der

Eigenfertigung zunehmend attraktiver. Es förderte die Bildung von Zulieferketten und die Entstehung

von hochspezialisierten Firmen, die auf neu entstandenen (Zulieferer-) Märkte agieren. Das von Ford

propagierte Prinzip der ,,Vertikalen Integration", d.h. die unbedingte Eigenfertigung kritischer

Produkte und Halbzeuge um eine lückenlose Versorgung der Fertigungsabteilungen sicher zu stellen,

wurde dadurch immer mehr aufgeweicht. [3] [4]

Abbildung 1 - Gegenüberstellung FMC -moderner Fahrzeughersteller

Abbildung 1. zeigt eine exemplarische Gegenüberstellung zwischen der historischen FMC um das Jahr

1900 und einem modernen Fahrzeughersteller des 21. Jahrhunderts: Man erkennt die streng lineare

Lieferkette, angefangen vom Anbieter der Rohstoffe, der an die FMC liefert. Die FMC verarbeitet die

Rohstoffe und produziert die Fahrzeuge. Der Einzelhändler verkauft die Fahrzeuge und bietet Service

und Wartung an. Im Gegensatz dazu ist ein moderner Fahrzeughersteller bestrebt möglichst viele

Fertigungsprozesse auszulagern. Im Idealfall werden ganze Baugruppen direkt an sein Montageband

geliefert und dort ohne weitere Anpassungen verbaut. Die Kernprozesse des modernen Herstellers

haben sich im Vergleich zur FMC verschoben: Im Mittelpunkt steht nicht mehr nur die Produktion der

Fahrzeuge, sondern hauptsächlich die Entwicklung neuer Modelle, das Qualitätsmanagement

(sowohl der eigenen Prozesse als auch der Fertigungsprozesse bei Lieferanten) und das Marketing.

Lieferte die FMC nur an Autohändler, versuchen heutige Hersteller neue Geschäftsfelder zu

erschließen: Kauffinanzierung, Aufbau eigener Verkaufsniederlassungen und Leasing weichen die

Trennung zwischen Automobilhersteller und Händler zunehmend auf.

Von der Lieferkette zum Liefernetzwerk

Durch Verbesserungen in der Normierung von Bauteilen, sowie dem Transport und Kommunikations-

wesen hat sich das Aussehen der industriellen Fertigung stark gewandelt. Die Unternehmen haben

die Potentiale einer eng verzahnten Lieferkette gegenüber der bisherigen Rollenverteilung von

Rohstofflieferant Hersteller erkannt und akzeptieren ihre Rolle darin. Eine Lieferkette nach heutiger

Definition ist ein komplexes Gebilde aus zahlreichen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen,

verbunden durch ein engmaschiges Kommunikations- und Transportnetzwerk. Im englischen

Sprachgebrauch hat sich hierfür der Begriff ,,Supply-Network" - (Liefernetzwerk) etabliert. Geht man

von einem Konsumprodukt aus, so ist auch der Begriff ,,Zulieferpyramide" gültig. Er beschreibt den

hierarchischen Aufbau der Lieferkette von den Vorprodukten bis zum einzelnen Endprodukt.

An die Stelle der bisherigen Konstellation ist also ein vielschichtiges Beziehungsgeflecht getreten:

Jedes produzierende Unternehmen ist auf die eine oder andere Art sowohl Lieferant als auch

Abnehmer von Gütern geworden. Die Beziehung vieler Unternehmen zu ihren Lieferanten geht so

weit, dass sie sogar direkt Einfluss nehmen auf die Entstehungsprozesse ihrer gewünschten Güter

beim Lieferanten. Im Sprachgebrauch hat sich hier der Begriff ,,Verlängerte Werkbank" gebildet. Er

beschreibt das Aufwerten der Lieferanten zu Systempartnern, die nach Vorgaben ein Produkt oder

eine Baugruppe für genau einen Kunden fertigen. Um das tatsächliche Potential eines solchen

Systems ausnützen zu können, ist als grundlegende Voraussetzung eine effiziente Infrastruktur und

eine sicheres Liefersystem nötig.

Abbildung 2 - Liefernetzwerk von Fahrzeugkomponenten

Abbildung 2 stellt aus übergeordneter Sicht die Güterströme vom Halbzeug bis zum Endprodukt

,,Fahrzeug" dar. Es zeigt, dass es sich tatsächlich um ein Liefernetzwerk und weniger um eine Kette

handelt: Einzelne Bauelemente werden sowohl für die zahlreichen Zwischenprodukte als auch für die

Fertigung des Endprodukts benötigt. Der Hersteller des Elements ,,Dichtungen" beliefert

gleichrangige Zulieferer, etwa die Hersteller von Schaltern, Klimasystemen oder Motoren ebenso wie

den tatsächlichen Hersteller des Fahrzeuges. Leicht lässt sich daran auch die Verwundbarkeit des

Netzwerks ableiten: Kann der Dichtungshersteller seine Liefertermine nicht einhalten, so kann die

Produktionsplanung vieler beteiligter Firmen betroffen sein, was letztlich die Produktion der

Fahrzeuge direkt beeinflusst.

1.3.1

Supply-Chain-Management

Die ganzheitliche Betrachtung der Organisation und Verwaltung von Transportvorgängen innerhalb

und außerhalb eines Unternehmens wird als SCM (Supply-Chain-Management, dt.:

Lieferkettenmanagement) bezeichnet. Kernkompetenz ist die Planung, Optimierung und Steuerung

aller notwendigen Güter- und Informationsflüsse innerhalb eines Liefernetzwerks. Ziel ist es, aus

ungenützten oder falsch verwendeten Potentialen innerhalb des Netzwerks einen wirtschaftlichen

Vorteil zu generieren. Im operativen Betrieb beschäftigt sich das SCM maßgeblich mit den

Problemstellungen ,,Sicherheit der Lieferkette", ,,Optimierung von Bestellvorgängen", und der

mangelnden Informationsverteilung innerhalb der Lieferlinie. Als Abgrenzung zum gleichwertigen

Begriff der Logistik kann gesagt werden, dass letzteres aus dem betriebswirtschaftlichen Blickwinkel

eines einzelnen Unternehmens des Liefernetzwerks operiert, wohingegen das SCM eine optimale

Einbindung aller Mitglieder des Netzwerks fordert. [5]

Die Lieferkette als Wettbewerbsfaktor

In der heutigen Betriebswirtschaft kann die Lieferkette (bzw. das Liefernetzwerk) als Instrument des

Wettbewerbs betrachtet werden. Auf vielen Konsummärkten agieren nicht mehr individuelle

Unternehmen sondern verschiedene Liefernetzwerke gegeneinander: Das effizienteste

Liefernetzwerk kann dem Konsumenten das qualitativ beste (d.h. genau das gewünschte) Produkt

zum besten Preis liefern. Ein Mark mit kurzen Produkteinführungszyklen, hohem Innovationsdruck

und Kundenerwartungen kann von einem einzelnen Unternehmen nicht erfolgreich bedient werden,

da es unmöglich wäre, in akzeptabler Zeit für jedes neue Produkt eine Fertigungslinie aufzubauen

und Teilelieferanten zu finden.

In effizienten Liefernetzwerken bieten die Lieferanten oftmals vollständige Baugruppen (z.B.

Automotive Branche) oder gleich vollständige Produkte (z.B. Apple) ihrem Abnehmer an. Die dadurch

mögliche maximale Flexibilität und Anpassung der Produktionskapazität an die Nachfrage ist der

hauptsächliche Erfolgsfaktor und Vorteil von Liefernetzwerken gegenüber klassisch aufgestellten

Unternehmen. Um erfolgreich kurzlebige Hightech-Produkte wie Mobiltelefone oder Computer

produzieren und verkaufen zu können, muss das eigene Netzwerk gegenüber dem Wettbewerber

also so aufgestellt sein, dass es die Nachfrage mit dem gewünschten Produkt zum erwarteten Preis

als erstes bedienen kann. Dies ist durch ein verändertes Kundenverhalten nötig geworden: Der

lebenslang loyale Kunde einer Marke existiert nicht mehr. An seine Stelle ist der aufgeklärte Käufer

getreten, der genaue Ansprüche an ein Produkt hinsichtlich Design, Umfang, Funktion und Preis

stellt. Ihm ist bei vielen Fällen zunehmend egal geworden, ob auf dem Fernseher Sony, Samsung

oder Medion steht, solange seine Ansprüche erfüllt werden.

1.3.2

Supply-Chain-Security

Ein wichtiger Bereich des SCM (Lieferkettenmanagement) ist die Sicherstellung der Sicherheit der

Lieferkette. SCS-Prozesse (Supply-Chain-Security) beschäftigen sich dediziert mit dieser

Problemlandschaft. Ein SCS-Management entwirft und steuert Konzepte und Lösungen zur

Prozessabsicherung und Risikominimierung in der Lieferkette. Hierbei werden neben der physischen

Unversehrtheit der Güter auch qualitative und juristische Aspekte des Lieferprozesses betrachtet.

Mögliche Arbeitsfelder können hierbei sein

Steuerung und Verbesserung des Sicherheitsmanagements

Präventive Maßnahmen zur Unfallvermeidung

Präventive Maßnahmen zur Vermeidung von Diebstählen

· Zuverlässigkeit

der

Mitarbeiter

sicherstellen

· Risikoanalysen

der

Routen

· Analyse

gesetzlicher

Rahmenbedingungen (z.B. bei Importen / Exporten)

Maßnahmen gegen Schmuggel

Eine scharfe Trennung zwischen den Begriffen SCM und des SCS ist nicht gegeben, da zahlreiche

Vorgehensweisen, z.B. Prozess-FMEA, in beiden Bereichen vorkommen. Der Fokus des SCM liegt eher

im Bereich der kaufmännischen Anpassung der Prozesslandschaft, wohingegen SCS versucht die

bestehenden Prozesse bestmöglich gegen Risiken abzusichern. Schnittmenge ist das Bestreben die

Lieferkette positiv zu Beeinflussen.

Die Frage, ob ein bestehender Prozess tatsächlich unternehmerisch sinnvoll ist, beantwortet das

SCM.

Die Frage, ob ein bestehender Prozess angemessen abgesichert ist, beantwortet das SCS-

Management.

Aktuelle Situation

Dieses Kapitel behandelt die Situation der globalen Liefernetzwerke im 21. Jahrhundert. Aus der Sicht

Deutschlands werden die wichtigsten Kennzahlen und Güterströme vorgestellt. Es wird auf die

statistische Zuverlässigkeit einer Lieferkette sowie auf die derzeitigen Bedrohungsszenarios

eingegangen und Beispiele für prominente Störungen der Lieferkette in der Vergangenheit

vorgestellt.

2.1

Exportkennzahlen und Handelspartner Deutschlands

Als stark exportorientiert geltend, ist die deutsche Industrie auf den Absatz ihrer Güter im Ausland

fokussiert. Die wichtigsten Handelspartner liegen innerhalb der Europäischen Union. Wichtigster

Nicht-EU Partner sind die Vereinigten Staaten. Schwerpunkt der Exporte sind die Branchen

Maschinenbau, Fahrzeugbau, Chemie, Metall, Lebensmittel und der Textilindustrie. Neben Konsum-

und Investitionsgüter werden auch Elektrizität, Gase und Öl exportiert. Die Summe aller Exporte aus

Deutschland betrug im Jahr 2009 rund 900 Milliarden Euro und belegte damit den dritten Platz im

Ländervergleich. [6]

Abbildung 3 - Rangliste Außenhandelspartner Deutschlands (Stand 2009)

Abbildung 3 zeigt die Rangordnung der Handelspartner Deutschlands. Mit Ausnahme der Vereinigten

Staaten und China können alle Exportziele erdgebunden per Lastwagen oder Eisenbahn erreicht

werden.

Abbildung 4 zeigt, dass auch der Export von nicht-Stückgut eine wirtschaftliche Größe darstellt.

Abbildung 4 - Auflistung der nicht-Stückgut Exporte Deutschlands (Stand 2009)

Rang Handelspartner

Anteil

Frankreich

10,2%

U.S.A.

6,7%

Niederlande

6,7%

Großbritannien

6,6%

Italien

6,3%

Österreich

6,0%

China

4,5%

Schweiz

4,4%

Rest

48,6%

Summe

100%

Exportgut

Menge

Rangliste

weltweit

Erdgas

12,6 Mrd. m³ (2008)

Elektrizität

61,7 Mrd. kWh (2008)

Öl

536,600 Barrel/Tag

2.2

Die Entwicklung der Liefernetzwerke im 21. Jahrhundert

Die (globalen) Liefernetzwerke im 21. Jahrhundert sind einem konstant hohen Innovationsdruck

ausgesetzt. Ausgelöst durch die allgemeine Anerkennung der Liefernetzwerke als Wettbewerbsmittel

sind sie ständigen Optimierungs- und Anpassungsmaßnahmen unterworfen. Die Verfügbarkeit neuer

Technologien und volkswirtschaftliche Veränderungen eröffnen neue Möglichkeiten bei der

Organisation und Steuerung der Netzwerke sowie der Schaffung neuer Steuerungs- und Geschäfts-

Prozesse: So können etwa, durch eine Verfolgung der Güter in Echtzeit, die Gefahren der JIT / JIS-

Konzepte (Die Wandlung des ,,Rollenden Lagers" zum ,,Stehenden Lagers" im Stau) minimiert werden

oder eine Befriedigung unvorhersehbarer Bedürfnisse (Deutschland-Flaggen während der Fußball

WM 2008: Eintreffen großer Liefermengen aus Asien erst nach der WM) erzielt werden. Aus der

Perspektive deutscher Logistiker trägt die Ost-Erweiterung der Europäischen Union und die

Ausweitung des Schengener Abkommens weitere Veränderungen in die Systeme. Die Absicherung

gegen ,,kleinere" Frachtdiebstähle wird durch die offenen Grenzen und durch die Etablierung von

Internet-Verkaufsbörsen weiterhin ein wichtiges Arbeitsgebiet sein. Ein weiterer Faktor ist die

gestiegene Wahrscheinlichkeit terroristischer Anschläge. Seitens des Gesetzgebers werden zahlreiche

Maßnahmen ergriffen, um die Sicherheit der Lieferkette bis zum Konsumenten abzusichern.

Gefährdete Lieferketten bzw. deren Teilnehmer müssen die Mehrfachbelastung von verschärften

Auflagen, gestiegenen Kosten und unbedingter Wirtschaftlichkeit stemmen: Es müssen die Güter-

und Informationsflüsse zwingend an die gesetzlichen Forderungen angepasst werden um weiterhin

bestehen zu können. Gleichzeitig müssen Unternehmen Risikobewertungen für mögliche tatsächliche

Angriffe auf ihren Verantwortungsbereich absichern. Beides verursacht hohe Kosten.

2.3

Störungen in einem Liefernetzwerk

Zahlreiche Faktoren und Zusammenhänge können als Ursachen für Störungen in einem

Liefernetzwerk betrachtet werden. Die Konsequenzen einer Störung kann innerhalb des

Verantwortungsbereichs eines Unternehmens verbleiben oder aber sich innerhalb eines Pfades und /

oder in den Verantwortungsbereich eines Geschäftspartners ausbreiten und dort Schäden

verursachen. Als Gegenmaßnahme sorgen in vielen Branchen komplexe Lieferantenabsprachen und

Verträge dafür, dass Schäden letztlich immer der tatsächliche Verursacher zu vertreten hat. Diese

Verträge sind oftmals so scharf formuliert, dass der Downstream-Partner von einer Störung in der

Lieferkette nicht selten sogar finanziell profitiert. Entsprechend streng verlaufen daher auch die

Lieferantenbewertungen insbesondere im Automotive-Bereich ab.

2.3.1

Berechnung der Zuverlässigkeit einer Lieferkette

Störungen stellen eine fast unvermeidliche Abweichung vom SOLL-Zustand des Liefernetzwerks dar.

Mit steigender Anzahl an Teilnehmern werden die Verknüpfungen im Netzwerk komplexer und die

Gesamt-Zuverlässigkeit sinkt. Betrachtet man einen einzelnen Güterstrom-Strang innerhalb des

Netzwerks, so lässt sich eine serielle Verknüpfung der Teilnehmer erkennen. Abhängig von der

Zuverlässigkeit der Teilnehmer dieses Strangs kann für diesen eine Zuverlässigkeit angegeben

werden.

Rechenbeispiel Nur produzierende Teilnehmer

Die produzierenden Teilnehmer einer Lieferkette erreichen für die Prozesse in ihren

Verantwortungsbereichen jeweils eine Zuverlässigkeit von 99,5 %. Besteht die Lieferkette aus 3, 5

oder 10 Teilnehmern, so sinkt ihre Zuverlässigkeit auf 98,5 %, 97,5 % oder 95,1 %. Die Zuverlässigkeit

sinkt linear mit steigender Anzahl an Teilnehmern.

Abbildung 5 zeigt die Ergebnisse der Berechnung.

Es gilt:

Gesamt-Zuverlässigkeit = Zuverlässigkeit1 * Zuverlässigkeit2 * Zuverlässigkeit3...

Abbildung 5 - Berechnung der Zuverlässigkeit einer Lieferkette ohne Transport-Prozesse

Rechenbeispiel Mit Transport-Prozessen

Die produzierenden Teilnehmer dieser Lieferkette erreichen für die Prozesse in ihren

Verantwortungsbereichen jeweils eine Zuverlässigkeit von 99,5 %. Verbunden sind diese durch

Transportunternehmen, die eine Zuverlässigkeit von 98,0 % aufweisen. Sie befördern die Güter

zwischen Lieferant und Abnehmer. In Abbildung 6 stellen sie jeden zweiten Prozess-Schritt dar.

Abbildung 6 - Berechnung der Zuverlässigkeit einer Lieferkette mit Transport-Prozessen

Fazit

Es zeigt sich, dass eine Lieferkette mit 5 produzierenden Teilnehmern (98,5 %) eine Gesamt-

Zuverlässigkeit 97,5 % besitzt. Die Güter müssen jedoch auch transportiert werden: die

teilnehmenden Transportunternehmen (98 %) stellen jeden zweiten Prozess-Schritt dar. Die

Teilnehmerzahl erhöht sich somit auf 10 (5 Produktions-, 5 Transport-Prozesse). In dieser Situation

liegt die Lieferkette der Zuverlässigkeit nur noch bei 88,2 %. In der Wirklichkeit würde die

Zuverlässigkeit der einzelnen Teilnehmer noch stärker variieren und das Diagramm noch mehr von

seinem linearen Charakter verlieren.

2.3.2

Ursachen und Auswirkungen von Störungen der Lieferkette

Die Analyse der tatsächlichen Ursachen einer Störung ist ein großes Arbeitsgebiet des modernen

Lieferkettenmanagements. Abhängig von Markt, Branche oder Unternehmen lassen sich die

Ursachen aus zahlreichen Blickwinkeln heraus zu Themengebieten zusammenfassen.

Eine mögliche Unterteilung nach Auslöser und begünstigenden Umständen kann wie folgt

geschehen:

Missmanagement

In den meisten Fällen kann hier eine mangelnde Prozesstransparenz innerhalb eines Unternehmens

und zu den Lieferanten als Risiko für die Lieferkette identifiziert werden. Die Organisation in heutigen

Unternehmen hat oftmals keine Durchlässigkeit von Prozess-Informationen zwischen den

Abteilungen. Als erste Auswirkungen sind verzögerte Bestellungen, Notbestellungen,

Fehlbestellungen, Unterbestellungen zu nennen. Die fehlende Prozessqualität sorgt für

Mehraufwendungen und erhöht die direkten und indirekten Kosten sowie die unternehmerischen

Risiken. Ebenso stellt ein falsches Notfall- oder Absicherungsmanagement eine Gefahr dar: Niedrige

Lagerbestände, geringe Personaldecke und enge Zeitvorgaben sind oftmals Faktoren, die zu einer

Lieferuntreue führen können, bei kritischem Missmanagement kann sich die Störung bis zum

Konsumenten fortpflanzen.

Korruption und Organisierte Kriminalität

Kriminelle Energie kann insbesondere im nicht-EU Ausland eine hohes Risiko für die Lieferkette

bilden. Angefangen vom Verlust von Gütern in Fertigungs-, Transport- oder Lagerprozessen über das

Einbringen von unsicheren Gütern in die Lieferkette (Schmuggel, Menschenhandel) bis zu Korruption

von Polizei- oder Zollbeamten existieren zahlreiche mögliche Kontaktpunkte der Lieferkette mit dem

kriminellen Milieu. Die Auswirkungen auf die Lieferkette können vielfältig sein: Unerkannter Verlust

von Gütern (verstärkt durch vereinfachtes Verkaufen von gestohlenen Güter über Internet-

Verkaufsplattformen), Verzögerungen beim Transport, Verzögerungen bei Behörden (Zoll) oder

höhere Preise der Güter beim Einkauf. Neben den direkten Schäden, die ein Unternehmen erleiden

kann, müssen auch die indirekte Schäden, im Besonderen seien genannt Vertrauensverlust beim

Handelspartner und Imageverlust beim Konsumenten, betrachtet werden. Obwohl fast alle

internationalen Konzerne im Rahmen ihrer ,,Corporate Compliance" Regelwerke Zahlungen von

Schmiergeld und Gefälligkeiten an Amtspersonen untersagen, kann davon ausgegangen werden, dass

Lastwagenfahrer auf Routen in Osteuropa und Asien Barbestände für genau diese Zwecke mit sich

führen. Der Konsument finanziert den Verlust von Gütern und das Bezahlen von Schmiergeldern

letztlich über höhere Verkaufspreise.

Terrorismus und Piraterie / Raubüberfälle

In der jüngeren Neuzeit hat die Bedrohung durch den globalen Terrorismus und Piraterie

(insbesondere Handelsrouten im Indischen Ozean) stark zugenommen. Im 20. Jahrhundert stellten

diese Szenarios vorwiegend geografisch begrenzt eine Bedrohung für die Lieferkette dar:

Terroristische Angriffe sollten eher Regierungsapparaten oder politischen Feinden schaden. Im

Wandel vom lokalen Terrorismus (IRA; ETA, Freiheitskämpfer in Asien) zum globalen Terrorismus mit

internationalen Strukturen (Geldgebern, Akteuren, Angriffszielen) haben sich Volkswirtschaften als

leicht angreifbare Ziele gezeigt: Die Destabilisierung des Handels (und damit der Lieferketten) z.B. in

Westeuropa und den Vereinigten Staaten ist von Al-Kaida Strategen als höchstes Ziel, noch vor der

Bekämpfung feindlicher Bodentruppen, definiert worden. Die Terrorgruppen haben erkannt, dass

die, durch sie verursachte, Kosten für zusätzliche Sicherheitssysteme und Organisationen sowie die

Verunsicherung der Bevölkerung ein größerer Schaden für ihre Feinde darstellt als der Tod von

Soldaten. Exemplarisches Beispiel ist die Luftsicherheitsgebühr an deutschen Flughäfen. Am

Flughafen München liegt sie derzeit bei 5,48. Spitzenreiter ist Neubrandenburg mit 10,00 pro

Passagierkontrolle. [7]

Unterscheidung von Terrorismus und Piraterie

Der Übergang vom Terrorismus hin zu Piraterie und Entführungen sind fließend. Freiheitskämpfer in

Südamerika verfolgen sowohl politische als auch wirtschaftliche Ziele. Die Piraten vor der Küste

Somalias rechtfertigen ihre Überfälle in den Medien mit dem illegalen Überfischen ihrer Gewässer

durch die Fangflotten westlicher Länder. Destabilisierte Regionen bieten meist nur ungenügende

wirtschaftliche Perspektiven für ihre Bevölkerung. Mangels Exekutive entstehen hier rechtsfreie

Räume, die eine Bedrohung für alle Arten von Unternehmungen darstellen, besonders aber für

Transportketten in / oder durch diese Gebiete. Im operativen Betrieb sind Entführungen von

Mitarbeitern (Fahrer, Seeleute) und Transporteinheiten (Lastwagen, Handelsschiffe) die maßgebliche

direkte Bedrohung. Festgesetzte Güter können nicht ausgeliefert werden und sorgen beim

Abnehmer für Unzufriedenheit. Entführungen von Mitarbeitern ziehen ggf. unerwünschte mediale

Aufmerksamkeit auf ein Unternehmen. Indirekt verursacht die allgemeine Terrorgefahr steigende

Kosten für Sicherheitsmaßnahmen.

2.3.3

Prominente Beispiele für Störungen der Lieferkette

Abbildung 7 zeigt eine exemplarische Übersicht von Störungen verschiedener Liefernetzwerke in den

letzten Jahren. Es zeigt, dass eine vollständige Risikominimierung nicht möglich ist. Neben den

Auswirkungen von unvermeidbaren Naturereignissen oder von Ereignissen weit außerhalb des

eigenen Verantwortungsbereichs liegen die Gefahrenpotentiale maßgeblich in der komplexen und

auf maximale Effizient optimierten Verknüpfung. Je enger diese Verknüpfungen, z.B. durch JIT oder

JIS Strategien mit minimaler Lagerhaltung, sind, umso anfälliger ist das Gesamtsystem für Störungen.

[8]

Toyota Motor Corporation

(1997)

Unterbrechung der Fertigung an bis zu 18 Standorten

für einen Zeitraum von 2 Wochen.

Grund: Feuer bei einem Zulieferbetrieb für Ventile für

Bremssysteme.

Geschätzte Umsatzeinbußen: 325 Mio. U$

Taiwan

(1999)

Erdbeben im September 1999 erschüttert den

Halbleitermarkt. Die Chipindustrie auf der Insel hat bis

zu 5 Tage Produktionsausfälle.

Geschätzte Umsatzeinbußen: Mehrere Mio. U$

Ericsson

(2001)

Brand im einzigen Fertigungsstandort für RFID-Chips in

Europa.

Geschätzte Umsatzeinbußen: 400 Mio. USD

Großbritannien

(2001)

Ausbruch der Maul- und Klauenseuche in

Großbritannien: Fertigungsunterbrechungen bei Volvo

und Jaguar wegen fehlendem Leder für die

Sitzproduktion.

Geschätzte Umsatzeinbußen: Mehrere Mio. USD

ASUS Computer Corporation

(2008)

Brand bei Zulieferer für Lithium-Ionen Akkus

(Akkufabrik LG Chem) führt zu Lieferschwierigkeiten des

Eee PC an den Konsumenten.

Geschätzte Umsatzeinbußen: Mehrere Mio. USD

Abbildung 7 - Prominente Störungen der Lieferkette

2.4

Aktivitäten und Initiativen zur Verbesserung der Sicherheit der

Lieferkette

Die Absicherung bestehender Lieferketten ist Fokus zahlreicher Arbeitsgruppen von

Wirtschaftsräumen (EU; US), nationalen Behörden und Nichtregierungsorganisationen (NGOs). In

diesem Kapitel erfolgt eine Vorstellung der wichtigsten nationalen und internationalen Aktivitäten

und Initiativen.

2.4.1

International Ship and Port Facility Security Code

Der ISPS-Code (International Ship and Port Facility Security Code) ist ein Forderungen-Katalog an

Reeder und Hafenbetreiber zur Erhöhung der Sicherheit auf Schiffen und Hafenanlagen. Erstellt

wurde er im Rahmen eines Forums der Internationalen Seeschifffahrtsorganisation (IMO) im Jahre

2002. Ausgelöst wurde die Initiative durch die Angriffe des 11. September 2001 in New York. Der

Katalog wurde bisher von 108 Ländern akzeptiert sowie von der Europäischen Union im Rahmen der

Verordnung (EG) 725/2004 vom 31. März 2004 umgesetzt und gilt somit verbindlich für die

Zielgruppe innerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes. Der Aufbau des Katalogs ist angelehnt an

eine ISO-Norm: Der Code beinhaltet keine konkreten Verfahrensanweisungen sondern beschreibt

eine ganzheitliche und standardisierte Vorgehensweise zur Risikobewertung und Entwicklung von

geeigneten Gegenmaßnahmen. [9] [10]

Der ISPS-Code fordert von den Anwendern (Übersetzung aus dem Englischen):

Sicherheitslücken zu identifizieren und angemessene Sicherheitsmaßnahmen zu

implementieren.

Rollen zu beschreiben und Verantwortungsbereiche zu definieren, d.h. wer für welchen

Sicherheitsbereich verantwortlich ist.

Austausch und Verbreitung von sicherheitsrelevanten Informationen (unter den

teilnehmenden Organisationen).

Absicherungs-Prozesse zu entwickeln, speziell um auf Änderungen der vorliegenden

Bedrohungslage reagieren zu können.

2.4.2

Container Security Initiative

Die CSI (Container Security Initiative) ist eine Maßnahme der Zollverwaltung der Vereinigten Staaten

mit dem Ziel, die Sicherheit im Bereich Container-Logistik zu erhöhen. Angestoßen durch die

Ereignisse des 11. Septembers 2001 in New York wurde beschlossen, die Überwachung von

Frachtcontainern zu verstärken. Es wurde erkannt, dass allein durch die Ausmaße der

Containerlogistik (86% aller Güter werden in Containern befördert, 11,6 Mio. Container (2006)

werden jedes Jahr in den Häfen der Vereinigten Staaten umgeschlagen) ein hohes Risikopotential

(z.B. Einfuhr vom radioaktiven Material) besteht. Die Umsetzung der CSI sieht vor, dass der US-Zoll 24

Stunden vor Auslaufen eines Schiffs aus einem ausländischen Hafen bereits über alle gewünschten

Informationen über die Inhalte der Frachtcontainer an Bord verfügt. Das dahinterliegende Konzept

besteht aus einer frühzeitigen Risikoanalyse aufgrund der zur Verfügung stehenden Frachtdaten,

Besteller-, Absendernamen, sowie aus der Implementierung von Prüf- und Überwachungsprozessen

in ausländischen und US Häfen. In Kooperation mit den Sicherheitsbehörden der ausländischen

Häfen werden dort beladene und geprüfte Container versiegelt um eine Manipulation der Fracht auf

See abzusichern. Derzeit nehmen weltweit 47 Containerhäfen an den CSI-Maßnahmen teil. In

Deutschland handelt es sich um die Seehäfen Hamburg und Bremerhaven. [11]

2.4.3

Customs - Trade Partnership Against Terrorism

Die C-TPAT ist eine Initiative zur Erhöhung der Sicherheit von Lieferketten, die in die Vereinigten

Staaten führen. Urheber ist die Zollverwaltung der Vereinigten Staaten. C-TPAT enthält ein Paket von

Forderungen an die Sicherheitssysteme teilnehmender Unternehmen und bietet im Gegenzug

zahlreiche Incentives (Anreize) für die freiwillige Teilnahme an. Als Abgrenzung zur CSI richtet sich die

C-TPAT nicht an die Betreiber von Hafenanlagen, sondern direkt an die Transportunternehmen. [12]

Anreize an C-TPAT teilzunehmen (Übersetzung aus dem Englischen)

Reduzierung von Zoll-Inspektionen der Fracht

Bevorzugte und beschleunigte Prüfung der Fracht gegenüber Nicht-Teilnehmern in der

Warteschlange

Reduzierung der Zeitverluste im Zollbereich (Grenze)

Zuteilung eines direkten Dialogpartners in der Behörde

Berechtigung zur Teilnahme an Konto-basierten Zahlungsarten mit der Behörde

2.5

Der Zugelassene Wirtschaftsbeteiligter - AEO

Die Europäische Union hat im Zuge ihres Sicherheitsanspruchs, der Schaffung einer ausreichenden

Sicherheit in der Lieferkette bis zum Verbraucher, die Grundlage geschaffen für eine Einführung des

Status als Zugelassener Wirtschaftsbeteiligter (Authorised Economic Operator) für Unternehmen. In

den Durchführungsvorschriften (VO (EG) Nr. 1875/2006) vom Dezember 2006 sind die

Voraussetzungen und Methoden zur Erhöhung der Sicherheit in der Lieferkette definiert. Eine

Interpretation der Vorgehensweise für den Anwender und allgemeinverständliche Hinweise und

Hilfestellungen bietet das Dokument Leitlinien "Zugelassene Wirtschaftsbeteiligte" (Dokument

TAXUD/2006/1450 vom 29. Juni 2007). [13]

2.5.1

Vorteile des AEO-Status für Unternehmen

Der Status als AEO bietet zahlreiche Incentives (Anreize) bzw. Vergünstigungen für Unternehmen die

innerhalb des europäischen Wirtschaftsraums Güter transportieren. Da die Umsetzung des AEO auf

nationaler Ebene erfolgt können länderabhängig Abweichungen bei den gewährten Vorteilen

entstehen. [14]

In Deutschland erfolgt die Umsetzung gemäß der jeweils aktuellen Zollkodex-Durchführungs-

verordnung (ZK-DVO) und bietet den Teilnehmern folgende Anreize an:

Vereinfachung der Anerkennung als zugelassener Versender gemäß Art. 14b Abs. 1 ZK-DVO

Übermittelung eines reduzierten Datensatzes zur elektronischen Vorausanmeldung der

Fracht im Vergleich zu Nicht-AEO Unternehmen

Benachrichtigung vor einer Fracht-Inspektion (Abhängig von Risikoanalyse)

Reduzierung der zu hinterlegenden Sicherheiten im Vergleich zu Nicht-AEO Unternehmen

(geplant)

Gegenseitige Anerkennung des C-TPAT und AEO Status (geplant)

2.5.2

Zertifikate

Es existieren derzeit drei Ausprägungen des AEO-Status. Sie unterscheiden sich durch ihre

Bewilligungsvoraussetzungen, sowie den gewährten Vergünstigungen. Die maßgebliche Trennung

verläuft zwischen AEO-C und AEO-S: Hierbei variieren die geforderten Sicherheitskomponenten. Der

AEO-F vereint die Elemente von AEO-C und AEO-S [14].

Abbildung 8 - Übersicht AEO Zertifikate

2.5.3

Voraussetzungen und Vorgehen zur Erlangung des AEO-Status

Die Zollkodex-Durchführungsverordnung regelt die Voraussetzungen und Vorgehensweise für den

Erhalt des AEO-Status. In der behördlichen Organisation befindet sich der Dialogpartner im

Sachgebiet B des verantwortlichen Hauptzollamtes. Abbildung 9. zeigt die Bereiche in denen die

Voraussetzungen zu erfüllen sind. Die zulässige Bearbeitungsfrist bei Abgabe eines vollständigen

Bewerbungsdokuments (für einen AEO-Status) darf nicht länger als 90 Tage betragen. Diese Frist

kann einmal um 30 Tage verlängert werden. Erhält das Unternehmen 30 Tage nach Übersendung der

Bewerbungsdokumente keine Nachforderungen seitens der Behörde gilt die Bewerbung als

vollständig. [13]

Abbildung 9 - Forderungen an Unternehmen für AEO-Status

2.5.4

Derzeitige Akzeptanz und Verbreitung des AEO in der Industrie

Der Onlineauftritt der Europäischen Kommission bietet Zugriff auf eine Datenbank, die

Informationen zu allen Zertifikatsinhabern beinhaltet. Bis zum heutigen Tag listet die Datenbank EU-

weit insgesamt 4424 Inhaber eines AEO-Zertifikats. Eine Untersuchung der Datenbank auf die

Verteilung der Zertifikate zeigt, dass zwischen den teilnehmenden Nationen einige Unterschiede in

der Attraktivität der einzelnen Zertifikate existieren. [15]

Abkürzung

AEO Zertifikat

Anmerkung

AEO-C

Zollrechtliche Vereinfachungen

AEO-S

Sicherheit

AEO-F

Zollrechtliche Vereinfachungen/Sicherheit Entspricht AEO-C und AEO-S

Forderung

Verweis auf

Angemessene Einhaltung der Zollvorschriften in der Vergangenheit

1. Art. 14h ZK-DVO

Eine zufriedenstellende Buchführung hinsichtlich der Geschäfts- und

Beförderungsunterlagen, welche eine geeignete Kontrolle ermöglicht

2. Art. 14i ZK-DVO

Der Nachweis der Zahlungsfähigkeit (Bonität)

3. Art. 14j ZK-DVO

Die Einhaltung geeigneter Sicherheitsstandards (nur für AEO S und AEO F)

4. Art. 14k ZK-DVO

Untersuchung der Zertifikats-Verteilung innerhalb der EU

Die Tabelle in Abbildung 10 und das Diagramm in Abbildung 11 zeigen die Verteilung der Zertifikate

innerhalb der EU. Die Anzahl an Unternehmen, die ihr Zertifikat innerhalb Deutschlands beantragt

haben sticht hierbei hervor: 1571 der insgesamt 4424 erteilten Zertifikate wurden von deutschen

Hauptzollämtern vergeben. Mit deutlichem Abstand folgen die Niederlande mit insgesamt 451

Zertifikaten (Summe AEO-C, AEO-S, AEO-F).

Abbildung 10 - Verteilung AEO Zertifikate in der EU

Abbildung 11 - Verteilung Zertifikate gesamt

AEO-C

AEO-S

AEO-F

Summe

Deutschland

691

862

1571

Niederlande

387

451

Frankreich

266

376

Italien

127

209

339

Polen

170

128

304

Großbritannien

187

218

Österreich

114

149

Restliche EU

247

720

1016

Die Diagramme in Abbildung 12 bis 14 zeigen die anteilige Verteilung der Zertifikate. Es fällt auf, dass

die verschiedenen AEO-Zertifikate in den einzelnen Ländern unterschiedlich begehrt sind:

Rund 50 % der Zertifikate AEO-C (zollrechtliche Vereinfachung) wurden in Deutschland

beantragt, 2 % in den Niederlanden und 5 % in Frankreich

Frankreich und die Niederlande vergeben insgesamt 47 % der AEO-S (Sicherheit) Zertifikate,

Deutschland nur 11 %

Deutschland (30 %), Frankreich (9 %) und die Niederlande (14 %) vergeben 53 % der AEO-F

(zollrechtliche Vereinfachung/ Sicherheit) Zertifikate

Es lässt erkennen, dass für in Deutschland tätige Unternehmen der AEO-C und AEO-F Status

besonders attraktiv ist, der AEO-S jedoch nicht. In den Niederlanden hingegen wird bevorzugt der

AEO-S und AEO-F vor dem AEO-C beantragt.

Eine Interpretation der Auswertung erscheint schwierig, da weitere nicht betrachtete Faktoren die

Attraktivität der einzelnen Zertifikate beeinflussen, insbesonderes die wirtschaftlichen und

bürokratischen Rahmenbedingungen in den Ländern unterscheiden sich teilweise ganz erheblich.

Eine mögliche Aussage wäre, dass die Bürokratie der Zollbehörden in Frankreich und den

Niederlanden von ihrer Zielgruppe, den exportierenden und importierenden Unternehmen, als

geringes Hindernis wahrgenommen werden. In Deutschland hingegen nutzen die Unternehmen jede

Möglichkeit, um eine Reduzierung oder Vereinfachung der, ihren Betrieb betreffende, behördlichen

Prozesse zu erzielen. Im Weiteren zeigen die absoluten Zahlen, dass dem Zertifikat AEO-S

(Sicherheit), mit nur 159 Erteilungen EU-weit, am geringsten Interesse entgegen gebracht wird.

Betrachtet man die Grundvoraussetzungen zur Erlangung eines AEO-Status (d.h. die

Voraussetzungen, die bei AEO-C, AEO-S und AEO-F identisch sind) so lässt sich annehmen, dass viele

Unternehmen anstelle des AEO-S gleich den AEO-F Status beantragen, obwohl sie den Aspekt

zollrechtliche Vereinfachung eigentlich nicht benötigen.

Abbildung 12 - Verteilung AEO-C

Abbildung 13 - Verteilung AEO-S

Abbildung 14 - Verteilung AEO-F

Anfrage an Zertifikats-Inhaber

Es wurde der Versuch unternommen, zu untersuchen, in wie weit die Unternehmen mit erteiltem

AEO-Status dabei auf die Inhalte der ISO28001:2007 zurückgegriffen haben: Dazu wurde eine

schriftliche Anfrage an Unternehmen mit AEO-Status versandt.

Es wurde gefragt, ob

im Unternehmen die ISO 28001 bekannt ist.

im Unternehmen beim Beantragen des AEO-Status die ISO 28001 in irgendeiner Weise

Verwendung fand.

Abbildung 15 - Übersicht der Reaktionen der AEO-Status Umfrage

Wie Abbildung 15 zeigt, erbrachte die Umfrage keine bejahende Antwort hinsichtlich des Einsatzes

der ISO 28001:2007 im Zertifizierungs-Prozess. Als schwierig erwies es sich, in den Unternehmen den

korrekten fachlichen Ansprechpartner zu finden: Alle Anfragen erfolgten über die angebotenen

Kontaktierungsmöglichkeiten für Medien- und Pressevertreter. Der Richtigkeit der Antworten muss

deshalb mit Vorsicht begegnet werden.

Firmenname

Zertifikat

Antwort

BMW Zollzweckgemeinschaft

AEO-F

keine Reaktion

BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH

AEO-F

keine Reaktion

Daimler AG

AEO-F

Beantwortung abgelehnt

DHL Express Germany GmbH

AEO-F

ISO 28001 wurde nicht verwendet

Schenker Deutschland AG

AEO-F

keine Reaktion

Siemens Aktiengesellschaft

AEO-F

ISO 28001 wurde nicht verwendet

UPS SCS GmbH & Co. OHG

AEO-F

keine Reaktion

Volkswagen Logistics GmbH & Co. OHG

AEO-F

Beantwortung abgelehnt

ZF Getriebe GmbH

AEO-F

keine Reaktion

Entstehung einer ISO Norm

Die ,,Internationale Organisation für Normung (englisch: International Organization for

Standardization, Abkürzung ISO) ist als Mitglied der WSC (World Standards Cooperation) zuständig

für die Erarbeitung aller ISO Normen (Ausnahmen sind die Bereiche Elektrik, Elektronik und

Telekommunikation, für die andere WSC-Mitglieder verantwortlich sind). Die ISO ist eine Vereinigung

nationaler Normungsorganisationen mit derzeit 150 Mitgliedern, wobei jeder Teilnehmer ein Land

vertritt. Deutschland wird seit 1951 durch das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) innerhalb der

ISO-Organisation repräsentiert. [16]

3.1

Entwicklungsprozess einer ISO-Norm

Der Normentstehungsprozess beinhaltet zahlreiche Meilensteine und Prüfprozesse. Kernelemente

sind die erstmalige Formulierung einer Norm, das Abfragen von Kommentaren aus den

Fachbereichen und nationalen Organisationen sowie eine abschließende Veröffentlichung der Norm

auf Englisch und Französisch.

Abbildung 16 zeigt ein reduziertes Ablaufdiagramm des Normungsprozesses, der Start erfolgt in der

Stufe ,,1. Vorschlags-Stufe". Wird die Stufe ,,6. Veröffentlichungs-Stufe" erfolgreich erreicht, so

wurde eine neue Norm erschaffen. Die ISO-Richtlinien sehen einen Zeitraum von 36 Monaten für den

vollständigen Ablauf des Normprozesses vor. Der Zeitraum kann nach Bedarf verlängert werden, in

der Praxis wird ein Normungsprozess nach 5 Jahren als nicht durchführbar gewertet und

abgebrochen. [17]

Abbildung 16 - Vereinfachte Darstellung eines Ablaufdiagramms eines Normungsprozesses

Im folgenden Abschnitt wird der Entstehungsprozess einer ISO-Norm näher untersucht. Dabei

werden die Abläufe innerhalb der einzelnen Stufen des Ablaufdiagramms näher betrachtet und die

dort stattfindenden Prozesse vorgestellt. Abbildung 17 zeigt die Inhalte der Stufen 1-3 und Abbildung

18Y die Inhalte von Stufe 4-6.

Abbildung 17 - Ablaufdiagramm Normungsprozess Teil 1

Abbildung 18 - Ablaufdiagramm Normungsprozess Teil 12

3.1.1

Vorschlags-Stufe

Eine nationale Normungsorganisation, ein Technisches Komitee (TC) oder Unterkomitee (SC), eine

verbundene internationale Fachorganisation, das technische Lenkungsgremium der ISO (TMB) oder

der ISO-Generalsekretär können einen Vorschlag für eine neue Norm einreichen.

3.1.2

Bearbeitung-Stufe

Es erfolgt nun eine Abstimmung über das weitere Vorgehen: Stimmt die einfache Mehrheit der

nationalen Normungsorganisationen dem Vorschlag zu und verpflichten sich mindestens fünf dieser

Organisationen zur Entsendung von Experten in die Arbeitsgruppe (WG Workgroup), so wird der

Vorschlag in das Arbeitsprogramm des TC oder SC aufgenommen.

3.1.3

Komitee-Stufe

In dieser Stufe erzeugt die Arbeitsgruppe einen ersten Komitee-Entwurf. Dieser muss nun innerhalb

von 3 Monaten vom verantwortlichen TC oder SC kommentiert werden. Innerhalb der

Stellungnahme können auch Änderungen für den Entwurf gefordert werden. Wurde eine

Übereinkunft über den Inhalt des Komitee-Entwurfs erzielt, so wird dieser für die Umfrage-Stufe als

,,Internationaler Norm-Entwurf"(DIS) registriert.

3.1.4

Umfrage-Stufe

In einem Zeitraum von fünf Monaten erfolgt nun eine Umfrage über den DIS unter den nationalen

Normungsorganisationen. Die Antwort der Organisationen an die ISO kann Ja (Zustimmung), Nein

(Ablehnung) oder Enthaltung lauten. Eine Zustimmung kann nur vorbehaltslos erfolgen, d.h. nur

ohne parallele Forderung nach einer Änderung des Entwurfs. Eine Annahme erfordert eine Zwei-

Drittel Mehrheit der Organisationen im verantwortlichem TC oder SC, sowie eine Drei-Viertel

Mehrheit aller abstimmenden ISO-Mitglieder. Eine Änderung löst eine Wiederholung des Umfrage-

Prozesses aus bis ein Konsens erzielt wurde oder die zeitliche Höchstdauer für einen

Normungsprozess erreicht wurde. Wird der Entwurf angenommen, so wird aus diesem ein

,,Internationaler Schluss-Entwurf" (FDIS).

3.1.5

Annahme-Stufe

Innerhalb von zwei Monaten wird der FDIS allen ISO-Mitgliedern zur Zustimmung vorgelegt. Eine

Änderung des FDIS ist in dieser Stufe nicht mehr möglich. Eine Annahme erfordert eine Zwei-Drittel

Mehrheit der Organisationen im verantwortlichem TC oder SC sowie eine Drei-Viertel Mehrheit aller

abstimmenden ISO-Mitglieder. Dieser Schritt kann entfallen, wenn bei der Abstimmung über den DIS

keine Nein-Stimmen oder Änderungsforderungen formuliert wurden.

3.1.6

Veröffentlichungs-Stufe

In der Veröffentlichungs-Stufe wird die internationale Norm vom zentralen Sekretariat der ISO in

Englisch und Französisch veröffentlicht. Der Normungsprozess ist damit abgeschlossen.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2011
ISBN (eBook): 9783842829626
DOI: 10.3239/9783842829626
Dateigröße: 2.7 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Maschinenbau, Fahrzeugtechnik, Flugzeugtechnik, Studiengang Maschinenbau
Erscheinungsdatum: 2012 (März)
Note: 1,0
Schlagworte: supplychain management lieferkette sicherheitsmanagement zugelassener wirtschaftsbeteiligter
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Maximilian Rosenberger (Autor:in)

Entwicklung eines Konzepts für die Sicherheit der Lieferkette

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Maximilian Rosenberger (Autor:in)