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Entwicklung eines Strategiemodells für das Flächenmanagement in non-property-Unternehmen

Masterarbeit 2012 118 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Abgrenzung
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Modell und Funktionen des CREM
2.1 Status quo
2.2 CREM-Modell
2.2.1 Strategisches Management auf Portfolio- Teilportfolioebene
2.2.2 Taktisches Management auf Objektebene
2.2.3 Operatives Management auf Objektebene
2.3 Funktionen im CREM
2.3.1 Portfolio Management
2.3.2 Asset und Property Management
2.3.3 Facility Management
2.4 Zusammenfassung

3. Strategien und Wertmanagement des CREM
3.1 Strategiemodell
3.2 Strategiespektrum
3.2.1 Basisstrategie Immobilien-Bereitstellung
3.2.2 Basisstrategie Immobilien-Bewirtschaftung
3.2.3 Basisstrategie Immobilien-Verwertung
3.3 Wertmanagement
3.4 Zusammenfassung

4. CREM-Strategieprozessmodell

5. Flächenmanagement
5.1 Managementebenen im Flächenmanagement
5.1.1 strategisches Flächenmanagement
5.1.2 taktisches Flächenmanagement
5.1.3 operatives Flächenmanagement
5.2 Normen und Richtlinien
5.3 Strategieprozess Flächenmanagement
5.3.1 Strategieprozess FLM - Stufe 1. Analyse
5.3.2 Strategieprozess FLM - Stufe 2. Wertmanagement
5.3.3 Strategieprozess FLM - Stufe 3. Nutzungsmanagement
5.3.4 Strategieprozess FLM - Stufe 4. Strategieformulierung
5.3.5 Strategieprozess FLM - Stufe 5. Umsetzung
5.3.6 Strategieprozess FLM - Stufe 6. Erfolgskontrolle und Anpassung
5.4 Zusammenfassung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literatur und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebenszyklus nach GEFMA

Abbildung 2: Aufbau und Gang der Arbeit

Abbildung 3: Aspekte im CREM

Abbildung 4: Immobilienbestände der DAX-Unternehmen 2007

Abbildung 5: REM-Modell

Abbildung 6: CREM-Modell

Abbildung 7: FM-Modell nach DIN EN 15221

Abbildung 8: Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Immobilienstrategie

Abbildung 9: Strategiemodell für das Immobilienmanagement

Abbildung 10: Anwendung des Strategiemodells

Abbildung 11: Struktur eines strategischen Zielsystems im CREM

Abbildung 12: Prozess der Zielbildung und -operationalisierung im CREM

Abbildung 13: Strategiespektrum im Immobilienmanagement

Abbildung 14: Evaluierung der Bereitstellungsalternativen

Abbildung 15: Leistungstiefe der Bewirtschaftung

Abbildung 16: Kriterien der Verwertungsalternativen

Abbildung 17: Vier Bausteine des Wertmanagement

Abbildung 18: beispielhaftes wertorientiertes Zielsystem

Abbildung 19: Immobilienspezifisches Wertsteigerungsmodell

Abbildung 20: Werttreibermodell im CREM

Abbildung 21: Positionierung der strategischen Werttreiber der CREM GmbH

Abbildung 22: beispielhafte Bewertung eines Werthebels

Abbildung 23: schematische Verknüpfung Werttreiber und BSC

Abbildung 24: Ursache-Wirkung-Kette der BSC Facility Management

Abbildung 25: Projektvorgehen Entwicklung und Umsetzung Immobilienstrategie

Abbildung 26: CREM Strategietrichter

Abbildung 27: CREM-Strategieprozessmodell

Abbildung 28: sechsstufiges Strategieprozessmodell

Abbildung 29: Inhalt einer Immobilienstrategie

Abbildung 30: Strategiezeile des CREM

Abbildung 31: Wert- und Nutzungsmanagement im CREM

Abbildung 32: Einordnung des Flächenmanagement im CREM-Modell

Abbildung 33: Strategieziele des Flächenmanagements

Abbildung 34: Kennzahlen im Flächenmanagement

Abbildung 35: Kennzahlen der Belegungseffizienz

Abbildung 36: beispielhafte Portfolio-Clusterung

Abbildung 37: beispielhaftes Deckblatt Masterplan-FLM

Abbildung 38: beispielhaftes Management Summary Masterplan-FLM

Abbildung 39: beispielhaftes Inhaltsverzeichnis Masterplan-FLM

Abbildung 40: beispielhafte Ausgangslage Masterplan-FLM

Abbildung 41: beispielhafte Ausgangslage Masterplan-FLM

Abbildung 42: beispielhafte Zielsetzung Masterplan-FLM

Abbildung 43: beispielhafte Berechung der IST-Nutzung Masterplan-FLM

Abbildung 44: beispielhaftes Gebäudeschichtenmodell Masterplan-FLM

Abbildung 45: beispielhafte Kommunikationsanalyse Masterplan-FLM

Abbildung 46: beispielhaftes Funktions- und Flächenprogramm Masterplan-FLM

Abbildung 47: beispielhafte Gebäudeanalyse Masterplan-FLM

Abbildung 48: beispielhafter Lösungsansatz Masterplan-FLM

Abbildung 49: beispielhafte Kapazitätsprüfung FM und IT Masterplan-FLM

Abbildung 50: beispielhafte SOLL-Komunikationsverbindungen Masterplan-FLM

Abbildung 51: beispielhafte Variantenplanung im Schichtenmodell Masterplan-FLM

Abbildung 52: beispielhafte Variantenplanung im Schichtenmodell Masterplan-FLM

Abbildung 53: beispielhafte Berechung der SOLL-Nutzung Masterplan-FLM

Abbildung 54: beispielhaftes Umsetzungsszenario Masterplan-FLM

Abbildung 55: beispielhafte Aufstellung des Umsetzungsbudgets Masterplan-FLM

Abbildung 56: beispielhafte notwendige Entscheidungen Masterplan-FLM

Abbildung 57: Vorschlag zur Flächenrichtlinie

Abbildung 58: Effizienzmaßnahmen im Bürobereich

Abbildung 59: CREM-Modell

Abbildung 60: CREM-Strategieprozessmodell

Abbildung 61: Einordnung des Flächenmanagement im CREM-Modell

Abbildung 62: Strategieziele CREM und FLM

Die Abbildungen 36 bis 56 stellen inhaltlich den beispielhaften Masterplan des Flächenmanagements dar. Die Inhalte sind im Zuge dieser Master-Thesis erarbeitet worden und sollen den Strategieprozess im Flächenmanagement praxisnah untermauern. Durch die direkte Einbindung des Masterplans in den Fließtext kann auf einen Anhang verzichtet werde

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: wesentlichen Basisgrundlage für das REM-Modell

Tabelle 2: Unternehmensinterne (normative Ebene) Einflussfaktoren

Tabelle 3: Unternehmensinterne (strategische Ebene) Einflussfaktoren

Tabelle 4: Einflussfaktoren aus der Strategieumsetzung

Tabelle 5: externe Einflussfaktoren

Tabelle 6: Bezugspunkte A - F des Strategiemodells

Tabelle 7: Bezugspunkte G - H des Strategiemodells

Tabelle 8: Vorgehen der Strategieformulierung

Tabelle 9: Pro und Contra Projektentwicklung von Immobilien

Tabelle 10: Pro und Contra bei Kauf von Immobilien

Tabelle 11: Pro und Contra bei Leasing von Immobilien

Tabelle 12: Pro und Contra bei Leasing von Immobilien

Tabelle 13: Zuordnung der Werthebel, Basisstrategie und FLM

Tabelle 14: Inhalte FM- und Portfolio-Check

Tabelle 15: Bestandteile des standortspezifischen Masterplans

Tabelle 16: beispielhafter Auszug FLM bezogener Normen und Richtlinien

Tabelle 17: Verantwortlichkeiten Stufe 1. Analyse

Tabelle 18: Verantwortlichkeiten Stufe 2. Wertmanagement

Tabelle 19: Verantwortlichkeiten Stufe 3. Nutzungsmanagement

Tabelle 20: Verantwortlichkeiten Stufe 4. Strategieformulierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung der Märkte, dem technischen Fortschritt und der gesellschaftlichen Veränderungen sind die Marktveränderungen bzw. -anforderungen sehr dynamische und komplexe Prozesse, auf die die Unternehmen immer schneller reagieren müssen. Eine nachhaltige Positionierung der Unternehmen am Markt ist somit oberste Direktive für die Unternehmensstrategie und Unternehmensplanung.

Die Strategieentwicklung und die anschließende Strategieumsetzung in dem Primärprozess sind in der direkten Verbindung mit den Sekundärprozessen des Unternehmens zu betrachten. Beide Prozesse sind voneinander abhängig - und zwar unabhängig davon, ob die Sekundärprozesse innerhalb oder außerhalb des Unternehmens angesiedelt sind.

Als markante Sekundärprozesse rücken das Corporate Real Estate Management (CREM) und das Facility Management (FM) seit 10 - 15 Jahren immer stärker in den strategischen Unternehmensplanungsprozess. Aufgrund der Komplexität der Immobilien, der damit einhergehenden langen Bindungszeit und der gebundenen Kosten werden Aspekte wie die Bereitstellung von Flächen, die Infrastruktur und die damit einhergehende Organisation und Durchführung der Bewirtschaftung zur Managementaufgabe.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Flächenmanagement in non–property–Unternehmen[1]. Grundgedanke der Arbeit ist, dass die Fläche[2] für jeden Wirtschaftszweig – ob Produktion, Verwaltung, Handel oder Heilen und Pflegen etc. - die Basis für die Durchführung des Primärprozesses darstellt. Die „Fläche“ stellt somit eine unverzichtbare Ressource für nahezu jedes Unternehmen und jeden Betrieb dar. Aus dieser Betrachtungsweise resultiert die strategische Managementaufgabe, durch alle Instanzen des CREM/FM die bestmögliche Flächenstrategie für das Unternehmen zu entwickeln und umzusetzen. Das Flächenmanagement ist hierbei in direkter Beziehungsebene mit der Unternehmensplanung des Primärgeschäftes zu betrachten.

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Strategiemodells für das Flächenmanagement. Hierbei sind die Einflussfaktoren für non-property-Unternehmen zu definieren und am Beispiel der Büroimmobilien exemplarisch anzuwenden.

Abstract

With advancing globalisation, technical progress and a changing social environment, the changes and requirements on the market are very dynamic and complex processes to which companies have to respond increasingly promptly. Maintaining their positions on the market on a long-term basis is therefore the top priority for companies in their corporate strategy and in corporate planning.

The development and subsequent implementation of the strategy in the primary process are directly interrelated with the company's secondary processes. Primary and secondary processes depend on each other irrespective of whether the secondary processes are handled inside or outside the company.

As an outstanding secondary process Corporate Real Estate Management (CREM) and Facility Management (FM) have become increasingly important in strategic corporate planning over the years. Considering their costs, complexity and long-term nature, the provision, organisation and management of space and infrastructure have become a top-level task.

The paper examines space management in non-property companies[3]. The fundamental idea is that space[4] is the very basis for implementing the primary process in all economic sectors, no matter whether production, administration, trade or health and patient care. Thus space is an indispensable and inevitable resource for virtually all companies and operations. From this approach originates the strategic management task of developing and implementing the optimum space strategy for the company at all CREM/FM levels. In this context space management needs to be seen as directly interrelated with corporate planning of primary processes.

The goal of the paper is to develop a strategy model for the space management. Here are the factors for non-property-companies to define and to use the real estate office, for example.

1. Einführung

Flächenmanagement ist zum einen Bestandteil städtebaulicher Prozesse auf kommunaler Ebene und beschäftigt sich hier z.B. mit „ Reduzierung des Siedlungsflächenzuwachses, Lenkung der Bodennutzung, Minimierung der Bodenversiegelung.[5]

Flächenmanagement ist zum anderen grundlegender Bestandteil des Immobilienmanagements im privatwirtschaftlichen sowie im öffentlichen Bereich. In der vorliegenden Arbeit wird das Flächenmanagement im betrieblichen Immobilienmanagement bzw. Corporate Real Estate Management (CREM) untersucht.

Am Beispiel von Büroimmobilien lassen sich Umfang und die Wertigkeit des Themas „Fläche“ anhand einer aktuellen Studie der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (gif) erläutern. Das Forschungsgebiet „Büroimmobilienmarkt“ wurde erst in den letzten zehn Jahren erschlossen. Es fehlte bisher eine übergeordnete Erfassung bzw. Statistik für eine Gesamtbestandsermittlung. Mit den Definitionen und Modellen der bisherigen Forschung wurden in der Studie „Bürobeschäftigte und Büroflächenbestände in Deutschland“ 2008 u.a. folgende prägnanten Ergebnisse aufgezeigt:

- 12,5 Mio. Bürobeschäftigte in Deutschland – das entspricht rund 32 % aller Erwerbstätiger
- Büroflächenbestand Ende 2006 in Deutschland rund 400 Mio. m² Bruttogrundfläche
- Wert rund 600 Mrd. Euro (Miete 10 €/m² und 8% Rentabilität)[6]

Der Ergebnisanteil für non-property-Unternehmen lässt sich nicht aus den o.g. Ergebnissen extrahieren. Jedoch weisen „[…] die 30 im Deutschen Aktienindex DAX gelisteten Firmen 2007 in ihren Konzernbilanzen Immobilien mit einem Buchwert von 106,2 Mrd. Euro aus. Zu Anschaffungs- und Herstellungskosten waren diese sogar mit 172,9 Mrd. Euro bewertet.“[7] Die tatsächlichen Immobilienwerte liegen weit oberhalb dieser Buchwerte.[8]

Neben den o.g. Werten hier ein Auszug aus dem Deutschen Architektenblatt – DABkompakt 04/2010 zum Thema Bürowelt: „ [...] Begegnungsqualität wird immer wichtiger; traditionelle Bürohäuser erhalten nach und nach ein Starbucks-Ambiente. Für deren Bau stellt das neue Anforderungen im Spannungsfeld zwischen Architektur, Organisation und Informationstechnik.

Zugleich wächst in Unternehmen die Sensibilität für Flächenkosten, denn sie sind nach dem Aufwand für Personal oft der zweitgrößte Kostenfaktor. Flächen werden häufig nicht sehr effizient genutzt: In den meisten Unternehmen steht der ­Arbeitsplatz 40 bis 50 Prozent der Zeit leer – wegen Konferenzen und Besprechungen, Reisen, Krankheiten, Urlauben und der zunehmenden Telearbeit daheim und unterwegs. Es ­werden Wege gesucht, mit weniger Raum auszukommen, Arbeitsplätze zu teilen und Flächen intensiver zu nutzen. Doch zugleich bleiben soziale Kontakte und fachliche Abstimmungen wichtig. Mit wachsender Mobilität und Selbstständigkeit gerade jüngerer Beschäftigter nimmt ihre Bedeutung sogar weiter zu.“[9]

Dieser Einblick in die Bürowelt ist nur ein Beispiel für die zunehmend wachsende Flexibilisierungsanforderung an die Flächen von Seiten der Unternehmen. Für alle Branchen basieren Flexibilisierungsanforderungen des Kerngeschäfts maßgeblich auf der Wettbewerbsausrichtung durch kürzere interne Strategie- und Planungszyklen, der sehr hohen Dynamik der Märkte, dem technologischen Fortschritt sowie Unternehmensfusionen und Akquisitionen.

Die betrieblichen Flächen bzw. Immobilien sind jedoch von Natur aus sehr unflexibel. Die Standortgebundenheit, der lange Lebenszyklus und die damit verbundenen Kosten sind wohl die prägnantesten Charakteristika der Immobilie. Neubau, Umbau, Ankauf oder Verkauf dauern oft sehr viel länger als der angestrebte Wandlungsprozess im Kerngeschäft. D.h., die Immobilie kann mit dem raschen Wandel im Kerngeschäft nur bedingt Schritt halten, und dies hat zur Folge, dass das „neue“ Kerngeschäft in „alten“ Immobilienstrukturen integriert werden muss. Aus diesen Anforderungen an die Immobilie sowie aus der weiteren Betrachtung der langfristigen Kosten für die Bereitstellung und den Betrieb haben sich das Corporate Real Estate Management (CREM) und das Facility Management (FM) in den letzten 10 – 15 Jahren mehr und mehr zur klassischen Managementfunktion in Unternehmen entwickelt.

Um der Managementfunktion nachzukommen ist es notwenig, die Unternehmensstrategie durch eine Immobilienstrategie mittel- und langfristig zu unterstützen. Hierbei liegt der Fokus auf wirtschaftlichen sowie nutzungsbezogenen Faktoren, die für eine Bewertung eine konsistente immobilienbezogene Datenbasis erfordern. Diese Informationsbasis schließt immobilienspezifische Daten aus den kaufmännischen, baulichen, technischen und infrastrukturellen Bereichen ein. Immobilieninformationssysteme, wie z.B. SAP RE[10], CAFM[11], Dokumentationssystem etc. sind noch nicht durchgängig in den Unternehmen implementiert. Für das Managen in der Praxis werden die Daten mit hohem Aufwand aus einer Vielzahl von Programmen, Papieren, Tabellen oder durch Schätzwerte erhoben.

Die Immobilienstrategie und die immobilienspezifischen Prozesse sind als ganzheitliches „Steuerungstool“ anzusehen, um den immobilienspezifischen Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Jedoch ist die Formulierung bzw. die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Immobilienstrategie mit den nachgelagerten Prozessen in einer Vielzahl von Unternehmen noch nicht angegangen bzw. ausgereift. Dieser Sachstand wird in den einschlägigen aktuellen Publikationen entsprechend dokumentiert und zeigt auch gleichermaßen den Handlungsbedarf auf.

Doch welche Bezugspunkte bestehen zwischen Unternehmens- und Immobilienstrategie? Welche Einflussfaktoren sind für die Formulierung zu berücksichtigen? Welche Basisstrategien gibt es? Und entscheidend für diese Arbeit: Wo wird das Flächenmanagement integriert und welche Faktoren sind für die Flächenmanagementstrategie ableitbar?

1.1 Abgrenzung

Die vorliegende Arbeit wird sich auf die bisherigen Forschungsarbeiten über die Entwicklung und Konzeption einer Immobilienstrategie stützen. Hierbei werden die bereits gefundenen Modelle aufgezeigt und kritisch gewürdigt.

Aus der Ableitung der bisherigen Modelle wird eine Erweiterung bzw. eine Modifikation auf die Belange des Flächenmanagements für non-property-Unternehmen entwickelt. Hierbei gilt es, die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Segment Flächenmanagement herauszuarbeiten und in das Modell mit einfließen zu lassen.

Die Anwendbarkeit des Modells ist anhand eines direkten Praxisbezugs zu überprüfen.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Der Flächenbedarf wird nach dem Leistungsspektrum des Unternehmens ermittelt – hier soll die bestmögliche Infrastrukturperformance in den Bestandsimmobilien bzw. Neubauten erzielt werden.

Die Aufgabenstellung des Flächenmanagements (FLM) beginnt somit bereits in der ersten Lebenszyklusphase eines Gebäudes: der Konzeption. Hier wird bereits aufgrund der Flächenanforderungen und -bedarfe maßgeblich Einfluss auf den nachgelagerten Lebenszyklus (LZ) und die damit verbundenen Lebenszykluskosten (LZK) genommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Lebenszyklus nach GEFMA[12]

Ebenso wie die Konzeptionsphase ist die Betriebs- und Nutzungsphase maßgeblich für das Flächenmanagement. Durch die baulichen Gegebenheiten im Gebäudebestand wird die Anpassung bzw. Umsetzung neuer Flächenanforderungen erheblich beeinflusst. Umfangreiche Umbau- und Modernisierungsaktivitäten während des Normalbetriebs können zu einer Belastung und Behinderung des Geschäftsbetriebs führen und das Kosten-Nutzenverhältnis der Maßnahmen kann durch die baulichen Gegebenheiten deutlich in Frage gestellt werden.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Strategiemodell für das Flächenmanagement für non-property-Unternehmen zu entwickeln. Hierfür müssen grundlegende Fragen geklärt und die Ergebnisse auf die Relevanz zum Flächenmanagement untersucht werden:

- Wie ist der Status quo des CREM in Deutschland?
- Welchen Einfluss bzw. Status hat der Nutzer auf CREM?
- Welche Entwicklungsschritte müssen zur Formulierung der Immobilienstrategie gemacht werden?
- Welche Bezugspunkte bestehen zwischen Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Immobilienstrategie?
- Gibt es ein allgemeingültiges Strategiemodell für CREM?
- Welche wesentlichen Basisstrategieansätze gibt es?
- Wie ist das Wertmanagement-Konzept im CREM aufgebaut?

Die vorliegende Arbeit verfolgt hierbei folgende Thesen:

1. Flächenmanagement ist integraler Bestandteil und eine interdisziplinäre Managementaufgabe des CREM
2. Die Flächenmanagement-Strategie ist aus der Unternehmens- und Immobilien-strategie extrahierbar
3. Aus der Unternehmensstrategie ist ein Strategiemodell für das Flächenmanagement ableitbar

Um die aufgestellten Thesen dieser Arbeit verifizieren zu können, wird folgender Aufbau der Master-Thesis gewählt:

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Teile gegliedert. Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Kapitel das Modell und die Funktionen der Corporate Real Estate dargestellt.

Das Kapitel 2 gliedert sich in drei Schritte: Im ersten Schritt werden Studienergebnisse und weitere Literaturrecherchen vorgestellt, die einen Einblick in den „Status quo des CREM“ in Bezug auf Fremdwahrnehmung, Selbstwahrnehmung sowie Kostendimension ergeben soll. Im zweiten Schritt wird ein CREM-Modell vorgestellt. Dies basiert maßgeblich auf den aktuellen Forschungsarbeiten im Bereich des Real Estate Management (REM) und wurde für das CREM modifiziert. Im dritten Schritt werden die Funktionen des CREM erläutert, so dass damit alle maßgeblichen Begriffe vorgestellt sind. Anschließend werden die Ergebnisse noch einmal zusammengefasst.

Das dritte Kapitel steht unter dem Fokus „Strategie und Wertmanagement“ im CREM. Hier sollen die Ansätze basierend auf den Dissertationen von Prof. Dr. W. Schäfers, Dr. C. A. Kaufmann und Dr. M. Schweiger zur Strategieentwicklung im CREM aufgezeigt werden. Das Kapitel gliedert sich in vier Teile: Teil 1 befasst sich mit der Arbeit von Kaufmann bezüglich der Bezugspunkte zwischen der Unternehmensstrategie und Immobilienstrategie sowie einem entwickelten Strategiemodell. Teil 2 zeigt das Zielsystem und das Strategiespektrum „Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung“ auf Basis der Arbeit von Schäfers auf und in Teil 3 wird der Ansatz zum Wertmanagement nach Schweiger dargestellt. Teil 4 gibt die Zusammenfassung und den Ausblick zur weiteren Arbeit.

Im vierten Kapitel wird aus den Erkenntnissen der vorangegangenen Kapitel ein Strategieprozessmodell entwickelt. Dieses Modell ist als ganzheitliches CREM-Strategieprozessmodell anzusehen. Die Prozess-Stufen Analyse, Wertmanagement, Nutzungsmanagement, Strategieformulierung, Umsetzung und Erfolgskontrolle sowie Anpassung werden integriert und dargestellt.

In Kapitel 5 wird der Aufbau des Flächenmanagements als integraler Bestandteil des CREM in strategisches, taktisches und operatives Flächenmanagement unterteilt. Das Flächenmanagement wird entsprechend in das CREM-Modell eingeordnet. Das Kapitel gliedert sich in vier Teile. Teil 1 zeigt die Managementebenen der Flächenmanagements auf und fixiert die Aufgabenschwerpunkte in Anlehnung an DIN EN 15221-1. Im zweiten Teil werden die relevanten Normen und Richtlinien in einer Ausschnittsbetrachtung aufgezeigt. In Teil 3 wird der Strategieprozess im Flächenmanagement auf Grundlage des in Kapitel 4 entwickelten CREM-Strategieprozessmodells dargelegt. Hierbei werden alle Stufen des CREM-Strategieprozessmodells erläutert und gleichzeitig anhand eines praxisnahen Beispiels in Form eines standortspezifischen Masterplans untermauert. Der vierte Teil schließt in der Zusammenfassung das fünfte Kapitel ab.

Kapitel 6 fasst die gesamte Arbeit thesenartig zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche resultierende Forschungsfragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau und Gang der Arbeit

2. Modell und Funktionen des CREM

Fragestellungen:

- Wie ist der Status quo des CREM in Deutschland?
- Welchen Einfluss bzw. Status hat der Nutzer auf CREM?

2.1 Status quo

Der Aufbau des CREM orientiert sich am „Blickwinkel“ der Akteure und hierbei stehen Wert-, Nutzen- und Kostenaspekte im Mittelpunkt der Betrachtung.[13] Diese Sichtweise ist in vielen Literaturstellen in ähnlicher Form zu finden. Die Darstellung von Krimmling wurde im Folgenden um das Property Management und dem Facility Service erweitert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aspekte im CREM[14]

Laut Studien und Forschungsberichten ist das CREM in deutschsprachigen Unternehmen noch im Entwicklungsstadium, „etwa 5 Jahre hinter dem Entwicklungsstand der anglo-amerikanischen Unternehmen zurück“[15] und bisher von tiefgreifenden Problemstellungen gekennzeichnet.

Nach Schulte/Schäfers/Wiffler ist die Wahrnehmung der Immobilie in der Unternehmensleitung wie folgt gekennzeichnet:

- „Immobilien sind kein Kerngeschäft
- Mangelnde Strategie für Immobilienportfolios
- Immobilienmanagement wird als Verwaltungsaufgabe begriffen
- Keine ganzheitliche Betrachtung der Immobilien
- Unzureichendes Bewusstsein für die Kosten der Immobilie
- Keine differenzierte Betrachtung der Kosten
- Organisatorische Defizite im Immobilienmanagement“[16]

Pfnür/Hedden führen in der Studie „Corporate Real Estate 2002 - Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements“ der Universität Hamburg die Defizite des CREM wie folgt aus:

- „Immobilien werden nur unzureichend zur Erreichung der Ziele des Unternehmens eingesetzt
- Das Immobilienmanagement deutscher Großunternehmen ist von einer Steuerung durch Marktmechanismen nach wie vor weit entfernt
- Die Entscheidung des „make or buy“ immobilienwirtschaftlicher Leistungen fällt zunehmend zu Gunsten der Selbsterstellung aus. Potentiale des Outsourcings immobilienwirtschaftlicher Leistungen bleiben weitgehend ungenutzt
- Für den überwiegenden Teil der befragten Finanz- und Immobilienverantwortlichen ist die finanzielle Optimierung des Immobilienbestandes noch kein Thema“[17]

2007 haben Hartmann/Lohse/Pfnür im Auftrag der Technischen Universität Darmstadt die Studie „15 Jahre Corporate Real Estate Management in Deutschland: Entwicklungsstand und Perspektiven der Bündelung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben bei ausgewählten Unternehmen“ durchgeführt. Pfnür fasst das Ergebnis wie folgt zusammen:

- „Strategische und operative Bedeutung der Tätigkeit

Bei den Marktteilnehmern besteht Einigkeit darüber, dass das CREM sowohl strategische Aspekte der Immobilienportfolioplanung wie auch operative Aspekte der Bereitstellung, Bewirtschaftung und Vermarktung von Objekten umfasse. Graduelle Unterschiede zeigen sich bei der Akzentuierung der Tätigkeitsbereiche. Insbesondere beurteilen die derzeit wohl vom CREM-Konzept her am weitesten fortschrittlich aufgestellten Unternehmen die strategische Bedeutung des CREM höher. Vor allem die Abstimmung des Immobilienbestandes mit der Konzernstrategie und die Koordination langfristiger Dienstleistungsbeziehungen im Immobilienmanagement wird hier als Kristallisationskern des CREM gesehen.

- Erfolgsorientiert und wertorientiert

Von vielen Verantwortlichen wurde die wertorientierte Zielstellung des CREM als wichtiger angesehen als die Erfolgsorientierung. Diese Sichtweise betont die Langfristigkeit der CREM-Arbeit in ihrer Servicefunktion gegenüber den Business Units der Unternehmen. In diesem Zusammenhang könne die CREM-Einheit im Idealfall als Dienstleister des Konzerns aufgefasst werden, der die Werte der Immobilie auch nachhaltig stabilisiert und nicht nur Verwertung betreibt.

- Kosten- und Leistungsorientierung

Ein Interviewpartner umschrieb den Begriff CREM kurz mit „[…] der zur Verfügungstellung optimaler Immobilien zu optimalen Kosten.“ Gemeint ist hier insbesondere die duale Zielsetzung des Corporate Real Estate Managements, welche im rein immobilienwirtschaftlichen Bereich auf eine Minimierung der Gebäudenutzungskosten (Occupancy Cost) gerichtet ist, gleichzeitig aber auch den Nutzern mit der zur Verfügungstellung optimaler Flächen und immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen verpflichtet ist. Hier zeigt sich der systemimmanente Zielkonflikt zwischen Eigentümer- und Nutzerfunktion des CREM, dessen Aufgabe darin besteht, jeweils situativ Lösungen für diesen Konflikt aufzuzeigen und umzusetzen.“[18]

Der Zielkonflikt „ Eigentümer- und Nutzerfunktion“ wurde 2010 in einer weiterführenden Studie der Technischen Universität Darmstadt untersucht. Ziel der von Pfnür/Weiland durchgeführten Studie „ CREM 2010: Welche Rolle spielt der Nutzer?“ ist die Untersuchung der Stellung und Bedeutung des Nutzers im CREM. Die Vermutung, dass aufgrund der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise in Europa der wertorientierte Ansatz des CREM den nutzungsorientierten Ansatz im erheblichen Maße dominiert, liegt nahe.

Neben der Selbstwahrnehmung des CREM wird in der Studie auch die Fremdwahrnehmung durch die Nutzer untersucht. Hier lassen sich u.a. folgende Ergebnisse aufzeigen[19] :

- CREM führt bisher nur zu 56,7% eine Nutzerzufriedenheitsanalyse durch. Die Gründe werden in dem mangelnden Nutzen und den durch die Analyse gebunden personellen Kapazitäten gesehen.
- CREM-Leistungen wurden von den Nutzern im Schnitt mit 56,7% als sehr gut bewertet. Bei den Büroflächen sind die Nutzer nur zu 54,2% zufrieden.
- CREM wird von 42,3% der Nutzer eher als Vollzugsorgan des zentralen Finanz- und Kostenmanagements wahrgenommen.
- CREM hat in der Praxis einen Planungshorizont von unter 3 Jahren, d.h. die Abstimmung mit den Nutzern ist eher taktisch/operativ als strategisch ausgelegt.

Anhand der Literaturrecherche wird deutlich, wie groß der Handlungsdruck auf das CREM der Unternehmen ist. Die Steuerung des komplexen Immobiliengeschäftes innerhalb der Unternehmungen nach wert- und nutzungsorientierten Maßstäben ist noch ein „junges Forschungsfeld“. Die Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis ist der Schnelllebigkeit des Marktes und Anpassung der Aufgaben/Definitionen der Teilaufgaben geschuldet.

Die Notwendigkeit eines werte- und nutzenorientierten CREM liegt auf der Hand, denn „Immobilienentscheidungen gehören mit zu den folgenschwersten Entscheidungen in den Unternehmen“[20]

Nach Bone-Winkle, Müller, Pfrang ist 2007 in den Bilanzen der DAX-30-Unternehmen das Immobilienvermögen als Buchwert mit etwa 106,2 Mrd. € ausgewiesen (*ohne Deutsche Bank):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Immobilienbestände der DAX-Unternehmen 2007[21]

Der durchschnittliche Wertanteil der betrieblichen Immobilien liegt bei etwa 10% der Gesamtbilanzsumme. Dabei handelt es sich um den Buchwert der Immobilien, so dass bei einer Verkehrswertbetrachtung der Anteil noch ansteigen könnte. Auch die Gesamtimmobilienkosten stellen mit rund 5 - 15% der Gesamtkosten oder 3 – 10% an den Umsatzerlösen einen erheblichen Kostenanteil der Unternehmen dar.[22]Die Immobilienkosten sind damit nach den Personalkosten oft zweitwichtigster Kostenblock im Unternehmen.[23]

Die oben aufgezeigten Wertedimensionen der Immobilien und die wechselseitige Stellung des CREM machen deutlich, dass in vielen Unternehmen noch umfangreiche Bewertungen und Strategien zur Hebung der Immobilienpotentiale anzustoßen sind. Grundsätzlich stehen die Unternehmensimmobilien immer im Spannungsfeld Nutzungsorientierung / Flexibilität des Kerngeschäft vs. Kostenintensität / Langfristigkeit der Immobilie.

Die Ausformung des CREM im Unternehmen ist wie oben schon erwähnt weiterhin im Fluss. Für die vorliegende Arbeit ist es notwendig, zumindest ein Grundverständnis für das Zusammenspiel der Funktionen zu entwickeln, um somit die Überleitung zur Strategiebetrachtung herzustellen.

2.2 CREM-Modell

Da die Entwicklung eines CREM-Modells nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, wird hierzu auf entsprechende Forschungsarbeiten zurückgegriffen. Bei der Recherche stößt man auf eine Vielzahl von Normen und Richtlinien sowie diverse Forschungs-arbeiten zu Aufbau und Abgrenzung der Managementebenen sowie der Portfolio- und Objektsichtweisen.

Als zusammenfassende Arbeit wird die Master-Thesis von M.Sc Janett Ziola „Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskatalogs für das Immobilien-Investment-Management anhand einer empirischen Studie “ aus dem Jahr 2010 (Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin) herangezogen. In dieser Arbeit wurden alle gängigen Normen und Richtlinien sowie die maßgeblichen Forschungsarbeiten untersucht und zu einem „praxisnäheren“ Modell modifiziert. An dieser Stelle werden die Ergebnisse aufgezeigt und für die weitere Arbeit verwendet.

In der oben genannten Arbeit sind folgende Basisgrundlagen (siehe Tabelle 1) bewertet, analysiert und entsprechend der Aufgabenstellung zu einem Ebenen-Modell des Real Estate Management (REM) modifiziert worden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: wesentlichen Basisgrundlage für das REM-Modell[24]

Das entworfene REM-Modell ist als Investormodell zu betrachten und somit an den Bedürfnissen des Investors ausgerichtet. Das Modell wurde in der Arbeit von Ziola durch eine Marktanalyse für das REM bestätigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: REM-Modell[25]

Im Folgenden werden die Abkürzungen PM – (Portfoliomanagement), AM – (Asset Management), PrM – (Property Management), FM – (Facility Management) und PE – (Projektentwicklung) verwendet.

Das REM-Modell ist nicht eins zu eins auf das CREM zu übertragen, da das Grundverständnis des CREM von einem dualen Management der wert- und nutzungsorientierten Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung ausgeht. Die Anpassungen an das CREM-Modell wurden aufgrund der Praxiserfahrung des Verfassers und der in den Konzernen einhergehenden aktuellen Diskussion über die Leistungstiefen der einzelnen Funktionsbereiche und der Einordnung des CREM in die Unternehmensstruktur vorgenommen.

Das REM-Modell lässt sich wie folgt zum CREM-Modell modifizieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: CREM-Modell[26]

Je nach Größe des Unternehmens wird ggf. kein Portfoliomanagement ausgebildet. D.h., das Asset Management übernimmt diese Funktion. In der Praxis wird oft die Steuerung der Einzelobjekte größtenteils ebenfalls durch das Asset Management wahrgenommen. Hier setzt das überarbeitete CREM-Modell an, indem es für die notwendigen strategischen Entwicklungen sowie auch für die Steuerung der Einzelobjekte ein breites Kompetenzspektrum aus Facility und Property Management implementiert. Die Teilbereiche Facility Service, Projektentwicklung und das Transaktionsmanagement werden wie beim REM-Modell auf der operativen Ebene angesiedelt und in den meisten Fällen als Dienstleistung am Markt eingekauft.

2.2.1 Strategisches Management auf Portfolio- Teilportfolioebene

Die strategische Ebene des CREM ist in Analogie zu dem normativen und strategischen Management des St. Galler Management-Modells[27] zu sehen. D.h., von der Unternehmens- und ggf. von der einzelnen Geschäftsbereichsstrategie des Unternehmens wird die oberste Immobilienstrategie entwickelt und festgelegt. Weiterhin sind die einzelnen unternehmensspezifischen Teilstrategien der Immobilienbereitstellung, -bewirtschaftung und -verwertung zu definieren. Neben den Strategiethemen sind die organisationsspezifischen Geschäftsprozesse inklusive der Steuerungstools des CREM zu entwickeln und zu implementieren. Aufgrund der Ausrichtung nach Werte- und Nutzendimensionen ist es unerlässlich, für die Entwicklung der Teilstrategien und der Geschäftsprozesse interdisziplinäres Know-how auf der strategischen Ebene einzubinden.

Der „Output“ der strategischen Ebene ist als langfristiges und unternehmensweites Strategie- und Organisationskonzept anzusehen.

Als Akteure sind das Portfolio- und Asset Management festgelegt. Je nach Unternehmens- und Portfoliogröße kommt es zu einer Verschmelzung oder Aufweitung der Managementfunktionen. Zum Beispiel wird ein Unternehmen mit wenigen Immobilien nur das AssetManagement ausprägen, wiederum ein nationales und internationales Unternehmen mit einem entsprechenden großen Portfolio wird beide Managementfunktionen ausprägen, da das Portfolio nach spezifischen „Cluster“ in Teilportfolios gegliedert wird.

2.2.2 Taktisches Management auf Objektebene

Auf Objektebene wird das taktische Management des FM und PrM ein- und umgesetzt. D.h., die vom strategischen Management vorgegebenen Ziele werden auf die Objekte übertragen und umgesetzt. Der Fokus dieses Managements liegt auf der mittelfristigen strategischen Ausrichtung und Steuerung der Bewirtschaftung und Entwicklung der Objekte.

Die Schnittstellen des FM und PrM liegen nah beieinander. Wobei das PrM den „verlängerten Arm“ des AM darstellt und somit den Wertaspekt in den Vordergrund stellt. Das FM

agiert als ganzheitlicher Steuerer der nutzungsbezogenen Bewirtschaftung.

2.2.3 Operatives Management auf Objektebene

Auf der operativen Managementebene werden objektbezogen alle immobilienspezifischen Leistungen erbracht. Die Bewirtschaftungsleistungen werden durch den Facility Service bzw. Facility-Service-Provider als ganzheitliches Dienstleistungspaket erbracht. Weiterhin gehören die Projektentwicklung und das Transaktionsmanagement ebenfalls als objektbezogene jedoch gesonderte Dienstleistung hinzu. Das operative Management wird in der Praxis als Fremdleistung am Markt angefragt bzw. vergeben und durch die taktische Ebene gesteuert.

Damit sind alle drei Management-Ebenen kurz erläutert. Im Weiteren werden die Funktionen PM, AM, PrM und FM vorgestellt. Aufgrund des Rahmens dieser Arbeit wird auf die Erläuterung der Funktionen Projektentwicklung, Facility Service und Transaktionsmanagement verzichtet.

2.3 Funktionen im CREM

2.3.1 Portfolio Management

Portfolio Management (PM) lässt sich nach Bone-Winkel definieren als die „[…] systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Grundstücken und Gebäuden mit dem Ziel, Erfolgspotentiale aufzubauen.“[28] Das PM beschäftigt sich somit mit der strategischen Ausrichtung des gesamten Immobilienbestandes des Unternehmens. Zielsetzung des PM ist hierbei, eine Immobilienstrategie für das Portfolio zu entwickeln und durch gezielte Umsetzung sowie Steuerung eine Unterstützung der Unternehmensstrategie abzubilden.

Schweiger teilt die konzeptionelle Vorgehensweise des PM in drei Schritte ein:

- Segmentierung des Immobilienbestandes auf die Geschäftseinheiten des Unternehmens unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie
- Festlegen der Normstrategien je Geschäftseinheit
- Definitionen der Handlungsrichtlinien zur Umsetzung[29]

2.3.2 Asset und Property Management

Das Asset Management (AM) übernimmt die aktive Umsetzung der Portfoliostrategie auf Objektebene. Das Property Management (PrM) ist seit etwa 6-8 Jahren am deutschen Immobilienmarkt vertreten. Das PrM ist somit eine recht neue Managementdisziplin und stellt das taktische Asset Management auf Objektebene dar. Bei AM und PrM steht die Wertsteigerung der Immobilieninvestitionen im Hauptfokus. AM und PrM betreiben ein vorausschauendes Monitoring aller werteinflussnehmenden Maßnahmen auf Objektebene.

Nach Schweiger[30] kommen hierzu folgende Methoden und Analysen zum Einsatz:

- Primärdatenerhebung (Flächenbedarfe und -verbräuche, Nutzungsanforderung bzg. Raumaufteilung und -ausstattung, Infrastruktureinrichtungen)
- Vertragsanalyse (Miet-, Dienstleistungs-, Facility- und Lieferverträge)
- Kostenanalyse (Nutzungs-, Instandhaltungs- sowie klassische Nebenkosten)
- Prognose zur Standort- und Objektentwicklung
- Strategische Entwicklungsentscheidung des Objektes
- AM-Berichte als Zielkontrolle

Einschub:

Preuß und Schöne weisen auf den Trend hin: „Bei vielen Asset Managern zählen auch heute noch das Objektmanagement, respektive die operative Kostenoptimierung zum täglichen Geschäft. Dieser Bereich wandert jedoch zunehmend in das Tätigkeitsfeld des modernen Property Managements.“[31]

2.3.3 Facility Management

Die Auslegung der Definition des Facility Management (FM) ist breit gefächert und wird meist als komplexe Managementaufgabe verkannt. FM wird oft gleichgesetzt mit der Bewirtschaftungsphase von Immobilien oder mit immobilienbezogenen Leistungen. Folgende Definitionen wurden von den Verbänden GEFMA, IFMA international sowie nach der europäischen Norm DIN EN 15221 entwickelt und stellen somit die Basis der FM-Betrachtung dar:

DIN EN 15221-1:2007
„Facility Management: Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.“[32]

GEFMA 100:2004

„Facility Management ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, die Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und die Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.“[33]

IFMA internatonal

“Facility management is a profession that encompasses multiple disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating people, place, process and technology.”[34]

Die DIN EN 15221 setzt nun neue Maßstäbe, indem das FM-Modell auf europäischer Ebene definiert wurde. Hierbei ist FM in drei Ebenen - strategisch, taktisch und operativ gegliedert. FM versteht sich als prozessuales Management, ausgerichtet auf den Bedarf des Nutzers bzw. Auftraggebers zur ganzheitlichen Unterstützung des Primärprozesses des Unternehmens. Die DIN gliedert das Anwendungsgebiet des FM in die Hauptgruppen „Fläche und Infrastruktur“ und „Mensch und Organisation“.

Das FM verantwortet somit die Organisation und Erbringung aller immobilien- und servicebezogener Unterstützungsprozesse. Dabei übernimmt die strategische Ebene die langfristige und die taktische, die mittelfristige strategische Ausrichtung und Steuerung des „FM-Betriebes“ sowie die Koordination der Anforderungen der Nutzer und Eigentümer. Aus dem Bedarf werden Service-Levels definiert, die über vereinbarte Leistungsmessgrößen (KPI) bei Lieferung der Leistungen „controllt“ werden. Facility Services erbringen die Leistungen auf der operativen Ebene.[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: FM-Modell nach DIN EN 15221[36]

Im Zusammenhang mit der Entwicklung der DIN EN 15221 weist Stadlöder auf entsprechende Konsequenzen bzw. Einflüsse für die zukünftige Entwicklung des FM in Europa hin:

- Anpassung der bisherigen Normen – hier stehen die Definitionen der Begriff und Lei-stungsbeschreibungen im Fokus der Prüfung (ggf. DIN 32736, DIN 276, DIN 18960)
- Professionalisierung und Bezeichnung – hier ist der Markt der FM-Anbieter gemeint. Durch die klaren Rollenverteilungen in der DIN werden die FM-Anbieter als Facility Service geführt. D.h., die FM-Anbieter müssen ihr Auftreten, ggf. Zertifizierung und Systeme entsprechend ausrichten.
- Die Organisation der bisherigen Strukturen des FM in den Unternehmen steht im Fokus der Prüfung.
- In der Lehre wird das FM-Modell als ausgeprägte Managementfunktion in den Bereichen BWL, Organisationswissenschaften etc. Einzug halten.
- Die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit wird durch die DIN langfristig geschärft. FM wird dann nicht mehr als Hausmeistertätigkeit verstanden.
- Die Ausrichtung des Real Estate Management ist zu prüfen. Hierbei steht die klaren Abgrenzungen in den Teilbereichen des FM-Modells sowie die Diskussion der Eingliederung des FM im Mittelpunkt der Prüfung.[37]

2.4 Zusammenfassung

Das TOP-Management der Unternehmen haben einen sehr hohen Einfluss auf das CREM. Hier steht weitestgehend die Finanzperspektive bzw. Eigentümerfunktion im Vordergrund. Somit ist der Zielkonflikt „Eigentümer- vs. Nutzerfunktion“ sehr ausgeprägt und die CREM-Wahrnehmung fällt bei den Nutzern in entsprechenden negativen Bandbreiten aus.

Die Organisation und Aufgabenfelder des CREM/FM befinden sind in der Phase der Ausrichtung. Dies ist maßgeblich auf die Diskussion und Abgrenzung der Leistungstiefe der einzelnen CREM-Bereiche sowie auf die Eingliederung bzw. Einstufung des FM nach DIN EN 15221 zurückzuführen. Weiterhin ist das Property Management als „neue“ CREM Managementdisziplin für die meisten non-property-Unternehmen noch ein gänzlich neues Thema.

Im Fokus des Outsourcing stehen weiterhin die operativen Dienstleistungen, jedoch werden auch die Bereiche FM und PrM in die Überlegungen mit einbezogen. Der Nutzer hat verhältnismäßig wenig Einfluss auf die Leistungen des CREM. Eine kontinuierliche und langfristige Einbindung in den CREM-Planungsprozess findet kaum statt. Ein nutzerorientiertes Feedback wird nur sporadisch bzw. in einmaligen Befragungen eingeholt, da der personelle Aufwand als zu hoch eingeschätzt wird. CREM wird als Ausführungsorgan des Kostenmanagements angesehen und nicht als interner Service-Dienstleister des Unternehmens.

Die im FM-Modell DIN EN 15221 zu definierenden „Service Levels“ und „Key Performance Indicator (KPI)“ sind ein deutlicher Schritt zur optimierten Leistungsabnehmerorientierung. Die Leistungen werden klar definiert und messbar. Für das CREM-Modell kann die „wert- und nutzenorientierte Immobilienstrategie“ als „Service Level“ und als Messeinstrument die Balanced Scorecard (BSC) des CREM sowie der Geschäftsbereiche übersetzt werden.

Die möglichen Ausgestaltungen der Aufbau- und Ablauforganisation des CREM mit vielschichtige Optionen, wie zentrale vs. dezentrale Aufstellung, Profitcenter vs. Costcenter, Linien- vs. Matrixfunktion, inhouse vs. outhouse, Servicegesellschaft vs. interner Bereich, etc. werden in der vorliegenden Arbeit nicht aufgezeigt und untersucht. Es ist jedoch immer wieder die Rückkopplung zum CREM-Modell und den CREM-Funktionen herzustellen.

In dieser Arbeit wird CREM als proaktiver Dienstleister rund um die Immobilien und den immobilienspezifischen Prozessen verstanden. Mit dem Selbstverständnis „agieren nicht reagieren“ ist das CREM die immobilienspezifische Fachkompetenz im Unternehmen, die dem Kerngeschäft „den Rücken frei hält“.

3. Strategien und Wertmanagement des CREM

Fragestellungen:

- Welche Bezugspunkte bestehen zwischen Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Immobilienstrategie?
- Gibt es ein allgemeingültiges Strategiemodell für CREM?
- Welche Entwicklungsschritte müssen zur Formulierung der Immobilienstrategie gemacht werden?
- Welche wesentlichen Basisstrategieansätze gibt es?
- Wie ist das Wertmanagement-Konzept im CREM aufgebaut?

Die Themenerschließung basiert hauptsächlich auf drei Dissertationen. Hierbei werden Teilergebnisse der genannten Forschungsarbeiten im relevanten Rahmen aufgezeigt und miteinander verknüpft. Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bezieht sich auf die Arbeit von Schweiger , da hier bereits zahlreiche Grundlagenarbeiten, wie z.B. die von Schäfers integriert worden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Strategiemodell

Fragestellung:

- Welche Bezugspunkte bestehen zwischen Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Immobilienstrategie?
- Gibt es ein allgemeingültiges Strategiemodell für CREM?

Um die Verknüpfung zwischen Unternehmens- und Immobilienstrategie aufzuzeigen, werden im Folgenden die Teilergebnisse der 2003 vorgelegten Dissertation von Kaufmann eingebunden. Für die Untersuchung wurde auf Basis des St. Galler Management-Modells das CREM in der strategischen und operativen Ebene des Unternehmens positioniert. Kaufmann zeigt die Bezugspunkte zwischen Unternehmens- und Immobilienstrategie wie folgt auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Immobilienstrategie[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kaufmann leitet aus den Bezugspunkten allgemeine Einflussfaktoren ab, die bei der Entwicklung und Formulierung der Immobilienstrategie von Bedeutung sind. Auf der normativen Ebene sind die globalen Gesichtspunkte zur Strategieentwicklung zur berücksichtigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unternehmensinterne (normative Ebene) Einflussfaktoren[40]

Weiterführend werden die Einflussfaktoren aus der strategischen Ebene aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Unternehmensinterne (strategische Ebene) Einflussfaktoren[41]

Weiterhin sind die Einflussfaktoren aus der eigentlichen Umsetzung der Strategie und die externen Einflüsse zu berücksichtigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Einflussfaktoren aus der Strategieumsetzung[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: externe Einflussfaktoren39

Kaufmann führt aus, dass die aufgezeigten internen und externen Einflussfaktoren Grundlage für die Entwicklung einer Immobilienstrategie sind. Die einzelne fachliche Bewertung der Einflussfaktoren durch das CREM legt die Rollenverteilung und die Leistungstiefe des CREM auf der Ebene Portfolio fest. Kaufmann folgert hieraus den Bezugsrahmen für die strategische Objektplanung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Weiteren wird ein dreidimensionales Strategiemodell entwickelt. Hierzu ist eine IST-Analyse des Unternehmens bezüglich der Rollen bzw. des Rollenverständnisses der Akteure Eigentümer, Benutzer und Dienstleister und deren jeweiliger Leistungstiefe durchzuführen. Auf der Basis dieser Analyse und der Berücksichtigung der internen und externen Einflussfaktoren ist die zukünftige Rollenverteilung und Leistungstiefe zu definieren. Somit können IST und SOLL in dem Modell dargestellt werden.[43]

Abbildung 9: Strategiemodell für das Immobilienmanagement[44]

Die einzelnen Bezugspunkte A bis H im Modell determiniert Kaufmann wie folgt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Bezugspunkte G - H des Strategiemodells[47]

Das Modell wird für die quantitative Darstellung von IST und SOLL mit Kennzahlen versehen. Die einzelnen Achsen können mit monetären Größen oder mit Flächenkennwerten belegt werden.[48]

Beispielhafte Achsbelegungen bei monetären Größen:

[Anteil Immobilien an Aktiva gemäß Bilanz – Achse Eigentum] zu [Anteil Eigenmiete an Gesamtmiete – Achse Nutzung] zu [Anteil Fremdleistung an Bewirtschaftungskosten – Achse Dienstleistung]

Beispielhafte Achsbelegungen bei monetären Größen:

[Fläche im Eigentum/Gesamtfläche – Achse Eigentum] zu [eigen genutzte Flächen/Gesamtfläche – Achse Nutzung] zu [eigen bewirtschaftete Fläche/Gesamtfläche]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Anwendung des Strategiemodells[49]

[...]


[1] Unter non-property-Unternehmen werden alle Unternehmen verstanden, deren Primärleistung nicht das Immobiliengeschäft und alle damit verbundenen spezifischen Leistungen ist.

[2] Unter Fläche ist die Gesamtheit aller betrieblich notwendigen Flächen gemeint, die ein Unternehmen zur Durchführung ihres Leistungserstellungsprozesses benötigt.

[3] All companies whose primary achievement is not the dealings in real estate and all specific achievements linked with it are understood by non-property companies.

[4] Under space is meant the totality of all operationally necessary spaces which a company needs for the realisation of its achievement production process.

[5] Guhse (2005), S.173

[6] Vgl. Bulwien (2008), S.8

[7] Bone-Winkel; Müller; Pfrang (2008), S.32

[8] Vgl. Bone-Winkel; Müller; Pfrang (2008), S.32

[9] Wagner (2010) , Internetabruf

[10] SAP ist ein weltweiter Softwarehersteller. Das SAP System wird meist in großen Unternehmen für z.B. für das SAP CO - Rechnungswesen, SAP HR - Personalwirtschaft, SAP – MM Logistik eingesetzt. SAP ist in Modulen aufgebaut. Das SAP RE ist ein SAP Modul für das Real Estate Management

[11] Computer-aided facility management (CAFM) ist eine Datenbank basierende Softwareanwendung zur Unterstützung der FM Prozesse.

[12] GEFMA 100-1 (2004), S.7

[13] Vgl. Krimmling (2007), S.38-41

[14] Eigene Darstellung mit Erweiterung Property Management und Facility Service, in Anlehnung an Krimmling (2007), S.41

[15] Schweiger (2006), S.28

[16] Schulte; Schäfers; Wiffler (2004), S.32-34

[17] Pfnür; Hedden (2002), S.8-9

[18] Pfnür (2011), S.166

[19] Pfnür; Weiland (2010), S.29-33 (97 deutsche Unternehmen, Versicherungen und Banken mit einer Mindestmitarbeiterzahl von 10.000 Mitarbeitern wurden befragt)

[20] Schulte (2004), S.5

[21] Vgl. Bone-Winkel; Müller; Pfrang (2008), S.32 (*ohne Deutsche Bank)

[22] Vgl. Brockhoff (2006), S.289

[23] Pfnür (2011), S.169

[24] Eigene Darstellung in Anlehnung an Ziola (2010), S.17-35

[25] Eigene Darstellung in Anlehnung an Ziola (2010), S.41

[26] Eigene Darstellung mit Modifikationen zum CREM – Modell, in Anlehnung Ziola (2010), S.41

[27] Das St. Galler Management-Modell ist ein im deutschsprachigen Raum weit verbreitetest Management-Modell, dass die Aufgaben der Unternehmensleitung auf der normativen-, strategischen- und operativen Ebene gliedert.

[28] Bone-Winkel (2000), S.767

[29] Vgl. Schweiger (2006), S.19

[30] Vgl. Schweiger (2006), S.20

[31] Preuß; Schöne (2009), S.13

[32] DIN EN 15221-1 (2006), S.5

[33] GEFMA 100-1 (2004), S.3

[34] IFMA (2011), Internetabruf

[35] Vgl. Stadlöder (2007), S.52-55

[36] Stadlöder (2009), S.6

[37] Vgl. Stadlöder (2007), S.52-55

[38] Vgl. Kaufmann (2003), S.55

[39] Kaufmann (2003), S.55

[40] Vgl. Kaufmann (2003), S.56

[41] Vgl. Kaufmann (2003), S.56

[42] Vgl. Kaufmann (2003), S.57

[43] Vgl. Kaufmann (2003), S.63

[44] Kaufmann (2003), S.63

[45] UN = Unternehmen

[46] Vgl. Kaufmann (2003), S.66

[47] Vgl. Kaufmann (2003), S.66

[48] Vgl. Kaufmann (2003), S.66-70

[49] Kaufmann (2003), S.71

Details

Seiten
118
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783842829602
Dateigröße
19.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229185
Institution / Hochschule
Hochschule Wismar – Ingenieurwissenschaften, Studiengang Facility Management
Note
1,3
Schlagworte
corporate real estate management facility flächenmanagement strategieprozess crem/fm strategie

Autor

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Titel: Entwicklung eines Strategiemodells für das Flächenmanagement in non-property-Unternehmen