Humanressourcen: Vom Employer Branding zur Nachhaltigkeit

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ableitung der Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Die Begriffe Humankapital und Humanressource
2.2 Human Resource Management und wichtige Komponenten
2.2.1 Human Resource Management
2.2.1.1 Die Handlungsbereiche des HRM
2.2.1.2 Unterschiedliche Rollen des HRM
2.2.2 Strategisches Human Resource Management
2.2.2.1 Ziele und Zwecke
2.2.2.2 Der Prozess des strategischen Human Resource Managements
2.2.2.3 Vom administrativen zum strategischen Fokus
2.2.2.4 Besondere Bedeutung des strategischen Human Resource Managements für die Problemstellung
2.3 Verständnis des Nachhaltigkeitsbegriffes
2.3.1 Nachhaltige Entwicklung
2.3.1.1 Das Drei-Säulen-Modell Nachhaltiger Entwicklung
2.3.1.2 Das Schachtelmodell Nachhaltiger Entwicklung
2.3.2 Nachhaltigkeit im Unternehmen
2.3.2.1 Corporate Sustainability
2.3.2.1.2 Sozio-Effektivität
2.3.2.1.3 Sozio-Effizienz und Öko-Effizienz
2.3.2.1.4 Die Integrationsherausforderung
2.3.2.2 Corporate Social Responsibility
2.3.2.3 Corporate Citizenship
2.3.2.3.1 Corporate Giving
2.3.2.3.1 Corporate Foundations
2.3.2.3.2 Corporate Volunteering
2.3.2.4 Einordnung der Konzepte
2.3.3 Widersprüche und deren Bewältigung
2.3.4 Nachhaltigkeit im Unternehmen im Stakeholder-Zusammenhang
2.3.5 Nachhaltigkeit aus der ressourcenbasierten Sicht

3 Problemidentifikation
3.1 Problemidentifikation am Arbeitsmarkt als Ressourcenquelle
3.2 Problemidentifikation im Unternehmen als Arbeitgeber
3.2.1 Die Einflussfaktoren des Arbeitgeberimages
3.2.1.1 Personalmanagement
3.2.1.2 Unternehmensimage
3.2.1.3 Unternehmenskultur
3.2.2 Identifikation der wichtigsten Probleme
3.2.2.1 Problemidentifikation im Einflussfeld Personalmanagement
3.2.2.2 Problemidentifikation im Einflussfeld Unternehmenskultur
3.2.2.3 Problemidentifikation im Einflussfeld Unternehmensimage

4 Problemlösungsansätze
4.1 Employer Branding als Lösung
4.1.1 Maßnahmen zur Lösung der Weiterbildungs- und Tätigkeitsproblematik
4.1.1.1 Einführung formeller Weiterbildungsmaßnahmen
4.1.1.2 Einführung informeller Weiterbildungsmaßnahmen
4.1.1.3 Einführung förderlicher Arbeitsstrukturen
4.1.2 Maßnahmen zur Lösung der Standortproblematik
4.1.3 Maßnahmen zur Lösung der Betriebsklimaproblematik
4.2 Nachhaltige Handlungsweisen als Lösung
4.3 Handlungsempfehlungen und Evaluation der Lösungen

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick
5.3 Weiterer Forschungsbedarf

IV Anhang

V Literaturverzeichnis

VI Eidesstattliche Erklärung

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gedankenflussplan

Abbildung 2: Handlungsfelder des HRM

Abbildung 3: Von der operationalen- zur strategischen Rolle des HRM

Abbildung 4: Strategischer HRM-Prozess

Abbildung 5: Transformationsprozess im HRM

Abbildung 6: Das Drei-Säulen-Modell nachhaltiger Entwicklung

Abbildung 7: Schachtelmodell nachhaltiger Entwicklung

Abbildung 8: Einordnung der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen

Abbildung 9: Die CSR-Pyramide

Abbildung 10: Einordnung der Konzepte

Abbildung 11: Formale Darstellung von Nachhaltigkeit

Abbildung 12: Arbeitgeberimage und Einflussfaktoren

Abbildung 13: Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

Abbildung 14: Funktion und Wirkungsweise des Employer Branding

Abbildung 15: Vierstufiger Employer Branding Prozess

Abbildung 16: Einfluss des Employer Branding auf das Arbeitgeberimage

Abbildung 17: Framework des Wissensmanagements

Abbildung 18: Maßnahmen unter dem Schirm des Employer Branding und Wirkungsweisen

Abbildung 19: Nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen und Wirkungsweisen

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Ergebnissen von Bevölkerungsschätzungen des statistischen Bundesamtes zufolge, wird die Gesamtbevölkerung von momentan 82 Millionen Einwohnern bis zum Jahr 2050 auf knapp unter 65 Millionen Einwohner sinken. Diese Entwicklung ereignet sich in nahezu allen Industriestaaten, in besonderem Ausmaß jedoch in Deutschland.^[1] Es kommt zu einer Veränderung der Alterszusammensetzung der Bevölkerung durch die Veränderung der Geburtenrate und die ständige Verbesserung der Gesundheitsversorgung (demographischer Wandel).^[2] Der demographische Wandel kann entgegengesetzte Verläufe annehmen – eine Alterung oder Verjüngung der Bevölkerung. In dem hier vorliegenden Fall wird die Bevölkerung im Durchschnitt älter. In Folge dessen steigt das Durchschnittsalter der Erwerbspersonen trotz wachsender Frühverrentung, da jüngere Altersjahrgänge immer geringer besetzt sind und die Verweilzeiten in Ausbildung und Bildung stark zunehmen.^[3] Nach allen vorliegenden Bevölkerungsprognosen ist weiterhin damit zu rechnen, dass die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter schrumpfen wird. Auch die Zahl der Kinder und Jugendlichen wird zurückgehen.^[4]

Obwohl die Bildungs- und Ausbildungszeiten zunehmen, ist das Ausmaß der deutschen Ausbildung im internationalen Vergleich sehr schwach. Die Zahl der Hochschulabsolventen zwischen 25 und 34 Jahren liegt teils deutlich unter dem OECD-Durchschnitt.^[5] Das deutsche Hochschulsystem ist vergleichsweise unproduktiv. Die Studienneigung hat im Gesamten zwar zugenommen, dennoch ist die Zahl deutscher Studierender im Inland seit vielen Jahren als Folge des demographischen Wandels nur konstant geblieben. Die Zahl ausländischer Studierender nimmt hingegen stetig zu.^[6] Die Weiterbildungsbranche für Berufstätige ist in Deutschland zudem vergleichsweise unterentwickelt. Reichlich Weiterbildungsangebote sind nur für Arbeitslose und Arbeitslosigkeitsbedrohte vorhanden.^[7] Diese Umstände können insoweit zu Problemen führen, als dass die Halbwertszeit von Wissen in der heutigen Wissensgesellschaft, mit der sehr schnellen Erneuerung von Wissen, immer kürzer wird.^[8] Lebenslanges Lernen erfährt in diesem Zusammenhang eine zunehmende Bedeutung.

Im Rahmen dieser Situation kommt es zu Komplikationen. Die Alterung der Bevölkerung hat nicht zu vernachlässigende Auswirkungen auf die Zusammensetzung des Erwerbspersonenpotenzials und damit auf die Arbeitswelt und den Arbeitsmarkt.^[9] Der Geburtenrückgang und der steigende Ausbildungsbedarf führen zu einer immer geringeren Bereitstellung gut ausgebildeter und junger Arbeitskräfte.^[10] Das Erwerbspersonenpotential wird auf Dauer deutlich sinken. Im ungünstigsten Falle fehlen im Jahre 2015, Schätzungen zufolge, in etwa sieben Millionen Arbeitskräfte, wenn von einem Anstieg des Erwerbspersonenbedarfs von circa drei Millionen Personen in verschiedenen Tätigkeitsbereichen ausgegangen wird.^[11] Nach Pack et al. ist auf lange Sicht kein Arbeitskräftemangel unterhalb des Facharbeiterniveaus und bei Arbeitskräften mit fehlenden arbeitsmarktgängigen Qualifikationen zu erwarten. Bei allen anderen Arbeitskräften, wie z.B. Führungskräften oder fachlich Hochqualifizierten, wird hingegen eine stark steigende Nachfrage seitens der Wirtschaft prognostiziert.^[12] Zu diesem Fachkräftemangel trägt auch die derzeitige Studiensituation bei. Die Zahl der Hochschulabschlüsse in Deutschland liegt, wie zuvor angesprochen, weit unter dem OECD-Durchschnitt. Diese Unproduktivität kann in Zukunft zu einer Verschärfung des Fachkräfteproblems führen. Deutsche studieren zudem vermehrt im Ausland, während in Deutschland der Anteil ausländischer Studierender zunehmend wächst. Oft bleiben deutsche Studenten nach dem Studium im Ausland. So gehen der deutschen Wirtschaft potenzielle, einheimische Fachkräfte verloren. Ausländische Studierende kehren nach Abschluss des Studiums oft in ihr Heimatland zurück, was eine vergleichbare Entwicklung nach sich zieht. Diskutiert wird weiterhin die Gefahr für das Innovations- und Wachstumspotenzial^[13], welche aus dem demographischen Wandel resultiert. Während auf der einen Seite argumentiert wird, die alternde Bevölkerung werde zunehmend unter Berührungsängsten mit neuen Technologien leiden, wird auf der anderen Seite die lange Lebens- und Berufserfahrung älterer Beschäftigter angeführt, welche als Innovationspool dienen könne.^[14] Auch die Entwicklung der Krankheitssituation durch den Anstieg des Durchschnittsalters wird von Unternehmen als Benachteiligung im Wettbewerb empfunden.^[15] Ältere Arbeitnehmer sind nicht häufiger krank als jüngere Arbeitnehmer. Wenn eine Erkrankung vorliegt, dauert die Arbeitsunfähigkeit hingegen im Durchschnitt deutlich länger an.^[16]

1.1 Ableitung der Problemstellung

Im Rahmen des demographischen Wandels und seinen Auswirkungen auf das Arbeitsangebot, entwickelt sich Humankapital besonders im deutschen Raum zu einer immer knapper werdenden Ressource. Das steigende Durchschnittsalter und die damit verbundenen Folgen für die Aspekte Gesundheit, Innovationspotential und Wettbewerbsfähigkeit führen zu Problemen in Unternehmen. Mitarbeiterabwanderungen, bedingt durch Arbeitsunzufriedenheit und fehlende Organisationsbindung, können diese Knappheitsproblematik verschärfen und zudem hohe Kosten im Sinne der Ersatzbeschaffung verursachen.^[17]

In der deutschen Wissensgesellschaft kann Humankapital als eine der wichtigsten Ressourcen zum Wirtschaften gesehen werden.^[18] Individuelle Fertigkeiten, Fähigkeiten zum Einsatz bestimmter Ressourcen und Erfahrungen der handelnden Akteure ermöglichen es dem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen. Die zentrale Herausforderung für Unternehmen besteht in diesem Zusammenhang darin, Humankapital zu entwickeln und vor allem zu bewahren und für einen langfristigen Zufluss zu sorgen. Ziel ist es, die dauerhafte Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Um dieses Ziel erreichen zu können, besteht die Notwendigkeit des nachhaltigen Wirtschaftens. Ressourcenquellen müssen erhalten werden und Ressourcen möglichst schonend und verantwortungsvoll eingesetzt werden. Es kann in diesem Zusammenhang von einer Geschäftsrationalität gesprochen werden (vgl. Kapitel 2.1.5).

Die Erreichung eines langfristigen Zuflusses und Erhalts an knapper werdenden Humanressourcen steht im Mittelpunkt, gestaltet sich für Unternehmen aber als schwieriges Unterfangen. Verschiedene Probleme können auftreten.

Ziel dieser Arbeit ist es, Probleme in diesem Zusammenhang zu identifizieren, zu beschreiben und passende Lösungsansätze zu erarbeiten. Dabei werden auf das Unternehmen als Arbeitgeber wirkende Strategien, sowie direkt auf die Ressourcenquelle wirkende Strategien betrachtet und diskutiert. Im Anschluss werden Handlungsempfehlungen für betroffene Unternehmen gegeben. Dabei liegt der Fokus auf Fachkräften, wie Hochschulabsolventen, da gerade bei diesen, ein Mangel und eine starke Nachfrage seitens der Wirtschaft prognostiziert wird (vgl. Kapitel 1). Auch wenn das Bindungsproblem im Rahmen der Fragestellung immer erwähnt wird, wird hauptsächlich der Zufluss von Humanressourcen behandelt, um einen angemessenen Umfang der Arbeit zu gewährleisten. Eine ausführliche und tiefgehende Behandlung des Mitarbeiterbindungsproblems könnte Thema einer weiteren wissenschaftlichen Untersuchung sein. Verschiedene Lösungen (vgl. Kapitel 4) bezüglich des Zuflusses von Humanressourcen beeinflussen aber auch die Bindungsfähigkeit bezüglich der Mitarbeiter positiv. Dies ist bei betreffenden Maßnahmen und Lösungen kenntlich gemacht.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um tiefer in die Problemstellung einsteigen zu können, muss zunächst ein Grundlagenverständnis zum Thema aufgebaut werden. Kapitel 2 beschäftigt sich demnach mit dem Human Resource Management als Humanresourcen betreffenden Kernbereich in einer Unternehmung, sowie mit der Nachhaltigkeitsthematik. Kapitel 2.1 schafft ein Verständnis zu den Begriffen Humanressource, sowie Humankapital. Kapitel 2.2 wird das Human Resource Management mit seinen Komponenten, Funktionen und Zielen näher betrachtet. Die Komponente des strategischen Human Resource Managements wird in diesem Zusammenhang mit seiner besonderen Bedeutung für die Problemstellung hervorgehoben. In Kapitel 2.3 wird der Fokus auf den Nachhaltigkeitsbegriff gelegt. Dazu wird zunächst die Bedeutung einer nachhaltigen Entwicklung behandelt. Anschließend wird zur Nachhaltigkeitsthematik in Unternehmen übergeleitet. Hier werden verschiedene Konzepte vorgestellt, welche dem Human Resource Management im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit begegnen können. Es findet eine Einordnung der Konzepte in ein Gesamtbild statt. Der Bedeutung von Widersprüchen, welche in diesem Zusammenhang auch im HRM anzutreffen sind, wird Rechnung getragen und mögliche Lösungsvarianten vorgestellt. Kapitel 2 schließt mit einem Blick auf die ressourcenorientierte Sicht der Nachhaltigkeit und knüpft so an die Problemstellung an.

Kapitel 3 behandelt die Identifikation der wichtigsten Probleme bei der Gewährleistung eines langfristigen Zuflusses und Erhalts von Humanressourcen aus zwei verschiedenen Sichten. Es werden zunächst die Förderprobleme der Ressourcenquelle Arbeitsmarkt erläutert. Im Anschluss erfolgt ein Blick auf das Unternehmen als Arbeitgeber. Der wichtige Begriff des Arbeitgeberimages wird eingeführt und näher behandelt. Der folgende Abschnitt widmet sich den wichtigsten Einflussfaktoren des Arbeitgeberimages. Abschließend werden innerhalb des aufgespannten Arbeitsrahmens wichtige Probleme identifiziert. Deren Relevanz wird anhand von Studien begründet.

Kapitel 4 beschäftigt sich im Anschluss mit der Lösungsfindung. Es werden Lösungen aus den beiden zuvor eingeführten Blickwinkeln vorgestellt – Das Employer Branding in Kombination mit seinen Maßnahmen und einer angemessenen Kommunikation, sowie nachhaltige Handlungsweisen zum Aufbau der Ressourcenquelle und Ausbessern von Wirkungslücken des Employer Branding. In Kapitel 4.3 werden Handlungsempfehlungen für betroffene Unternehmen gegeben und gefundene Lösungen evaluiert.

Kapitel 5 fasst die in diesem Text erarbeiteten Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen. Es werden Bereiche mit Forschungsbedarf aufgedeckt und Vorschläge zur weiteren Forschung in der hier bearbeiteten Problematik gegeben.

Abb. 1 veranschaulicht den Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gedankenflussplan

Quelle: Eigene Darstellung

2. Grundlagen

Der demographische Wandel und andere Einflussfaktoren führen dazu, dass Humanressourcen (insbesondere Fachkräfte) zunehmend knapper werden. Das Personalwesen, bzw. Human Resource Management sieht sich in diesem Zusammenhang mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Ein nachhaltiger Zufluss und die Erhaltung von Humanressourcen müssen erreicht werden, um die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu gewährleisten. Hierbei treten verschiedene Probleme auf. Bevor sich diesen Problemen gewidmet werden kann, muss zunächst ein tiefgehendes Verständnis zum Begriff „Humanressource“ und dem sich im Unternehmen damit beschäftigenden Human Resource Management, sowie seiner Funktionsweise geschaffen werden. Ebenso muss geklärt werden, was unter dem Wort „Nachhaltigkeit“, bzw. einer nachhaltigen Entwicklung verstanden werden kann. Kapitel 2 behandelt diese Themen und dient so zum Aufbau eines Grundverständnisses. Im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Nachhaltigkeitsaspekt kann das HRM mit verschiedenen Konzepten in Berührung kommen. Daher widmet sich ein Teil dieses Kapitels auch ihnen.

2.1 Die Begriffe Humankapital und Humanressource

Es können vier verschiedene Arten von Kapital unterschieden werden:^[19]

- Physisches Kapital (z.B. Maschinen, Gebäude, usw.)
- Finanzielles Kapital (z.B. Bargeld oder auf einem Konto angelegtes Geld)
- Immaterielles Kapital (z.B. Markenruf oder Stammkundschaft)
- Humankapital

Im Unternehmenszusammenhang können unter dem Begriff des Humankapitals Akteure mit individuellen Talenten, Fertigkeiten, Erfahrungen, professioneller Expertise, Beziehungen und Fähigkeiten Ressourcen in bestimmter Art und Weise einzusetzen, verstanden werden.^[20] Buttler und Tessaring beschreiben das Humankapital in Deutschland als die mittlerweile wichtigste Ressource in der heutigen Wissensgesellschaft.^[21]

Hieraus geht hervor, dass Humankapital auch als Ressource gesehen werden kann. Im Sinne des Resource Based View können auch Humanressourcen die vier Eigenschaften besitzen, welche kombiniert zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen.^[22] Sie müssen

- wertgenerierend,
- rar,
- nicht substituierbar und
- nicht imitierbar

sein. Wird die Entwicklung der Mitarbeiter nicht individuell vom Unternehmen vorangetrieben und auf das Unternehmen angepasst, werden meist nur die ersten beiden Merkmale erfüllt. Dem Human Resource Management kommt in diesem Sinne eine wichtige Funktion bei der Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu, indem es durch geeignete Maßnahmen die beiden letzten Eigenschaften hinzufügt. Die Organisation sollte demnach so strukturiert sein, dass diese Chancen genutzt werden können.^[23]

Die beiden hier eingeführten Begriffe sind in der Gesellschaft sehr umstritten. Der Mitarbeiter als Mensch wird mit ökonomischen Kennziffern, Renditen und Gegenstandsbeschreibungen (zum Beispiel Werkstoff als Ressource) in Zusammenhang gebracht.^[24] Der Begriff des Humankapitals avancierte aus diesem Grunde im Jahre 2004 zum „Unwort des Jahres“.^[25] Beide Begriffe werden trotzdem aufgrund ihrer Gängigkeit genutzt.

2.2 Human Resource Management und wichtige Komponenten

Das Human Resource Management beschäftigt sich im Unternehmen mit allen Belangen, die mit Humanressourcen in Verbindung stehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird besonderer Wert auf die Differenzierung zwischen den Begriffen „Human Resource Management“ und „Strategisches Human Resource Management“ gelegt. Letzteres entspricht einer wichtigen Komponente des HRM und zeichnet sich im Kontext der Problemstellung durch eine besondere Bedeutung aus. Im folgenden Abschnitt sollen beide Varianten näher beleuchtet werden.

2.2.1 Human Resource Management

Das Human Resource Management umfasst alle Managemententscheidungen und -handlungen, welche einen Einfluss auf die Beziehung zwischen Organisation und Mitarbeiter haben.^[26] Wächter fügt in diesem Zusammenhang hinzu, dass fast jede wirtschaftliche Handlung in einem Unternehmen Personalaspekte beinhaltet.^[27] Der Begriff beschränkt sich demnach nicht nur auf das klassische Personalwesen, sondern ist in Zügen im gesamten Unternehmen erkennbar. Je nach Größe, Aufgabenstruktur und Management-Philosophie können unterschiedliche Träger des Human Resource Managements identifiziert werden.^[28] Zu nennen sind hier die Unternehmensleitung, Personalchefs, Personalabteilungen, Stäbe, Teilbereichsleitungen oder Vorgesetzte verschiedener Ebenen. Es ist die Aufgabe des Human Resource Managements, Managementsysteme so zu gestalten, dass menschliche Talente effektiv und effizient eingesetzt werden. Humankapital soll zugehen und erhalten werden. Die Ausrichtung erfolgt unter Beachtung der Organisationsziele. Die Mitarbeiter müssen in diesem Zusammenhang effektiv rekrutiert, ausgewählt, trainiert und verwaltet werden.^[29]

2.2.1.1 Die Handlungsbereiche des HRM

Das Human Resource Management umfasst sieben verschiedene Handlungsbereiche: Das strategische Human Resource Management, das Chancengleichheitsmanagement, die Stellenbesetzung, die Talententwicklung, die Anreizgestaltung, das Risiko- und Arbeitssicherheitsmanagement und das Beziehungsmanagement, wie Abbildung 2 zeigt.^[30]

Das strategische Human Resource Management befasst sich der langfristigen Ausrichtung des HRM. Kapitel 2.1.2 befasst sich näher mit diesem, für die Fragestellung der Arbeit, wichtigen Aspekt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Handlungsfelder des HRM

Quelle: Mathis / Jackson 2007, S. 7

Das Chancengleichheitsmanagement beschäftigt sich mit der Einhaltung des geltenden Rechtes. In diesen Aufgabenbereich fällt zudem die Förderung und Unterstützung von Minderheiten.

Der Bereich der Stellenbesetzung umfasst interne Jobanalysen, die Rekrutierung passender Mitarbeiter und deren Selektion. Es findet in diesem Sinne eine Interaktion mit dem Arbeitsmarkt und diesbezüglichen Institutionen statt.

Das Aufgabengebiet der Talententwicklung umfasst die Einstiegsbetreuung neuer Mitarbeiter und anschließend deren Entwicklung und Weiterbildung. Diese Tätigkeiten sind eng mit der Karriereplanung verwoben. Nicht nur das Personal wird weiterentwickelt. Das Human Resource Management selbst ist Teil dieses Aufgabenbereiches. So können Maßnahmen, Routinen und Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden. Aufgabe des Leistungsmanagements ist es schließlich die Fortschritte der Entwicklungen zu kontrollieren und Anpassungen oder Weiterentwicklungen vorzunehmen.

Das Human Resource Management befasst sich zudem mit der Anreizgestaltung. Hierunter kann die Gestaltung von Löhnen und Gehältern, sowie Prämienstrukturen verstanden werden. Weiterhin kann durch Anreizsetzung ein bestimmtes Verhalten gefördert, bzw. belohnt werden. Beispielsweise können Prämienzahlungen für benzinsparendes LKW-Fahren erfolgen. Verhalten kann so in eine gewünschte Richtung gelenkt werden.

Arbeitgeber haben die Aufgabe, Arbeitsplatzrisiken zu neutralisieren und somit Arbeitsplatzsicherheit für ihre Mitarbeiter zu gewährleisten. Diese Aufgabe ist Teil des Risiko- und Arbeitsplatzsicherheitsmanagements. In diesen Bereich fällt zudem auch das Treffen von Vorkehrungsmaßnahmen für Notfälle oder unternehmensspezifische Risiken. Das Human Resource Management ist zudem verantwortlich für die diesbezügliche Sicherheitsaufklärung.

Der letzte Aufgabenbereich, das Beziehungsmanagement, beschäftigt sich mit der Etablierung geeigneter Beziehungsstrukturen zwischen Mitarbeitern und Managern im Unternehmen. Privatsphäre und Rechte sind zu adressieren. Die etablierten Strukturen werden durch das Human Resource Management kommuniziert.

2.2.1.2 Unterschiedliche Rollen des HRM

Das Human Ressource Management kann in drei verschiedenen Dimensionen, bzw. Rollen gesehen werden - der strategischen, der administrativen und der operativen Rolle.^[31]

Die administrative Rolle ist stark büro- und verwaltungsorientiert. Die Dokumentation besitzt hier zudem einen hohen Stellenwert. Das Human Resource Management läuft aus dieser Sicht in wiederkehrenden Prozessen und Routinen ab. Ein zunehmender Effizienzgewinn wird durch den immer schnelleren technologischen Wandel erreicht. Trotzdessen ist eine zunehmende Tendenz zum Outsourcing von administrativen Tätigkeiten, vor allem in den Bereichen Beratung, Pensionierungsplanung, Anreizadministration und Gehaltsabrechnungsservice, erkennbar. Die Hauptgründe hierfür sind eine dadurch realisierbare Kostensenkung, sowie Vorteile durch die Expertise und spezialisierte Technologienutzung externer Dienstleister.

In der operativen Rolle agiert das Human Resource Management in seinen Handlungsbereichen. Hier liegt der Fokus auf der Interaktion mit den Mitarbeitern. Die Lösung derer Probleme und Anliegen, sowie deren Entwicklung stellen Aufgaben dar. In diesem Zusammenhang kann die hiermit assoziierte Fürsprecherrolle des Personalwesens Konflikte initiieren. Deshalb sollte beachtet werden, dass die Handlungen im Einklang mit den Unternehmenszielen erfolgen.

Die strategische Rolle ist sehr zukunftsorientiert. Sie ist eng an die Unternehmensziele und die dafür bestehenden Voraussetzungen gebunden. Aus dem Blickwinkel der langfristigen Zielerreichung werden z.B. Bedarfe, Aufgaben und Kompensationsmaßnahmen geplant. In der Praxis findet ein Wandel hin zur zunehmend wichtiger werdenden, strategischen Dimension statt. Abbildung 3 zeigt die Unterschiede zwischen der operationalen und der strategischen Sicht und skizziert den zuvor angesprochenen Wandel. Das strategische Human Resource Management und seine besondere Bedeutung für die Problemstellung, sowie der Übergang von der Ausgangsposition des konventionellen Human Resource Managements sind Thema des nächsten Abschnittes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Von der operationalen- zur strategischen Rolle des HRM

Quelle: Mathis / Jackson 2007, S. 13

2.2.2 Strategisches Human Resource Management

Das strategische Human Resource Management kann als “pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” definiert werden.^[32] Die Unternehmensziele, welche wiederum durch verschiedene Geschäftsstrategien erreicht werden sollen, können im Endeffekt nur durch eine passende HR-Strategie erreicht werden. Die Umsetzung der Geschäftsstrategien und somit der Unternehmensziele ist abhängig von den Handlungen im Unternehmen vorhandenen Humanressourcen. Die HR-Strategie kann in diesem Sinne als eine wichtige Strategie verstanden werden, durch deren Funktionieren die anderen Strategien erst umgesetzt werden können. Das strategische Human Ressource Management soll in diesem Kontext die richtigen Humanressourcen, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort bereitstellen, so dass die Unternehmensziele schließlich verwirklicht werden können.^[33] Das strategische Human Resource Management kann demnach als ein „strategiegeleitetes Personalmanagement“ verstanden werden.^[34] Es ist hier eine stark zukunftsorientierte Ausrichtung zu erkennen.

Da die Planung der Programme und Maßnahmen auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden soll, ist ein wesentliches Merkmal des strategischen Human Resource Managements der strategische Fit-Gedanke. In diesem Sinne kann zwischen dem vertikalen und dem horizontalen Fit unterschieden werden.^[35] Im Rahmen des vertikalen Fit werden die Aktivitäten des HRM mit der vorgelagerten Unternehmensstrategie abgestimmt und eingepasst. Dies geschieht durch Schwerpunktsetzung der Aufgabenfelder und der spezifischen inhaltlichen Ausgestaltung dieser.^[36] Ein horizontaler Fit liegt vor, wenn alle Aufgabenfelder in konsistenter Art und Weise synchronisiert und auf ein Ziel ausgerichtet werden. Maßnahmen, Systeme und Instrumente in den verschiedenen Handlungsfeldern werden in diesem Sinne passend aufeinander abgestimmt.^[37]

2.2.2.1 Ziele und Zwecke

Nachdem der Begriff des strategischen Human Resource Managements mit seinen Merkmalen geklärt worden ist, stellt sich die Frage nach konkreten Zielen. Es lassen sich in diesem Kontext vier verschiedene Hauptziele formulieren:^{[38] [39]}

- Implementierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie
- Erhalten der Innovationsfähigkeit und Flexibilität
- Erreichung der Human- und Sozialziele des Unternehmens
- Innerbetriebliche Integration von Organisationseinheiten

Das Hauptziel der Implementierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie bezieht sich auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Je nach Strategie, lassen sich andere Anforderungen an das Personal formulieren. Das Personal kann so an die spezifischen Chancen des Unternehmens und seine diesbezüglichen Ziele angepasst werden. Personalbedingte Beschränkungen beim Vordringen in einer Strategie können so vermieden werden. Die Wettbewerbsfähigkeit wird im Endeffekt gesteigert.

Durch das strategische Human Resource Management kann zudem die Innovationsfähigkeit gesteigert werden, indem langfristig die personellen Voraussetzungen geschaffen werden, um neue Produkte, Produktdifferenzierungen oder neue Technologien entwickeln zu können.

Ein weiteres Ziel ist die Erreichung der Human- und Sozialziele des Unternehmens. Zufriedenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sollen langfristig hergestellt werden. So können Mitarbeiter gehalten werden.

Das strategische HRM kann weiterhin zur Integration der Organisationseinheiten bei internationalen Unternehmen beitragen. Unterschiedliche Kulturen können zusammengebracht werden und so Verständigung und Zusammenarbeit gefördert werden.

2.2.2.2 Der Prozess des strategischen Human Resource Managements

Nach Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie über die verschiedenen Aufgabenbereiche oder Handlungsfelder des Human Resource Managements.^[40]

Die erfolgreiche Umsetzung hängt hiernach von der Gestaltung der Beschäftigung, des Anreizsystems, der Entwicklung, usw. ab.^[41] Abhängigkeiten für die Gestaltung bestehen im Rahmen der finanziellen Situation und dem HR-Bedarf aufgrund der Organisationsbeschaffenheit. Ist die Umsetzung erfolgreich, wird ein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele geleistet. Abbildung 4 gibt einen Überblick zum Prozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategischer HRM-Prozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mathis / Jackson 2007, S. 37

2.2.2.3 Vom administrativen zum strategischen Fokus

Obwohl die Berücksichtigung der Humanressourcen in der Strategieplanung Sinn ergibt, wird nur in jeder zweiten Organisation eine Humanressourcenstrategie verfolgt. In etwa vierzig Prozent der Unternehmen sprechen von schwachen, bzw. keinen Zusammenhängen zwischen Humanressourcen und Strategieplanungen.^[42] Trotzdessen stellen Mathis und Jackson, sich auf Umfragen berufend, fest: Das Human Resource Management durchläuft in der Gegenwart einen Transformationsprozess in Unternehmen.^[43]

HR-Personal und HR-Zeitaufwand werden zunehmend für die strategische Rolle des Human Resource Management genutzt. Abbildung 5 skizziert diesen Zusammenhang. Es stellt sich hier die Frage, wie dieser Transformationsprozess abläuft. Ackermann et al. nutzen ein Drei-Stufen-System, um diesen Prozess zu beschreiben.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Transformationsprozess im HRM

Quelle: Mathis / Jackson 2007, S. 11

Die erste Stufe beschreibt das konventionelle Human Resource Management mit hauptsächlich administrativem Anteil. Hier stehen routinemäßige Aufgaben und Abläufe im Vordergrund. Es kann von einer Art Personalverwaltung gesprochen werden.

Die zweite Stufe fügt dem konventionellen HRM Planungsaufgaben mit Blick auf die Zukunft hinzu. Es kann von Personalplanung, im Sinne der rechtzeitigen Planung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs, gesprochen werden. Zudem werden Maßnahmen zur bedarfsgerechten Anpassung der Kapazitäten geplant.

Mit der dritten Entwicklungsstufe wird schließlich ein hoher Anteil der strategischen Komponente des Human Resource Managements erreicht. Der Implementierung der Geschäftsstrategie kommt eine besondere Rolle zu. Diese Art des Human Resource Managements ist zukunftsorientiert und plant langfristig.

2.2.2.4 Besondere Bedeutung des strategischen Human Resource Managements für die Problemstellung

Das strategische Human Resource Management besitzt durch seine besonderen Merkmale eine wichtige Bedeutung für die Problemstellung der Arbeit. Durch die langfristige und zukunftsorientiert vorausschauende Ausrichtung ihrer Funktion, ist diese Komponente geeignet, um Lösungsansätze für Probleme bei der Erreichung des nachhaltigen Zuflusses und Erhaltens von Humanressourcen im Unternehmen zu implementieren. Ebenso wie das Thema Nachhaltigkeit besitzt das strategische Human Resource Management einen Strategiebezug. Ein nachhaltiges Wirtschaften auch im Sinne des Unternehmens (Nachhaltigkeit als Rationalität zur Selbsterhaltung – siehe Kapitel 2.3.5) kann in der Unternehmensstrategie verankert sein. Das strategische HRM mit seiner Orientierung an der Unternehmensstrategie kann einen nachhaltigen Zufluss und Erhalt von Humanressourcen im Einklang mit den Unternehmenszielen anstreben. Auch die langfristige Lösung von diesbezüglichen Problemen, fällt in seinen Aufgabenbereich.

Zum besseren Verständnis des Begriffes der Nachhaltigkeit, beschäftigt sich Kapitel 2.3 mit diesem Thema. Teil 2.3.5 stellt abschließend einen Bezug zum nachhaltigen Zufluss und Erhalt von Humanressourcen im Unternehmen und zu seinem langfristigen Selbsterhalt her. Der Kreis der Zusammenhänge kann somit geschlossen werden.

2.3 Verständnis des Nachhaltigkeitsbegriffes

In den Kapiteln 1 und 2.2 wurde von einem nachhaltigen Zufluss von Humanressourcen gesprochen. Es stellt sich hier die Frage, wie der Begriff der Nachhaltigkeit definiert ist, bzw. beschrieben werden kann. Das Wort Nachhaltigkeit wird in der Gesellschaft in vielen Zusammenhängen gebraucht. Die Bedeutung des Wortes ist für fast jedes Individuum unterschiedlich. In Kapitel 2.3 soll der Begriff der Nachhaltigkeit näher beleuchtet und so ein grundlegendes Verständnis der Nachhaltigkeitsthematik erzeugt werden. Zunächst wird der übergeordnete Begriff der nachhaltigen Entwicklung thematisiert. Im Anschluss wird der Fokus auf Nachhaltigkeit in Unternehmen gelegt. Im Rahmen der Auseinandersetzung mit der Nachhaltigkeitsthematik, können verschiedene Konzepte im Unternehmen etabliert werden, welche teilweise in engem Zusammenhang mit dem Human Resource Management stehen. Aus diesem Grund werden sie näher beleuchtet. Abschließend wird der Begriff im Bezug auf Ressourcen und im Stakeholderzusammenhang behandelt. Der Wichtigkeit von Widersprüchen wird Rechenschaft getragen. So kann eine Verknüpfung zu den Aufgaben des Human Resource Managements und damit zur Fragestellung der Arbeit hergestellt werden.

2.3.1 Nachhaltige Entwicklung

Der Begriff der Nachhaltigen Entwicklung wurde maßgeblich durch die Definition der World Commission on Environment and Development von 1987 geprägt. Im sogenannten Brundtland-Bericht wird eine nachhaltige Entwicklung als eine solche beschrieben, welche “die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“.^[45] An dieser Definition ist zu erkennen, dass die Idee einer Nachhaltigen Entwicklung sehr weit gefasst ist. Es gibt sehr viele Interpretationen, so dass nicht behauptet werden kann, es existiere eine exakte Theorie und Ansicht.^[46]

2.3.1.1 Das Drei-Säulen-Modell Nachhaltiger Entwicklung

Es liegt ein breites Feld an Nachhaltigkeitsinterpretationen vor. Trotzdessen haben sich drei Zieldimensionen in Bezug auf eine nachhaltige Entwicklung herauskristallisiert. Zu ihnen gehören ökologische Ziele, soziale Ziele und ökonomische Ziele. Dabei ist es wichtig, die drei Dimensionen oder Säulen der Nachhaltigkeit nicht als nebeneinanderstehende Einzelteile zu sehen, sondern aufgrund wechselseitiger Bedingungen und Wirkungen ineinander integriert, wie in Abb. 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Drei-Säulen-Modell nachhaltiger Entwicklung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Arnold 2007, S. 36

Kern des Modells ist die Wichtigkeit der Gleichwertigkeit, Gleichberechtigung und Gleichbehandlung der drei Zieldimensionen, um eine Verbesserung ökologischer, ökonomischer und sozialer Belange zu schaffen und so das Ziel einer nachhaltigen Entwicklung zu erreichen. Demnach ist es als Aufgabe zu verstehen, eine Balance zwischen allen drei Dimensionen herzustellen.^[47]

Stark kritisiert wird das Modell in der Literatur besonders aufgrund der gleichwertigen Gewichtung der drei Säulen.^{[48] [49]} Besonders interessant in diesem Zusammenhang ist die Kritik von Meyer-Abich. Sie zielt darauf ab, dass in keinem Falle von einer Gleichrangigkeit nebengeordneter Ziele ausgegangen werden kann, da eher eine Verschachtelung vorliege. Sehe man die Natur als Ganzes, so umfasse sie die Gesellschaft, welche wiederum die Wirtschaft als einen Bestandteil beinhalte.^[50] Es erscheint hier sinnvoll, ein weiteres Modell zur Betrachtung dieses Umstandes heranzuziehen.

2.3.1.2 Das Schachtelmodell Nachhaltiger Entwicklung

Der Begriff der Gesellschaft umfasst nahezu alle Aktivitäten, Interaktionen und Handlungen des Menschen, welche das menschliche Leben ausmachen. Das menschliche Handeln geschieht in seiner Umwelt. Nahezu all diese Handlungen haben eine Auswirkung auf die Umwelt, während die Gesellschaft, bzw. das menschliche Leben auf ihr beruht und abhängig von ihr ist. Die Wirtschaft wiederum besteht insofern aus einem Teil der Gesellschaft, als dass sie aus menschlichem Handeln besteht und von ihm abhängig ist. Die Wirtschaft hat ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf die Gesellschaft, würde aber ohne sie nicht bestehen, wie aus dem vorigen Zusammenhang erkennbar ist. Zugleich ist die Wirtschaft abhängig von seiner Umwelt (beispielsweise von natürlichen Rohstoffen), hat aber selbst erheblichen Einfluss auf sie. Abfallentstehung oder Emissionsentstehung bei der Produktion sind hier als Beispiele zu nennen.^[51]

Betrachtet man diese Zusammenhänge, so lässt sich ein klares Bild an Abhängigkeiten und Wechselwirkungen erschaffen (Abb. 7). Die Existenz der Wirtschaft setzt die Existenz einer Gesellschaft und der Natur, bzw. Umwelt voraus. Die Existenz der Gesellschaft setzt das Vorliegen einer geeigneten Umwelt voraus. Die Umwelt verbleibt als Basis. Wechselwirkungen bestehen zwischen allen drei Dimensionen.

Das Schachtelmodell ermöglicht eine realitätsgetreuere Betrachtung der Beziehungen der drei Kernbereiche der Nachhaltigen Entwicklung.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Schachtelmodell nachhaltiger Entwicklung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gidding et al. 2002, S. 192

2.3.2 Nachhaltigkeit im Unternehmen

Der gesellschaftliche Wandel, beispielsweise durch die fortschreitende Globalisierung mit zunehmender Bedeutung der Massenmedien und der Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationskultur, bringt neue Bedürfnisse hervor.^[53] Hierzu ist auch das Bedürfnis nach Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen zu zählen. 80% der Teilnehmer zweier in Berkeley durchgeführten Studien, sahen Unternehmen in der Pflicht, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen.^[54]

Verschiedene Konzepte dienen den Unternehmen, um Nachhaltigkeitsbelange in ihre Geschäftstätigkeit zu integrieren. Hierzu gehören beispielsweise Corporate Sustainability, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship. Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich mit diesen Konzepten, sowie mit ihren Beziehungen untereinander und zum übergeordneten Begriff der nachhaltigen Entwicklung. Diese Konzepte sind in diesem Zusammenhang erwähnenswert, da das Human Resource Management bei Einführung der Nachhaltigkeitsthematik ins Unternehmen mit ihnen in Berührung kommen kann. Im Rahmen der Einführung eines CSR-Konzeptes, ist das Unternehmen und mit ihm auch das SHRM beispielsweise mit der Entwicklung und Durchführung geeigneter Maßnahmen im Bereich Soziales verwoben. Arbeitsmarktaufbauende Maßnahmen können hier zum Beispiel Zielsetzungen sein (vgl. Kapitel 4.2).

2.3.2.1 Corporate Sustainability

Eine Abgrenzung des CSR-Konzeptes (vgl. Kapitel 2.3.2.2) von der Corporate Sustainabilty fällt schwer, da die beiden Begriffe sich im Verständnis immer mehr angleichen. Corporate Sustainability berücksichtigt in diesem Zusammenhang nicht nur die freiwillige Integration ökologischer und sozialer Aspekte, sondern auch den verstärkten Beitrag einer Unternehmung zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft und Wirtschaft.^[55] CS zielt im Unternehmen unter anderem auf die Wertbildung und -erhaltung, das Management der Umwelt, das Management des Humankapitals usw. ab.^[56] Das Thema ist demnach in übergeordnetem Zusammenhang und eng an der Idee der nachhaltigen Entwicklung anzusiedeln.

Aus dem übergeordneten Ziel der nachhaltigen Entwicklung ergeben sich für das CS-Konzept, bzw. die unternehmerische Nachhaltigkeit vier verschiedene Herausforderungen:^{[57] [58]}

- Die ökologische Herausforderung (Steigerung der Öko-Effektivität)
- Die ökonomische Herausforderung (Steigerung der Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz)
- Die soziale Herausforderung (Steigerung der Sozio-Effektivität)
- Die Integrationsherausforderung (Zusammenführung der vorigen Herausforderungen)

Abbildung 8 verdeutlicht die Zusammenhänge der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen. Die ökonomische Effektivität stellt in diesem Zusammenhang das klassische Streben nach einem möglichst guten ökonomischen Ergebnis dar und wird im Folgenden nicht weiter erläutert.

2.3.2.1.1 Öko-Effektivität

Menschliche Handlungen beeinflussen die Natur, bzw. die Umwelt (vgl. Kapitel 2.3.1.2). Als Beispiele können hier saurer Regen oder verkehrsbedingter Smog angeführt werden. Die Herausforderung in diesem Bereich besteht darin, das Ausmaß an Umweltauswirkungen (beispielsweise aufgrund eines Produktionsprozesses) zu reduzieren, bzw. zu minimieren. Ein Indikator dafür, wie gut eine Unternehmung dieser Herausforderung begegnet, ist die Öko-Effektivität. Sie misst den Grad der Umweltverträglichkeit. Der Begriff der Umweltverträglichkeit misst sich wiederum am gesellschaftlichen Verständnis. Die Messung der Öko-Effektivität kann sich in bestimmten Fällen als schwierig erweisen.^[59]

2.3.2.1.2 Sozio-Effektivität

Ein Unternehmen ist ein komplexes Gefüge aus sozialen Interaktionen. Es wird von verschiedenen Stakeholdern getragen und beeinflusst. Es besteht hier für die Führung die Herausforderung, die verschiedenen kulturellen und gesellschaftlichen Ansprüche zu berücksichtigen, vor allem im Konflikt mit ökologischen und ökonomischen Aspekten. Gelingt dies, kann die gesellschaftliche Akzeptanz des Unternehmens gewahrt, sowie die Legitimität des Handelns erhalten werden. Der Begriff der Sozio-Effektivität steht in diesem Zusammenhang für den Grad der Wirksamkeit der Erfüllung sozialer Anliegen. Dieser Begriff kann nur sehr schlecht greifbar gemacht werden und ist schwer zu operationalisieren. Als Regel gilt, dass Maßnahmen zur Förderung gesellschaftlich erwünschter Wirkungen zu einer Erhöhung der Sozio-Effektivität beitragen.^[60] Dabei sollte beachtet werden, dass positive Effekte nicht nur für bestimmte soziale Gruppen eintreten. Dies führt zu „islands of social excellence within a sea of social discontent”.^[61]

2.3.2.1.3 Sozio-Effizienz und Öko-Effizienz

Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung besteht darin, das Umwelt- und Sozialmanagement so zu gestalten, dass es möglichst wirtschaftlich ausfällt. Dabei geht es darum, dass durch das Agieren der beiden genannten Bereiche möglichst der Unternehmenswert oder die Rentabilität gesteigert, zumindest aber kostengünstig gearbeitet wird. In diesem Zusammenhang wird vom „Business Case for Sustainability“^[62] gesprochen. Einen Beitrag leisten Maßnahmen zur Kostensenkung, Umsatzsteigerung, Marktwertsteigerungen durch Reputationswirkungen, usw. Traditionell gesehen besteht die ökonomische Aufgabe in der Bewältigung von Knappheiten, Abwägung von Zielen und einer Verbesserung des Verhältnisses von erwünschten und unerwünschten Wirkungen - also einer Verbesserung der Effizienz. Neben die ökonomische Effizienz treten nun die beiden Begriffe der Öko-Effizienz und der Sozio-Effizienz. Der Begriff der Öko-Effizienz spiegelt das Verhältnis einer geldlichen Variable und einer physikalisch-ökologischen Variable her (Beispielsweise Wertschöpfung pro verbrauchter Einheit Energie). Ähnlich spiegelt die Sozio-Effizienz einen Wert mit Sozialbezug bezogen auf eine monetäre Einheit wider (beispielsweise Wertschöpfung pro Personalunfall).^[63]

2.3.2.1.4 Die Integrationsherausforderung

Im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung sind die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales gleichermaßen zu berücksichtigen. Die Herausforderung in diesem Zusammenhang ist (aus inhaltlicher Sicht) die gleichzeitige Erfüllung der zuvor diskutierten Aspekte und (aus instrumenteller Sicht) die Integration des Umwelt- und Sozialmanagements in das übliche ökonomische Management. Ziel ist es, ein „umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement durch Zusammenführung ökologischer, sozialer, ökonomischer sowie ökologisch-ökonomischer und sozial-ökonomischer Perspektiven zu bilden“.Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Einordnung der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen

Quelle: BMU 2007, S. 14

2.3.2.2 Corporate Social Responsibility

Die gesellschaftliche Verantwortung in verschiedenen Handlungsfeldern ist das Kernthema des CSR-Konzeptes. Erstmals wurde dieser begriff 1953 von Bowen in der Publikation „Social Responsibilities of the Businessman“ genutzt.^[64] Er sprach von der Verantwortung der Unternehmen, sich an den Erwartungen, Zielen und Werten der Gesellschaft zu orientieren. Die Integration des Konzeptes bei verschiedenen größeren Unternehmen wie McDonalds, Coca-Cola oder Volkswagen sorgt für wachsende Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit.^[65] Hansen und Schrader nennen in diesem Zusammenhang auch das Unternehmen BP, wobei hier hinsichtlich der Naturkatastrophe im Golf von Mexiko 2010 die Ernsthaftigkeit der Anstrengungen in Frage gestellt werden muss. Ein weiterer Schritt für die Etablierung des Konzeptes, auch in Deutschland, ist mit der Norm ISO 26000 getan. Sie soll als Leitfaden dienen, um CSR in Unternehmen einzuführen.^[66] An diesem Punkt stellt sich die Frage, wie CSR genau beschrieben, bzw. definiert werden kann.

Weit verbreitet ist die Auslegung der Europäischen Kommission. Sie definiert CSR als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.^[67] Eine weitere, häufig zitierte Definition stammt vom World Business Council for Sustainable Development: „Corporate social responsibility is the continuing commitment by business to behave ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as of the local community and society at large.“^[68]

Das Konzept ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:^[69]

- Die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte
- Die freiwillige Einführung.
- Klare Stakeholderorientierung bei der Integration in die Tätigkeiten des Unternehmens (z.B. Staat oder Gesellschaft).
- Die Berücksichtigung der vorigen Aspekte über das gesetzliche Maß hinaus, so dass ein gesellschaftlicher- und unternehmerischer Mehrwert geschaffen wird.

Carroll nennt vier unterschiedliche Typen gesellschaftlicher Verantwortung, welche das Konzept formen und schafft so einen Rahmen zum Verständnis: Ökonomische Verantwortung, Legale Verantwortung, Ethische Verantwortung und Philanthropische Verantwortung.^[70] Die vier Typen gesellschaftlicher Verantwortung lassen sich in Form einer CSR-Pyramide darstellen (siehe Abb. 9).

[...]

^[1] Vgl. Kistler / Hilpert 2001, S. 5

^[2] Vgl. Pack et al. 2000, S. 8

^[3] Vgl. Brenke / Zimmermann 2005, S. 329

^[4] Vgl. Brenke / Zimmermann 2005, S. 331

^[5] Vgl. Brenke / Zimmermann 2005, S. 330

^[6] Vgl. Brenke / Zimmermann 2005, S. 329

^[7] Vgl. Brenke / Zimmermann 2005, S. 333

^[8] Vgl. Staudinger 2007, S. 36-39

^[9] Vgl. Kistler / Hilpert 2001, S. 5

^[10] Vgl. Brenke / Zimmermann 2005, S. 334

^[11] Vgl. Bellmann et al. 2003, S. 133

^[12] Vgl. Pack et al. 2000, S. 10-11

^[13] Vgl. Bellmann et al. 2003, S. 133

^[14] Vgl. Kistler / Hilpert 2001, S. 10

^[15] Vgl. Krause 2007, S. 6

^[16] Vgl. Morschhäuser 2000, S. 27

^[17] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 84

^[18] Vgl. Helmstädter 2000, S. 118

^[19] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 4-5

^[20] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 4-5

^[21] Vgl. Buttler / Tessaring 1993, S. 467

^[22] Vgl. Barney 1991, S. 105-106

^[23] Vgl. Barney 2007, S. 16-18

^[24] Vgl. Dürndorfer / Nink / Wood 2005, S. 11-14

^[25] Vgl. Dürndorfer / Nink / Wood 2005, S. 7

^[26] vgl. Beer et al. 1984, S. 1

^[27] vgl. Wächter 1992, S. 2203

^[28] vgl. Wächter 1992, S. 2204

^[29] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 4

^[30] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 6-8

^[31] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 10-14

^[32] Wright / McMahan 1992, S. 298

^[33] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 36

^[34] Ackermann / Danert / Horváth 1989, S. 15

^[35] Vgl. Devanna / Fombrun / Tichy 1984, S. 35-37

^[36] Vgl. Krauss 2002, S. 23

^[37] Vgl. Krauss 2002, S. 23

^[38] Vgl. Ackermann / Danert / Horváth 1989, S. 11-14

^[39] Vgl. Evans 1986, S. 150-167

^[40] Vgl. Brenzikofer 2002, S. 43

^[41] Vgl. Brenzikofer 2002, S. 42-43

^[42] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 37

^[43] Vgl. Mathis / Jackson 2007, S. 11

^[44] Ackermann / Danert / Horváth 1989, S. 5-10

^[45] Vgl. World Commission on Environment and Development 1987, S. 24

^[46] Vgl. Giddings / Hopwood / O´Brian 2002, S. 188

^[47] Vgl. Arnold 2007, S. 34-39

^[48] Vgl. Gidding / Hopwood / O´Brian 2002, S. 189

^[49] Vgl. Arnold 2007, S. 34

^[50] Vgl. Meyer-Abich 2001, S. 303

^[51] Vgl. Gidding / Hopwood / O´Brian 2002, S. 191-192

^[52] Vgl. Gidding / Hopwood / O´Brian 2002, S. 192

^[53] Vgl. Dubielzig / Schaltegger 2005, S. 240

^[54] Vgl. Becker-Ohlsen / Hill 2005, S. 21

^[55] Vgl. BMU 2007, S. 94

^[56] Vgl. van Marrewijk 2003, S. 102

^[57] Vgl. Dyllick / Hockerts 2002, S. 135-139

^[58] Vgl. BMU 2007, S. 14

^[59] Vgl. BMU 2007, S. 15

^[60] Vgl. BMU 2007, S. 16

^[61] Vgl. Dyllick / Hockerts 2002, S. 137

^[62] Vgl. Steger 2004, S. 1-3

^[63] Vgl. BMU 2007, S. 16-17

^[64] Vgl. Bowen 1953

^[65] Vgl. Hansen / Schrader 2005, S. 374

^[66] Vgl. ISO 26000 Draft, 2009

^[67] Vgl. Europäische Kommission 2001, S.8

^[68] Vgl. WBCSD 1999, S. 3

^[69] Vgl. Dubielzig / Schaltegger 2005, S. 241

^[70] Vgl. Carrol 1991, S.40