Umsetzung von 4PL-Konzepten in Logistikunternehmen

Lischke, Melanie

Umsetzung von 4PL-Konzepten in Logistikunternehmen

Am Beispiel der Supply Chain der Automobilindustrie

von Melanie Lischke (Autor:in)

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Der Logistik-Dienstleistungsmarkt unterliegt einer hohen Entwicklungsdynamik und ist von permanenten Veränderungen innerhalb der letzten Jahre gekennzeichnet. Während sich die Logistik-Dienstleistungen in den 70er-Jahren noch auf die klassischen Transport-, Umschlags- und Lagerungs- (TUL-)tätigkeiten beschränkten, werden heutzutage ganzheitliche Systemleistungen vom Kunden erwartet.
Diese Entwicklung wurde von der Globalisierung und dem zunehmenden Outsourcing-Trend begünstigt und vorangetrieben. Die Kunden konzentrieren sich vermehrt auf die eigenen Kernkompetenzen und agieren oftmals weltweit, so dass das Logistik-Outsourcing zu einer strategischen Entscheidung avancierte. Oftmals werden mit dem Logistik-Outsourcing und der Forderung nach kompletten logistischen Leistungspaketen die Begriffe Fourth Party Logistics (4PL) sowie Lead Logistics Providing in Verbindung gebracht.
Innerhalb der Systemleistungen übernehmen die Logistik-Dienstleister (LDL) die Integration verschiedener Wertschöpfungsstufen, die vor- oder nachgelagert sein können, und führen Planungs-, Steuerungs-, Koordinations-, Optimierungs- und Kontrollaufgaben aus. Die Logistik-Dienstleister stützen sich dabei verstärkt auf Informationstechnologien und strukturieren die komplette Wertschöpfungskette und das Unternehmensnetzwerk neu.
Im Rahmen der Diplomarbeit wird ein Lösungskonzept zur Umsetzung von Fourth Party Logistics in einem Logistikunternehmen am Beispiel der Automobilindustrie entwickelt. Dieses 4PL-Lösungsmodell gibt eine Anleitung für den Aufbau von 4PL-Providern und eine Vorgehensweise für die Umsetzung von 4PL in einem Logistikunternehmen.
Dabei wird der Untersuchungsschwerpunkt auf die Inbound-Logistik, also die Beschaffungslogistik, gelegt. Die Leergutrückführung (LGRF), die Distribution und der After Sales Service werden nur am Rande erwähnt.
Die Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit besteht darin, alle notwendigen Schritte zur Erstellung dieses praxisnahen Modells für die Umsetzung von 4PL-Konzepten zu erarbeiten.
Innerhalb der Diplomarbeit werden die Kernaufgaben eines 4PL Providers sowie die Erfolgsfaktoren und wichtigsten Basisvoraussetzungen für das Gelingen eines 4PL-Konzeptes ermittelt. Die Hauptaufgabe besteht darin, ein Umsetzungs-Modell für die Entwicklung von Logistikunternehmen zu 4PL-Providern für die Automobilindustrie und eine geeignete Methode zur Partnerauswahl zu entwerfen. Dazu wird im Rahmen des […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Melanie Lischke

Umsetzung von 4PL-Konzepten in Logistikunternehmen

Am Beispiel der Supply Chain der Automobilindustrie

ISBN: 978-3-8366-1106-0

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008

Zugl. Fachhochschule Gelsenkirchen, Gelsenkirchen, Deutschland, Diplomarbeit, 2008

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2008

Printed in Germany

- I -

Danksagung

Insbesondere möchte ich mich bei Hr. Prof. Dr. Klaus-Michael Fortmann und Fr.

Prof. Dr. Karin Küffmann für die intensive Betreuung meiner Diplomarbeit bedan-

ken.

Besonderer Dank gebührt auch Hr. Adolf T. Schneider (Geschäftsführer der Schnei-

der System GmbH) und Hr. Dr. Matthias Witt (Leiter Öffentlicher Sektor der DHL

Exel Supply Chain) für die Begleitung der Diplomarbeit sowie für Kritik und zahl-

reiche positive Impulse.

Für umfangreiche Interviews, kritische Diskussionen und viele Hinweise, die zum

Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben, gilt mein Dank Hr. Dries van Hoeymissen

(Manager Business Development & Key Account Management der DHL Exel Supp-

ly Chain), Hr. Markus Reck (Corporate Contract Logistics / SCM der Schenker

Deutschland AG), Hr. Frank Erhardt (Manager Business Development & Key Ac-

count Management der DHL Exel Supply Chain) sowie Hr. Lutz Schermann (Assis-

tent der Niederlassungsleitung, Freiburg der Dachser GmbH & Co. KG).

Februar 2008

Melanie Lischke

- III -

Inhaltsverzeichnis

Danksagung... I

Abkürzungsverzeichnis ...V

Abbildungsverzeichnis ...VII

Einleitung ...1

1.1 Zielsetzung...1

1.2 Aufgabenstellung...2

1.3 Vorgehensweise...2

Theoretische und methodische Grundlagen...4

2.1

Supply Chain Management ...4

2.1.1

Definition und Bedeutung des SCM...4

2.1.2

Ziele und Grundgedanken des SCM...5

2.2 Outsourcing

Konzepte ...7

2.2.1

Definition von Outsourcing ...7

2.2.2

Ziele, Chancen und Risiken des Outsourcings ...7

2.3

Arten des Logistik-Outsourcing ...9

2.3.1

Second Party Logistics ...10

2.3.2 Third

Party

Logistics ...10

2.3.3

Fourth Party Logistics ...11

2.3.4

Lead Logistics Providing...13

2.4

Methoden und Tools...14

2.4.1 Nutzwertanalyse ...15

2.4.2 Materialflussanalyse ...16

2.4.3 Strukturiertes

Interview ...17

Fourth Party Logistics-Konzepte und praktische Umsetzungen ...19

3.1

Beispiele in der Praxis ...19

3.1.1

General Motors Fourth Party Logistics-Provider Vector SCM...19

3.1.2

Schenker als Lead Logistics Provider bei Kautex ...20

3.1.3

DHL als Lead Logistics Provider bei Ford...22

3.1.4

Lead Logistics Providing-Angebot von Dachser...23

3.2

Auswahl geeigneter Netzwerkpartner ...24

3.3

Kritische Erfolgsfaktoren für Fourth Party Logistics ...25

3.4

Aufgabenspektrum der am Netzwerk beteiligten Parteien ...28

3.4.1

Aufgabenspektrum des Netzwerkintegrators...28

3.4.2

Aufgaben weiterer beteiligter Parteien ...31

3.5

Vor- und Nachteile der bisher umgesetzten Projekte ...32

4PL-Lösungsmodell am Beispiel der Automobilindustrie ...37

4.1

Besonderheiten der Automobilindustrie...37

4.1.1

Anforderungen der Automobilindustrie an Fourth Party Logistics-

Konzepte...37

4.1.2

Logistikanforderungen der Automobilindustrie ...38

4.2 Umsetzungsprobleme ...41

- IV -

4.3

Soll-Konzept für den Aufbau eines Lead Logistics Providers ...44

4.3.1 Basisvoraussetzungen ...45

4.3.2

Anforderungen des Lead Logistics Providers an den Hersteller ...46

4.3.3

Service Level Agreements in der Vertragsgestaltung ...47

4.3.4 Strategische

Netzwerkgestaltung...51

4.3.5 Anwendungs-Architektur ...54

4.3.6 Partnerauswahl...56

4.3.7 Aufbauorganisation...58

4.3.8 Einführungsstufenplan...61

4.4

Einführung der Logistikorganisation...64

4.4.1 Ablauforganisation ...64

4.4.2 Controlling...66

Zusammenfassung und Ausblick...69

Anlage ...71

Literaturverzeichnis ...72

- V -

Abkürzungsverzeichnis

2PL

Second Party Logistics

3PL

Third Party Logistics

4PL

Fourth Party Logistics

EAI

Enterprise Application Integration

Einzeldienstleister

EDI

European Data Interchange

F&E

Forschung und Entwicklung

FTL

Full truckload

Informationstechnologie

IT-SP

IT-Solution Provider

JIS

Just-in-Sequence

JIT

Just-in-Time

KPI

Key Performance Indicators

LDL

Logistik-Dienstleister

LGRF

Leergutrückführung

LLP

Lead Logistics Provider

LTL

Less than truckload

Mngt

Management

MRP II

Manufacturing Resource Planning

ODETTE

Organisation for Data Exchange by TeleTransmission in Europe

OEM

Original Equipment Manufacturer

PFEP

plan for every part

ReWe

Rechnungswesen

SCEM

Supply Chain Event Management

SCM

Supply Chain Management

TUL

Transport, Umschlag, Lagerung

VSCD

Vector Supply Chain Demand

WBZ

Wiederbeschaffungszeit

- VII -

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit ...3

Abbildung 2:

Integrierte Supply Chain...5

Abbildung 3:

Erfolgspotenziale des Supply Chain Managements ...6

Abbildung 4:

Chancen und Risiken des Outsourcings ...8

Abbildung 5:

Pyramide der Logistik-Dienstleister...9

Abbildung 6:

Unterschiede zwischen den 3PL- und 4PL-Ansätzen...12

Abbildung 7:

Gegenüberstellung von 4PL und LLP ...14

Abbildung 8:

Nutzwertanalyse ...15

Abbildung 9:

Von-Nach-Matrix (t/Monat) und Sankey-Diagramm (t/Monat)...16

Abbildung 10:

Drei Schritte eines strukturierten Interviews ...17

Abbildung 11:

Partner im 4PL-Netzwerk...24

Abbildung 12:

Kooperationsvoraussetzungen ...26

Abbildung 13:

Aufgabenspektrum des Fourth Party Logistics-Providers...29

Abbildung 14:

Aufgaben weiterer am 4PL-Netzwerk beteiligter Parteien...31

Abbildung 15:

Vor- und Nachteile des 4PL-Konzeptes ...33

Abbildung 16:

Vor- und Nachteile des LLP-Konzeptes...35

Abbildung 17:

Modular Sourcing & Typologie der Lieferanten...39

Abbildung 18:

Konventionelles Anlieferkonzept vs. JIT-/ JIS-Konzepte...40

Abbildung 19:

Erfüllung der Anforderungen der Automobilindustrie durch LLP

und 4PL...42

Abbildung 20:

Service Pyramide von 3PL, LLP und 4PL ...43

Abbildung 21:

Basisvoraussetzungen und Aufbau eines LLP-Konzeptes ...45

Abbildung 22:

Zentrale vs. dezentrale Organisationsstruktur ...46

Abbildung 23:

Key Performance Indicators innerhalb der Service Level

Agreements...49

Abbildung 24: Beispiel einer Bonus-Malus-Regelung anhand der

Fehllieferungsquote ...50

Abbildung 25:

Unterschied zwischen Werk- und Lieferanten-basierten

Netzwerken...51

Abbildung 26:

Materialflussanalyse bei einem Werk-basierten Netzwerk ...52

Abbildung 27:

Verbesserung des Materialflusses durch ein Lieferanten-basiertes

Netzwerk...53

Abbildung 28:

IT-Anwendungs-Architekur in einem LLP-Netzwerk...54

Abbildung 29:

Nutzwertanalyse zur Selektion von Logistik-Dienstleistern ...57

Abbildung 30:

Aufbauorganisation eines Lead Logistics Providers ...59

Abbildung 31:

Einführungsstufenplan...62

Abbildung 32:

Kostenkalkulation und Ermittlung des Einsparpotentials ...63

Abbildung 33:

Ablauforganisation ...65

Abbildung 34:

Controlling-Zyklus ...67

- 1 -

1 Einleitung

Der Logistik-Dienstleistungsmarkt unterliegt einer hohen Entwicklungsdynamik und

ist von permanenten Veränderungen innerhalb der letzten Jahre gekennzeichnet.

Während sich die Logistik-Dienstleistungen in den 70er-Jahren noch auf die klassi-

schen Transport-, Umschlags- und Lagerungs- (TUL-)tätigkeiten beschränkten, wer-

den heutzutage ganzheitliche Systemleistungen vom Kunden erwartet.

Diese Entwicklung wurde von der Globalisierung und dem zunehmenden Outsour-

cing-Trend begünstigt und vorangetrieben. Die Kunden konzentrieren sich vermehrt

auf die eigenen Kernkompetenzen und agieren oftmals weltweit, so dass das Logis-

tik-Outsourcing zu einer strategischen Entscheidung avancierte. Oftmals werden mit

dem Logistik-Outsourcing und der Forderung nach kompletten logistischen Leis-

tungspaketen die Begriffe Fourth Party Logistics (4PL) sowie Lead Logistics Provi-

ding in Verbindung gebracht.

Innerhalb der Systemleistungen übernehmen die Logistik-Dienstleister (LDL) die

Integration verschiedener Wertschöpfungsstufen, die vor- oder nachgelagert sein

können, und führen Planungs-, Steuerungs-, Koordinations-, Optimierungs- und

Kontrollaufgaben aus.

Die Logistik-Dienstleister stützen sich dabei verstärkt auf

Informationstechnologien und strukturieren die komplette Wertschöpfungskette und

das Unternehmensnetzwerk neu.

1.1 Zielsetzung

Im Rahmen der Diplomarbeit wird ein Lösungskonzept zur Umsetzung von Fourth

Party Logistics in einem Logistikunternehmen am Beispiel der Automobilindustrie

entwickelt. Dieses ,,4PL-Lösungsmodell" gibt eine Anleitung für den Aufbau von

4PL-Providern und eine Vorgehensweise für die Umsetzung von 4PL in einem Lo-

gistikunternehmen.

Dabei wird der Untersuchungsschwerpunkt auf die Inbound-Logistik, also die Be-

schaffungslogistik, gelegt. Die Leergutrückführung (LGRF), die Distribution und der

After Sales Service werden nur am Rande erwähnt.

Vgl. Schmitt (2006), S. 1-3

Vgl. Bach, Buchholz, Eichner (2003), S. 370-371

- 2 -

1.2 Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit besteht darin, alle notwendigen Schritte

zur Erstellung dieses praxisnahen Modells für die Umsetzung von 4PL-Konzepten zu

erarbeiten.

Innerhalb der Diplomarbeit werden die Kernaufgaben eines 4PL Providers sowie die

Erfolgsfaktoren und wichtigsten Basisvoraussetzungen für das Gelingen eines 4PL-

Konzeptes ermittelt. Die Hauptaufgabe besteht darin, ein Umsetzungs-Modell für die

Entwicklung von Logistikunternehmen zu 4PL-Providern für die Automobilindustrie

und eine geeignete Methode zur Partnerauswahl zu entwerfen. Dazu wird im Rah-

men des 4PL-RealisierungsKonzeptes ein Soll-Schema erstellt, das sowohl die stra-

tegische Netzwerk- und die Vertragsgestaltung als auch die Informationstechnologie

(IT) berücksichtigt, sowie die Aufbau- und Ablauforganisationen beinhaltet. Das

Modell gibt Handlungsempfehlungen für die Umsetzung und führt die einzelnen Pla-

nungs- und Realisierungsschritte auf.

1.3 Vorgehensweise

Wie in der Abbildung 1 dargestellt, wird in der Diplomarbeit zuerst ein Überblick

über die wichtigsten theoretischen und methodischen Grundlagen gegeben. In diesem

Kapitel werden die Begriffe Supply Chain Management (SCM) und Outsourcing

Konzepte, inklusive Second, Third und Fourth Party Logistics und Lead Logistics

Providing, aufgegriffen und erläutert sowie die Methoden und Tools, die in der Dip-

lomarbeit verwendet werden, vorgestellt.

Das darauf folgende Kapitel befasst sich mit 4PL-Konzepten und gibt zunächst einen

Überblick über die Praxisbeispiele für umgesetzte Konzepte und das Dienstleistungs-

angebot zum Thema Lead Logistics Providing und Fourth Party Logistics. Darüber

hinaus werden die kritischen Erfolgsfaktoren von 4PL, insbesondere die Auswahl

geeigneter Netzwerkpartner, und die Aufgabenspektren der am 4PL-Netzwerk betei-

ligten Parteien betrachtet. Dieses Kapitel wird durch eine Gegenüberstellung der

Vor- und Nachteile solcher Netzwerke abgeschlossen.

Anschließend wird ein Konzept für die Umsetzung von 4PL am Beispiel der Auto-

mobilindustrie entwickelt, welches sich aus Besonderheiten der Automobilindustrie,

Soll-Konzept für den Aufbau eines 4PL-Providers und Vorgehensweise zur Umset-

zung zusammensetzt.

- 3 -

Dieser Abschnitt bildet den Hauptteil der Arbeit und besteht darin, zuerst die Beson-

derheiten der Automobilindustrie, die Kundenanforderungen der Hersteller an 4PL-

Konzepte, als auch die logistischen Anforderungen dieser Branche darzustellen.

Abbildung 1: Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Anschließend wird die Vorgehensweise für ein Projekt zur Umsetzung von 4PL erar-

beitet. Dazu wird zuerst ein Soll-Konzept entworfen, wobei auf die Basisvorausset-

zungen, die Anforderungen des Netzwerkintegrators an den Hersteller, den strategi-

schen Aufbau des Netzwerkes inklusive Partnerauswahl und die Vertragsgestaltung

eingegangen wird. In diesen Abschnitt fügen sich zusätzlich die IT-Anwendungs-

Architektur, der Einführungsstufenplan und die Aufbauorganisation ein. Abgerundet

wird dieses Kapitel durch die Phase der Realisierung und somit der Beschreibung der

Ablauforganisation und des Controllings.

Den Abschluss der Diplomarbeit bildet das Kapitel Zusammenfassung und Ausblick,

in dem die wichtigsten Erkenntnisse der Diplomarbeit resümiert werden.

Ein-

leitung

4PL-Konzepte

& praktische

Umsetzungen

4PL-Lösungs-Modell

am Beispiel der

Automobilindustrie

2. Theoretische & methodische

Grundlagen

Netzwerkgestaltung

Partnerauswahl

Service Level Agreements

Anwendungs-Architektur

Aufbauorganisation

SCM

Outsourcing

Nutzwert- & Wa-

renstromanalyse

Ablauforganisation

Controlling

Praxisbeispiele

Erfolgsfaktoren

Aufgabenspektren

Vor- & Nachteile

Besonderheiten der AI

Zusammen-

fassung &

Ausblick

- 4 -

2 Theoretische und methodische Grundlagen

Dieses Kapitel dient dazu, einen Überblick über

die theoretischen und methodischen Grundlagen

zu verschaffen und geht zuerst auf das Supply

Chain Management und Outsourcing Konzepte

ein. Einen weiteren Bestandteil bildet die Differenzierung zwischen Second, Third

und Fourth Party Logistics, sowie Lead Logistics Providern und deren Dienstleis-

tungsangeboten. Abgeschlossen wird dieser Abschnitt durch die Nutzwert- und Ma-

terialflussanalysen, die innerhalb dieser Diplomarbeit verwendet werden, sowie der

Vorgehensweise bei strukturierten Interviews.

2.1 Supply Chain Management

Das Supply Chain Management hat innerhalb der letzten 15 Jahre stark an Bedeu-

tung gewonnen und ist aus dem logistischen Bereich nicht mehr wegzudenken. Es

berücksichtigt alle Prozesse der Wertschöpfungskette und erleichtert die Steuerung

und Optimierung der Supply Chain. Im Folgenden werden der Begriff des SCM de-

finiert und die Ziele dieses Konzeptes dargelegt.

2.1.1 Definition und Bedeutung des SCM

Nach Cooper, Lambert und Pagh lässt sich Supply Chain Management als ,,The inte-

gration of all key business processes across the supply chain"

definieren. Das

Global Supply Chain Forum lieferte 1998 nachfolgende Definition:

,,Supply Chain Management deals with the management of materials, information

and financial flows in a network consisting of suppliers, manufacturers, distributors

and customers. The coordination and integration of these flows within and across

companies are critical in effective supply chain management."

Auf Deutsch versteht man unter Supply Chain Management die unternehmensüber-

greifende und ganzheitliche Betrachtung sowie Koordination aller physischen Güter-

Eisenbarth (2003), S. 33

Vahrenkamp, Siepermann (2005), S. 25

- 5 -

ströme und der damit verbundenen Informations- und Zahlungsströme der komplet-

ten Wertschöpfungskette. Das Supply Chain Management umfasst somit alle Prozes-

se von der Rohstoffgewinnung bis zum Verkauf bzw. der Auslieferung an den End-

kunden. Es entspricht einem strategischen Unternehmensführungskonzept, welches

darauf ausgerichtet ist, die Geschäftsprozesse entlang der Supply Chain zur größt-

möglichen Kundenzufriedenheit zu gestalten.

Diese Definition und Ausführung des

Supply Chain Managements dient als Arbeitsgrundlage der Diplomarbeit.

Abbildung 2: Integrierte Supply Chain

Wie in der oben dargestellten Abbildung zu erkennen ist, umfasst das Supply Chain

Management alle Parteien der Supply Chain von den Lieferanten über das

produzierende Unternehmen und die Distributoren bis hin zum Endkunden und gibt

eine Übersicht über die primären Aktivitäten.

2.1.2 Ziele und Grundgedanken des SCM

Das Hauptziel des Supply Chain Managements ist die wirtschaftliche Optimierung

der gesamten Wertschöpfungskette, die sowohl durch eine Reduktion der Bestands-

als auch der Transaktionskosten in der Supply Chain erreicht wird.

Vgl. Vahrenkamp, Siepermann (2005), S. 25

Eigene Darstellung in Anlehnung DHL Outsourcing ElephansClub S. 10

Heusler, Stölzle, Bachmann (2006), S. 1

Einkauf

Produktion

Dekonsolidierungs-

punkte

Produktions-

transporte

Lagerung

Kunde

Distribution

Endverbraucher

Häfen,

Flughäfen

Lieferant

Einkauf

Produktion

Dekonsolidierungs-

punkte

Produktions-

transporte

Lagerung

Kunde

Distribution

Endverbraucher

Häfen,

Flughäfen

Lieferant

- 6 -

Wichtig ist zudem die Umsetzung von Available-to-Promise, durch die der Hersteller

dem Kunden direkt bei der Auftragserteilung einen verbindlichen Liefertermin zusa-

gen kann. Dies ist auf Grund einer Realtime-Abstimmung der relevanten Daten wie

Produktions- und Materialverfügbarkeiten möglich. Durch diese Realtime-

Abstimmung werden Engpässe innerhalb der Lieferkette schon frühzeitig erkennbar,

so dass der Hersteller sein Bestandsmanagement proaktiv betreiben kann. Des Weite-

ren erhöht sich die Planungssicherheit und es werden mehr Flexibilität und Kosten-

transparenz erreicht.

Abbildung 3: Erfolgspotenziale des Supply Chain Managements

Die wichtigsten Erfolgspotentiale, die mit Hilfe des Supply Chain Managements er-

reicht werden können, sind in der Abbildung 3 übersichtlich aufgeführt.

Zusammenfassend kann man sagen, dass das Supply Chain Management auf einer

prozessorientierten Organisation, einer kooperativen Zusammenarbeit von Kunden,

Lieferanten, Herstellern und Dienstleistern und einem gut ausgebauten und vernetz-

ten Informationssystem basiert. Es dient sowohl dazu, die Durchlauf- und Lieferzei-

ten zu senken, die Termintreue zu verbessern, Lagerbestände und Anzahl der Lager

zu verringern, die Kosten zu optimieren als auch die Reaktionsfähigkeit mittels

Frühwarnsystemen zu verbessern.

Vgl. Baumgarten, Darkow, Zadek (2004), S. 52-53

Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgarten, Darkow, Zadek (2004), S. 53

Vgl. Eisenbarth (2003), S. 47-48

Lieferant

Hersteller

Handel

Kunde

Physische

Ströme

Physische

Ströme

Physische

Ströme

Informationsströme

Available-to-Promise

Erkennen von Engpässen

Sendungsverfolgung

Reduzierte Lieferzeiten

Planungssicherheit

Erhöhte Flexibilität

Erhöhte

Kostentransparenz

Beschleunigung der

Geschäftsprozesse

Wertschöpfungs-

partnerschaften

Proaktives

Bestandsmanagement

Finanzströme

- 7 -

2.2 Outsourcing Konzepte

Der Begriff des Outsourcings wurde zunächst durch die IT-Branche geprägt und kam

in den 80er-Jahren auf. Mittlerweile hat sich diese Art der Leistungsvergabe auch in

anderen Sparten durchgesetzt und sich als fester Bestandteil der Geschäftswelt etab-

liert.

2.2.1 Definition von Outsourcing

Die Frage nach der optimalen Arbeitsaufteilung zählt zu den ältesten Diskussions-

themen der Betriebswirtschaft und wurde auch in den letzten Jahren vielfach und

ausführlich in der Literatur behandelt.

Der Begriff Outsourcing ist eine Kombination der englischen Ausdrücke ,,outside"

(draußen), ,,resource" (Mittel) und ,,using" (benutzen). Er impliziert, dass bestimmte

Funktionen oder Teilleistungen, die bislang unternehmensintern erbracht wurden, an

externe Unternehmen übergeben werden. Der externe Leistungserbringer trägt die

unternehmerische Verantwortung für die Abwicklung der ausgelagerten Prozesse.

Outsourcing ist als eine Erweiterung bzw. ein Unterpunkt der klassischen Make-or-

Buy-Entscheidung anzusehen. Die Make-or-Buy-Thematik umfasst die Entscheidung

über die Eigenerstellung oder Fremdvergabe von Leistungen und Produkten. Beim

Outsourcing geht es nur noch um die Fremdvergabe bestimmter Dienstleistungen.

Mittlerweile ist der Outsourcing-Begriff weiter gefasst und hat nicht mehr nur

Dienstleistungs-, sondern auch um Informations- und anspruchsvolle, sowie kritische

Führungsfunktionen zum Gegenstand.

2.2.2 Ziele, Chancen und Risiken des Outsourcings

Als Hauptziele des Logistik-Outsourcings sind die Konzentration des produzierenden

Unternehmens auf die eigenen Kernkompetenzen, eine Steigerung des Logistikservi-

ces und die Reduktion der Logistikkosten anzusehen (s. Abb. 4).

Neben den oben genannten Punkten bietet das Logistik-Outsourcing die Chance,

flexibel auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren und die vorher fixen Kosten

Vgl. Gericke (2005), S. 33

Vgl. Vahrenkamp, Siepermann (2005), S. 382

Vgl. Engelbrecht (2004), S. 19

Vgl. Gericke (2005), S. 235-236

- 8 -

in variable Kosten umzuwandeln. Dadurch, dass die outgesourcte Funktion in das

Kernkompetenzfeld des externen Leistungserbringers fällt, kann das Unternehmen an

seinem technischen Fortschritt teilhaben.

Des Weiteren verringert sich beim outsourcenden Unternehmen die Komplexität der

Organisationsstruktur und es gibt einen Teil des unternehmerischen Risikos an den

externen Dienstleister ab. Sowohl beim Outsourcinggeber als auch beim nehmer

entstehen Effizienzvorteile und die Qualität der angebotenen Gesamt-Leistung

steigt.

Abbildung 4: Chancen und Risiken des Outsourcings

Als bedeutendster Risikofaktor des Outsourcings wird in der Wissenschaft die Ab-

hängigkeit vom externen Dienstleister erachtet, wobei das Risiko umso höher ist, je

komplexer die entsprechenden Prozesse sind.

Das Outsourcing von Leistungen

bewirkt im Regelfall, dass das produzierende Unternehmen auf diesem Gebiet sein

spezifisches Know-how verliert und eigene Kapazitäten abbaut. Somit ist die Out-

sourcing-Entscheidung zumeist irreversibel und es kann vorkommen, dass durch die

erforderliche Preisgabe von unternehmensinternem Wissen ein neuer Wettbewerber

entsteht.

Von vornherein ist unter Umständen nicht abzusehen, ob der Dienstleister

immer die gewünschte Qualität erbringen kann oder ob er seine Stellung ausnutzt

und evtl. auch erst später überhöhte Preise verlangt.

Vgl. McIvor (2005), S. 21-23

Vgl. Vahrenkamp, Siepermann (2005), S. 385-387

Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Dauppert (2005), S. 14

Vgl. Guttenberger (1995), S. 72-74

Vgl. Thomsen, Moser (2007), S. 60-61

Out-

sourcing

Reduzierung der Logistikkosten

Konzentration auf das

Kerngeschäft

Nutzung von Spezialkompetenzen

Serviceverbesserungen

Erhöhung der Flexibilität

Variabilisierung der Fixkosten

Reduzierung der Kapitalbindung

Vermeidung von Investitionen

Abhängigkeit vom externen DL

Verlust von Know-how

Irreversibilität des Outsourcings

Abbau eigener Kapazitäten

Neue Wettbewerber durch

Preisgabe von Know-how

- 9 -

Prinzipiell kann man sagen, dass die Entscheidung über das Outsourcing sehr sorg-

fältig durchdacht werden sollte und dabei insbesondere die Kosten und Leistungen

eine ausschlaggebende Rolle einnehmen.

2.3 Arten des Logistik-Outsourcing

Ursprünglich verband man mit Outsourcing prinzipiell die Fremdvergabe der Daten-

verarbeitung. Das Outsourcing im logistischen Bereich avancierte erst in den letzten

Jahren zum Betrachtungsgegenstand wissenschaftlicher Veröffentlichungen. Die

Logistik-Dienstleister untergliedert man generell in Einzel-

, Verbund-

und Sys-

temdienstleister

Abbildung 5: Pyramide der Logistik-Dienstleister

Im Rahmen dieses Kapitels soll insbesondere auf Third und Fourth Party Logistics,

sowie auf Lead Logistics Provider (LLP) als Beispiele von Systemdienstleistern ein-

gegangen werden.

Vg. Vahrenkamp, Siepermann (2005), S. 387-389

Anbieter universeller logistischer Einzelleistungen wie Basisleistungen oder Systemkomponenten

Das Leistungsangebot von Verbunddienstleistern entspricht dem der Einzeldienstleister. Allerdings

kombinieren sie zusätzlich ihre eigenen Ressourcen mit denen anderer Logistik-Dienstleister.

Systemdienstleister bieten umfassende Logistikleistungen an, die bis hin zur eigenverantwortlichen

Übernahme der kompletten Unternehmenslogistik oder Management der Logistik in Unternehmens-

netzwerken reicht.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoyer Group (04.11.2007), http://www.hoyer-

group.com/logistikD/html/3pl4pl.html

Vgl. Gericke (2005), S. 89-90, 114-119

2PL

Klassisches Transport- & Warehousemanagement

3PL

Management komplexer Service Chains

Kontraktlogistik

LLP

Systemintegrator mit

eigenen Assets

4PL

SC Mana-

ger ohne Assets

- 10 -

Abbildung 5 gibt einen Überblick über Logistik-Dienstleister, die in 4 Stufen von

Second, über Third Party Logistics-Anbieter und LLP bis 4PL-Provider unterteilt

sind, und ihr Leistungsspektrum.

2.3.1 Second Party Logistics

Unter den Begriff Second Party Logistics (2PL) fallen die klassischen Transport-,

Umschlags- und Lagerungsprozesse. Diese Leistungen werden sowohl von Spediteu-

ren als auch von Transporteuren (Einzeldienstleister) angeboten und erbracht. Die

Spediteure übernehmen normalerweise Transporte im nationalen und internationalen

Bereich mit dem primären Ziel, ihr Netz bestmöglich auszulasten. Der Fuhrpark,

über den die Spediteure verfügen, ist üblicherweise eher klein, so dass sie auf preis-

günstige Einzeldienstleister (ED) zurückgreifen.

Das Angebot dieser Transportunternehmen erstreckt sich auf einen regional begrenz-

ten Raum und umfasst hauptsächlich die Sammel- sowie die Verteillogistik der Vor-

und Nachlauftransporte der Wertschöpfungskette. Einzeldienstleister haben sich

meistens auf ein Gebiet oder eine Branche spezialisiert und arbeiten auf der Basis

kurzfristiger Geschäftsbeziehungen, wobei der Preis häufig das entscheidende Krite-

rium ist. Auf Grund der kurzfristigen Beziehungen und somit auch des asynchronen

und lückenhaften Informationsaustausches, können Optimierungspotenziale nicht

ausgeschöpft werden.

2.3.2 Third Party Logistics

Durch die zunehmende Bereitschaft zur Fremdvergabe von Logistikleistungen sei-

tens der produzierenden Unternehmen hat sich auf der Angebotsseite das Konzept

des Third Party Logistics- (3PL) Providers entwickelt. Der 3PL-Anbieter ist ein Kon-

traktlogistiker, der neben den klassischen Logistikaufgaben primär die Funktion hat,

Systemdienstleistungen zu erbringen.

Um sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren zu können, fordern viele Industrie-

und Handelsunternehmen von 3PL-Providern eigenverantwortliche Koordinations-

und Management-Aufgaben im logistischen Bereich. Demnach übernehmen die 3PL-

Vgl. Bach, Buchholz, Eichner (2003), S. 373

Vgl. Schmitt (2006), S. 35-38

- 11 -

Anbieter die Organisation von logistischen Ketten, die man auch als Value Added

Services bezeichnet.

Wichtige Voraussetzung für 3PL-Provider sind umfassende Kenntnisse über die ein-

zelnen Teilprozesse des Kunden und eine gut ausgebaute und kompatible IT-

Infrastruktur. Im Regelfall baut die Zusammenarbeit zwischen 3PL-Providern und

dem Unternehmen auf einer langjährige Partnerschaft auf und basiert auf mittel- bis

langfristigen Rahmenverträgen.

Der Verantwortungsbereich des Systemdienstleisters erstreckt sich beispielsweise

über die Auftragsverarbeitung, das Bestellwesen, den Zahlungsverkehr, die Betreu-

ung des Kunden, die Auslieferung und den After Sales Service.

2.3.3 Fourth Party Logistics

Die Firma Anderson Consulting, die heute unter dem Namen Accenture firmiert,

prägte im Jahr 1996 den Begriff 4PL und formulierte folgende Definition:

,,Ein 4PL-Provider ist ein Supply Chain Manager, der die Ressourcen, Kapazitäten

und Technologien seiner eigenen Organisation mit denen anderer beteiligter

Dienstleister zusammenführt und managt, um dem Kunden eine vollständige Supply-

Chain-Lösung anbieten zu können."

Demnach fungiert der Fourth Party Logistics-Provider als logistischer Generalunter-

nehmer und bietet sowohl hochwertige Logistik- als auch Supply Chain Manage-

ment-Leistungen an. Die Definition verdeutlicht, dass die Gesamtheit der einzelnen

Dienstleistungen, die für eine Systemlösung erforderlich sind, keineswegs nur von

einem einzigen Dienstleister erbracht werden muss. Es handelt sich vielmehr um

Dienstleistungsnetzwerke, deren Systemkopf der 4PL-Anbieter darstellt.

Das 4PL-Konzept zielt darauf ab, eine für den Kunden optimierte unternehmens-

übergreifende Gesamtleistung zu erzielen. Dies soll durch die Auswahl der so ge-

nannten ,,best-of-breed"-Dienstleister, die sich jeweils auf ihre Kernkompetenzen

konzentrieren, in das Unternehmensnetzwerk erfolgen.

Unter ,,best-of-breed" ver-

Vgl. Vahrenkamp, Siepermann (2005), S. 47-48

Vgl. Baumgarten, Darkow, Zadek (2004), S. 22-23

Emmermann, Zadek, Kiefer (2003)

Vgl. Schmitt (2006), S. 43-48

Vgl. Baumgarten (2001)

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steht man das bestmögliche Produkt, die bestmögliche Lösung oder den bestmögli-

chen Anbieter seiner Gattung.

Der 4PL-Provider stellt die Schnittstelle zwischen dem Kunden und allen in das

Konzept einbezogenen Dienstleistern dar. Er ist somit Ansprechpartner für den Kun-

den sowie für alle an der Supply Chain beteiligten Logistik-Dienstleister und trägt

die Verantwortung für die Leistung und die Qualität der in die Kette integrierten

3PL-Anbieter.

Der Schnittstellenaspekt bildet einen der Hauptunterschiede zwi-

schen dem 4PL- und dem klassischen 3PL-Konzept, was auch in der nachfolgenden

Graphik verdeutlicht wird.

Abbildung 6: Unterschiede zwischen den 3PL- und 4PL-Ansätzen

Eine weitere Neuerung des 4PL-Konzeptes ist der Paradigmenwechsel von einem

kostenzentrierten hin zu einem umsatzgenerierenden Konzept.

Die Umsatzgenerie-

rung ist auf ein verbessertes Service Level für den Kunden in vielen Bereichen, die

Unterstützung bei dem Entwurf neuer Modelle und die Beschleunigung des Umset-

zungsvorgangs zurückzuführen.

Vgl. I.M.C.S. Ingo Molter Computer Service (03.11.2007), http://www.imcs-systeme.de/Best-of-

Breed.html

Vgl. Baumgarten, Darkow, Zadek (2004), S. 235

Eigene Darstellung in Anlehnung an Störmer (2002), S. 128

Vgl. Frost & Sullivan (24.02.2004), http://www.frost.com/prod/servlet/press-release-

print.pag?docid=10556893&ctxst=FcmCtx13&ctxht=FcmCtx14&ctxhl=FcmCtx15&ctxixpLink=Fcm

Ctx15&ctxixpLabel=FcmCtx16

Frost & Sullivan (01.03.2004),

http://www.ebizq.net/topics/mobile_integration/features/3881.html?rss

Supply Chain

Liefer-

ant

Ab-

teil-

ung

...

Dienst-

leister

Kunde

Unternehmen XY

Multiple 3PL-Lösungen

Reibungsverluste durch:

Inseldenken

Prozessbrüche

Fehlendes übergreifendes Know-how

Supply Chain

4PL-Dienstleister

Unternehmen XY

Singuläre 4PL-Lösung

Gesamtoptimale Gestaltung durch:

Leistung aus einer Hand

Initialisierung kontinuierlichen

Verbesserungsdenkens

Reengineeringkompetenz

Liefer-

ant

Ab-

teil-

ung

...

Dienst-

leister

Kunde

Interaktionsbereich

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2008
ISBN (eBook): 9783836611060
DOI: 10.3239/9783836611060
Dateigröße: 1.6 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Gelsenkirchen – Wirtschaft, Wirtschaft
Erscheinungsdatum: 2008 (März)
Note: 1,0
Schlagworte: kraftfahrzeugindustrie supply chain management fourth party logistics outsourcing lead provider automobilindustrie

Autor

Melanie Lischke (Autor:in)