Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen

Komm, Matthias

Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Junge innovative Unternehmen (JIU) sind von großer Bedeutung für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung eines Landes. Sie schaffen Arbeitsplätze, beschleunigen strukturelle Veränderungen und sind eine treibende Kraft für den Erhalt und den Ausbau internationaler Wettbewerbsfähigkeit. JIU entwickeln Innovationen und versuchen, diese am Markt zu etablieren. Sie stehen jedoch bei der Finanzierung ihrer Investitionsvorhaben vor speziellen Problemen.
Die technische Umsetzbarkeit und die Vermarktungsaussichten der Innovationen sind unsicher und schwer zu beurteilen. Glaubwürdige Informationen über innovative Investitionsvorhaben sind kaum verfügbar und müssen kostenintensiv beschafft werden. Außerdem ist der Unternehmenserfolg stark von den Fähigkeiten der Führungskräfte des JIU abhängig, welche auf Grund der kurzen Unternehmenshistorie kaum beurteilt werden können. Darüber hinaus können JIU Kapitalgebern keine nennenswerten Sicherheiten in Form von greifbaren werthaltigen Aktiva bieten. All dies führt dazu, dass die Entwicklung und damit auch die Finanzierung der JIU mit hohen Risiken verbunden ist.
Außerdem wird die Beziehung zwischen JIU und externen Kapitalgebern durch starke Informations- und Anreizprobleme belastet. So besteht bspw. die Gefahr, dass sich die Unternehmensführung der JIU auf Grund ihres Informationsvorsprungs und der eingeschränkten Beobachtungsmöglichkeiten der Kapitalgeber opportunistisch verhält.
Venture Capital (VC) ist eine besondere Finanztechnologie, welche eine Finanzierung der JIU ermöglicht. Sie wird von Venture Capital-Gesellschaften (VCG) eingesetzt, die in der Finanzierungsbeziehung zwischen externen Kapitalgebern und JIU stehen. Zur Steuerung und Kontrolle der finanzierten JIU setzen VCG wirkungsvolle Corporate Governance-Instrumente ein.
Die gestaffelte Bereitstellung des Kapitals, welche in dieser Arbeit in Anlehnung an die US-amerikanische Terminologie auch als Staging bezeichnet wird, ist eines der wichtigsten Governance-Instrumente für VCG. Dem JIU wird dabei die gesamte Investitionssumme nicht komplett zu einem Zeitpunkt (upfront), sondern in einzelnen Teilbeträgen, welche zur Verwirklichung angestrebter Zwischenziele erforderlich sind, bereitgestellt.
Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwiefern es der VCG mit Hilfe des Governance-Instrumentes Staging möglich ist, Risiken zu kontrollieren und Informations- und Anreizprobleme abzumildern oder zu lösen, die […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Matthias Komm

Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen

ISBN: 978-3-8366-0779-7

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008

Zugl. Georg-August-Universität Göttingen, Göttingen, Deutschland, Diplomarbeit, 2007

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2008

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis...iii

Abbildungsverzeichnis ... v

Tabellenverzeichnis ... vii

1 Einleitung ... 1

1.1

Problemstellung und Ziel... 1

1.2

Inhaltlicher Aufbau der Arbeit ... 2

2 Grundlagen der Venture Capital-Finanzierung... 5

2.1

Junge innovative Unternehmen und deren Finanzierungsmöglichkeiten.. 5

2.2 Venture

Capital... 8

2.3

Einordnung von Venture Capital in das Phasenmodell der Finanzierung. 9

2.4

Hauptakteure des Venture Capital-Marktes ... 11

3 Corporate Governance bei Venture Capital-finanzierten Unternehmen ... 15

3.1

Definition und allgemeine Aufgaben des Corporate Governance... 15

3.2

Corporate Governance-Ebenen bei Venture Capital-Finanzierungen ... 17

4 Staging als Governance-Instrument ... 19

4.1

Begriff und Formen des Staging... 19

4.2

Staging zur Kontrolle von Unternehmensrisiken:

Realoptionstheoretische Überlegungen ... 20

4.2.1

Risiken eines jungen innovativen Unternehmens ... 21

4.2.2 Finanzoptionen... 23

4.2.3

Finanzoptionen und Realoptionen ... 24

4.2.4

Arten von Realoptionen ... 25

4.2.5 Zwischenfazit ... 28

4.3

Staging zur Abmilderung von Informations- und Anreizproblemen:

Agencytheoretische Überlegungen... 29

4.3.1

Der theoretische Rahmen: Neue Institutionenökonomik und

Agency-Theorie... 30

4.3.2

Nachvertragliche Informations- und Anreizprobleme in der

Beziehung zwischen VCG und E und Vorteile des Staging ... 33

4.3.2.1 Moral

Hazard ... 35

4.3.2.1.1

Das Arbeitseinsatzproblem (shirking) ... 36

4.3.2.1.2

Versteckter Konsum (perk consumption)... 38

4.3.2.1.3

Das Unter- und Überinvestitionsproblem

(under-/overinvestment)... 41

4.3.2.1.4 Das

Risikoanreizproblem (risk incentive) ... 44

4.3.2.2 Hold-up ... 45

4.3.3

Durch Staging ausgelöste Fehlanreize des Entrepreneurs ... 47

4.3.3.1 Window-Dressing ... 48

4.3.3.2 Sicherheitsanreiz... 49

4.3.4 Zwischenfazit ... 51

5 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 52

Literaturverzeichnis ... 55

iii

Abkürzungsverzeichnis

E Entrepreneur

EBIT

Earnings before Interest and Taxes

F&E

Forschung und Entwicklung

IPO

Initial Public Offering

JIU

Junges innovatives Unternehmen

PU Portfoliounternehmen

Venture Capital

VCG Venture

Capital-Gesellschaft

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Finanzierungsphasen von Venture Capital und Private Equity...11

Abbildung 2: Hauptakteure des VC-Marktes bei indirekten Beteiligungsformen ...12

Abbildung 3: Corporate Governance-Ebenen bei VC-Finanzierungen...17

Abbildung 4: Asymmetrie in der Wahrscheinlichkeitsverteilung der Kapitalwerte

durch Staging...28

vii

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Analogien von Kaufoptionen und Realoptionen ...25

Tabelle 2: Typen asymmetrischer Informationsverteilung...35

Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel

Junge innovative Unternehmen (JIU) sind von großer Bedeutung für die gesell-

schaftliche und wirtschaftliche Entwicklung eines Landes. Sie schaffen Arbeits-

plätze, beschleunigen strukturelle Veränderungen und sind eine treibende Kraft

für den Erhalt und den Ausbau internationaler Wettbewerbsfähigkeit.

JIU entwi-

ckeln Innovationen

und versuchen, diese am Markt zu etablieren. Sie stehen

jedoch bei der Finanzierung ihrer Investitionsvorhaben vor speziellen Problemen.

Die technische Umsetzbarkeit und die Vermarktungsaussichten der Innovationen

sind unsicher und schwer zu beurteilen. Glaubwürdige Informationen über inno-

vative Investitionsvorhaben sind kaum verfügbar und müssen kostenintensiv be-

schafft werden.

Außerdem ist der Unternehmenserfolg stark von den Fähigkeiten

der Führungskräfte des JIU abhängig,

welche auf Grund der kurzen Unterneh-

menshistorie kaum beurteilt werden können. Darüber hinaus können JIU Kapital-

gebern keine nennenswerten Sicherheiten in Form von greifbaren werthaltigen

Aktiva bieten. All dies führt dazu, dass die Entwicklung und damit auch die Fi-

nanzierung der JIU mit hohen Risiken verbunden ist.

Außerdem wird die Beziehung zwischen JIU und externen Kapitalgebern durch

starke Informations- und Anreizprobleme belastet. So besteht bspw. die Gefahr,

dass sich die Unternehmensführung der JIU auf Grund ihres Informationsvor-

sprungs und der eingeschränkten Beobachtungsmöglichkeiten der Kapitalgeber

opportunistisch verhält.

Venture Capital (VC) ist eine besondere Finanztechnologie,

welche eine Finan-

zierung der JIU ermöglicht. Sie wird von Venture Capital-Gesellschaften (VCG)

eingesetzt, die in der Finanzierungsbeziehung zwischen externen Kapitalgebern

und JIU stehen. Zur Steuerung und Kontrolle der finanzierten JIU setzen VCG

wirkungsvolle Corporate Governance-Instrumente ein.

Die gestaffelte Bereitstellung des Kapitals, welche in dieser Arbeit in Anlehnung

an die US-amerikanische Terminologie auch als Staging bezeichnet wird, ist eines

Vgl. Duffner (2003), S. 7-12.

Zum Begriff der Innovation: Vgl. Heitzer (2000), S. 7.

Vgl. Gerke/Burrak (2001), S. 473.

Vgl. Eisele/Habermann/Oesterle (2003), S. 407.

Vgl. Weber (2003), S. 2; Gerke/Burrak (2001), S. 472.

Schmidt (1985), S. 428 bezeichnet VC als Finanztechnologie und meint damit alle institutionel-

len, organisatorischen und vertraglichen Vorkehrungen, welche die Finanzierungsprobleme zwi-

schen VC-Gebern und VC-Nehmern abmildern.

Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen

der wichtigsten Governance-Instrumente für VCG.

Dem JIU wird dabei die

gesamte Investitionssumme nicht komplett zu einem Zeitpunkt (upfront), sondern

in einzelnen Teilbeträgen, welche zur Verwirklichung angestrebter Zwischenziele

erforderlich sind, bereitgestellt.

Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwiefern es der VCG mit Hilfe des Go-

vernance-Instrumentes Staging möglich ist, Risiken zu kontrollieren und Informa-

tions- und Anreizprobleme abzumildern oder zu lösen, die während einer Finan-

zierungsbeziehung zwischen VCG und JIU auftreten. Darüber hinaus soll kritisch

betrachtet werden, welche Fehlanreize durch eine gestaffelte Kapitalbereitstellung

ausgelöst werden.

1.2 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Hauptkapitel. Aufbauend auf das

einleitende erste Kapitel werden im Rahmen des zweiten Kapitels einige Grundla-

gen der Venture Capital-Finanzierung erläutert. Hierzu werden in Abschnitt 2.1

zunächst JIU charakterisiert und deren Finanzierungsmöglichkeiten untersucht,

bevor in Abschnitt 2.2 eine Definition von VC anhand wesentlicher Merkmale

erfolgt. In Abschnitt 2.3 wird VC in das Phasenmodell der Finanzierung einge-

ordnet. Abschnitt 2.4 beschreibt Hauptakteure des VC Marktes, wobei schwer-

punktmäßig eine Charakterisierung von VCG erfolgt. Im dritten Kapitel wird eine

Definition und Zielsetzung des Corporate Governance bei VC-finanzierten Unter-

nehmen herausgearbeitet. Dazu werden in Abschnitt 3.1 zunächst allgemeine

Definitionen des Corporate Governance beschrieben, bevor im zweiten Abschnitt

des Kapitels die durch die Intermediärtätigkeit der VCG entstehenden Corporate

Governance-Ebenen erläutert und abgegrenzt werden. Kapitel vier bildet den

Schwerpunkt der Arbeit. In diesem Kapitel wird analysiert, inwiefern es der VCG

durch das Governance-Instrument Staging möglich ist, Risiken zu kontrollieren

und Informations- und Anreizprobleme abzumildern oder zu lösen. Dazu wird in

Abschnitt 4.1 zunächst allgemein dargestellt, was unter Staging zu verstehen ist,

bevor in Abschnitt 4.2 gezeigt wird, dass durch Staging verschiedene Realoptio-

nen für die VCG entstehen, die eine Risikokontrolle ermöglichen. In Abschnitt 4.3

wird anhand agencytheoretischer Überlegungen herausgearbeitet, inwiefern In-

formations- und Anreizprobleme zwischen VCG und E durch Staging abgemildert

oder sogar gelöst werden können. Es wird allerdings auch kritisch beleuchtet,

Sahlman bezeichnet Staging sogar als das wichtigste Instrument einer VCG zur Steuerung ihrer

Portfoliounternehmen. Vgl. Sahlman (1990), S. 506.

Vgl. Reißig-Thust/Brettel/Witt (2004), S. 638-639; Heitzer (2006), S. 516-517.

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welche Fehlanreize durch Staging ausgelöst werden. Kapitel 5 resümiert die Er-

gebnisse der Arbeit.

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Grundlagen der Venture Capital-Finanzierung

2.1 Junge innovative Unternehmen und deren Finanzierungsmöglichkeiten

JIU sollen in dieser Arbeit als kleine und mittlere Unternehmen in frühen Phasen

ihrer Entwicklung verstanden werden.

Sie sind mit Innovationen auf wachstums-

trächtigen Märkten vertreten, oder wollen diese in naher Zukunft betreten. Eine

Innovation ist ein neuartiges Produkt, das bei der erstmaligen Kommerzialisierung

progressive Wachstumseffekte und hohe Erlöse generieren kann.

Verläuft die

Markteinführung positiv, kann das JIU mittel- bis langfristig eine gewinnträchtige

Monopolstellung auf einem neuen, produktspezifischen Marktsegment einneh-

men.

Den Auszahlungen für die Erforschung und Entwicklung der Innovationen stehen

jedoch meist noch keine Einzahlungen gegenüber. JIU haben deshalb einen im-

mensen Kapitalbedarf, bis mit der Markteinführung der Innovation die ersten

Einzahlungen erfolgen. Um Innovationsvorsprünge in Form von Monopolrenten

nutzen zu können, entsteht weiterer Kapitalbedarf zur schnellen Verbreitung der

Innovation.

Neben den beschriebenen Chancen führen verschiedene Risiken

dazu, dass Renditen für Kapitalgeber der JIU stärker streuen, als dies z.B. bei der

Finanzierung von Routineprojekten der Fall wäre.

Risiken ergeben sich aus der Tatsache, dass sich während der Laufzeit der Verträ-

ge Umweltzustände ändern können, auf die die Beteiligten keinen Einfluss haben.

Beispiele hierfür sind Technologiesprünge, Marktreaktionen und der Ausfall des

Unternehmers durch einen Unfall oder eine schwere Krankheit.

Aus dem inno-

vativen Charakter des Projektes ergeben sich für potentielle Kapitalgeber weiter-

hin komplexe Prognoseprobleme bezüglich der Beurteilung der technischen Rea-

lisierbarkeit der Innovation und des Marktpotentials.

Erfahrungen mit gleichen

oder ähnlichen Projekten, die als Informationsquelle zur Beurteilung der Er-

folgsaussichten dienen könnten, sind bei JIU auf Grund der kurzen Unterneh-

menshistorie nicht vorhanden.

Aus diesen Prognoseproblemen ergibt sich ein

hohes Ausfallrisiko, welches dazu führen kann, dass das von den Financiers ein-

gesetzte Kapital ganz oder teilweise verloren geht, falls sich die Innovation am

Vgl. Heitzer (2000), S. 7-10.

Vgl. Roling (2001), S. 7-10.

Vgl. Roling (2001), S. 25-26.

Vgl. Schween (1996), S. 138.

Vgl. Heitzer (2000), S. 17.

Vgl. Hartmann-Wendels (1987), S. 17.

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Markt nicht durchsetzen kann.

Innovationsvorhaben sind in den meisten Fällen

untrennbar mit dem Unternehmensgründer, der im Folgenden auch als Entrepre-

neur (E) bezeichnet wird, verbunden, da er über das der Innovation zu Grunde

liegende Wissen verfügt. Diese Personengebundenheit führt zu einer starken

Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von dessen Handlungen und Fähigkei-

ten. Häufig sind die technischen Fertigkeiten zur Umsetzung des Innovationsvor-

habens vorhanden. Unsicherheit besteht jedoch bezüglich seiner kaufmännischen

Qualifikationen.

Zusätzlich zu diesen Risiken ergeben sich Informations- und Anreizprobleme

aus der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Kapitalgeber und En-

trepreneur. So ist der Unternehmer auf Grund seiner engen Vertrautheit mit der

Innovation besser informiert als externe Kapitalgeber.

Vor allem aber kennt er,

im Gegensatz zu den Investoren, sein eigenes Verhalten. Ein externer Financier

kann bei einem Scheitern des Ventures nur schwer erkennen, ob widrige Umwelt-

einflüsse, mangelnde Fähigkeiten oder bewusste Vermögensumverteilungsprozes-

se des Unternehmers die Ursache sind.

Diese Risiken und Informations- und Anreizprobleme für potentielle Kapitalgeber

führen dazu, dass die Finanzierung als das Kernproblem der JIU bezeichnet wer-

den kann. Es stellt sich daher die Frage, welche Finanzierungsmöglichkeiten für

ein JIU bestehen.

Nach dem Kriterium der Mittelherkunft können grundsätzlich zwei Formen der

Kapitalbeschaffung unterschieden werden.

Bei der Innenfinanzierung erfolgt

ein Zufluss an liquiden Mitteln aus der Überführung von Sachgütern in Geldmittel

im Rahmen des betrieblichen Umsatzprozesses. Voraussetzung für diese Form der

Finanzierung ist, dass den in der betrachteten Periode zufließenden liquiden Mit-

teln auszahlungswirksame Aufwendungen in geringerer Höhe gegenüberstehen.

Diese Voraussetzung ist bei JIU meist nicht erfüllt, da in frühen Phasen der Un-

ternehmensentwicklung meist operative Verluste auftreten.

Die Bedeutung der

Innenfinanzierung für JIU kann daher als gering bewertet werden, sodass sich ein

Bedarf an Außenfinanzierung ergibt.

Vgl. Heitzer (2000), S. 17.

Vgl. Zemke (1995), S. 41; Heitzer (2000), S. 18-19.

Die verschiedenen nachvertraglichen Informations- und Anreizprobleme werden ausführlich in

Kap 4.3 dieser Arbeit dargestellt.

Vgl. Zemke (1995), S. 37.

Vgl. Schween (1996), S. 139.

Zur Systematisierung der Finanzierungsarten siehe Wöhe/Bilstein (2002), S.11-20.

Vgl. Perridon/Steiner (2004), S. 475.

Vgl. Heitzer (2000), S. 19.

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Die im Rahmen der Außenfinanzierung bereitgestellten Mittel fließen dem Un-

ternehmen von externen Kapitalgebern zu und können nach deren Rechtsstellung

in Eigen- und Fremdkapital untergliedert werden.

Fremdkapital wird von außen gegen Zahlung von Zinsen, auf die auch in Verlust-

jahren ein Anspruch besteht, zur Verfügung gestellt. Die Kapitalgeber haben in

diesem Fall einen Anspruch auf Rückzahlung innerhalb eines vertraglichen Zeit-

raums oder zu einem festen Termin.

Gerade in frühen Phasen der Unterneh-

mensentwicklung, in denen die Gewinnschwelle für die JIU meist noch nicht

erreicht ist, würden diese Zahlungen dem Unternehmen Haftungsmasse entziehen

und das Insolvenzrisiko steigern.

Außerdem wären die von Fremdkapitalgebern

verlangten Zinszahlungen, deren Höhe sich durch den Zeitpräferenzsatz zuzüglich

einer Risikoprämie bemisst, prohibitiv hoch. Während der Zeitpräferenzsatz den

entgangenen Konsumnutzen während der Kapitalüberlassungsdauer entlohnt,

bemisst sich die Risikoprämie nach der Einschätzung der Ausfallrisiken, welche

bei JIU erheblich sind.

Da außerdem meist noch keine nennenswerten Sicherhei-

ten in Form von greifbaren Aktiva vorhanden sind, kommt es zu einem sehr hohen

Risikozuschlag, sodass die Finanzierung durch Fremdkapital für JIU größtenteils

ungeeignet ist.

Für JIU ergibt sich daher ein Bedarf an Eigenkapital oder Mezzanine-Kapital.

Eigenkapital wird auf unbestimmte Zeit zur Verfügung gestellt und nimmt an

Chancen (Gewinn) und Risiken (Verlust) teil. Es wird auch als Haftungs- oder

Garantiekapital bezeichnet, da es durch Verluste zuerst betroffen wird. Im Gegen-

teil dazu hat das Fremdkapital Verluste erst dann zu tragen, wenn das Eigenkapi-

tal aufgebraucht ist.

Grundsätzlich kann das benötigte Eigenkapital durch den

Entrepreneur selbst oder durch neue Anteilseigner aufgebracht werden. Da die

persönlichen Mittel des Entrepreneurs häufig sehr schnell aufgebraucht sind,

besteht die Notwendigkeit zur Aufnahme neuer Eigenkapitalgeber. Die Beschaf-

fung des Eigenkapitals durch einen Börsengang ist für JIU auf Grund der strengen

Zulassungsbedingungen noch ausgeschlossen und muss daher außerhalb dieser

Vgl. Wöhe/Bilstein (2002), S. 12.

Vgl. Zemke (1996), S. 61; Schefczyk (2004), S. 21.

Vgl. Sahlman (1990), S. 506. Sahlman berichtet, dass 34,5% aller VC-Finanzierungen mit einem

(Total)-Verlust für die Investoren verbunden sind.

Vgl. Klemm (1987), S. 86.

Der Begriff "Mezzanine" stammt aus der Architekturbranche und bezeichnet das Zwischenge-

schoss zwischen zwei Hauptstockwerken. In der Finanzierungspraxis werden damit verschiede-

ne hybride Finanzierungsformen beschrieben, welche Eigenschaften von Fremd- und Eigenkapi-

tal besitzen.

Vgl. Wöhe/Bilstein (2002), S. 12.

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organisierten Märkte erfolgen.

Eine Quelle für Eigenkapital, welches speziell

auf die Finanzierung junger innovativer Unternehmen abgestimmt ist, bietet die

Venture Capital-Finanztechnologie.

2.2 Venture Capital

Die ursprünglich aus den USA stammende Bezeichnung Venture Capital kann mit

den Termini Risikokapital, Wagniskapital und Chancenkapital ins Deutsche über-

setzt werden.

Da diese Begriffe das mit VC verbundene Risiko bzw. die ver-

knüpfte Chance jeweils nur einseitig betonen,

soll in dieser Arbeit der englische

Originalbegriff verwendet werden, der sich in den letzten Jahren im deutschen

Sprachgebrauch ähnlich etabliert hat wie z.B. ,,Leasing" oder ,,Factoring".

In der

Literatur existieren zahlreiche Definitionen, die sich vor allem hinsichtlich der

Begriffsbreite unterscheiden.

Der Grund dafür ist, dass die Bezeichnung VC

nicht das Ergebnis einer theoretischen Überlegung war, sondern in der Praxis

entstand und weiterentwickelt wurde.

Eine theoretische Definition hinkt daher in

einem dynamischen Umfeld der realen Ausprägung hinterher.

Eine sehr allge-

meine Definition für VC, die unterstreicht, dass VC weit mehr ist als nur die

Bereitstellung von Kapital, liefert PRATT:

,,Venture Capital is the business of

developing business".

Eine nähere Begriffsbestimmung soll an dieser Stelle durch verschiedene We-

sensmerkmale erfolgen, welche die Finanztechnologie Venture Capital neben der

grundlegenden Finanzierungsfunktion kennzeichnen.

Wie bereits angedeutet, ist die Finanzierung von JIU mit hohen Risiken verbun-

den, da der Erfolg der Innovation am Markt nicht sicher ist. Bei einer erfolgrei-

chen kommerziellen Umsetzung können Kapitalgeber jedoch auch hohe Renditen

auf das eingesetzte Kapital erzielen. Kennzeichnend für VC-Finanzierungen ist

damit eine hohe potentielle Renditechance, bei entsprechend hohem Risiko.

Vgl. Heitzer (2000), S. 22.

Vgl. Weitnauer (2000), S. 5.

Vgl. Voigt (2004), S. 12.

Vgl. Grisebach (1989), S. 2.

Vgl. bspw. die Definitionen von Sahlman (1990), S. 473; NVCA (2007), S.1; Schefczyk (2000),

S. 7; Black/Gilson (1998), S. 245; Zemke (1996), S. 60 gibt sogar an, dass sich die vielfältigen

Definitionsversuche für ein eigenes Forschungsvorhaben eignen.

Vgl. Fendel (1987), S. 16.

Zur historischen Entwicklung der verschiedenen Venture Capital Definitionen vgl. Bader

(1996), S. 4-9.

Pratt (1982), S. 10.

Vgl. Weber (2003), S. 12-15.

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Eine weitere Besonderheit ist die vorab festgelegte, zeitlich begrenzte Investiti-

onsperiode. So ist die Dauer von VC-Beteiligungen auf 3 bis maximal 10 Jahre

befristet.

Um einen dem Risiko angemessenen Gewinn zu erzielen, werden mit VC nur JIU

mit überdurchschnittlichem Wachstumspotential finanziert. Die Beteiligung ist

dabei grundsätzlich darauf ausgerichtet, den Unternehmenswert der JIU zu maxi-

mieren.

Diese Zielsetzung hat die wichtigste Eigenschaft einer VC-Finanzierung zur

Folge, nämlich die zur Kapitalbereitstellung ergänzende Beratung und kaufmänni-

sche Unterstützung durch die VCG. Da auf diese Weise die Entwicklung der JIU

gefördert werden soll, wird VC daher auch als ,,Smart Money" bezeichnet.

,,Through this involvement, venture capital distinguishes itself from all other types

of financing."

Die Mitsprache- und Kontrollrechte der VCG gehen meist über

ihren kapitalmäßigen Anteil hinaus.

Zusammenfassend lässt sich VC als eine Finanztechnologie beschreiben, die zur

Gründungs- und Wachstumsfinanzierung junger innovativer Unternehmen einge-

setzt wird. Neben der Kapitalbereitstellung erfolgt eine Beratung und Unterstüt-

zung der Geschäftsführung des JIU, wofür die VCG, gemessen an der Kapitalbe-

teiligung, verhältnismäßig mehr Mitsprache- und Kontrollrechte erhält.

2.3 Einordnung von Venture Capital in das Phasenmodell der Finanzierung

Die Entwicklung und die Finanzierung einer Unternehmung sollen an dieser Stelle

durch ein dem Produktlebenszykluskonzept ähnliches Phasenmodell beschrieben

werden.

In der Literatur werden bezüglich der Beteiligungsfinanzierung meist

die Finanzierungsphasen Early Stage, Expansion Stage und Late Stage unter-

schieden. Innerhalb dieser drei Phasen definieren und untergliedern verschiedene

Autoren bis zu acht weitere Finanzierungsphasen teilweise uneinheitlich.

In dieser Arbeit wird die Early Stage in die Phasen Seed und Start-up unterteilt.

In der Seed-Phase befindet sich das Projekt noch in einem Entwicklungsstadium

und ein Unternehmen ist noch nicht gegründet.

In dieser Phase ist das Projekt

meist untrennbar mit der Person des potentiellen Unternehmensgründers verbun-

Vgl. Pape/Beyer (2001), S. 628; Schefczyk (2004), S. 22.

Vgl. Achleitner (2001), S. 517.

Nagtegaal (1999), S.185.

Vgl. Weber (2003), S. 14.

Vgl. Eisele/Habermann/Oesterle (2003), S. 403-404; Ermisch/Thoma (2002), S. 15-20; Zemke

(1995), S. 28-36; Sidler (1996), S. 7-11; Weitnauer (2001), S.10-11; Schefczyk (2004), S. 40-42.

Vgl. Sahlman (1990), S. 479; BVK (2005), S. 6-7.

Vgl. Ermisch/Thoma (2002), S. 17.

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den, denn es ist seine Idee, welche dem Projekt zugrunde liegt. Da sie sich zu-

nächst nicht auf andere übertragen lässt, spricht man auch von Humankapitalspe-

zifität.

Zentrale Aufgaben sind die Finanzierung von FE-Aktivitäten, die Ent-

wicklung eines Prototypen und eines Unternehmenskonzeptes.

Die weitere

Entwicklung des Projektes (z.B. technische Realisierbarkeit, Marktpotential) ist in

dieser Situation sehr unsicher und auf Grund des Neuigkeitscharakters für poten-

tielle Kapitalgeber schwer einschätzbar.

Während der Start-up-Phase wird das Unternehmen gegründet. Ziel ist hier die

Finanzierung sämtlicher Gründungsaktivitäten sowie die Fortentwicklung des

Produktes, die Erarbeitung eines Marketing-Konzeptes und die Produktionsvorbe-

reitung. Der Markterfolg hängt in dieser Phase entscheidend von den Anstrengun-

gen des Entrepreneurs ab.

Während der Expansion Stage geht es nach der Produktionsaufnahme und Markt-

einführung vor allem um die Finanzierung weiteren Wachstums, um eine Markt-

durchdringung zu erreichen. In dieser Phase sind vor allem kaufmännische Quali-

fikationen für die erstmalige Überschreitung der Gewinnschwelle unverzichtbar.

In der Late Stage, die auch als Reifephase bezeichnet wird, ist das Unternehmen

bereits auf dem Markt etabliert. Es ist gekennzeichnet durch einen hohen Markt-

anteil, formale Organisationsstrukturen, ein funktionierendes Rechnungs- und

Berichtswesen sowie ein erfahrenes Management, welches bereits Erfolgsnach-

weise erbringen kann.

Die bereits angedeuteten unterschiedlichen Definitionsbreiten des VC-Begriffes

ergeben sich unter anderem durch die verschiedenen Zuordnungen zu den Finan-

zierungsphasen. VC bezeichnet in der vorliegenden Ausarbeitung nur die Finan-

zierung von JIU in den Phasen Early Stage und Expansion Stage. Eine Auswei-

tung auf die Late Stage wird vom Autor als unzweckmäßig beurteilt. Zum einen

entspricht die Finanzierung gereifter und etablierter Unternehmen nicht der hier

verwendeten Begriffsbestimmung von VC. Zum anderen ist bei der angestrebten

Untersuchung des Governance-Instrumentes Staging eine Eingrenzung auf die

Frühphasenfinanzierung von JIU zielgerecht, da in diesen frühen Phasen die

Unternehmensrisiken höher sind und die zu analysierende Informations- und

Anreizproblematik auf Grund der höheren Informationsasymmetrie deutlich stär-

ker ausgeprägt ist als bei Late Stage-Finanzierungen.

Vgl. Heitzer (2000), S. 12.

Vgl. Gerke/Burrak (2001), S. 472.

Vgl. Zemke (1995), S. 30-32.

Vgl. Zemke (1995), S. 35.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2007
ISBN (eBook): 9783836607797
DOI: 10.3239/9783836607797
Dateigröße: 717 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Georg-August-Universität Göttingen – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum: 2007 (Dezember)
Note: 1,3
Schlagworte: unternehmensgründung risikokapital wagnisfinanzierungsgesellschaft corporate governance staging finanzierung venture capital controlling

Autor

Matthias Komm (Autor:in)

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Matthias Komm (Autor:in)