Kritische Analyse der Zukunftsträchtigkeit des Partievermarktungskonzepts der Firma Tchibo
©2007
Diplomarbeit
121 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Lange Zeit stand das Hamburger Familienunternehmen Tchibo mit seiner Vorreiterrolle auf dem Gebiet der wöchentlich wechselnden Warenwelten für stetig steigende Umsatz- und Gewinnraten. 22 Millionen Haushalte lassen sich 52 mal im Jahr von Tchibo verführen, die Markenbekanntheit des Unternehmens liegt bei 100 Prozent. Zu Recht spricht man im Zusammenhang mit Tchibos Erfolgsgeschichte nicht selten von einem Phänomen. Doch seit Ende letzten Jahres scheint es mit dem steilen Aufwärtskurs vorbei zu sein. Immer öfter fanden sich Titel wie Kaffeepause, Tchibo ohne Dampf oder Risse im System in der Presse wieder. Nach der Bekanntgabe eines möglichen Ertragsrückgangs von rund 30 Prozent im Rahmen einer Analystenkonferenz im vergangenen September trat der damalige Tchibo Chef Dieter Ammer im Januar 2007 zurück. Tchibo ist zwar noch lange kein Sanierungsfall, hat jedoch drastische Schwierigkeiten an die vergangenen Erfolge anzuknüpfen. Tchibo befindet sich in einer Krisensituation. Die nach Themen gebündelten Gebrauchsgüter lassen sich längst nicht mehr so gut verkaufen wie einst. Um zu seiner alten Stärke zurückzufinden, muss das Unternehmen nun an seinem ehemals so gewinnbringenden und mittlerweile oft kopierten Geschäftsmodell dringend etwas ändern.
Gang der Untersuchung:
In welcher Form praktizierte und praktiziert Tchibo das Prinzip der Partievermarktung und wie zukunftsträchtig ist Tchibos derzeitige Umsetzung dieses Konzepts?
So lautet die zentrale Frage dieser Arbeit. Auch für eine stetig zunehmende Anzahl von Einzelhändlern, die Ihre Produkte nach Themen gebündelt vermarkten, ist diese Thematik von zentraler Bedeutung. Im Rahmen dieser Arbeit werden unter Berücksichtigung aktueller Entwicklungen im Handel die Problematiken erarbeitet, denen Tchibo aktuell gegenüber steht. Auch auf mögliche Lösungsvorschläge wird gegen Ende der Arbeit näher eingegangen.
Zur Beantwortung der Kernfrage lassen sich verschiedene Leitfragen formulieren:
1. Was versteht man unter dem Begriff Partievermarktung? Wie hat sich die Partievermarktung entwickelt und in welcher Form tritt sie auf?
2. Wie sah und sieht die konkrete Umsetzung dieses Konzepts im Unternehmen Tchibo aus?
3. Wie lässt sich das Geschäftsmodell von Tchibo beschreiben und welche Strategie wendet das Unternehmen an?
4. Welche Einflussfaktoren und Entwicklungen wirken sich positiv auf den Erfolg der Partievermarktung bei Tchibo aus?
5. Mit welchen internen und […]
Lange Zeit stand das Hamburger Familienunternehmen Tchibo mit seiner Vorreiterrolle auf dem Gebiet der wöchentlich wechselnden Warenwelten für stetig steigende Umsatz- und Gewinnraten. 22 Millionen Haushalte lassen sich 52 mal im Jahr von Tchibo verführen, die Markenbekanntheit des Unternehmens liegt bei 100 Prozent. Zu Recht spricht man im Zusammenhang mit Tchibos Erfolgsgeschichte nicht selten von einem Phänomen. Doch seit Ende letzten Jahres scheint es mit dem steilen Aufwärtskurs vorbei zu sein. Immer öfter fanden sich Titel wie Kaffeepause, Tchibo ohne Dampf oder Risse im System in der Presse wieder. Nach der Bekanntgabe eines möglichen Ertragsrückgangs von rund 30 Prozent im Rahmen einer Analystenkonferenz im vergangenen September trat der damalige Tchibo Chef Dieter Ammer im Januar 2007 zurück. Tchibo ist zwar noch lange kein Sanierungsfall, hat jedoch drastische Schwierigkeiten an die vergangenen Erfolge anzuknüpfen. Tchibo befindet sich in einer Krisensituation. Die nach Themen gebündelten Gebrauchsgüter lassen sich längst nicht mehr so gut verkaufen wie einst. Um zu seiner alten Stärke zurückzufinden, muss das Unternehmen nun an seinem ehemals so gewinnbringenden und mittlerweile oft kopierten Geschäftsmodell dringend etwas ändern.
Gang der Untersuchung:
In welcher Form praktizierte und praktiziert Tchibo das Prinzip der Partievermarktung und wie zukunftsträchtig ist Tchibos derzeitige Umsetzung dieses Konzepts?
So lautet die zentrale Frage dieser Arbeit. Auch für eine stetig zunehmende Anzahl von Einzelhändlern, die Ihre Produkte nach Themen gebündelt vermarkten, ist diese Thematik von zentraler Bedeutung. Im Rahmen dieser Arbeit werden unter Berücksichtigung aktueller Entwicklungen im Handel die Problematiken erarbeitet, denen Tchibo aktuell gegenüber steht. Auch auf mögliche Lösungsvorschläge wird gegen Ende der Arbeit näher eingegangen.
Zur Beantwortung der Kernfrage lassen sich verschiedene Leitfragen formulieren:
1. Was versteht man unter dem Begriff Partievermarktung? Wie hat sich die Partievermarktung entwickelt und in welcher Form tritt sie auf?
2. Wie sah und sieht die konkrete Umsetzung dieses Konzepts im Unternehmen Tchibo aus?
3. Wie lässt sich das Geschäftsmodell von Tchibo beschreiben und welche Strategie wendet das Unternehmen an?
4. Welche Einflussfaktoren und Entwicklungen wirken sich positiv auf den Erfolg der Partievermarktung bei Tchibo aus?
5. Mit welchen internen und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...IV
1. Einleitende Übersicht...1
1.1 Einführung in die Thematik ...1
1.2 Methodischer Aufbau...1
2. Definition der Partievermarktung...4
2.1 Begriff und Merkmale der Partievermarktung ...4
2.1.1 Merkmale der Partievermarktung nach Panzer ...4
2.1.1.1 Merkmal der Branchenfremdheit ...5
2.1.1.2 Merkmal der Sortimentseinheit...5
2.1.1.3 Merkmal der Angebotsdauer ...6
2.1.2 Merkmale der Partievermarktung nach Diller...7
2.1.2.1. Einmaligkeit der Beschaffung ...7
2.1.2.2 Unsicherheit der Nachfrage...8
2.1.3 Grundlegendes Verständnis der Partievermarktung im Rahmen
dieser Arbeit ...8
2.2 Entwicklung der Partievermarktung ...9
2.3 Erscheinungsformen der Partievermarktung ...10
2.4 Ziele der Partievermarktung ...12
2.4.1 Ertragsorientierte Ziele...12
2.4.2 Außerökonomische Ziele ...13
3. Das Phänomen Tchibo...15
3.1 Unternehmensstruktur und aktuelle Zahlen...15
3.2 Historie...16
3.2.1 Firmengeschichte...16
3.2.2 Historische Entwicklung der Partievermarktung bei Tchibo...19
3.3 Strategie und Erfolgsfaktoren ...22
3.4 Sortimentspolitische Aspekte...25
3.4.1 Sortimentsauswahl...25
3.4.1.1 Gebrauchsgüter...26
3.4.1.2 Beratungsintensive Güter und Dienstleistungen ...27
II
3.4.2 Quantitative und zeitliche Gestaltungsaspekte ... 30
3.4.3 Markierungspolitik ... 32
3.5 Qualitäts- und Servicepolitik... 33
3.5.1 Ausgewählte Urteile der Stiftung Warentest ... 33
3.5.2 Das neue TCM Gütesiegel... 35
3.6 Preispolitische Aspekte... 38
3.6.1 Reale Preiseinordnung... 39
3.6.2 Subjektive Preiswahrnehmung... 41
3.7 Werbemaßnahmen ... 43
3.7.1 Fernseh- und Kinowerbung... 43
3.7.2 Internet- und Direktwerbung... 46
3.7.3 Tchibo-Magazin... 47
3.7.4 Kundenkarte... 48
3.8 Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation... 51
3.9 Das multikanale Vertriebssystem... 53
4. Erfolgsfaktoren der Partievermarktung bei Tchibo ... 57
4.1 Erhöhung der Ertragskraft durch Partievermarktung ... 57
4.2 Verbraucherorientierte Erfolgsfaktoren ... 61
4.2.1 Hybrides oder multioptionales Konsumverhalten... 62
4.2.2 Trust Shopper ... 64
5. Problematische Aspekte der Partievermarktung bei Tchibo... 66
5.1 Die Beschaffungsmengenplanung ... 66
5.1.1 Die Bündelung von Mindestmengen ... 66
5.1.2 Das Restantenproblem ... 67
5.2 Wettbewerbs- und Konkurrenzstrukturen... 70
5.2.1 Konkurrenz Lebensmitteldiscount ... 71
5.2.2 Weitere Anbieter von Themen- und Lifestylewelten... 73
5.2.2.1 Warenhäuser ... 74
5.2.2.2 Concept-Stores... 76
5.2.2.3 Strauss Innovation ... 77
5.3 Verbraucher- und gesellschaftsorientierte Problematiken ... 79
5.3.1 Die Erscheinung Smart Shopper... 79
III
5.3.2 Trend hin zu mehr persönlicher Beratung und Service...81
6. Perspektiven und Entwicklungschancen ...84
6.1. Kaffeesortiment...84
6.2 Gebrauchsgüter ...86
6.2.1 Produktspezifische Aspekte...86
6.2.2 Vertriebskanal Teleshopping ...88
6.3 Reisen...90
6.4 Weitere Dienstleistungen...92
7. Ergebnis und Ausblick...95
Literaturverzeichnis...VII
Internetquellen ... XIV
Sonstige Quellen... XXIV
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ausgewählte Gestaltungselemente der Partievermarktung ... 11
Abb. 2: Ziele der Partievermarktung ... 14
Abb. 3: Wesentliche Gesellschaften des Tchibo Konzerns ... 15
Abb. 4: Die unternehmerischen Aktivitäten der Familie Herz ... 18
Abb.5: Nielsen NETRatings August 2005, Top 10 der Online-Shops... 54
Abb. 6: Private Konsumausgaben und Einzelhandelsumsätze in Deutschland... 58
Abb. 7: Anteil der Ausgaben für Nahrungsmittel, Getränke und Tabakwaren
an den gesamten Konsumausgaben privater Haushalte ... 59
Abb. 8: Konkurrenz Lebensmitteleinzelhandel...
71
Abb. 9: Teleshopping - Markt mit Zukunft ...
... 88
1
1. Einleitende Übersicht
1.1 Einführung in die Thematik
Lange Zeit stand das Hamburger Familienunternehmen Tchibo mit seiner
Vorreiterrolle auf dem Gebiet der wöchentlich wechselnden Warenwelten
für stetig steigende Umsatz- und Gewinnraten. 22 Millionen Haushalte las-
sen sich 52 mal im Jahr von Tchibo ,,verführen", die Markenbekanntheit des
Unternehmens liegt bei 100 Prozent (Berdi 2005, S. 20). Zu Recht spricht
man im Zusammenhang mit Tchibos Erfolgsgeschichte nicht selten von ei-
nem Phänomen. Doch seit Ende letzten Jahres scheint es mit dem steilen
Aufwärtskurs vorbei zu sein. Immer öfter fanden sich Titel wie ,,Kaffeepau-
se", ,,Tchibo ohne Dampf" oder ,,Risse im System" in der Presse wieder.
Nach der Bekanntgabe eines möglichen Ertragsrückgangs von rund 30 Pro-
zent im Rahmen einer Analystenkonferenz im vergangenen September trat
der damalige Tchibo Chef Dieter Ammer im Januar 2007 zurück. Tchibo ist
zwar noch lange kein Sanierungsfall, hat jedoch drastische Schwierigkeiten
an die vergangenen Erfolge anzuknüpfen. Tchibo befindet sich in einer Kri-
sensituation. Die nach Themen gebündelten Gebrauchsgüter lassen sich
längst nicht mehr so gut verkaufen wie einst. Um zu seiner alten Stärke zu-
rückzufinden, muss das Unternehmen nun an seinem ehemals so gewinn-
bringenden und mittlerweile oft kopierten Geschäftsmodell dringend etwas
ändern.
1.2 Methodischer Aufbau
,,In welcher Form praktizierte und praktiziert Tchibo das Prinzip der Par-
tievermarktung und wie zukunftsträchtig ist Tchibos derzeitige Umsetzung
dieses Konzepts?"
So lautet die zentrale Frage dieser Arbeit. Auch für eine stetig zunehmende
Anzahl von Einzelhändlern, die Ihre Produkte nach Themen gebündelt
2
vermarkten, ist diese Thematik von zentraler Bedeutung. Im Rahmen dieser
Arbeit werden unter Berücksichtigung aktueller Entwicklungen im Handel
die Problematiken erarbeitet, denen Tchibo aktuell gegenüber steht. Auch
auf mögliche Lösungsvorschläge wird gegen Ende der Arbeit näher einge-
gangen.
Zur Beantwortung der Kernfrage lassen sich verschiedene Leitfragen for-
mulieren:
1. Was versteht man unter dem Begriff Partievermarktung? Wie hat sich die
Partievermarktung entwickelt und in welcher Form tritt sie auf?
2. Wie sah und sieht die konkrete Umsetzung dieses Konzepts im Unter-
nehmen Tchibo aus?
3. Wie lässt sich das Geschäftsmodell von Tchibo beschreiben und welche
Strategie wendet das Unternehmen an?
4. Welche Einflussfaktoren und Entwicklungen wirken sich positiv auf den
Erfolg der Partievermarktung bei Tchibo aus?
5. Mit welchen internen und externen Problemen ist Tchibo hinsichtlich der
Vermarktung von Partiewaren konfrontiert?
6. Anhand welcher Maßnahmen kann Tchibo die Zukunftsfähigkeit dieses
Konzepts sicherstellen? In welche Richtung sollte sich Tchibo zukünftig
bewegen?
Der hieraus resultierende Aufbau beginnt im Kapitel 2 zunächst mit einer
Begriffsdefinition und der Herausarbeitung wesentlicher Merkmale der
Partievermarktung. Anschließend wird auf die Begriffsentwicklung sowie
die Erscheinungsformen und Ziele der Partievermarktung eingegangen. Im
Kapitel 3 wird das Unternehmen Tchibo vorgestellt. Neben der Unterneh-
mensgeschichte wird hierbei auch die historische Entwicklung des Partie-
warenverkaufs bei Tchibo kurz erläutert. Der Schwerpunkt des Kapitels
liegt auf einer Analyse der wichtigsten Instrumente des Einzelhandelsmar-
ketings von der Sortimentspolitik bis hin zum Vertriebssystem. Anhand die-
ses Vorgehens soll die konkrete Umsetzung des Partiewarenkonzepts im
3
Unternehmen Tchibo verdeutlicht werden. Strategische Aspekte wie bei-
spielsweise Werbemaßnahmen oder Serviceleistungen werden hier bereits
kritisch beleuchtet. Etwaige Resultate stellen die Basis für die in folgenden
Kapiteln gegebenen Vorschläge und Empfehlungen dar. Das Kapitel 4 zeigt
auf, in welcher Form sich die Partievermarktung positiv auf den Unterneh-
menserfolg ausgewirkt hat und auswirken könnte. Unternehmen wie Tchibo
können durch die zusätzliche Vermarktung von Partiewaren ihre Ertrags-
kraft erheblich erhöhen. Auch langfristige Entwicklungen im Konsumver-
halten können den Erfolg der Partievermarktung bei Tchibo positiv unter-
stützen. Aktuelle Problematiken, denen Tchibo gegenüber steht, werden in
Kapitel 5 erörtert. Aus der Vorraussetzung, dass zur Erzielung günstiger
Einkaufskonditionen bestimmte Mindestbestellmengen erreicht werden
müssen, resultiert die Gefahr, den vollständigen Abverkauf der Ware nicht
gewährleisten zu können. Doch auch externe Faktoren wie der immer härter
werdende Wettbewerb und eine zunehmend kritische Haltung der Verbrau-
cher können dem Erfolg des von Tchibo praktizierten Konzepts Grenzen
setzen. Hier wird auch auf die mögliche Notwendigkeit einer strategischen
Neuausrichtung des Unternehmens eingegangen. Anschließend gibt das
letzte Hauptkapitel einige konkrete Beispiele, wie Tchibo den aktuellen
Entwicklungen in der Praxis entgegentreten könnte.
4
2. Definition der Partievermarktung
2.1 Begriff und Merkmale der Partievermarktung
Tankstellen, Discounter, Kaffeeröster. Sie alle praktizieren das Konzept der
Partievermarktung mit großem Erfolg. Mit wöchentlich wechselnden
Schnäppchen werden Scharen von Kunden in die Filialen gelockt. 2003 hat-
te nach Computern, Bohrmaschinen und Angelruten erstmals auch die
Kunst im Lebensmitteldiscount Einzug gehalten. Die handsignierten Dru-
cke für 12,99 pro Stück waren nach nicht einmal einer Stunde bereits aus-
verkauft (www.wdr.de, Dezember 2003). Aldi findet man heute unter den
10 größten Textilvermarktern Deutschlands (www.aldi-sued.de) und ein
Spargeltopf von Tchibo gehört statistisch gesehen zum Standard-Repertoire
jedes zweiten deutschen Haushalts (www.sueddeutsche.de, September
2006). Umso erstaunlicher ist es, dass das Phänomen Partievermarktung in
der Literatur bislang nur überaus selten behandelt wurde. Auch Umsatz-
und Ergebnisdaten der Partiewaren lassen sich nur schwer ausmachen
(Mehling und Schröder 2001, S.398). Laut Wolfskeil (2002, S.10) wird ver-
mutet, dass rund 50 Prozent der Non-Food Umsätze im Lebensmitteleinzel-
handel (LEH) auf die Vermarktung ,,zeitlich- und mengenmäßig begrenzt
angebotener Aktionswaren" (Mehling 2001, S. 234) entfallen. Bei Tchibo
hat die Vermarktung von Aktionsartikeln mit einem Umsatzanteil von rund
zwei Dritteln am Gesamtumsatz den Erlös aus dem Kaffeeverkauf längst
übertroffen (www.welt.de, Mai 2006a).
2.1.1 Merkmale der Partievermarktung nach Panzer
Unter dem Begriff Partievermarktung ist das ,,nicht permanente Angebot
einzelner Artikel aus ständig wechselnden Branchen" (Panzer 1987, S.46) zu
verstehen. Dieses Prinzip lässt sich laut Panzer anhand folgender Merkmale
charakterisieren.
5
2.1.1.1 Merkmal der Branchenfremdheit
Nach Panzer handelt es sich bei Partiewaren um die Vermarktung bran-
chenfremder Artikel, die in keiner Beziehung zum Kernsortiment des Han-
delsbetriebes stehen. Lebensmittelfilialisten bieten also beispielsweise Golf-
schläger, Digitalkameras oder Skibekleidung an. Eine Beziehung zum Kern-
sortiment wird allerdings bei den weiteren Betrachtungen im Rahmen die-
ser Arbeit nicht ausgeschlossen. So können Lebensmittelhändler auch bran-
chengleiche oder -verwandte Artikel im Rahmen der Partievermarktung an-
bieten. Die Partievermarktung bei Tchibo nahm ihren Anfang mit Waren
rund um den Kaffeegenuss, wie Espressomaschinen oder Kaffeegeschirr
und stand somit durchaus in Beziehung zum Standardsortiment. Auch beim
Lebensmitteldiscounter trifft man häufig auf zeitlich begrenzte Aktionen
mit Feinkostprodukten oder Qualitätsweinen aus allen Teilen der Erde. Das
Merkmal der Branchenfremdheit trifft nach Meinung der Autorin also nicht
zu.
2.1.1.2 Merkmal der Sortimentseinheit
Als weiteres Merkmal nennt Panzer die Vermarktung einzelner Artikel, die
in keinem sachlichen Zusammenhang zueinander stehen. Es kann somit
nicht von einer ,,Sortimentsbreiten- bzw. tiefenleistung im klassischen
Sinne" gesprochen werden (Panzer 1987, S.49).
Ein Sortiment lässt sich grundsätzlich durch zwei Größen beschreiben, Sor-
timentstiefe und Sortimentsbreite. Unter der Tiefe eines Sortiments ist die
Anzahl der gleichartigen Artikel zu verstehen. So bieten großflächige Su-
permärkte beispielsweise Milch in verschiedenen Packungsgrößen und mit
verschiedenen Fettgehalten an. Die Sortimentsbreite hingegen bezieht sich
auf die Anzahl der verschiedenen Warenbereiche. Von einem sehr breiten
Sortiment kann vor allem bei Warenhäusern gesprochen werden. Von
Haushaltsgeräten über Möbeln bis hin zu Bekleidung werden zahlreiche
Warenbereiche abgedeckt (Berekoven 1995, S. 75). Das von Panzer ge-
6
nannte Merkmal der Beziehungslosigkeit der im Rahmen der Partiever-
marktung angebotenen Güter untereinander ist heute jedoch endgültig als
überholt anzusehen. Ob bei Aldi, Tchibo oder Strauss, der Sortimentsge-
danke hat schon lange Einzug gehalten. So sind es meist komplette The-
menwelten, die dem Verbraucher präsentiert werden. Zwar sind diese be-
grenzt in Sortimentsbreite und vor allem -tiefe, bieten dem Verbraucher
trotzdem alles, was beispielsweise eine Grundausstattung für mehrtägige
Fahrradtouren ausmacht. Vom entsprechenden Sportgerät über die Luft-
pumpe bis hin zu Zelt und Schlafsack bleiben so kaum Wünsche offen.
2.1.1.3 Merkmal der Angebotsdauer
Die Artikel werden nicht permanent, sondern nur über einen begrenzten
Zeitraum angeboten. Der Zeitraum ist allerdings nicht klar definiert. Das
Angebot kann Tage oder Wochen bestehen oder auch ,,solange der Vorrat
reicht". Werden die Artikel zudem noch als besonders preisgünstig ange-
priesen, spricht man auch von Preisaktionen sowie von Non-Food Aktionen
in der Lebensmittelbranche (Panzer 1987, S.50).
Betrachtet man folgende Definition, kann die Partievermarktung auch als
erweitertes Sonderangebot angesehen werden. ,,Das Sonderangebot ist eine
absatzpolitische Maßnahme, bei der im Rahmen des regelmäßigen Ge-
schäftsbetriebs einer Handelsunternehmung einzelne Waren oder Dienst-
leistungen zum Teil unter Ankündigung einer zeitlichen Begrenzung zu ei-
nem (meist stark) reduzierten Preis angeboten und werblich besonders her-
ausgestellt werden" (Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels-
und Absatzwirtschaft 2006, S. 156). Die Preisgünstigkeit kann zwar nicht
als konstitutives Merkmal der Partievermarktung gelten, jedoch werden die
angebotenen Artikel häufig als besonders preisgünstig empfunden. Diese
subjektive Preiswahrnehmung wird vor allem durch die künstliche Ver-
knappung des Angebots durch dessen zeitliche Begrenzung unterstützt
(Mehling, 2001, S.238).
7
2.1.2 Merkmale der Partievermarktung nach Diller
Im Rahmen der Partievermarktung wird laut Diller (2001, S.1251) ein ho-
mogener Warenposten, der nicht ein zweites Mal identisch oder zu gleichen
Bedingungen nachbeschafft werden kann, zu einem vereinbarten Gesamt-
preis veräußert. Ähnliche Strukturen und Entscheidungsprobleme treten
auch im Touristik-Marketing bei der Reservierung von Hotelkontingenten
oder im Bankmarketing bei der Übernahme von Aktienpaketen auf.
2.1.2.1. Einmaligkeit der Beschaffung
Die Einmaligkeit der Beschaffung stellt ein Hauptmerkmal des Partiege-
schäfts dar. So kann wie bereits erwähnt die Ware nicht in gleicher Art und
Weise oder zu gleichen Konditionen wiederholt gefertigt werden. Mögli-
cherweise handelt es sich auch um Sondereditionen deren erneute Ferti-
gung keinen Sinn ergeben würde oder die Zeit zur Reproduktion reicht nach
festgestellten Fehlmengen nicht aus, wie es zum Beispiel bei Tageszeitungen
der Fall ist. Sind im Hotelbereich alle Betten eines bestimmten Hotels be-
reits ausgebucht, ist eine Vermehrung des Angebots unmöglich.
Die Betriebsform des reinen Partievermarkters verfügt nicht über ein Stan-
dardsortiment, sondern vermarktet ,,Waren aus Überproduktion, Son-
deranfertigungen, Versicherungsfällen, Insolvenzen und Restbeständen zu
stark herabgesetzten Preisen" (Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der
Handels- und Absatzwirtschaft 2006, S. 156). Die Möglichkeit der Nachbe-
stellung ist hier ebenfalls nicht gegeben.
Diese Definition muss heute ebenfalls kritisch hinterfragt werden. Im Falle
eines Handelsunternehmens, dass die Partievermarktung zusätzlich zum
Standardsortiment betreibt, ist eine Reproduzierbarkeit einzelner Artikel
durchaus vorstellbar. So lässt Tchibo den Großteil der TCM Produkte exklu-
siv in Billiglohn-Ländern produzieren. Es ist deshalb anzunehmen, dass die
einzelnen Artikel selbst reproduzierbar und aufgrund der Verhandlungs-
8
macht des Abnehmers Tchibo auch zu gleichen Konditionen wiederbe-
schaffbar wären. In der Regel findet dies jedoch nicht statt, da dem Kunden
,,jeden Monat eine neue Welt" geboten werden soll. Die Möglichkeit aller-
dings bestünde.
2.1.2.2 Unsicherheit der Nachfrage
Als zweites Merkmal nennt Diller die Unsicherheit der Nachfrage. Wird im
Bekleidungsbereich die Ware sechs Monate vor Saisonbeginn bestellt, kann
sich der Einzelhändler nur auf Trendvoraussagen stützen. Eine Garantie,
dass dieser Trend vom Verbraucher wie erwartet angenommen wird, be-
steht aber nicht. Die Aufnahmebereitschaft des Marktes sowie der zeitliche
Verlauf der Nachfrage sind somit zum Bestellzeitpunkt noch unsicher.
Aus diesen beiden Merkmalen, der Einmaligkeit der Beschaffung und der
Unsicherheit der Nachfrage, ergeben sich auch die Risiken der Partiever-
marktung, das Restposten- sowie das Fehlmengenrisiko. Hierauf wird im
späteren Verlauf dieser Arbeit noch näher eingegangen.
2.1.3 Grundlegendes Verständnis der Partievermarktung im Rahmen
dieser Arbeit
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass der Begriff der Partievermark-
tung für den Verkauf zeitlich und mengenmäßig begrenzter Ware steht, die
oftmals durch Beziehungslosigkeit zum Stammsortiment gekennzeichnet
ist, und über deren zukünftigen Absatz zum Bestell- oder Kaufzeitpunkt
noch keine definitiven Aussagen gemacht werden können. Diese Definition
umfasst nicht nur materielle Produkte, sondern lässt sich auch auf Versi-
cherungspakete, Pauschalreisen oder Mobilfunkverträge anwenden. Wenn
nachfolgend also über durch Partievermarktung angebotene Waren ge-
schrieben wird, sind neben klassisch produzierten Gütern auch Dienst-
leistungen gemeint, falls die gerade aufgeführten Merkmale zutreffen.
9
2.2 Entwicklung der Partievermarktung
In der Praxis entwickelte sich das Prinzip der Partievermarktung aus einer
besonderen Art der Verkaufsförderung, den so genannten ,,Self-Liquidating
Offers" (Panzer 1987, S. 53). Darunter versteht man ,,wegen Ihres Preises
oder ihrer Originalität besonders attraktive Angebote an die eigene Ziel-
gruppe, die nicht ins angestammte Sortiment oder Produktprogramm
gehören. Diese Angebote sollen sich selber tragen. Die Kosten [...] müssen
durch die Verkaufserlöse gedeckt werden. Self-Liquidators sind also Wer-
bemittel, die sich selber finanzieren" (Oehme 2001, S. 212). Die Self-Liqui-
dators dienen der Aktualisierung und Stärkung des Primärprodukts
(Geisthövel, 1984, S. 74).
Die Self-Liquidating-Offers werden im Zusammenhang mit Vorspann- oder
Koppelungsangeboten wettbewerbsrechtlich häufig als problematisch ein-
gestuft und waren bereits Gegenstand zahlreicher Prozesse (Oehme 2001, S.
55). Bei Koppelungsangeboten werden mehrere Leistungen oder Waren zu
einem Gesamtpreis angeboten. Werden die Einzelpreise nicht genannt, wird
somit die Preisvergleichbarkeit erschwert. Diese so genannten verdeckten
Koppelungen sind deshalb oft wettbewerbswidrig. Vorspannangebote sind
preisgünstig erscheinende, meist branchenfremde Nebenwaren, die der
Kunde nur zusammen mit der Hauptware erwerben kann. Eine solche Vor-
spannware hat oft zugabeähnlichen Charakter und ist von nicht geringem
Wert (www.brennecke-partner.de, Januar 2004). In den 60ern handelte es
sich im Fall von betriebs- oder branchenfremden Artikeln noch um unzuläs-
sige Koppelungsangebote. Vor allem die Kaffeefilialisten, die Ihre Ware in
den 60ern beispielsweise in hochwertigen Dosen mit Zweitnutzen verkauf-
ten, waren diesbezüglich häufig in rechtliche Auseinandersetzungen verwi-
ckelt. Seit 1975 bieten sie alle Artikel ungekoppelt an (Panzer 1987, S.57).
Heute ist auch die Koppelung von Waren oder Dienstleistungen erlaubt,
zwischen denen kein Zusammenhang besteht (www.gwa.de, Juli 2004). So
werden zum Beispiel Mobilfunkverträge in zunehmendem Maße mit Zuga-
ben wie Fahrrädern oder Computern vertrieben.
10
Die Promotion-Methode der Self-Liquidating Offers hat sich mittlerweile zu
einer Sonderform der Sortimentspolitik entwickelt, der Partievermarktung.
Bei Tchibo soll nicht mehr lediglich auf das Stammsortiment aufmerksam
gemacht werden; die wöchentlich wechselnden Angebote stellen längst das
Hauptstandbein des Unternehmens dar.
2.3 Erscheinungsformen der Partievermarktung
Anhand der bereits angesprochenen Merkmale der Partievermarktung las-
sen sich laut Schröder und Mehling (2001, S.400) verschiedene Erschei-
nungsformen ableiten. Der Partievermarkter kann, wie Tchibo, über ein
Stammsortiment verfügen. Verfügt er nicht über ein Stammsortiment, wird
er als reiner Partievermarkter bezeichnet. Beispiele hierfür wären Unter-
nehmen, die Restbestände oder Ware zweiter Wahl aufkaufen und anbieten,
wie der Sonderpostenhändler Thomas Philipps GmbH & Co. KG Im Rah-
men dieser Arbeit interessieren allerdings vielmehr die Partievermarkter
mit Standardsortiment. Diese müssen weitere Entscheidungen bezüglich
des Bezugs zum Stammsortiment, dem Angebotsrhythmus, dem Vermark-
tungs-Konzept, der Markierungspolitik und dem Exklusivitätsgrad der Pro-
dukte treffen (siehe Abb.1).
11
Abb. 1: Ausgewählte Gestaltungselemente der Partievermarktung
Quelle: Mehling 2001, S. 241
Ist ein Bezug zum Stammsortiment vorhanden, spricht man von branchen-
nahen Waren. Dies trifft, wie schon erwähnt, bei der Vermarktung von
Kochtöpfen im Lebensmitteleinzelhandel oder Kaffeemaschinen bei Kaffee-
röstern zu. Der Verkauf branchenfremder Artikel, wie er von Tchibo, Aldi
und Co. praktiziert wird, gewinnt jedoch immer mehr an Bedeutung. Die
Angebote können regelmäßig, beispielsweise wöchentlich, oder aber un-
regelmäßig stattfinden. Wurden anfänglich noch untereinander bezugslose
Artikel angeboten, stößt man heute meist auf die Vermarktung von The-
menwelten. Die Markierungspolitik betreffend, wird zwischen dem Verkauf
von markenloser Ware sowie Hersteller-, Handels- und Exklusivmarken un-
terschieden. Der 'Katalog E' definiert Herstellermarken als Waren- oder
Firmenkennzeichen, mit denen ein Hersteller seine Waren versieht. Der
Begriff Markenartikel wird in der Praxis häufig synonym benutzt. Handels-
marken hingegen sind ,,Waren- oder Firmenkennzeichen mit denen eine
Erscheinungsformen der Partievermarktung
(mengenmäßig und zeitliche begrenzt angebotene Ware)
Anteil des
kein Stammsortiment
mit Stammsortiment
Stammsortiments
Bezug zum
branchennah
branchenabweichend
Stammsortiment
Angebotsrhythmus
regelmäßig
unregelmäßig
Vermarktungs-
Einzelartikelvermarktung Themenvermarktung
Konzept
Markierungspolitik
Markenlos Herstellermarke Handelsmarke Exklusivmarke
Exklusivitätsgrad der ausschließlich für Partie-
nicht ausschließlich für Partie-
Produkte
vermarktung produziert
vermarktung produziert
12
einzelne Handelsunternehmung, eine Verbundgruppe oder eine Franchise-
organisation Waren markiert oder markieren lässt, um die so gekennzeich-
neten Waren exklusiv und im Allgemeinen nur in den eigenen Verkaufs-
stätten zu vertreiben" (Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels-
und Absatzwirtschaft 2006, S. 130). Bei der Strategie der Exklusivmarke
werden die Produkte zwar von Handelsunternehmen angeboten, die Mar-
kenrechte bleiben jedoch beim Hersteller (Bruhn 1999, S. 799). Die im
Rahmen der Partievermarktung angebotenen Produkte können ausschließ-
lich für diesen Zweck produziert sein, oder aber, denkt man beispielsweise
an den Verkauf des Fiat Stilo bei Tchibo im Oktober 2003, auch anderweitig
vermarktet werden.
2.4 Ziele der Partievermarktung
Die Ziele der Partievermarktung lassen sich nach Panzer (1987, S. 144) in
ertragsorientierte sowie außerökonomische Ziele gliedern.
2.4.1 Ertragsorientierte Ziele
Eine gewünschte Verbesserung der Ertragssituation, die durch neu gelistete
Artikel herbeigeführt werden soll, lässt sich anhand bestimmter Kennzahlen
messen. Als die klassischen Kennzahlen zur Beurteilung der Vorteilhaftig-
keit einzelner Sortimentsteile führt Müller-Hagedorn (2002, S. 169) Größen
wie Umsatz, Spanne, Umschlagshäufigkeit, Kapitalumschlag, Brutto- und
Nettorentabilität sowie die direkte Produktrentabilität auf. Gerade bei Akti-
onen ,,genießt das Ziel des Ertrags- bzw. Gewinnbeitrages höchste Priorität.
Die Aktionen werden i. d. R. als Ausgleichsträger für die niedrigen Spannen
und zu geringen Rohertragswerte im Hauptsortiment gesehen" (Panzer
1987, S. 145). Panzer entnahm den Ergebnissen der von Ihr durchgeführten
Befragungen, dass das Standardsortiment als dominanter Kundenanzie-
hungspunkt und das Aktionsgeschäft lediglich als Zusatzgeschäft betrachtet
werden kann (1987, S.146). Wie auch sie jedoch bereits hinzufügt, ist das
13
Aktionsgeschäft im Falle der Kaffeefilialisten heute sicherlich als größter
kausaler Faktor hinsichtlich der Besuchsfrequenz einzustufen. Genaue Da-
ten wurden von Tchibo diesbezüglich bisher noch nicht veröffentlicht und
liegen lediglich unternehmensintern vor. Der Anteil des Gebrauchsartikel-
geschäfts am Gesamtumsatz liegt jedoch, wie unter Punkt 2.1 schon aufge-
führt, bereits bei rund zwei Dritteln (www.welt.de, Mai 2006a). Somit hat
sich wohl mittlerweile das ehemalige Kerngeschäft zum Zusatzgeschäft
entwickelt.
2.4.2 Außerökonomische Ziele
Hinsichtlich der außerökonomischen Ziele unterscheidet Panzer entspre-
chend der beabsichtigten Wirkung die Zielgruppen Kunden, Konkurrenz,
Depothändler und Lieferant. Die Zielgruppe Kunde soll durch das zeitlich
limitierte Angebot der Partiewaren zu Impulskäufen angeregt werden.
Hierbei wird beim Kunden ,,durch äußere Reize eine spontane Nachfrage
ausgelöst, wobei der Kaufprozess ohne intensive Bedarfs- und Alternativen-
prüfung abläuft" (Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und
Absatzwirtschaft 2006, S. 94). Ein weiteres Ziel im Hinblick auf den Kun-
den ist neben der Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Profilierung
als leistungsstarker Anbieter auch die dadurch eventuell bedingte Neukun-
dengewinnung. Auch die Differenzierung von Wettbewerbern stellt ein ele-
mentares Ziel der Einführung von Aktionswaren dar (Panzer 1987, S.150).
Denkt man allerdings an die Lebensmitteldiscounter, die Tchibos Prinzip
der wöchentlich wechselnden Warenwelten äußerst erfolgreich kopiert ha-
ben und heute zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz herangewachsen
sind (Seiwert 2007b, S.59), dient der Einstieg in das Partiewarengeschäft
nicht mehr wirklich der Differenzierung, sondern eher dem Schritthalten
mit den Wettbewerbern. Die Depothändler der Kaffeefilialisten beabsichti-
gen eine vom Vertrieb der Gebrauchsgüterangebote ausgehende Magnet-
wirkung und dadurch bedingte Erhöhung der Kundenfrequenz. Bezüglich
der Lieferantenauswahl gilt schlussendlich das Ziel der Verlässlichkeit hin-
14
Hersteller
Vorökonomi-
sche Ziele
Übergeordne-
tes Ziel
- Bessere Ausnutzung des
Produkt-Lebenszyklus
- Verteilung der Nachfrage
auf mehrere Absatzmittler
- Schnelle Marktdurchdringung
- Wettbewerbsverdrängung
- Erleichterung der
Einstiegslistung
- Erzielung von Überraschung
- Gewinnung von Neukunden
- Erhöhung der
Kundenfrequenz
- Auslösung von Impulskäufen
- Höhere Kundenbindung
- Demonstration von
Sortimentskompetenz
- Auslastung vorhandener
Kapazitäten
- Ausschöpfung von Preisstufen
- Ausnutzung von Economies of
Scale
- Kostenvorteile in der
Beschaffung
- Segmentorientierte
Umsatzerhöhung
- Verbesserung des
Rohertrags
- Erhöhung des durchschnittli-
chen Kassenbons
- Erhöhung der Werbeeffizienz
- Höhere Umschlagseffizienz
- Erhöhung der Liquidität
Marktdurchdringung der
Produktionswaren
Profilierung der Vertriebs-
linie
Händler
Ökonomische
Ziele
sichtlich der Qualität sowie der Lieferantentreue (Panzer 1987, S. 151ff.). In
der von Schröder und Mehling veröffentlichten Grafik (Abb. 2) werden die
wichtigsten Ziele der Partievermarktung nochmals stichpunktartig darge-
stellt.
Abb. 2: Ziele der Partievermarktung
Quelle: Mehling 2001, S. 242
15
3. Das Phänomen Tchibo
3.1 Unternehmensstruktur und aktuelle Zahlen
Die Muttergesellschaft des Tchibo Konzerns ist die Tchibo Holding AG, un-
ter deren Dach die beiden operativ tätigen Teilkonzerne des Konzerns ste-
hen: Tchibo und Beiersdorf (siehe Abb.3). Neben zentralen Management-
funktionen für beide Teilkonzerne beschäftigt sich die in Familienbesitz ste-
hende Holding überwiegend mit der strategischen Weiterentwicklung des
Konzernportfolios. Die Tchibo GmbH ist eine 100-Prozentige Tochtergesell-
schaft der Tchibo Holding AG und Obergesellschaft des Tchibo Konzerns.
Bei der Führungsgesellschaft des Teilkonzerns Beiersdorf, der Beiersdorf
AG, hält die Tchibo Holding AG einen Mehrheitsanteil von 50,46 Prozent
(www.tchibo-holding.de).
Abb. 3: Wesentliche Gesellschaften des Tchibo Konzerns
(Quelle: Geschäftsbericht 2006, S.4)
16
Der Tchibo Konzern ist eines der größten deutschen weltweit tätigen Kon-
sumgüter- und Einzelhandelsunternehmen. Im Jahr 2006 konnte das Fa-
milienunternehmen einen Umsatzerlös von 9.038 Mio. verbuchen. Das
entspricht einem Umsatzplus von rund drei Prozent gemessen am Vorjahr.
Der Anteil des Teilkonzerns Tchibo am Umsatzerlös betrug 2006 3.912 Mio.
. Im Vergleich zum Vorjahr verzeichnete der Teilkonzern Tchibo einen
Umsatzrückgang von mehr als zwei Prozent und lag somit unter den Erwar-
tungen. Das Betriebsergebnis sank um ganze 62 Prozent. Tchibo ist bereits
in rund 40 Ländern vertreten. 77 Prozent des Umsatzes wurden 2006 in
Deutschland erwirtschaftet, der Auslandsanteil am Umsatz erreichte 2006
rund 23 Prozent. Der Auslandsumsatz stieg somit um vier Prozent (Tchibo
Holding, Geschäftsbericht 2006).
3.2 Historie
3.2.1 Firmengeschichte
Gegründet wurde die Tchibo GmbH 1949 von den Kaufleuten Max Herz
und Carl Tchilling-Hiryan. Der heute so bekannte Firmenname entstand
aus den ersten Buchstaben des Namens Tchilling und dem Anfang des Wor-
tes Bohne. Die beiden Unternehmer hatten die innovative Idee, frisch gerös-
teten Bohnenkaffee per Post zu versenden. 1955 wurde in Hamburg die ers-
te Tchibo-Filiale mit Kaffeeausschank eröffnet, 1958 erreichte Tchibo die
Marktführerschaft im Kaffeesegment mit der Marke ,,Gold Mocca". Ab 1963
begann man, die verschiedenen Kaffeesorten auch über Depots in Bä-
ckereien und Konditoreien anzubieten (Jensen und Student 2004, S. 44).
Als Max Herz 1965 starb, führte der älteste Sohn Günter die Firma weiter.
Von diesem Zeitpunkt an wurde die Unternehmenshistorie immer wieder
von dem endlos andauernden Streit der Familienmitglieder überschattet,
der sich vor allem um die Rivalität zwischen Günter Herz und dem jüngeren
Bruder Michael Herz drehte. Laut dem sehr vage gehaltenen Testament
sollten zwei von Max Herz ,,befähigsten Jungen ... zusammen mindestens 51
17
Prozent der Anteile" an der Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH erhalten
(Haacke 1999, S. 120). Finanzen, Einkauf und Marketing fielen unter die
Zuständigkeit von Günter Herz. Michael Herz wurde mit dem Vertrieb be-
traut. Es folgte die Gründung des Tchibo Coffee Service im Jahre 1972, der
Großverbraucher wie Gastronomiebetriebe und Büros mit maßgeschnei-
derten Heißgetränkelösungen versorgt (www.tchibo.de). 1974 erwarb Tchi-
bo 25 Prozent der Beiersdorf Anteile für 400 Millionen Mark, die 2001 auf
30 Prozent aufgestockt wurden (Jensen und Student 2004, S. 49). Als Tchi-
bo mit der mehrheitlichen Beteiligung an der Reemtsma Zigarettenfabrik
1980 eine Holdingstruktur erhielt, zog sich Michael Herz in den Aufsichts-
rat von Tchibo zurück. 1989 verließen Michael und der jüngere Bruder
Wolfgang, der bis dato die Tchibo-eigene Immobiliengesellschaft Elbe leite-
te, das Familienunternehmen (o. V. 1989, S. 163). Sie verfügen jedoch nach
wie vor über Firmenanteile (siehe Abb. 4). Nach immer stärkeren Aus-
einandersetzungen wuchs das Interesse der Familie Herz, die Führung des
Unternehmens mittelfristig an einen familienfremden Manager zu überge-
ben. Günter Herz wurde vorerst aufgrund fehlender personeller Alternati-
ven nochmals ein Fünf-Jahres-Vertrag bewilligt, Ende 2001 sollte er jedoch
endgültig von seinem Amt zurücktreten. Auch der Kauf des Bremer Konkur-
renten Eduscho konnte die Geschwister nicht von einer weiteren Vertrags-
verlängerung überzeugen. Schließlich beschloss der Aufsichtsrat 2001 die
Beendigung des Vertrags von Günter Herz, der daraufhin vorzeitig zurück-
trat. Sein Posten wurde übergangsweise vom früheren Reemtsma-Chef
Ludger Staby besetzt, der 2002 bereits wieder aus dem Unternehmen aus-
schied. Er wurde vorübergehend von einem Mitglied des Aufsichtsrates,
Reinhard Pöllath, abgelöst. Mit dem Veräußerungsgewinn aus dem Verkauf
von Reemtsma im Jahre 2002 konnten die Geschwister Günter und Daniela
Herz ausbezahlt werden, die sich letztendlich bereit erklärt hatten, aus der
Firma auszuscheiden (Jensen und Student 2004, S. 44 ff.). Zusam-
menfassend zeigt die folgende Grafik (Abb. 4) die heutigen Anteilseigner
sowie die sonstigen Beteiligungen und unternehmerischen Aktivitäten der
Familie Herz.
18
Abb. 4: Die unternehmerischen Aktivitäten der Familie Herz, Angaben in Prozent
Quelle: Jensen und Student 2004, S. 52
Unter Dieter Ammer
1
, der zum 1. Juni 2003 die Stelle des Konzernchefs ü-
bernahm, stockte Tchibo im Oktober seine Beiersdorf-Anteile auf rund 50
Prozent auf (Jensen und Student 2004, S. 46). Zudem wurde im Jahre 2004
die Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH in Tchibo GmbH umbenannt.
Dieter Ammer verließ das Unternehmen am 30. April 2007. Ammer, der die
Erfolgsgeschichte der vergangenen Jahre fortsetzen sollte, hatte es sich zur
Aufgabe gemacht, mittels des von Ihm entwickelten Aufstiegsprogramms
,,Triple Seven" den Umsatz binnen sieben Jahren mehr als zu verdoppeln.
Doch vor allem im Kreis der Familiengesellschafter stieß Ammer mit seinen
1
Anmerkung der Autorin
, Quelle: www.tchibo-holding.de
Tchibo GmbH
Beiersdorf AG
Tchibo Holding AG
Joachim Herz
Wolfgang Herz
Ingeburg Herz
Michael Herz
Participa Holding GmbH
Top-Schmuck AG
Blume 2000 GmbH
Blume 2000 West GmbH
Libri Holding GmbH
Sinner Schrader AG
100
15 35
35
15
6,3
49,9 (heute 50,46 Prozent)
70
50
50 50
100
99
50
25,5
6,1
Daniela
Herz-
Schnoeckel
Günter
Herz
Mayfair Vermögens-
ver-
waltungsgesellschaft
Pastino GmbH
44,7
55,3
100
Alfred Kruse
Nachfolger
(GmbH & Co
KG) (Bosch-
Vertretung)
87
1
19
radikalen Expansionsplänen zunehmend auf Widerstand. 2006 hatte die
Tchibo GmbH einen seit langer Zeit erstmaligen Gewinneinbruch zu ver-
zeichnen, der zur Folge hatte, dass das ,,Triple Seven"-Programm größten-
teils ad acta gelegt wurde. Neben Problemen bei der Stärkung des Aus-
landsgeschäftes, dem zunehmenden Wettbewerb und steigender Artikel-
Rückläufe sollen vor allem Spannungen mit Michael Herz zu Ammers vor-
zeitigem Rücktritt geführt haben (Seiwert 2007b, S. 60). Offiziell hieß es,
dass Ammer ausschied, um ,,sich wieder eigenen unternehmerischen Aktivi-
täten zu widmen. Ammer bleibt den Gesellschaftern auch weiterhin bera-
tend und in seinen Funktionen in den Aufsichtsräten von Beiersdorf und
tesa verbunden... Die überwachenden und leitenden Holding Funktionen
bleiben in den bewährten Händen von Dr. Arno Mahlert" (compa-
ny.tchibo.de). Mit Wirkung zum 1. Mai 2007 wurde der Finanzvorstand Dr.
Arno Mahlert vom Aufsichtsrat zum neuen Vorstandsvorsitzenden ernannt.
3.2.2 Historische Entwicklung der Partievermarktung bei Tchibo
Ende der 60er Jahre verkaufte Tchibo erstmals ,,Vorratsdosen, Messbecher,
Rührschüsseln und ähnliches aus der firmeneigenen Spritzgussfertigung als
Kaffeeverpackungen mit Zweitnutzen. Die Idee wurde auf andere Artikel
übertragen. So konnten die Kunden beispielsweise Taschentücher kaufen,
die in ein Pfund Kaffee verpackt waren" (Müller 1997, S. 36). Die Koppelung
mit Nebenprodukten wurde Tchibo dann allerdings gerichtlich untersagt.
Seit den 70er Jahren kaufte das Unternehmen dann Billigposten auf und
bot ein erst halbjährlich und schließlich wöchentlich wechselndes Sortiment
an (www.foodchain-magazine.com, Juli 2005). Dieses Nebengeschäft
machte Anfang der 80er Jahre bereits ein Viertel des Umsatzes aus. Über
einen Handelsmakler kam Tchibo Anfang 1983 beispielsweise an 30.000
Tennisschläger, die ein belgischer Markenhersteller gutgläubig für die US-
Organisation International Open Tennis Federation produziert hatte, wo
diese allerdings nie ankamen. Die für 159 Mark verkauften Schläger hatten
das Unternehmen im Einkauf wohl höchstens 60 Mark gekostet. Kurz davor
20
verkaufte Tchibo in nur zehn Tagen 40.000 Surfbretter, ungefähr ein Zehn-
tel der Menge die Warenhäuser und Fachgeschäfte damals in einem Jahr
absetzten. Günter Herz gab damals einen Gewinn von mehr als 400 Mark
pro Brett an. Die lautstarken Proteste und Unterlassungsklagen der Fach-
händler, die sogar Ihrerseits begannen in Ihren Läden Kaffee anzubieten,
trugen nicht wenig zu Tchibos stetig steigendem Bekanntheitsgrad bei (o.V.
1983, S.85). Vor allem mit ,,billigen, aber täuschend ähnlichen Imitationen
von Markenartikeln" lockte Tchibo die Kunden in die Filialen. Teilweise
konnten Firmen wie Porsche oder WMF Verkaufsverbote erwirken. Die Bil-
ligware aus Fernost war jedoch meist schon vergriffen ehe die Beschlüsse
wirksam wurden (o.V. 1982, S.111).
Seit 1985 stellen die Nonfood Produkte einen eigenen Geschäftsbereich dar,
der die Verluste auf dem hart umkämpften Kaffeemarkt ausgleichen soll.
Nicht nur Unsicherheitsfaktoren wie die Entwicklung des Rohstoffmarktes
und des Dollar-Kurses, sondern auch der harte Verdrängungswettbewerb
der Kaffeeanbieter machte den Handel mit Gebrauchsgütern zu einem luk-
rativen Nebenerwerb. 1978 kostete ein Pfund Kaffee durchschnittlich über
11 DM, zehn Jahre später war der Durchschnittspreis auf knapp 7 DM ge-
sunken. Gleichzeitig nahm der Kaffeeverbrauch immer weiter ab (Müller
1997, S. 36). Als Aldi im Jahr 1996 mit Dumpingpreisen von 5,60 DM pro
Pfund Kaffee lockte, konnte der Kaffeeröster Eduscho nicht länger mithal-
ten, was schließlich zu einer Übernahme durch den Konkurrenten Tchibo
führte (o.V. 1996a, S.86).
Nach der Einrichtung von Depots in Bäckereien und Konditoreien im Jahre
1963, dehnte Tchibo 1987 seine Vertriebswege auch auf den Lebensmittel-
einzelhandel aus (company.tchibo.de). Immer mehr Kaffee-Kunden deckten
Ihren Bedarf bei Verbrauchermärkten und Discountern wie Tivi oder Aldi.
Laut einer Studie, die der Aufsichtsrat Mitte der 80er Jahre in Auftrag ge-
geben hatte, sollte zudem ein Viertel der in Deutschland noch bestehenden
Bäckereien innerhalb der folgenden zehn Jahre schließen (o.V. 1985, S.
21
174). Heute unterhält Tchibo mehr als 1000 eigene Filialen und über
50.000 Depots im Lebensmittelhandel (o.V. 2006e, S. 06).
1989 verkaufte der Kaffeeröster erstmals Pauschalreisen. Zusammen mit
dem Allkauf Konzern, der zu 50 Prozent an dem Reiseveranstalter Tjaere-
borg beteiligt war, wurden die Tchibo-Oho-Reisen gegründet, die vorerst
allerdings nur in Nordrhein-Westfalen angeboten wurden (o.V. 1988, S.79).
1991 entstand die Tochterfirma Tchibo International, die fortan das Aus-
landsgeschäft der Tchibo Holding AG abwickelte. Während der folgenden
Jahre expandierte Tchibo vor allem in die osteuropäischen Märkte, wie zum
Beispiel Russland und Polen (company.tchibo.de). 1996 wurde ein eigenes
Versandunternehmen (Tchibo Direct) ins Leben gerufen. Alle Gebrauchsar-
tikel sowie auch Kaffee konnten von da an per Katalog bestellt werden. Im
selben Jahr erfolgte der groß angelegte Eintritt in die Reisebranche mittels
der eigenen Neugründung Tchibo Reisen.
Mit seinem heute so erfolgreichen Online-Autritt begann Tchibo als einer
der ersten Anbieter im Jahr darauf (company.tchibo.de). Die anfangs eher
als Werbeauftritt konzipierte Website sollte hauptsächlich den Bekannt-
heitsgrad der wöchentlich wechselnden Themenwelten erhöhen. Die E-
Commerce Aktivitäten gewannen allerdings im Laufe der Zeit immer mehr
an Bedeutung (Hafen 2000, S.48). So befindet sich Tchibo heute deutsch-
landweit unter den drei umsatzstärksten E-Commerce Shops (com-
pany.tchibo.de). Auch im Ausland ist das Unternehmen mit Webshops er-
folgreich aktiv (www.heise.de, Januar 2004).
Im Jahr 2000 eröffneten die ersten Filialen in Großbritannien, Rumänien
und der Schweiz. Das Tchibo Magazin (nicht zu verwechseln mit dem Tchi-
bo Bestell-Magazin) lag fortan wöchentlich in allen Filialen aus. Es enthält
neben Informationen zur aktuellen Themenwelt auch ein Fernsehpro-
gramm (company.tchibo.de).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836607407
- DOI
- 10.3239/9783836607407
- Dateigröße
- 768 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg – Betriebswirtschaft, International Buisness
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Dezember)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- maxingvest marketingkonzept partieverkauf tchibo partievermarktung partiewaren lebensmitteleinzelhandel konsumverhalten
- Produktsicherheit
- Diplom.de
