Job Rotation und Wissensmanagement

Exenberger, S. Berndt

Job Rotation und Wissensmanagement

Die Auswirkungen von Job Rotation im General Management auf den Wissensfluss in großen Unternehmen

von S. Berndt Exenberger (Autor:in)

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Das Umfeld, in dem Unternehmen heute bestehen müssen, ist von großen und immer schneller werden Veränderungen geprägt. Immer mehr Unternehmen agieren weltweit und sind dem globalen Wettbewerb ausgesetzt. Jene, die die Auswirkungen dieser Veränderungen als erste erkennen und angemessen darauf reagieren oder Veränderungen gar zu ihren Gunsten vorantreiben, können sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Um dabei erfolgreich zu sein, muss nicht nur Wissen über die Veränderungen im Umfeld gewonnen werden; gerade international agierende Unternehmen, mit Produktions- und Vertriebsstätten in der ganzen Welt, stehen vor der Herausforderung, Wissen, das an einem Ort erarbeitet wurde, für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Fähigkeiten, die lokal entwickelt werden, müssen rasch an andere Unternehmenseinheiten übertragen werden, die davon auch profitieren können. Mehr oder weniger weit voneinander entfernte Wissensinseln müssen verbunden werden.
Dafür ist der Wissensfluss zwischen den Organisationseinheiten von zentraler Bedeutung. Das richtige Wissen muss zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort. Doch das passiert nicht automatisch. Unterschiedliche Organisationseinheiten und solche an unterschiedlichen Orten ganz besonders sind nur sehr eingeschränkt miteinander verbunden.
In der Unternehmenspraxis sind viele Maßnahmen zu beobachten, bei denen der Wissensfluss zwischen regionalen Einheiten, aber auch zur Konzernzentrale, durch den Austausch von Personen gefördert werden soll: Der Produktionsexperte aus dem Stammwerk wird in die neu erworbene Fabrik in der Ukraine entsendet, um dort sein know how persönlich weiter zu geben; Entwicklungsingenieure werden für einige Monate nach Asien geschickt, um eine Vorstellung über die Anforderungen dortiger Kunden an neu zu entwickelnde Produkte zu bekommen.
Die gerade angeführten Beispiele sind Austauschprogramme, die eine Verbesserung des Wissensflusses zum Ziel haben.
Job Rotation von Führungskräften zwischen unterschiedlichen Standorten ist ein ähnliches Austauschprogramm, aber mit anderen Zielen: Es wird in Theorie und Praxis hauptsächlich aus dem Blickwinkel des Personalmanagements betrachtet bzw. praktiziert, jedoch kaum aus der Perspektive des Wissensmanagements untersucht, obwohl auch hier wie bei anderen Austauschprogrammen Auswirkungen auf den Wissensfluss vermutet werden können.
Genau dieser Frage soll in dieser Arbeit nachgegangen werden: Welche […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

S. Berndt Exenberger

Job Rotation und Wissensmanagement

Die Auswirkungen von Job Rotation im General Management auf den Wissensfluss in

großen Unternehmen

ISBN: 978-3-8366-0670-7

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008

Zugl. ARGE Bildungsmanagement Wien, Wien, Österreich, MA-Thesis / Master, 2007

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http://www.diplom.de, Hamburg 2008

Printed in Germany

Abstracts

Deutsch: Die vorliegende Arbeit wurde durchgeführt, um die Auswirkungen

von Job Rotation von Führungskräften zwischen regionalen Standorten großer

Wirtschaftsunternehmen auf den Wissensfluss in der Gesamtorganisation zu

untersuchen. Zunächst wurde eine theoretische Analyse der Bereiche Job Rota-

tion und Wissensmanagement in Hinblick auf die Themenstellung durchgeführt.

Dann wurde die Fragestellung am Fall eines großen, internationalen Unterneh-

mens mit einer österreichischen Tochtergesellschaft empirisch untersucht. Die

Untersuchung erfolgte durch qualitative Analyse von Interviews, die im narrati-

ven Stil sowohl mit rotierenden Führungskräften als auch mit Vertretern aus

dem lokalen Management der österreichischen Geschäftseinheit geführt wur-

den. Die Arbeit ergab deutliche Hinweise darauf, dass sich Job Rotation von

Führungskräften auf den Wissensfluss auswirkt: Rotierende Führungskräfte

sammeln Wissen und tragen es weiter; sie fördern den Auf- und Ausbau der für

den Wissensfluss wichtigen informellen Netzwerke; sie beeinflussen die Unter-

nehmenskultur, die je nach Ausprägung den Wissensfluss fördert oder

hemmt. Die Annahme, dass Job Rotation von Führungskräften auch zu einem

bewussten Umgang mit Wissen im Dienste der Gesamtorganisation führt,

wurde bei der Untersuchung nicht bestätigt.

English: The study was done in order to identify the effects, which job rotation

on management level between regional business units of large companies

might have on the knowledge flow in the entire organisation. This was done by

a survey in a large international company with a local business unit in Austria.

Qualitative interviews were done with rotating and local managers as well. The

results indicate that job rotation on management level influences the knowl-

edge flow: Rotating managers collect and distribute knowledge; they contribute

to the growth of informal networks which are essential for knowledge flow; and

they influence the (sub)culture(s) in the company which also have positive or

negative effects on knowledge flow. The assumption, that rotating managers

wilfully influence the knowledge flow in favour of the entire organisation could

not be verified in the study.

Inhaltsverzeichnis

Abstracts... 1

Inhaltsverzeichnis ... 5

1 Einleitung ... 7

1.1

Ausgangssituation, Problemstellung, Fragestellung ...7

1.2

Aufbau und Gliederung der Arbeit ...8

2 Theoretischer Bezugsrahmen... 10

2.1

Unternehmen und Führungskraft ... 10

2.2

Job Rotation... 12

2.2.1

Definition... 12

2.2.2

Die Verweildauer... 15

2.2.3

Historische Entwicklung ... 17

2.2.4

Verbreitung in der Praxis ... 18

2.2.5

Der Nutzen von Job Rotation... 24

2.2.6

Nachteile von Job Rotation... 26

2.2.7

Hinweise auf wissensmanagementrelevante Aspekte... 28

2.3

Wissensmanagement ... 30

2.3.1

Wissen ... 30

2.3.2

Wissensmanagement... 37

2.3.3

Der Wissensfluss ... 44

2.4

Auswirkungen von Job Rotation auf den Wissensfluss ... 54

2.4.1

Auswirkungen auf die individuelle Wissensbasis der

rotierenden Führungskraft ... 55

2.4.2

Bewusste Verteilung von lokalem Wissen in der

Gesamtorganisation... 55

2.4.3

Auswirkungen auf die informellen Netzwerke... 56

2.4.4

Auswirkungen auf die Unternehmenskultur... 56

2.4.5

Das Entstehen von Wissenslücken ... 57

3 Hypothesen ... 58

4 Empirische Untersuchung... 60

4.1

Beschreibung der Forschungsmethode... 60

4.2

Begründung der Forschungsmethode ... 61

4.3

Durchführung der Untersuchung ... 62

4.3.1

Fragestellung... 62

4.3.2

Auswahl der Untersuchungseinheit und Rahmenbedingungen ... 62

4.3.3

Durchführung der Interviews... 64

4.3.4

Auswertung ... 65

4.3.5

Ergebnisse...66

5 Diskussion der Ergebnisse und Ausblick... 86

5.1

Diskussion der Ergebnisse ...86

5.2

Ausblick ...90

5.2.1

Gestaltungsvorschläge für JR von Führungskräften ...90

5.2.2

Neue Fragestellungen ...92

6 Verzeichnisse... 95

6.1

Literaturverzeichnis...95

6.2

Abbildungsverzeichnis ...99

6.3

Tabellenverzeichnis...99

6.4

Abkürzungsverzeichnis ... 101

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation, Problemstellung, Fragestellung

Das Umfeld, in dem Unternehmen heute bestehen müssen, ist von großen und

immer schneller werden Veränderungen geprägt. Immer mehr Unternehmen

agieren weltweit und sind dem globalen Wettbewerb ausgesetzt. Jene, die die

Auswirkungen dieser Veränderungen als erste erkennen und angemessen

darauf reagieren oder Veränderungen gar zu ihren Gunsten vorantreiben,

können sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Um dabei erfolgreich zu sein,

muss nicht nur Wissen über die Veränderungen im Umfeld gewonnen werden;

gerade international agierende Unternehmen, mit Produktions- und Vertriebs-

stätten in der ganzen Welt, stehen vor der Herausforderung, Wissen, das an

einem Ort erarbeitet wurde, für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.

Fähigkeiten, die lokal entwickelt werden, müssen rasch an andere Unterneh-

menseinheiten übertragen werden, die davon auch profitieren können. Mehr

oder weniger weit voneinander entfernte ,,Wissensinseln" müssen verbunden

werden.

Dafür ist der Wissensfluss zwischen den Organisationseinheiten von zentraler

Bedeutung. Das richtige Wissen muss zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen

Ort. Doch das passiert nicht automatisch. Unterschiedliche Organisationseinhei-

ten und solche an unterschiedlichen Orten ganz besonders sind nur sehr

eingeschränkt miteinander verbunden.

In der Unternehmenspraxis sind viele Maßnahmen zu beobachten, bei denen

der Wissensfluss zwischen regionalen Einheiten, aber auch zur Konzernzentrale,

durch den Austausch von Personen gefördert werden soll: Der Produktionsex-

perte aus dem Stammwerk wird in die neu erworbene Fabrik in der Ukraine

entsendet, um dort sein know how persönlich weiter zu geben; Entwicklungsin-

genieure werden für einige Monate nach Asien geschickt, um eine Vorstellung

über die Anforderungen dortiger Kunden an neu zu entwickelnde Produkte zu

bekommen.

Die gerade angeführten Beispiele sind Austauschprogramme, die eine Verbes-

serung des Wissensflusses zum Ziel haben.

Job Rotation von Führungskräften zwischen unterschiedlichen Standorten ist

ein ähnliches Austauschprogramm, aber mit anderen Zielen: Es wird in Theorie

und Praxis hauptsächlich aus dem Blickwinkel des Personalmanagements be-

trachtet bzw. praktiziert, jedoch kaum aus der Perspektive des Wissensmana-

gements untersucht, obwohl auch hier wie bei anderen Austauschprogram-

men Auswirkungen auf den Wissensfluss vermutet werden können.

Genau dieser Frage soll in dieser Arbeit nachgegangen werden: Welche Aus-

wirkungen hat Job Rotation von Führungskräften zwischen regiona-

len Standorten großer, internationaler Wirtschaftsunternehmen auf

den Wissensfluss in der Gesamtorganisation? Das ist die zentrale Frage-

stellung dieser Arbeit.

1.2 Aufbau und Gliederung der Arbeit

Im Anschluss an Kapitel 1, in dem auch die zentrale Fragestellung formuliert

wurde, werden im 2. Kapitel die für diese Arbeit wesentlichen theoretischen

Grundlagen aus den Bereichen Management (Unternehmen und Führungs-

kraft), Job Rotation und Wissensmanagement dargestellt, und mögliche Aus-

wirkungen von Job Rotation auf den Wissensfluss herausgearbeitet.

Die daraus abgeleiteten Hypothesen werden in Kapitel 3 beschrieben. Sie wer-

den im Kapitel 4 in einer Fallstudie empirisch überprüft.

In Kapitel 5 werden die Ergebnisse diskutiert und im Ausblick Gestaltungsemp-

fehlungen und neue Fragestellungen formuliert:

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Personenbezogene Bezeichnungen sind in Hinblick auf einen besseren Lesefluss

in männlicher Form dargestellt, meinen aber in gleicher Weise weibliche und

männliche Personen.

Kapitel 1

Einleitung

Zentrales Fragestellung der Masterthesis

Welche Auswirkungen hat Job Rotation von Führungskräften zwischen

regionalen Standorten großer, internationaler Wirtschaftsunternehmen

auf den Wissensfluss in der Gesamtorganisation?

Kapitel 2.1

Unternehmen und

Führungskraft

Kapitel 2.2

Job Rotation

Kapitel 2.3

Wissensmanagement

Kapitel 2.4

Auswirkungen von Job Rotation auf den Wissensfluss

Kapitel 3

Hypothesen

Kapitel 4

Empirische Untersuchung im Rahmen einer Fallstudie

Kapitel 5

Diskussion der Ergebnisse und Ausblick

2 Theoretischer

Bezugsrahmen

2.1 Unternehmen und Führungskraft

In dieser Arbeit werden die Auswirkungen von Job Rotation von Führungskräf-

ten großer Unternehmen auf den Wissensfluss untersucht. Dieses Kapitel er-

klärt, was im Rahmen dieser Arbeit unter Unternehmen und Führungskraft

verstanden wird.

Als Unternehmen verstehen wir in Anlehnung an den Organisationsbegriff

bei Rosenstiel

- ein gegenüber der Umwelt offenes soziales System, das dau-

erhaft bestimmte Ziele verfolgt und bestimmte Strukturen aufweist, die durch

Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet sind.

Das Augenmerk dieser Arbeit liegt auf Wirtschaftsunternehmen, das sind

Unternehmen, die Güter und Dienstleistungen beschaffen, verwerten, verwal-

ten und am Markt absetzen, mit dem Ziel, dabei Gewinne zu erzielen. Wenn in

dieser Arbeit von Unternehmen die Rede ist, sind ausschließlich Wirtschaftsun-

ternehmen gemeint, und nicht auch Non Profit Unternehmen.

Unter Großunternehmen werden in dieser Arbeit Unternehmen mit mehr als

1.000 Mitarbeitern und mehreren regionalen Standorten in unterschiedlichen

Ländern verstanden. Die Arbeit konzentriert sich deshalb auf Großunterneh-

men, weil angenommen wird, dass bei ihnen aufgrund der größeren Organi-

Rosenstiel et al., S. 25

sationskomplexität, wegen unterschiedlicher regionaler (Sub)kulturen und nicht

zuletzt wegen der Entfernungen zwischen den Standorten dem Wissensfluss

eine besonders hohe Bedeutung zukommt.

Unter Führungskraft werden ,,im Unternehmen tätige Verantwortliche, die

anderen Personen Weisungen erteilen können und mit unterschiedlichen Kom-

petenzen ausgestattet sind [verstanden.]"

In dieser Arbeit geht es jedoch nicht um die Rotation von Team- oder Abtei-

lungsleitern (die meist dazu dient, zwischen kleineren Einheiten Spezialwissen

auszutauschen); es geht auch nicht um die Entsendung von Experten, die

ausdrücklich dazu dient, Fachwissen zu transferieren; und es geht nicht um

Ausbildungsprogramme für zukünftige Führungskräfte.

Die Arbeit konzentriert sich auf Führungskräfte der oberen Führungsebe-

nen, und meint damit Führungskräfte, die für mehrere Jahre Leitungsver-

antwortung für regionale Geschäftseinheiten oder diesen hierarchisch

gleichgestellte Leitungsaufgaben übernehmen.

Rahn, S. 29

2.2 Job Rotation

2.2.1 Definition

Nach Cheraskin ist Job Rotation ,,the systematic movement of employees from

job to job within an organization" (Cheraskin et al., S.1). Der wesentliche Un-

terschied zu einem einfachen Arbeitsplatzwechsel ist das Vorhandensein eines

systematischen Rotationsprogramms, das als Grundlage für den Wechsel auf

andere Arbeitsplätze dient.

Diese Definition deckt ganz unterschiedliche Arten von Rotationsprogrammen

ab, wie z.B.

· Die Rotation von Arbeitern zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen in der

Fließbandfertigung, um Arbeitsmonotonie und einseitige Belastung zu

vermeiden,

· Ausbildungsprogramme, bei denen Mitarbeiter alle Aufgaben durchlau-

fen, deren Kenntnis für ihre zukünftige Funktion von Bedeutung ist,

· oder auch die systematische Rotation von Führungskräften zwischen

verschiedenen Organisationseinheiten.

In der Literatur werden für Job Rotation drei Gestaltungsparameter genannt,

wie die folgende Abbildung zeigt

Vgl. z.B. Berthel, S. 279

Abbildung 2: Gestaltungsparameter von Job Rotation in Anlehnung an Hungenberg

(Quelle: Berthel, S. 279)

Bei der funktionsgebundenen Rotation wechseln Mitarbeiter innerhalb eines

Funktionsbereichs. Sie dient der Entwicklung von Fachkräften, wenn beispiels-

weise ein Maschinenarbeiter, der bisher nur das Drehen beherrscht hat, auch

beim Fräsen und Bohren eingesetzt wird.

Die funktionsübergreifende Rotation also der Wechsel zwischen verschie-

denen Funktionsbereichen erweitert den Wissenshorizont und fördert die

Entwicklung von Generalisten. Als Beispiel dafür sei der Einsatz von Mitarbei-

tern aus Entwicklungsabteilungen im Verkauf genannt. Ein besseres Verständ-

nis für die Kunden soll dazu führen, dass nicht an den Bedürfnissen der Kunden

vorbei entwickelt wird. Gerade für Führungskräfte wird der funktionsübergrei-

fenden Rotation in der Literatur steigende Bedeutung beigemessen, da ,,Aufga-

ben mit übergreifendem Charakter auf Führungsebenen zukünftig eher zuneh-

men werden." (Berthel, S. 279)

funktions-

gebunden

funktions-

übergreifend

horizontal

vertikal

Inter-

national

hierarchische

Bewegungs-

richtung

funktionaler

Horizont

Bewegungs-

reichweite

Bei der hierarchischen Bewegungsrichtung unterscheidet man horizontale und

vertikale Rotation. Bei der horizontalen Rotation bewegen sich Mitarbeiter auf

derselben Hierarchieebene, vertikale Rotation führt zu einem Einsatz auf einer

anderen Hierarchieebene.

Die Bewegungsreichweite gibt Auskunft über die örtlichen Auswirkungen

des Programms: Wird innerhalb eines Gebäudes oder innerhalb eines Standor-

tes gewechselt? Oder werden andere Standorte einbezogen und sogar Landes-

grenzen überschritten?

Gegenstand dieser Arbeit ist Job Rotation von Führungskräften der oberen

Führungsebenen von Großunternehmen mit unterschiedlichen regionalen

Standorten, bei der Führungskräfte jeweils für mehrere Jahre die Führungsver-

antwortung regionaler Geschäftseinheiten oder diesen hierarchisch gleichge-

stellte Leitungsaufgaben übernehmen:

Abbildung 3: Beispiel Job Rotation im Organisationsmodell von Schein (Quelle:

Schein (1971) (adaptiert))

Einfluss

Hierarchie

Führungsebene

Standort (Funktion)

Die Abbildung zeigt dazu ein Rotationsbeispiel, in dem eine Führungskraft von

der Aufgabe A zu B, C, D und letztendlich zu E rotiert. Die Führungskraft rotiert

zwischen unterschiedlichen Standorten, wobei sowohl horizontale (von A über B

nach C und von D nach E) als auch vertikale (von C nach D) Rotation stattfin-

den. Gerade bei Rotationsprogrammen für Führungskräfte sind meist auch

,,Karrieresprünge" vorgesehen.

Schein arbeitet in seinem Beitrag neben der vertikalen und horizontalen Bewe-

gungsrichtung noch eine weitere heraus, die er als ,,radial" bezeichnet.

Mitar-

beiter sind vom Zentrum der Macht eines Unternehmens mehr oder weniger

weit entfernt. In der Regel sind höhere Hierarchiestufen mit mehr Einfluss

verbunden als niedrigere. Schein weist jedoch auch auf die Abhängigkeit von

anderen Faktoren hin, wie beispielsweise persönliche Fähigkeiten, Verdienste

oder Dauer der Zugehörigkeit.

Die Zugehörigkeitsdauer zu einer bestimmten

Unternehmenseinheit ist von einem weiteren Gestaltungsparameter der Job

Rotation abhängig, nämlich von der Verweildauer.

2.2.2 Die

Verweildauer

Die Verweildauer gibt an, wie lange ein Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz ein-

gesetzt wird, bevor er wieder rotiert.

Sie kann je nach Einsatzbereich ganz unterschiedliche Größenordnungen ha-

ben: Bei der Rotation von Arbeitern am Fließband geht es um Stunden, bei der

Vgl. Schein (1971), S. 403

Schein (1971), S. 406

in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehenden Rotation von Führungskräften um

Jahre.

Ed Schein beschreibt zwei Phasen, die mit dem Wechsel in ein anderes Subsys-

tem einer Organisation verbunden sind

· In der Sozialisationsphase beeinflusst die Organisation das Indivi-

duum: Es erfolgt eine kulturelle Anpassung des neuen Mitglieds an die

Kultur der Teilorganisation. Wer wichtige kulturelle Normen nicht beach-

tet, bekommt trotz hoher hierarchischer Stellung nur wenig Einfluss. Der

Wechsel von einer Gruppe in eine andere ist immer mit einer Sozialisati-

on verbunden, auch wenn beide Gruppen Teil einer gemeinsamen grö-

ßeren Organisation sind.

Die Fähigkeit eines rotierenden Mitarbeiters,

sich in einer neuen Subkultur zurecht zu finden und Einfluss zu sichern,

ist eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung für das Gelingen von Job Rota-

tion.

· In der Innovationsphase beeinflusst das Individuum die Organisation:

Es erhält Einfluss, kann etwas bewegen.

Schein stellt neben anderen die folgenden beiden Hypothesen auf, die im Zu-

sammenhang mit dem Thema dieser Arbeit von Interesse sind:

· In frühen Karrierephasen sind die Sozialisationsphasen relativ lange und

die Innovationsphasen relativ kurz, in späteren Karrierephasen ist es

umgekehrt.

· Der Einfluss des Individuums auf die Organisationseinheit ist in der Mitte

zwischen zwei Funktionswechsel am größten. Es muss weit genug vom

Schein (1971), S. 402

Schein (1971), S. 409

Schein (1971), S. 422

Einritt in die Teilorganisation entfernt sein, um in der neuen Subkultur

bereits Macht und Einfluss erworben zu haben, es muss aber auch noch

weit genug vom nächsten Wechsel entfernt sein, um sich voll auf die

derzeitige und nicht schon auf die nächste - Aufgabe zu konzentrieren.

Die oben angeführten Argumente unterstreichen die Bedeutung der Verweil-

dauer für den Erfolg von Rotationsprogrammen für Führungskräfte: Nur wenn

die Verweildauer so angelegt ist, dass zwischen zwei Rotationen Zeit für eine

angemessen lange Innovationsphase bleibt, kann die rotierende Führungskraft

tatsächlich etwas bewegen.

2.2.3 Historische

Entwicklung

Burgdorf (S.6 ff.) weist darauf hin, dass sich Job Rotation in unterschiedlichen

Kulturkreisen zwar zeitlich parallel aber mit ganz unterschiedlichen Zielrichtun-

gen entwickelt hat und führt drei Wurzeln an:

· Die ,,Shaker" in Nordamerika: Die ,,Shaker" sind eine religiöse Le-

bensgemeinschaft, die sich von den ,,Quakern" Ende des 18. Jahrhun-

derts abspaltete. Sie praktizierten innerhalb ihrer Gemeinschaft bereits

damals Job Rotation und waren für ihren Einfallsreichtum und ihre Erfin-

dungen bekannt. Cosgel und Miceli (S. 5 f.) vermuten hier einen Zu-

sammenhang zwischen Job Rotation und Innovationsfähigkeit.

· ,,Kibbuzim" auf dem Gebiet des heutigen Israel: Kibbuzim sind

Dorfgemeinschaften mit hohem Anteil an Gemeinschaftseigentum und

basisdemokratischen Strukturen. Der erste Kibbuz wurde 1910 von Ein-

wanderern aus Weißrussland gegründet. Das Rotationsprinzip wurde zu-

nächst insbesondere für die Besetzung der öffentlichen Ämter angewen-

det. In der Folge setzte sich das Prinzip aber auch in den landwirtschaft-

lichen und industriellen Betrieben durch. Die Rotation war hier haupt-

sächlich durch den Gleichheitsgedanken motiviert und nicht durch wirt-

schaftliche Überlegungen. Dennoch kann man die Kibbuzim auch vom

wirtschaftlichen Standpunkt aus als Erfolgsgeschichte bezeichnen. Burg-

dorf (S. 10) führt an, dass ,, 3 Prozent der Bevölkerung des heutigen Is-

raels [...] in Kibbuzim [leben] und [...] 40 Prozent aller Agrarprodukte

und 10 bis 15 Prozent der Industriegüter im Land [erzeugen]."

· Als dritte Wurzel führt Burgdorf (S. 10 ff.) Japan an: Er begründet

dies mit den kulturellen Rahmenbedingungen. Im Gegensatz zum westli-

chen Individualismus ist die japanische Gesellschaft historisch gesehen

viel stärker vom Gruppendenken geprägt. In diesem Umfeld wurden

Aufgaben und Probleme nicht - wie in westlichen Industriegesellschaften

- in erster Linie durch ,,Spezialisten" gelöst, sondern durch die Gesamt-

gruppe, in der die Rollen je nach Fragestellung und Fähigkeiten immer

wieder neu verteilt wurden. Explizit erwähnt werden Rotationsmodelle in

der japanischen Industrie erstmals in Fallstudien aus den Fünfziger Jah-

ren des 20. Jahrhunderts (Burgdorf, S. 10).

In den westlichen Industriegesellschaften entwickelte sich Job Rotation ur-

sprünglich als Gegenbewegung zum ,,Taylorismus", der zur Steigerung der

Arbeiterproduktivität die Arbeitsteilung als Grundsatz wissenschaftlicher Be-

triebsführung einführte (vgl. Drucker, S. 38). Der Preis der Arbeitsteilung

etwa in der industriellen Fließbandfertigung war hoch: Arbeitsmonotonie und

einseitige körperliche Belastungen führten zu hoher Fluktuation, Krankenstän-

den und Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen. Die Rotation zwischen

unterschiedlichen Aufgaben sollte diesen negativen Auswirkungen entgegen

wirken.

2.2.4

Verbreitung in der Praxis

Die meisten Untersuchungen über Job Rotation enthalten kaum Hinweise über

die Verbreitung in der unternehmerischen Praxis.

Die Arbeit von Eriksson und Ortega

stellt hier eine Ausnahme dar. Die Autoren

stützen ihre Untersuchung über den Nutzen von Job Rotation im wesentlichen

auf eine 1999/2000 durchgeführte Studie, in die 3.150 private dänische Unter-

nehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern einbezogen wurden (Rücklauf: 51%).

Zur Verbreitung von Job Rotation ergab sich aus der Studie folgendes Bild:

Tabelle 1: Percentage of Firms Using Job Rotation (Quelle: Eriksson et al., S. 16)

Eriksson, Tor und Ortega, Jaime: The Adoption of Job Rotation: Testing the Theories

Die Tabelle zeigt, dass

· Job Rotation im Bereich der Arbeiter häufiger eingesetzt wird als bei An-

gestellten: 19,5% der Unternehmen setzten Job Rotation bei Arbeitern

ein, nur 5,7 % bei Angestellten.

· Sie zeigt auch, dass die Verbreitung von Job Rotation von der Unter-

nehmensgröße abhängt: Von den Unternehmen bis 50 Mitarbeiter setz-

ten 10,2% Job Rotation für Arbeiter und nur 3,1% für Angestellte ein. In

Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern kam Job Rotation für Arbeiter

bei 37%, für Angestellte bei 18,5% zum Einsatz.

· Letztendlich hat auch die Branche einen erheblichen Einfluss auf den

Einsatz von Job Rotation: Während Unternehmen aus dem Produktions-

und (nicht näher definierten) Dienstleistungsbereich Job Rotation beson-

ders häufig bei Arbeitern einsetzten, liegt der Einsatzschwerpunkt für

Angestellte im Finanzsektor.

Die Studie zeigt auch, dass die Bedeutung von Job Rotation zunimmt: Nur 20%

jener Unternehmen, die Job Rotation zum Befragungszeitpunkt einsetzten,

haben das bereits vor 1990 getan. 40% haben damit zwischen 1990 und 1995,

und weitere 40% erst nach 1995 begonnen (Eriksson et al., S. 7).

Eine weitere empirische Untersuchung dazu liegt von Burgdorf vor, der insge-

samt 51 Fragebögen an Unternehmen in Japan, Deutschland und den USA

versandte (Rücklauf: 39%)

. Die Auswertung von Burgdorf ist für diese Arbeit

deshalb besonders interessant, weil sie zum überwiegenden Teil auf den Ant-

worten großer Industrieunternehmen basiert:

Siehe Burgdorf, S. 63 ff.

Unternehmensgröße

(Mitarbeiter)

> 1.000

100-999

< 100

k.A.

l U

Abbildung 4: Untersuchung Burgdorf Unternehmensgröße (Quelle: Burgdorf,

Anhang 3)

So hatten zwölf der 24 ausgewerteten Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeiter

(darunter alle sieben deutschen Betriebe), und drei zwischen 100 und 999

Mitarbeiter. Lediglich sechs Unternehmen gaben an, weniger als 100 Mitarbei-

ter zu beschäftigen.

22 der 24 Unternehmen können der Industrie zugeordnet werden.

Burgdorf kommt zu folgenden Ergebnissen und Schlüssen (Burgdorf S. 67 ff.):

· Alle japanischen Unternehmen gaben an, Job Rotation zu praktizieren.

Für Deutschland lag der Wert bei 71%, für die USA bei 75%.

· In den japanischen Unternehmen wird Job Rotation schon am längsten

praktiziert (im Durchschnitt seit 22,2 Jahren).

· Die deutschen Unternehmen sind mit den Rotationsmodellen am zufrie-

densten (Durchschnittswert 1,8), die japanischen Unternehmen dagegen

eher weniger (Durchschnittswert 2,7)

· Alle japanischen und drei von fünf deutschen Unternehmen, die Job Ro-

tation einsetzten, setzten sie sowohl horizontal als auch vertikal ein. In

den USA praktizierten vier der sechs Unternehmen die Rotation nur hori-

zontal.

· Alle japanischen und vier der fünf deutschen Unternehmen praktizierten

Job Rotation auch für Angestellte (USA: zwei von sechs).

Sehr interessant sind auch die Ergebnisse von Burgdorf zum Einsatz von Job

Rotation auf Managementebene:

Job Rotation im Management

Japan

USA

l Un

Einsatz

kein Einsatz

Abbildung 5: Untersuchung Burgdorf Einsatz von Job Rotation im Management

(Quelle: Burgdorf, S. 72)

Burgdorf verwendet eine Notenskala von 1 (sehr zufrieden) bis 4 (unzufrieden)

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2007
ISBN (eBook): 9783836606707
DOI: 10.3239/9783836606707
Dateigröße: 880 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: ARGE Bildungsmanagement Wien – Supervision, Coaching & Organisationsentwicklung (OE)
Erscheinungsdatum: 2007 (November)
Note: 1,0
Schlagworte: multinationales unternehmen führungskraft jobrotation wissensmanagement rotation wissensfluss informelle netzwerke unternehmenskultur

Autor

S. Berndt Exenberger (Autor:in)