Unternehmensgröße und Mitarbeitertypus
Betriebsgrößenabhängige Determinanten des Person-Organization Fit
©2007
Diplomarbeit
82 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Repräsentative empirische Studien zeigen überwiegend, dass große Unternehmen im Bereich der materiellen Anreizgestaltung Vorteile gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) haben. So zahlen große Unternehmen nicht nur höhere Löhne, sondern bieten ihren Mitarbeitern auch ein vielfältigeres Angebot an materiellen Zusatzleistungen (z.B. Sozialleistungen, Altersvorsorge, Weihnachtsgeld etc.). Geht man davon aus, dass Arbeitnehmer unter Kosten/Nutzen Gesichtspunkten dort ein Beschäftigungsverhältnis eingehen, wo sie für ihre Leistungsbeiträge die höchste Gegenleistung erhalten, so kann man hier von einem strukturellen Defizit von KMU im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte sprechen. Um Arbeitnehmern in KMU aufgrund dieser Argumentationslogik nicht zu unterstellen, dass sie tendenziell leistungsschwächer oder weniger leistungsbereit sind (Immerhin sind ca. 72 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland in kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt), wird häufig auf die Kompensation der materiellen durch immaterielle Anreize in KMU verwiesen, über die große Unternehmen nicht im selben Maße verfügen. So einleuchtend dieser Gedanke auf den ersten Blick auch sein mag, die wenigen empirischen Untersuchungen, die sich mit dieser Frage beschäftigen, zeichnen kein so eindeutiges Bild. Denn vergleicht man die gemessenen Werte für verschiedene immaterielle Anreizkategorien, so stellt man fest, dass sich diese auf einem ähnlich (hohen) Niveau bewegen.
Und wenn die Qualität der herrschenden Arbeitsbedingungen eines Betriebes anhand einer einzelnen Kennziffer wie z.B. der Arbeitszufriedenheit oder dem (affektiven) Commitment gemessen wird, sind kaum noch signifikante Unterschiede zwischen den einzelnen Betriebsgrößen erkennbar. Unternehmen unterschiedlicher Größe sind also zunächst einmal in der Lage ihren Mitarbeitern ein attraktives, zumindest aber akzeptables Arbeitsverhältnis anbieten zu können. Im Lichte der oben angedeuteten Kompensationsthese ist dieses Ergebnis erst einmal überraschend. Denn bei Gehaltsunterschieden von bis zu 70% (Lohn und Zusatzleistungen) wären eigentlich größere Unterschiede in der Bewertung von Anreizstrukturen in verschiedenen Unternehmensgrößen zu vermuten. Eine Erklärung für die Diskrepanz zwischen theoretischen Erklärungsversuchen und empirischen Ergebnissen könnten die Unterschiede in der Persönlichkeitsstruktur von Arbeitnehmern in KMU und großen Unternehmen liefern.
Diese Unterschiede […]
Repräsentative empirische Studien zeigen überwiegend, dass große Unternehmen im Bereich der materiellen Anreizgestaltung Vorteile gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) haben. So zahlen große Unternehmen nicht nur höhere Löhne, sondern bieten ihren Mitarbeitern auch ein vielfältigeres Angebot an materiellen Zusatzleistungen (z.B. Sozialleistungen, Altersvorsorge, Weihnachtsgeld etc.). Geht man davon aus, dass Arbeitnehmer unter Kosten/Nutzen Gesichtspunkten dort ein Beschäftigungsverhältnis eingehen, wo sie für ihre Leistungsbeiträge die höchste Gegenleistung erhalten, so kann man hier von einem strukturellen Defizit von KMU im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte sprechen. Um Arbeitnehmern in KMU aufgrund dieser Argumentationslogik nicht zu unterstellen, dass sie tendenziell leistungsschwächer oder weniger leistungsbereit sind (Immerhin sind ca. 72 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland in kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt), wird häufig auf die Kompensation der materiellen durch immaterielle Anreize in KMU verwiesen, über die große Unternehmen nicht im selben Maße verfügen. So einleuchtend dieser Gedanke auf den ersten Blick auch sein mag, die wenigen empirischen Untersuchungen, die sich mit dieser Frage beschäftigen, zeichnen kein so eindeutiges Bild. Denn vergleicht man die gemessenen Werte für verschiedene immaterielle Anreizkategorien, so stellt man fest, dass sich diese auf einem ähnlich (hohen) Niveau bewegen.
Und wenn die Qualität der herrschenden Arbeitsbedingungen eines Betriebes anhand einer einzelnen Kennziffer wie z.B. der Arbeitszufriedenheit oder dem (affektiven) Commitment gemessen wird, sind kaum noch signifikante Unterschiede zwischen den einzelnen Betriebsgrößen erkennbar. Unternehmen unterschiedlicher Größe sind also zunächst einmal in der Lage ihren Mitarbeitern ein attraktives, zumindest aber akzeptables Arbeitsverhältnis anbieten zu können. Im Lichte der oben angedeuteten Kompensationsthese ist dieses Ergebnis erst einmal überraschend. Denn bei Gehaltsunterschieden von bis zu 70% (Lohn und Zusatzleistungen) wären eigentlich größere Unterschiede in der Bewertung von Anreizstrukturen in verschiedenen Unternehmensgrößen zu vermuten. Eine Erklärung für die Diskrepanz zwischen theoretischen Erklärungsversuchen und empirischen Ergebnissen könnten die Unterschiede in der Persönlichkeitsstruktur von Arbeitnehmern in KMU und großen Unternehmen liefern.
Diese Unterschiede […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
David Kleemann
Unternehmensgröße und Mitarbeitertypus - Betriebsgrößenabhängige Determinanten
des Person-Organization Fit
ISBN: 978-3-8366-0411-6
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Universität Lüneburg, Lüneburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
David Kleemann
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis...I
Abbildungsverzeichnis...III
Tabellenverzeichnis...III
Abkürzungsverzeichnis... V
1. Einleitung ...1
1.1.
Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2.
Methodische Vorgehensweise ... 3
2. Person-Organization Fit ...6
2.1.
Interaktion als Grundlage des Person-Organization Fit ... 6
2.2.
Definition Person-Organization Fit ... 7
2.1.1.
Supplementary Fit ... 8
2.1.2.
Complementary Fit ... 8
2.3.
Entstehung eines Fit aus Sicht von Person und Organisation ... 11
2.3.1.
Organisationswahl... 11
2.3.2.
Schneiders ASA-Modell ... 16
2.4.
Auswirkungen von P-O Fit oder Mis-Fit ... 20
2.5.
Weitere Fit Dimensionen... 21
3. Hollands Persönlichkeitstypologie ...24
3.1.
Grundannahmen ... 24
3.2.
Hollands Persönlichkeits- und Umwelttypen... 27
4. Organisationsgröße...34
4.1.
Empirische Bedeutung der Unternehmensgröße... 35
4.2.
Defizit- und Äquivalenzmodell... 36
David Kleemann
Inhaltsverzeichnis
II
4.3.
Betriebsgrößenbedingte Handlungsvoraussetzungen und Anreize ...40
4.3.1.
Ressourcenausstattung und materielle Anreize ...41
4.3.2.
Komplexität und tätigkeitsbezogene Anreize...43
4.3.3.
Sozialcharakter und soziale Anreize...45
4.4
Zusammenfassung...47
5. Tendenz-Aussagen...48
5.1.
Persönlichkeitstyp und materielle Anreize ...50
5.2.
Persönlichkeitstyp und tätigkeitsbezogene Anreize ...53
5.3.
Persönlichkeitstyp und soziale Anreize...58
5.4.
Persönlichkeitstypen und Organisationsgröße ...62
6. Schlussbetrachtung und Ausblick...65
6.1.
Zusammenfassung...65
6.2.
Ausblick ...67
Literaturverzeichnis...i
Internetquellen ...vi
David Kleemann
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Dimensionen des Person-Organization Fit...10
Abb. 2: Hollands Hexagon...32
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Zahl der Unternehmen und Beschäftigten in Deutschland nach
Betriebsgrößenklassen im Jahr 2000...35
Tab. 2: Grundfunktionen des Personalwesens. ...38
Tab. 3: Übersicht über die Ergebnisse der Tendenz-Aussagen. ...62
David Kleemann
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
GU Große
Unternehmen
KMU
Klein- und mittelständische Unternehmen
MA Mitarbeiter
P-E Fit
Person-Environment Fit
P-G Fit
Person-Group Fit
P-J Fit
Person-Job Fit
P-O Fit
Person-Organization Fit
P-S Fit
Person-Supervisor Fit
P-V Fit
Person-Vocational Fit
TA Tendenz-Aussage
VPI Vocational
Preference
Inventory
David Kleemann
VII
"A few minutes ago, I almost made the biggest mistake of my professional life
and it was because I was doing something that just wasn't me. I am not a go-
-getter, I've never been a go-getter. What's more, I don't even want to be a go-
-getter. I'm very happy right where I am. I'm sick of all these people saying "Pe-
terson, you gotta push", "You gotta get ahead", "You gotta make that goal." I
don't even want to make the goal.
I want to be a bench warmer. The world
needs bench warmers. If there were no bench warmers, what would we have?
Cold benches. A lot of cold benches and the world does not need that.
I'm very
happy with being an anonymous cog in this field of work."
N
ORM
P
ETERSON
"In some ways each person is like all other persons.
In some ways each person is like some other persons.
In some ways each person is like no other person."
M
URRAY
David Kleemann
Einleitung
1
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
Repräsentative empirische Studien zeigen überwiegend, dass große Unter-
nehmen im Bereich der materiellen Anreizgestaltung Vorteile gegenüber kleinen
und mittleren Unternehmen (KMU) haben. So zahlen große Unternehmen nicht
nur höhere Löhne, sondern bieten ihren Mitarbeitern auch ein vielfältigeres An-
gebot an materiellen Zusatzleistungen (z.B. Sozialleistungen, Altersvorsorge,
Weihnachtsgeld etc.).
1
Geht man davon aus, dass Arbeitnehmer unter Kos-
ten/Nutzen Gesichtspunkten dort ein Beschäftigungsverhältnis eingehen, wo sie
für ihre Leistungsbeiträge die höchste Gegenleistung erhalten, so kann man
hier von einem strukturellen Defizit von KMU im Wettbewerb um qualifizierte
Fachkräfte sprechen. Um Arbeitnehmern in KMU aufgrund dieser Argumentati-
onslogik nicht zu unterstellen, dass sie tendenziell leistungsschwächer oder
weniger leistungsbereit sind (Immerhin sind ca. 72 Prozent aller Arbeitnehmer
in Deutschland in kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt)
2
, wird häufig
auf die Kompensation der materiellen durch immaterielle Anreize in KMU ver-
wiesen, über die große Unternehmen nicht im selben Maße verfügen. So ein-
leuchtend dieser Gedanke auf den ersten Blick auch sein mag, die wenigen
empirischen Untersuchungen, die sich mit dieser Frage beschäftigen, zeichnen
kein so eindeutiges Bild. Denn vergleicht man die gemessenen Werte für ver-
schiedene immaterielle Anreizkategorien, so stellt man fest, dass sich diese auf
einem ähnlich (hohen) Niveau bewegen.
3
Und wenn die Qualität der herrschen-
den Arbeitsbedingungen eines Betriebes anhand einer einzelnen Kennziffer wie
z.B. der Arbeitszufriedenheit oder dem (affektiven) Commitment gemessen
wird, sind kaum noch signifikante Unterschiede zwischen den einzelnen Be-
triebsgrößen erkennbar.
4
Unternehmen unterschiedlicher Größe sind also zu-
nächst einmal in der Lage ihren Mitarbeitern ein attraktives, zumindest aber ak-
zeptables Arbeitsverhältnis anbieten zu können.
5
Im Lichte der oben angedeu-
teten Kompensationsthese ist dieses Ergebnis erst einmal überraschend. Denn
bei Gehaltsunterschieden von bis zu 70% (Lohn und Zusatzleistungen)
6
wären
1
Vgl. Wagner (1997), S. 414-416 und aktuell: Friedrichsen (2006).
2
Vgl. Wagner (1997), S. 411und Günterberg/ Wolter (2002), S. 160-169.
3
Vgl. Behrends (2006), S. 22-23.
4
Vgl. Behrends (2006), S. 23-26 und Werner (2004), S. 7-8 (bezüglich der Arbeitszufrieden-
heit).
5
Vgl. Behrends (2006), S. 27.
6
Vgl. Wagner (1997), S. 413-416.
David Kleemann
Einleitung
2
eigentlich größere Unterschiede in der Bewertung von Anreizstrukturen in ver-
schiedenen Unternehmensgrößen zu vermuten. Eine Erklärung für die Diskre-
panz zwischen theoretischen Erklärungsversuchen und empirischen Ergebnis-
sen könnten die Unterschiede in der Persönlichkeitsstruktur von Arbeitnehmern
in KMU und großen Unternehmen liefern. Diese Unterschiede wurden in bishe-
rigen Studien nicht oder nur am Rande berücksichtigt und werden daher in die-
ser Arbeit näher betrachtet. Warum aber sollte uns eine solche Herangehens-
weise dem Ziel, die Teilnahmebereitschaft für eine bestimmte Unternehmens-
größe zu erklären, näher bringen? Einen Ansatzpunkt bietet das Person-
-Organization Fit (P-O Fit) Konzept. Danach führt eine hohe Kompatibilität von
Unternehmens- und Mitarbeitermerkmalen zu einer vorteilhafteren (Arbeits-)
Beziehung als eine geringe Kompatibilität.
7
P-O Fit beruht auf dem Gedanken
der Interaktion zwischen Situation und Person. Demnach hängt das Verhalten
einer Person nicht nur von den Faktoren ab, die von der Umgebung (hier: Un-
ternehmen) vorgegeben werden, sondern auch davon, inwieweit eine Person
mit diesen Faktoren kompatibel ist. Eine kooperative Person beispielsweise
wird ihre Stärken in einer kooperativen Umgebung besser ausspielen können
und zufriedener sein als in einer Umgebung, die eher von Wettbewerb geprägt
ist.
8
Ob jemand aber eher kooperativ oder eher wettbewerbsorientiert handelt,
hängt zu großen Teilen auch von seinen individuellen Persönlichkeitsfaktoren
ab, also relativ zeitstabilen Verhaltensdispositionen.
9
Folgt man dieser Argu-
mentation, so ist es einleuchtend, dass Arbeitnehmer mit unterschiedlichen Per-
sönlichkeitsdispositionen auch unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen
haben, die eben nicht von jedem Unternehmen gleichermaßen befriedigt wer-
den können. Ziel dieser Arbeit ist es, die für Mitarbeiter relevanten Unterschiede
in den Arbeitsbedingungen und Anreizstrukturen von KMU und großen Unter-
nehmen zu identifizieren und zu überprüfen, inwieweit diese Unterschiede be-
stimmten Mitarbeitertypen entgegenkommen, indem sie deren Bedürfnisse und
Präferenzen hinsichtlich gewünschter Arbeitsbedingungen und Anreize befrie-
digen und somit eine Kompatibilität von persönlichen und organisationalen
Merkmalen determinieren.
7
Vgl. Kristof (1996), S. 1 und Bretz/ Judge (1994), S. 33.
8
Vgl. Chatman (1989), S. 334.
9
Vgl. Matthews/ Deary/ Whiteman (2005), S. 3-4 und Bergmann/ Eder (2005), S. 12.
David Kleemann
Einleitung
3
1.2. Methodische
Vorgehensweise
Nachdem im vorherigen Abschnitt Problemstellung und Zielsetzung dieser Ar-
beit vorgestellt wurden, wird in diesem Abschnitt die methodische Vorgehens-
weise erläutert.
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des Person-Organization Fit genauer vor-
gestellt. Nach einer kurzen Einführung, in der noch einmal die Interaktion zwi-
schen Person und Organisation als Basis des P-O Fit erläutert wird, gilt es, die
verschiedenen Ebenen, auf denen ein Fit zwischen Person und Organisation
erreicht werden kann, aufzuzeigen und zu definieren.
Anschließend wird der Prozess der Organisationswahl aus Arbeitnehmersicht
näher betrachtet. Es werden theoretische Ansätze vorgestellt, die versuchen zu
erklären, wie und aus welchen Gründen sich Arbeitnehmer für ein bestimmtes
Unternehmen entscheiden. Außerdem wird bei der Betrachtung der unter-
schiedlichen Organisationswahltheorien deutlich, warum es aus Arbeitnehmer-
sicht zu Fehleinschätzungen über die zur Wahl stehenden Organisationen und
damit zu einem Mis-Fit kommen kann.
Darauf aufbauend wird mit dem ASA-Modell von Schneider der Blickwinkel auf
die Organisationsseite verlagert. Denn die Teilnahmeentscheidung für eine be-
stimmte Organisation liegt ja nicht ausschließlich in Händen des Arbeitnehmers,
auch Unternehmen wählen aus, wer für sie arbeiten darf. Schneider geht in sei-
ner Theorie davon aus, dass Organisationen, bzw. deren Arbeitnehmer im Zeit-
verlauf homogener werden. Dies liegt Schneider zufolge an der Wirksamkeit der
organisationalen Anreiz-, Selektions- und Abstoßungsmechanismen. Das ASA-
Modell erklärt recht plausibel den Selektionsmechanismus der organisationalen
Anreizstrukturen auf überindividueller Basis und liefert für das weitere Vorgehen
wichtige Ansatzpunkte. Zum einen lenkt das ASA-Modell den Blick noch einmal
auf die Unterschiede und die Entstehung von organisationalen Anreizsystemen.
Zum anderen zeigt es, dass Arbeitnehmer aufgrund ihrer Persönlichkeitsdispo-
sitionen bestimmte Bedürfnisse und Präferenzen entwickeln, die eben nicht von
jeder Organisation befriedigt werden können.
Im folgenden Abschnitt werden dann die theoretischen und empirischen Ergeb-
nisse der P-O Fit Forschung erläutert, um zu zeigen, welche Auswirkungen ei-
nem Fit oder Mis-Fit zugeschrieben werden.
Zur Vervollständigung und Abgrenzung des P-O Fit werden dann im letzten Ab-
schnitt des zweiten Kapitels weitere Fit-Dimensionen erläutert werden. Dies soll
zeigen, dass es neben dem P-O Fit noch weitere Fit-Dimensionen gibt, die im
David Kleemann
Einleitung
4
Rahmen einer Arbeitsbeziehung zwischen Organisation und Arbeitnehmer eine
Rolle spielen (in dieser Arbeit aber nur am Rande einbezogen werden).
Das zweite Kapitel macht deutlich, dass ein hoher P-O Fit, also eine hohe
Kompatibilität von Mitarbeiter- und Organisationsmerkmalen, tendenziell zu
wünschenswerten Ergebnissen führt, deren Zustandekommen ein interaktiona-
ler Prozess zwischen Mitarbeiter und Organisation ist, der auf der einen Seite
durch organisationale Merkmale und auf der anderen Seite durch individuelle
Persönlichkeitsmerkmale eines Arbeitnehmers determiniert wird.
Als ein Ansatz zur Unterscheidung und Einordnung von Persönlichkeitsmerk-
malen von Arbeitnehmern wird im dritten Kapitel dieser Arbeit die ,,Theory of
Vocational Choices" von John L. Holland vorgestellt. Obwohl in ihrem Kern eine
(interaktionistische) Berufswahltheorie, liefert diese doch einige Anknüpfungs-
punkte auch die (betriebsgrößenabhängige) Organisationswahl zu beleuchten.
Holland ordnet Individuen in sechs Persönlichkeitstypen ein: Realistisch, for-
schend, konventionell, künstlerisch, sozial und unternehmerisch. Jeder dieser
sechs Persönlichkeitstypen ist durch spezielle Präferenzen und Abneigungen
für bestimmte Aktivitäten sowie durch bestimmte Interessen, Kompetenzen und
Defizite gekennzeichnet. Dies führt jeweils zu charakteristischen Einstellungen
und Fähigkeiten mit Problemen und Aufgaben umzugehen.
Analog zu der Einordnung von Personen in unterschiedliche Persönlichkeitsty-
pen unterteilt Holland auch Organisationen, bzw. berufliche Umfelder nach den-
selben Attributen. Holland führt dies auf den jeweils dominanten Persönlich-
keitstyp eines (Arbeits-) Umfeldes zurück. Eine Organisation, in der überwie-
gend Arbeitnehmer beschäftigt sind, die, nach Holland, dem Persönlichkeitsty-
pus ,,realistisch" zuzuordnen sind (diejenigen, die die mit dem realistischen Per-
sönlichkeitstypen assozierten Verhaltensweisen, Interessen, Kompetenzen,
Problemlösungsstrategien etc. aufweisen), würde also als realistisches Berufs-
umfeld beschrieben werden, welches typische Anreize, Rahmenbedingungen
sowie Tätigkeits- und Anforderungsstrukturen bietet, die den Persönlichkeits-
dispositionen von realistischen Persönlichkeitstypen entgegenkommen. Eine im
Rahmen dieser Arbeit wichtige These Hollands ist die, dass sich Arbeitnehmer
(Arbeits-) Umgebungen suchen, die ihrem Persönlichkeitstypus am ehesten
entsprechen. Denn wenn eine hohe Kompatibilität zwischen dem Persönlich-
keitstypus des Arbeitnehmers und dem Typus der Organisation besteht, so führt
dies, nach Holland (und ganz im Sinne des P-O Fit), zu tendenziell positiven
Ergebnissen für beide Seiten, wie z.B. Arbeitszufriedenheit, Commitment und
einer längeren Verweildauer in einer Organisation.
Das dritte Kapitel dient in erster Linie dazu, einen persönlichkeitstheoretischen
Analyserahmen abzustecken, mit dem die Fragestellung dieser Arbeit, nämlich
David Kleemann
Einleitung
5
den Einfluss der betriebsgrößenbedingten Unterschiede von Arbeitsbedingun-
gen auf Mitarbeiter mit unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen zu untersu-
chen, bearbeitet werden kann.
Das vierte Kapitel steht ganz im Zeichen der betriebsgrößenbedingten Unter-
schiede von Arbeitsbedingungen in KMU und großen Unternehmen.
Im ersten Abschnitt werden zwei verschiedene Modelle der mittelstandsökono-
mischen Forschung vorgestellt, um zu verdeutlichen, aus welcher Perspektive
der Zusammenhang von KMU und großen Unternehmen in dieser Arbeit be-
trachtet wird. Mit dem Defizit- und dem Äquivalenzmodell werden zwei unter-
schiedliche Sichtweisen vorgestellt und kritisch beleuchtet.
Im Anschluss daran werden mit der Ressourcenausstattung, der Komplexität
und dem betrieblichen Sozialcharakter drei Erklärungsgrößen für die größenbe-
dingten Unterschiede in der Ausgestaltung betrieblicher Anreizstrukturen in
KMU und großen Unternehmen eingeführt und erläutert. Es wird deutlich ge-
macht, dass nicht die Größe als solche Einfluss auf das Unternehmenshandeln
hat, sondern dass sich das Unternehmensverhalten ändert, weil sich die orga-
nisationalen Handlungsvoraussetzungen mit der Größe verändern.
Vor dem Hintergrund der Fragestellung dieser Arbeit geht es im fünften Kapitel
anschließend darum, die theoretischen Ausführungen der Kapitel zwei bis vier
zu Tendenz-Aussagen zusammenzufassen. Die Frage, die es zu beantworten
gilt, lautet: Lassen sich aufgrund der theoretischen Betrachtung des P-O Fit, der
Persönlichkeitstheorie von Holland und den Unterschieden in den Arbeitsbedin-
gungen und Anreizen von KMU und großen Unternehmen Anhaltspunkte dafür
finden, dass bestimmte Mitarbeitertypen besser in KMU oder in ein großes Un-
ternehmen passen?
Kapitel sechs bildet mit einem Fazit und einem Ausblick auf zukünftige for-
schungsrelevante Fragestellungen den Abschluss der Arbeit.
David Kleemann
Person-Organization Fit
6
2. Person-Organization
Fit
2.1. Interaktion als Grundlage des Person-Organization Fit
Wodurch wird individuelles menschliches Verhalten beeinflusst? Ein Eigen-
schaftstheoretiker würde argumentieren, dass das individuelle Verhalten eine
Funktion der individuellen Persönlichkeitseigenschaften, also relativ zeitstabiler
Verhaltensdispositionen ist. Das Verhalten eines Menschen ist demnach über
verschiedene Situationen relativ stabil.
10
Ein kooperatives Individuum würde
demnach also in jeder Situation, kooperatives Verhalten zeigen, unabhängig
davon, welches Verhalten in einer bestimmten Situation verlangt, bzw. honoriert
wird.
Ein Situationstheoretiker würde hingegen auf die Umwelt, also auf eine konkre-
te Situation mit bestimmten Merkmalen als maßgebliche Determinante verwei-
sen. Dies würde bedeuten, dass das Verhalten eines Menschen von den situa-
tiven Gegebenheiten abhängt.
11
Ob sich ein Individuum, um beim Beispiel zu
bleiben, kooperativ verhält, hängt demnach davon ab, ob die Situation koopera-
tives Verhalten verlangt, bzw. honoriert. Die gleiche Person würde in einer an-
deren Situation, z.B. einem Unternehmen, das wettbewerbsorientiert ausgerich-
tet ist und daher entsprechendes Verhalten fördert, wettbewerbsorientiert han-
deln. Der Mensch wird dabei als eine Art beeinflussbare Black-Box verstanden,
die mehr oder weniger passiv auf die Reize der Umwelt reagiert.
Dem Person-Organization-Fit-Paradigma liegt die Theorie zugrunde, dass das
Verhalten eines Menschen weder allein von den individuellen Persönlichkeitsei-
genschaften noch von den Vorgaben einer konkreten Situation bestimmt wird,
sondern auf der Interaktion dieser beiden Faktoren beruht.
12
Konkret bedeutet
dies, dass sich Person und Umwelt wechselseitig beeinflussen. Eine Person
wird bis zu einem gewissen Grad auf die Umwelt, in der sie sich gerade befin-
det, reagieren und ihr Verhalten dementsprechend anpassen. Aber gleichzeitig
hat das Verhalten einer Person (welches zu großen Teilen durch ihre Persön-
lichkeitseigenschaften geprägt ist) auch Einfluss auf die Umwelt und wird diese
im Laufe der Zeit (im Rahmen ihrer Möglichkeiten) verändern.
10
Vgl. Bowen/ Ledford/ Nathan (1991), S. 36 und Joerin Fux (2005), S. 21.
11
Vgl. Bowen/ Ledford/ Nathan (1991), S. 36.
12
Vgl. Muchinsky/ Monahan (1987), S. 268 und Schneider (1987), S. 438 ff. und Chatman
(1989), S. 333 ff.
David Kleemann
Person-Organization Fit
7
Entscheidend ist aber, dass die Ergebnisse dieser Interaktion maßgeblich da-
von abhängen, inwieweit grundlegende Attribute von Organisationen und Per-
sonen miteinander kompatibel sind oder eben nicht.
13
2.2. Definition Person-Organization Fit
In der wissenschaftlichen Literatur wird P-O Fit ganz allgemein als Kompatibili-
tät zwischen Personen und einer Organisationen definiert.
14
Bei der Forschung
zum P-O Fit geht es letztlich darum, die Ursachen für und die Konsequenzen
von Kompatibilität (bzw. Inkompatibilität) zwischen Personen und der Organisa-
tion, in der sie arbeiten, zu untersuchen.
15
Was aber bedeutet Kompatibilität in
diesem Zusammenhang genau? Um die Ursachen, bzw. Konsequenzen von
Kompatibilität (bzw. Inkompatibilität) untersuchen zu können, bedarf es zuerst
einer genaueren Beschreibung der Charakteristika und Eigenschaften, aufgrund
derer eine Kompatibilität zwischen einer Person und einer Organisation zustan-
de kommen kann.
Zu den Charakteristika und Eigenschaften von Individuen, denen im Rahmen
des P-O Fit Beachtung geschenkt wird, gehören auf Seiten der Person unter
anderem Interessen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen, Talente, Wis-
sens- und Erfahrungsgebiete, Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften,
sowie Einstellungen, Wertorientierungen, Rollenbevorzugungen, Lebensziele
u.a.m.
16
Organisationsseitig beziehen sich die Charakteristika auf konkrete Tä-
tigkeiten, auf Berufsinhalte (Sach- und Fachgebiete), auf Anforderungen (an
Fertigkeiten, Fähigkeiten und Talenten), auf Rollenangebote, übliche Normen
und Regeln, Sinn und Zweck (Produkte oder Wirkungen) der Tätigkeit, sowie
auf das typische Umfeld (Arbeitsumgebung, Kontext, Sparte, Wirtschaftssektor,
personales Umfeld).
17
In der Forschung zum P-O Fit haben sich zwei theoreti-
sche Analyse-Ebenen der Kompatibilität von Person und Organisation etabliert,
die hier kurz erläutert werden.
18
13
Vgl. Cable/ Edwards (2004), S. 822.
14
Vgl. Kristof (1996), S. 3 und Weinert (2004),S. 160.
15
Vgl. Kristof (1996), S. 1.
16
Vgl. Kristof (1996), S. 3 ff. und Cable/ Edwards (2004), S. 822 und Joerin Fux (2005), S. 23.
17
Vgl. Kristof (1996), S. 3 ff. und Cable/ Edwards (2004), S. 822 und Joerin Fux (2005), S. 23.
18
Vgl. Cable/ Edwards (2004), S. 822 und Muchinsky/ Monahan (1987), S. 269.
David Kleemann
Person-Organization Fit
8
2.1.1. Supplementary Fit
Beim Supplementary Fit geht es um die Analyse der Kompatibilität von charak-
teristischen Attributen einer Organisation und denen einer Person.
19
Ein
Supplementary Fit entsteht, bzw. ist vorhanden, wenn fundamentale Attribute
von Organisationen und Individuen übereinstimmen, zumindest aber große
Ähnlichkeiten aufweisen.
20
Der Supplementary Fit beschreibt die (Arbeits-)
Umwelt durch Charakteristika und Eigenschaften der in ihr befindlichen Perso-
nen.
21
Die für den Supplementary Fit relevanten Attribute sind auf Seiten der
Organisation Organisationskultur und klima, Werte, Ziele und Normen und auf
der Seite des Individuums die individuelle Persönlichkeit, sowie Werte, Ziele
und Einstellungen einer Person (Siehe Abb. 1).
22
Es geht beim Supplementary
Fit also weniger um explizit arbeitsrelevante oder tätigkeitsbezogene Faktoren,
sondern vielmehr um die Kompatibilität von Verhaltenserwartungen der beteilig-
ten Person gegenüber der jeweiligen Organisation und umgekehrt.
2.1.2. Complementary Fit
Die zweite Ebene der Kompatibilität behandelt den Complementary Fit, der ent-
steht, wenn eine Person oder eine Organisation das bereitstellt, was die jeweils
andere Seite benötigt (und umgekehrt).
23
Ein Fit (oder Mis-Fit) kann hier auf
zwei Arten entstehen: Wenn die organisationalen Anreizstrukturen (z.B. mate-
rielle Anreize, angenehme Arbeitsbedingungen, Aufstiegsmöglichkeiten etc.)
den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen, spricht man von einem needs-
-supplies Fit (siehe Pfeil b in Abb. 1).
24
Da in dieser Arbeit die Kompatibilität von
betriebsgrößenbedingten Unterschieden organisationaler Arbeitsbedingungen
und Anreize und den charakteristischen Merkmalen von unterschiedlichen Mit-
arbeitertypen untersucht wird, bildet der needs-supplies Fit die Basis der späte-
ren Analyse.
Aber Organisationen verlangen von ihren Mitarbeitern als Gegenleistung auch
bestimmte Verhaltensweisen und Fertigkeiten (z.B. Zeit, Wissen, Erfahrung,
Anstrengung etc.) um die Ziele der Organisation verwirklichen zu können (siehe
Pfeil c in Abb. 1). Der so genannte demands-abilities Fit wird erreicht, wenn sich
19
Vgl. Kristof (1996), S. 3.
20
Vgl. Kristof (1996), S. 4 und Cable/ Edwards (2004), S. 822.
21
Vgl. Sekiguchi (2004), S. 184.
22
Vgl. Kristof (1996), S. 4.
23
Vgl. Kristof (1996), S. 3 und Cable/ Edwards (2004), S. 822.
24
Vgl. Kristof-Brown (2005), S. 284 f. und Sekiguchi (2004), S. 184.
David Kleemann
Person-Organization Fit
9
die vom Mitarbeiter bereitgestellten Verhaltensweisen und Fertigkeiten mit der
Nachfrage der Organisation nach diesen Faktoren decken.
25
Der Complementary Fit beschreibt die Beziehung von Organisation und Person
daher eher als eine Art Tauschverhältnis zwischen den Anreizen und Erwartun-
gen einer Organisation auf der einen und den Bedürfnissen und Fähigkeiten
eines Mitarbeiters auf der anderen Seite.
Obwohl Supplementary und Complementary Fit die Beziehung von Organisati-
on und Person aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten, so sind sie doch
nicht gänzlich unabhängig voneinander zu sehen. Denn die charakteristischen
Attribute von Organisationen und Personen, die dem Supplementary Fit zugrun-
de liegen, beeinflussen maßgeblich auch die Bedingungen des Complementary
Fit (siehe Pfeile d+e in Abb. 1).
26
Denn Persönlichkeit, Werte, Ziele und Einstel-
lungen einer Person haben zweifelsohne Einfluss darauf, welche Präferenzen
eine Person hat und welche individuellen Bedürfnisse sich daraus entwickeln.
27
Das Ziel Karriere machen zu wollen führt dementsprechend z.B. zu einem Be-
dürfnis nach entsprechenden Karrieremöglichkeiten und der Präferenz für Or-
ganisationen, die diese auch anbieten. Und in gleicher Weise können die cha-
rakteristischen Merkmale einer Organisation Einfluss darauf haben, was von
Mitarbeitern erwartet und welche Anreize offeriert werden.
28
Dies ist für die weitere Analyse der betriebsgrößenabhängigen Determinanten
des P-O Fit interessant, zeigt es doch auf der einen Seite, dass Unterschiede in
der Persönlichkeit und den Werten, Zielen und Einstellungen einer Person zu
unterschiedlichen Präferenzen, Bedürfnissen und Handlungsweisen führen
können. Auf der anderen Seite wird deutlich, das Unterschiede in den funda-
mentalen Attributen einer Organisation (Organisationskultur und klima, Werte,
Ziele, Normen, Betriebsgröße etc.) zu unterschiedlichen Anreizstrukturen und
Erwartungen an die Mitarbeiter führen können.
25
Vgl. Kristof (1996), S. 4 und Kristof-Brown (2005), S. 284 f.
26
Vgl. Kristof (1996), S. 4 und Sekiguchi (2004), S. 184.
27
Vgl. Furnham (2005), S. 231 ff.
28
Vgl. Furnham (2005), S. 231 ff.
David Kleemann
Person-Organization Fit
10
Abb. 1: Dimensionen des Person-Organization Fit
29
Nach diesen Ausführungen zum Supplementary und Complementary Fit kann
die ursprüngliche Definition des P-O Fit als Kompatibilität zwischen Personen
und Organisationen dahingehend präzisiert werden, das ein P-O Fit dann ent-
steht, bzw. vorhanden ist, wenn (a) entweder eine der beiden beteiligten Einhei-
ten (Organisation, bzw. Person) die Bedürfnisse des jeweils anderen befriedigt
oder (b) beide Einheiten fundamentale Charakteristika teilen oder (c) beides.
30
Dies impliziert aber zugleich, dass es natürlich auch zu einer Inkompatibilität
kommen kann (bzw. eine Kompatibilität gar nicht erst entsteht), wenn Organisa-
tion und Person weder auf der Ebene des Supplementary noch der des
Complementary Fit kompatibel sind. Außerdem muss darauf hingewiesen wer-
den, dass eine Kompatibilität (wie sie unter Punkt (a) definiert wurde), die nur
die Bedürfnisse und Erwartungen einer Seite erfüllt, nicht die gleiche Qualität
aufweisen kann, wie wenn beide Seiten die Bedürfnisse und Erwartungen des
jeweils anderen erfüllen.
29
Vgl. Kristof (1996), S. 4.
30
Vgl. Kristof (1996), S. 4 f.
Supplies:
Resources
Financial
Physical
Psychological
Opportunities
Task-Related
Interpersonal
Supplies:
Resources
Time
Effort
Commitment
Experience
KSAs
Task
Interpersonal
Demands:
Resources
Time
Effort
Commitment
Experience
KSAs
Task
Interpersonal
Demands:
Resources
Financial
Physical
Psychological
Opportunities
Task-Related
Interpersonal
Organization
Person
Complementary Fit
Supplementary Fit
a
b
c
Characteristics:
Culture/Climate
Values
Goals
Norms
Characteristics:
Personality
Values
Goals
Attitudes
e
d
David Kleemann
Person-Organization Fit
11
2.3. Entstehung eines Fit aus Sicht von Person und Organisa-
tion
Wie kommt aber nun ein Fit zwischen einer Organisation und einer Person zu-
stande, und welche Auswirkungen hat dies auf Organisation und Arbeitnehmer?
Und was passiert, wenn keine Kompatibilität zwischen Organisation und Person
entsteht? Um einige Anhaltspunkte für die Beantwortung dieser Fragen liefern
zu können, werden im folgenden Abschnitt zunächst einige theoretische Sicht-
weisen der Organisationswahlforschung vorgestellt. Diese liefern erste Er-
kenntnisse darüber, wie und warum Arbeitnehmer sich für ein bestimmtes Un-
ternehmen entscheiden oder auch nicht, und warum es aufgrund von Entschei-
dungsfehlern auch zu einem Mis-Fit zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer
kommen kann. Im darauf folgenden Abschnitt wird dann mit dem ASA-Modell
der Blickwinkel vom Arbeitnehmer auf die organisationale Ebene gelenkt. Denn
Arbeitnehmer entscheiden schließlich nicht allein, wo sie arbeiten möchten,
auch Organisationen wählen aus, wer für sie arbeiten darf.
2.3.1. Organisationswahl
Wie geht ein Arbeitnehmer vor, wenn er sich für eine bestimmte Organisation
entscheiden muss? Warum ist in den Augen des Arbeitnehmers ein Unterneh-
men attraktiver als ein anderes? Welche Kriterien werden vom Arbeitnehmer in
die Entscheidung mit einbezogen? Ist die Entscheidung für ein bestimmtes Un-
ternehmen rational, emotional oder sogar zufällig? Um einige Antworten auf
diese Fragen zu geben, werden drei theoretische Ansätze vorgestellt, die die
Organisationswahl von verschiedenen Seiten aus betrachten. Da die Organisa-
tionswahl eine Entscheidung eines Bewerbers voraussetzt, können grundsätz-
lich alle Entscheidungstheorien zur Analyse herangezogen werden. In dieser
Arbeit wird der (Organisationswahl-) Ansatz von Behling et. al. vorgestellt. Beh-
ling et. al. haben im Zuge einer Untersuchung der Organisationswahl von Uni-
versitätsabsolventen drei unterschiedliche Theorien entwickelt, die beschreiben,
wie (bzw. warum) sich Bewerber für eine bestimmte Organisation entschei-
den.
31
Behling et. al. unterscheiden die Theorie der objektiven Faktoren, die des
kritischen Kontakts und die der subjektiven Faktoren.
32
31
Vgl. Behling et. al. (1968), S. 14 ff. und Tom (1971), S. 574.
32
Vgl. Behling et. al. (1968), S. 14 ff.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836604116
- Dateigröße
- 423 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Leuphana Universität Lüneburg – Betriebswirtschaft, Personalwesen
- Erscheinungsdatum
- 2014 (April)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- unternehmensgröße mitarbeiter persönlichkeitstyp anreizsystem mittelstand kleinunternehmen organisation persönlichkeitstypologie
