Strategische Auswirkungen des Electronic Business auf das Controlling

Tvrtkovic-Rajic, Sandi

Strategische Auswirkungen des Electronic Business auf das Controlling

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten Jahren hat das Electronic Business (E-Business), das sich durch den Einsatz und die Nutzung neuer Internettechnologien in Prozessen der gesamten Wertschöpfungskette auszeichnet, in das Wirtschaftsleben Einzug gehalten. In der Theorie und Praxis herrscht Einigkeit darüber, dass sich kurz- oder mittelfristig kein Unternehmen diesem entziehen kann. Anfangs waren es lediglich die sogenannten dot-com-Unternehmen, die die Vorzüge des E-Business genossen haben. Mittlerweile verbreitet es sich in allen Branchen jeder Größenordnung. Die jüngste Vergangenheit hat gezeigt, dass viele Unternehmen, die das E-Business in ihre Geschäfte involvierten, signifikante Erfolge verzeichnet haben. Durch den Einsatz neuer E-Business-Technologien eröffnen sich eine Reihe von strategischen Potentialen, die sich positiv auf die langfristige Rendite der Unternehmen auswirken können.
Während die strategischen Potentiale des E-Business für Furore sorgten, blieben seine Implikationen für die Unternehmenssteuerung und das Controlling lange unbeachtet. Aus der Sicht der E-Business-Pioniere stellte das trockene, zahlenorientierte Controlling lange Zeit eher eine Hürde für die schnelle Markteroberung und das wirtschaftliche Wachstum dar. Diese Sichtweise hat sich spätestens seit der verflogenen dot-com-Euphorie, die von zahlreichen Firmenkonkursen begleitet wurde, geändert. Ursächlich für den Misserfolg dieser Unternehmen ist das Versäumnis eines Aufbaus von Controllingsystemen, die eine zielgerichtete und gewinnorientierte Unternehmensstrategie umsetzen. Inzwischen sind immer mehr Unternehmen der Ansicht, dass langfristige Erfolge nur durch systematische Unternehmenssteuerung bzw. Controlling realisierbar sind.
Das E-Business bietet jedoch nicht nur strategische Potentiale für die Unternehmen. Es induziert ferner Veränderungen im strategischen Unternehmensumfeld, die die traditionellen ökonomischen Wirkungszusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten teilweise außer Kraft setzen. Diese Veränderungen können, falls sie keine Berücksichtigung im Controlling finden, negative Folgen für die Anwenderunternehmen haben. Damit übt das E-Business mittelbar Einfluss auf das Controlling aus. Die vorliegende Arbeit verfolgt im wesentlichen zwei Ziele. Zum einen bezieht sie sich auf die Darstellung der strategischen Auswirkungen des E-Business auf das Controlling. Zum anderen werden die strategischen Implikationen für die Konzeption eines, auf das […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Sandi Tvrtkovic-Rajic

Strategische Auswirkungen des Electronic Business auf das Controlling

ISBN: 978-3-8366-0399-7

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008

Zugl. Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, Standort Sankt Augustin, Sankt Augustin,

Deutschland, Diplomarbeit, 2003

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http://www.diplom.de, Hamburg 2008

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis... I

Abbildungsverzeichnis... III

Tabellenverzeichnis...V

Abkürzungsverzeichnis...VII

Strategische Auswirkungen des Electronic(E)-Business

für Unternehmen... 1

1.1

Definitorische und konzeptionelle Grundlagen des

E-Business... 3

1.2

Einfluss des E-Business auf die Unternehmenswertkette... 9

1.3

Evolutionsstufen und Unternehmensakteure...

des E-Business... 13

1.4

E-Business-Entwicklung in Deutschland... 17

1.5

Veränderungen im strategischen Unternehmensumfeld ... 18

1.5.1

Intensivierung des Wettbewerbs ... 20

1.5.2

Virtualisierung von Produkten und Organisationen ... 25

1.5.3

Zunahme der Marktkomplexität... 29

1.5.4

Veränderungen des Kundenverhaltens... 32

1.6

Folgen für die strategische Unternehmensführung ... 35

Controlling im Kontext des E-Business ... 40

2.1

Controlling - Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen .. 43

2.2

Controllingsystem im Unternehmen ... 45

2.3

Wirkungsbeziehung zwischen E-Business und dem

Controlling ... 48

2.3.1

Strategische Anforderungen an das Controlling... 52

2.3.2

E-Business-Potentiale für das Controlling... 60

2.4

Controllinganforderungen in Abhängigkeit zu

Evolutionsstufen des E-Business ... 62

2.5

E-Business am Beispiel von Dell und Implikationen für

das Controlling ... 65

Strategische Implikationen für die Konzeption eines ... 69

E-Controllingsystems ... 69

3.1

Strategische Anforderungen an Planung und Kontrolle... 70

3.1.1

Strategisches Geschäftsmodellcontrolling ... 70

3.1.1.1

Geschäftsmodellcontrolling auf der Umfeldebene ... 74

3.1.1.2

Geschäftsmodellcontrolling auf der Unternehmensebene ... 78

3.1.2

Flexibilisierung der Budgetierung... 81

3.1.3

Investitionsbewertung mit Realoptionsansatz ... 84

3.1.4

Anforderungen im Kontext der virtuellen Unternehmen ... 87

3.2

Strategische Anforderungen an die

Informationsversorgung... 90

3.2.1

Strategische Frühwarnsysteme... 91

3.2.2

Strategisches Kostenmanagement ... 92

3.2.3

Performance Measurement ... 96

3.3

Unterstützungspotentiale des E-Business für die

Informationsversorgung... 100

3.3.1

Web-Reporting... 100

3.3.2

Web-Controlling ... 103

Abschlussbetrachtung und Ausblick auf die Zukunft ... 107

Anhang... 111

Literaturverzeichnis... 119

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: e-Commerce als Teilmenge von e-Business... 5

Abb. 2: Bestandteile eines E-Business-Konzepts... 6

Abb. 3: Das Modell einer Wertkette... 10

Abb. 4: Potentiale des E-Business für die Wertkette ... 11

Abb. 5: Potentiale des E-Business für die Wertschöpfungskette... 13

Abb. 6: Evolutionsstufen im E-Business... 14

Abb. 7: Kategorien der E-Business-Unternehmen... 15

Abb. 8: Die 4-Forces des E-Business... 20

Abb. 9: Abnahme der durchschnittlichen Erstkopiekosten mit steigender

Ausbringungsmenge ... 27

Abb. 10: Virtuelles Unternehmen... 29

Abb. 11: Elemente der Branchenstruktur ... 37

Abb. 12: Controllingsystem... 46

Abb. 13: Differenzierung der Controllingaufgaben... 47

Abb. 14: Der Kontext zwischen E-Business und Controlling ... 51

Abb. 15: Wirkungsbeziehung E-Business und Controlling ... 52

Abb. 16: Strategische Optionen im E-Business... 55

Abb. 17: Steuerungsphasen im E-Business ... 60

Abb. 18: Controllinganforderungen in Abhängigkeit von Evolutionsstufen

des E-Business ... 63

Abb. 19: Implikationen für das Controlling am Beispiel Dell ... 68

Abb. 20: Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell... 72

Abb. 21: Instrumenteller Bezugsrahmen eines Geschäftsmodellcontrolling... 73

Abb. 22: Beispiel für eine Enviromental Scorecard ... 75

Abb. 23: Beispielhaft betrachtete E-Business-Initiativen ... 76

Abb. 24: Ausgestaltung eines E-Business-Modell Portfolios ... 77

Abb. 25: Beispiel für eine E-Performance Scorecard ... 79

Abb. 26: Ausgestaltung eines E-Performance Portfolios... 80

Abb. 27: Vitalitätsbezogener Abgleich von E-Business-Modell und

E-Performance Portfolio ... 81

Abb. 28: Formen der flexiblen Budgetierung ... 83

Abb. 29: Lebenszyklusorientierte Controlling-Konzeption in virtuellen

Unternehmen... 88

Abb. 30: Strategische Aufgaben des Controlling in einem virtuellen

Unternehmen ... 90

Abb. 31: Erweiterung des Szenarienraums im E-Business-Umfeld... 91

Abb. 32: Balance Scorecard als Rahmen zur Steuerung der strategischen

Vorhaben von der strategischen bis zu operativen Ebene ... 97

Abb. 33: Informationsbündelung im Rahmen des Web-Reporting... 101

Abb. 34: Web-Oberfläche des Smart-Systems... 102

Abb. 35: Vollständige Analyse der Online-Wertschöpfungskette... 105

Abb. 36: Neue Marketingpotentiale durch effektives Web-Controlling... 107

Abb. 37: Datengrundlage der E-Reality-Studie... 111

Abb. 38: Erfasste Themenbereiche in der Studie und Länder, in denen die

Befragung durchgeführt wurde... 111

Abb. 39: Unternehmenskategorien im E-Business ... 112

Abb. 40: Auswirkungen der wirtschaftlichen Lage auf die

E-Business-Budgets... 112

Abb. 41:Treibende Faktoren für E-Business-Investitonen ... 113

Abb. 42: E-Business-Themen in Branchen, Deutschland bis 2003 ... 113

Abb. 43: Wichtigste Auswirkungen des E-Commerce ... 114

Abb. 44: Einsatz der Mass Customization... 114

Abb. 45: Nutzung von One-to-One Marketing ... 115

Abb. 46: Bedeutung der starken Marken... 115

Abb. 47: Unternehmen, die im E-Business mit eigenständiger

Strategie agieren... 116

Abb. 48: Periodenübergreifende Ausprägungen der

geschäftsmodellbezogenen Kriterien (Ausschnitt)... 117

Abb. 49: Periodenübergreifende Ausprägungen der

geschäftsmodellbezogenen Kriterien ... 118

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Internetanwendungen in der Wertkette eines Unternehmens... 12

Tabelle 2: Einflüsse des E-Business auf die Wettbewerbssituation aus

der Sicht des Unternehmens... 38

VII

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

ASP

Application

Service

Providing

B2B

Business

B2C

Business

Consumer

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CFRoI

Cash Flow Return of Investment

CRM

Customer

Relationship

Management

E-Business

Electronic

Business

E-Collaboration Electronic

Collaboration

E-Commerce Electronic

Commerce

E-Controlling

Electronic

Controlling

E-Intelligence Electronic

Intelligence

E-Performance

Electronic Performance

E-Procurement Electronic Procurement

E-Recruiting

Electronic

Recruiting

E-Reporting

Electronic

Reporting

ERP

Enterprise

Ressource

Planing

F & E

Forschung und Entwicklung

HTML

Hypertext

Markup

Language

Internet

Protocol

Informationstechnologie

IuK

Information

und

Kommunikation

Informationsversorgung

OLAP

Online

Analytical

Processing

PuK

Planung

und

Kontrolle

SCM

Supply

Chain

Management

TCP

Transmission

Control

Protocol

WWW

World

Wide

Web

1 Strategische Auswirkungen des Electronic(E)-Business für

Unternehmen

In den letzten Jahren hat das Electronic Business (E-Business), das sich durch

den Einsatz und die Nutzung neuer Internettechnologien in Prozessen der

gesamten Wertschöpfungskette auszeichnet, in das Wirtschaftsleben Einzug

gehalten. In der Theorie und Praxis herrscht Einigkeit darüber, dass sich kurz-

oder mittelfristig kein Unternehmen diesem entziehen kann. Anfangs waren es

lediglich die sogenannten dot-com-Unternehmen, die die Vorzüge des E-Busi-

ness genossen haben. Mittlerweile verbreitet es sich in allen Branchen jeder

Größenordnung. Die jüngste Vergangenheit hat gezeigt, dass viele Unterneh-

men, die das E-Business in ihre Geschäfte involvierten, signifikante Erfolge

verzeichnet haben. Durch den Einsatz neuer E-Business-Technologien eröffnen

sich eine Reihe von strategischen Potentialen, die sich positiv auf die langfristi-

ge Rendite der Unternehmen auswirken können.

Während die strategischen Potentiale des E-Business für Furore sorgten, blie-

ben seine Implikationen für die Unternehmenssteuerung und das Controlling

lange unbeachtet. Aus der Sicht der E-Business-Pioniere stellte das ,,trockene,

zahlenorientierte Controlling" lange Zeit eher eine Hürde für die schnelle Markt-

eroberung und das wirtschaftliche Wachstum dar. Diese Sichtweise hat sich

spätestens seit der verflogenen ,,dot-com-Euphorie", die von zahlreichen Fir-

menkonkursen begleitet wurde, geändert. Ursächlich für den Misserfolg dieser

Unternehmen ist das Versäumnis eines Aufbaus von Controllingsystemen, die

eine zielgerichtete und gewinnorientierte Unternehmensstrategie umsetzen.

Inzwischen sind immer mehr Unternehmen der Ansicht, dass langfristige Erfol-

ge nur durch systematische Unternehmenssteuerung bzw. Controlling realisier-

bar sind.

Das E-Business bietet jedoch nicht nur strategische Potentiale für die Unter-

nehmen. Es induziert ferner Veränderungen im strategischen Unternehmens-

umfeld, die die traditionellen ökonomischen Wirkungszusammenhänge und

Gesetzmäßigkeiten teilweise außer Kraft setzen. Diese Veränderungen können,

falls sie keine Berücksichtigung im Controlling finden, negative Folgen für die

Anwenderunternehmen haben. Damit übt das E-Business mittelbar Einfluss auf

das Controlling aus. Die vorliegende Arbeit verfolgt im wesentlichen zwei Ziele.

Zum einen bezieht sie sich auf die Darstellung der strategischen Auswirkungen

des E-Business auf das Controlling. Zum anderen werden die strategischen

Implikationen für die Konzeption eines, auf das E-Business zugeschnittenen,

Controllingsystems aufgezeigt.

Im diesen Kapitel folgt die allgemeine Darstellung des E-Business. Hierbei wird

auf die Einsatzpotentiale für die Unternehmensaktivitäten und auf die gegen-

wärtige Entwicklung des E-Business eingegangen. Es werden divergierende

Unternehmenskategorien in Abhängigkeit zu der Nutzung der E-Business-

Technologien identifiziert. Anschließend werden die durch das E-Business

induzierten strategischen Veränderungen im Unternehmensumfeld erläutert

und die Schlussfolgerung für die strategische Unternehmensführung abgeleitet.

Zum Anfang des zweiten Kapitels wird zunächst das Controlling definitorisch

und konzeptionell erfasst und seine Einordnung im Unternehmenssystem erör-

tert. Danach werden die beiden Themenkomplexe E-Business und Controlling

in einen Kontext gesetzt und die Wirkungsbeziehungen aufgezeigt. Hierbei

steht die Frage im Vordergrund, ob sich das Controlling in seiner traditionellen

Form den Herausforderungen des E-Business stellen kann bzw. welche Anfor-

derungen und Potentiale sich für das Controlling ergeben. Zum Schluss werden

die unterschiedlichen Anforderungen an das Controlling in verschiedenen Evo-

lutionsstufen identifiziert und dies am Beispiel Dell erläutert.

Im dritten Kapitel wird das Electronic(E)-Controllingsystem, das auf das E-

Business zugeschnittenen ist, in konzeptioneller Form dargestellt werden. Der

Fokus richtet sich dabei auf die strategischen Implikationen, die die im ersten

Kapitel identifizierten strategischen Veränderungen im Unternehmensumfeld

adäquat aufgreifen sollen. Basierend auf den gewonnen Erkenntnissen erfolgt

zusammenfassend in Kapitel vier eine Abschlussbetrachtung. Außerdem wird

ein Ausblick auf die Zukunftsentwicklung des Controlling dargestellt.

1.1 Definitorische und konzeptionelle Grundlagen des E-Business

Electronic Business (E-Business) wird in der gegenwärtigen Literatur uneinheit-

lich definiert. Nachfolgend werden einige gängige Definitionen vorgestellt und

die Arbeitsdefinition abgeleitet. Baumann/Kistner definieren E-Business als ein

Konzept zur Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-

Technologien) zur elektronischen Integration und Verzahnung von Wertschöp-

fungsketten.

Langmack versteht unter diesem Begriff die Integration der Internettechnologie

in die Geschäftsstrategie; die Transformation und Optimierung der internen und

firmenübergreifenden Geschäftsabläufe zum Einsatz dieser Technologie; die

nachhaltige Nutzung des Webs für die Verknüpfung mit und zwischen Kunden,

Vertriebskanälen, Lieferanten und Mitarbeitern für die Kommunikation und die

Transaktion; die Abwicklung des Geschäfts auf der Grundlage des Webs für

den Verkauf, den verbesserten Kundenservice und eine optimierte Wertschöp-

fungskette.

Scheer fasst unter E-Business allgemein die Abwicklung der Geschäftsprozes-

se zwischen Unternehmen und seiner Privat- und Geschäftskunden über öffent-

liche und private Netze zusammen und fokussiert dabei alle computergestütz-

ten Prozesse zwischen Wirtschaftssubjekten. Dies hat zum Ziel, durch neue

Medien einen Mehrwert zu erzielen.

Wirtz definiert E-Business als die Anbahnung sowie die teilweise respektive

vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungs-

austauschprozessen mittels elektronischer Netze.

Müller/Thienen verwenden die folgende Definition: E-Business ist der Einsatz

von internetgestützten datenverarbeitenden Technologien in den Geschäftspro-

Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 328

Langmack, J.A. (2000), S.10

Sheer, A.W. et al. (2000), S. 4

Wirtz, B.W. (2000), S. 33

zessen des Unternehmens. Dabei können alle Aktivitäten im Unternehmen

betroffen sein. Hierbei ist E-Business eine Erweiterung der bestehenden Daten-

verarbeitungssysteme durch die Internettechnologie

mit Kommunikations-

schnittstellen zur Außenwelt.

Bei einem Vergleich dieser genanten Definitionen fällt die Übereinstimmung

einiger zentraler Definitionscharakteristika, wie der Einsatz von IuK-Technolo-

gien und die Gestaltung der Geschäftsprozesse, auf. Der vorliegenden Arbeit

liegt die folgende Definition zugrunde: E-Business ist die Realisierung mehrerer

bis aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens durch internetbasierte, elek-

tronische Kommunikationsnetze und ihrer Unterstützung durch den Einsatz von

Informations- und Kommunikationstechnologien.

Es muss aber berücksichtigt

werden, dass sich E-Business sehr dynamisch weiterentwickelt, und somit auch

die Definition der Zeit der Weiterentwicklung unterliegt.

Einige Autoren verwenden fälschlicherweise synonym den Begriff Electronic

Commerce (E-Commerce). Dies wäre jedoch unzutreffend. E-Commerce um-

fasst die Leistungsaustauschprozesse Anbahnung, Aushandlung und Ab-

schluss von Handelstransaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten mittels elekt-

ronischer Netzte.

Während E-Commerce auf Geschäftsprozesse, die in direk-

tem Zusammenhang mit dem Kauf und Verkauf von Gütern und Dienstleistun-

gen via elektronischer Netze fokussiert, umfasst E-Business dagegen die Ab-

wicklung aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens über elektronische

Netze. Damit ist E-Commerce, wie aus Abb. 1 ersichtlich, eine Untermenge von

E-Business.

E-Commerce ist der erste Grundstein einer E-Business-Strategie,

wogegen der E-Business-Ansatz weitreichender ist, als eine rein virtuelle Han-

Die Internet-Technologie basiert im Kern auf dem Übertragungsprotokoll Transmission Control

Protocol (TCP)/Internet Protocol (IP) als Garant der Offenheit des Systems und der Program-

miersprache Hypertext Markup Language (HTML), welche letztlich die multimediale Nutzung

des Netzwerkes möglich macht.

Vgl. Müller, A./vonThienen, L. (2001), S.16

Vgl. Seibt, D. (2002), S. 6

Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 33;Richter, M. (2000), S. 1; Stähler, P. (2001), S. 54; ähnlich auch

in Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 415; siehe auch Merz, M. (2002), S. 20 f.

Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 33; auch Richter, M. (2000), S. 1; Stähler, P. (2001), S. 54

delsplattform aufzubauen.

E-Business integriert die Front- und Backoffice-

Anwendungen

, um ein modernes Geschäft zu ermöglichen.

e - C o m m e r c e

e - B u s in e s s

Abb. 1: e-Commerce als Teilmenge von e-Business

(Quelle: Langmack, J-A., 2000, S. 10)

Weiterhin definiert es das bisherige Geschäftsmodell neu unter dem Fokus der

Maximierung des Kundennutzens. Es ist somit eine Gesamtstrategie, die alle

Bereiche des Business involviert und nach dieser Strategie ausrichtet.

Es lassen sich folgende Komponenten dem E-Business-Gesamtkonzept zuord-

nen (siehe Abb. 2)

· Internet-Infrastruktur

· Produktdifferenzierung

· Integration von Prozessen und Wissen

· Umbau der Wertschöpfungskette

· Flexible Organisation

· IT-Architektur

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58

Die Begriffe Front- und Backoffice stehen für ,,Büro im Vorder- bzw. Hintergrund". In diesem

Zusammenhang beschreiben sie die E-Business-Anwendungen, die im Vordergrund und im

Hintergrund des Unternehmens typisch sind, wie z.B. Online-Shop und ERP-Systeme.

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58; Seibt, D. (2002), S. 8

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58; ähnlich auch in Baumann, M./Kistner A.C. (2000),

S. 406 f.

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58.

Prozesse

Wissen

CRM

Organisation

SCM

ERP

eCommerce

Internet-

Infrastruktur

Wertschöpfungskette

Kunde

nde

nnu

tze

Inf

orm

ati

Serv

ices

Funktionen

Abb. 2: Bestandteile eines E-Business-Konzepts

(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Röhricht J./Schögel C.: cBusiness Erfolgreiche Internet-

strategien durch Collaborative Business am Beispiel my SAP.com, München, 2001, S.

61)

Die Internet-Infrastruktur bildet die technische Basis einer E-Business-Strategie,

auf der die neue Art der Interaktion

und der Zusammenarbeit unter kosten-

günstigen Bedingungen erst möglich ist. Sie stellt einerseits das Netzwerk, über

das die unterschiedlichen Akteure, mit denen das Unternehmen Berührungs-

punkte hat, auf einfache Weise Daten austauschen und kommunizieren kön-

nen. Andererseits ist sie Grundlage der Technologie, die es erlaubt, unter-

schiedlichste Applikationen unter einem gemeinsamen Integrationsmantel zu-

sammenzubinden, was sowohl unternehmensintern als auch unternehmensex-

tern genutzt werden kann. Sie bietet auch das World Wide Web (WWW)

als

Medium, das einen Ozean an Wissen und spezialisierten Diensten bereitstellt,

Interaktion bedeutet wechselseitige Bezugsnahme von zwei oder mehreren Personen (auch

Gruppen). In diesem Kontext bedeutet dies, dass der Kunde mithilfe moderner IuK-

Technolgien und der Vernetzung im E-Business wesentlich leichter aktiv an den Geschäfts-

beziehungen teilnimmt.

WWW: Teil des Internets, das Multimedia- und Hyperlinktechnik miteinander kombiniert. Wird

immer häufiger (fälschlich) in der Literatur als Synonym für das Internet benutzt.

die von dem Unternehmen gewinnbringend eingebunden und genutzt werden

können.

Die Produktdifferenzierung ist ein wesentliches Merkmal des E-Business-

Konzeptes. Die eigenen Produkte müssen mit zusätzlichen wertsteigernden

Diensten und Zusatzinformationen angereichert werden. Jedoch lösen sich die

Unternehmen immer mehr von einem Produktdenken und entwickeln sich hin

zu einem kundenorientierten Lösungsdenken. Die Ausrichtung des Unterneh-

mens erfolgt streng gemäß den Anforderungen des Kunden, um diesem einen

signifikanten Mehrwert zu verschaffen.

Die Kundenlösungen sind in hohem

Maße personalisierbar, d.h. der Kunde kann das Produkt nach seinen Wün-

schen gestalten.

Neben der technischen Integration von Systemen und Services ist eine Integra-

tion von Prozessen notwendig, um das E-Business effektiv und effizient zu

gestalten.

Die Technologie ist nämlich nur ein Instrument, und nicht der Sinn

dieses Konzeptes.

Um flexibel und reaktiv den Kunden- und Marktanforderun-

gen gerecht zu werden, müssen die Prozesse angepasst und die bisher nicht

involvierten Teilprozesse in den Gesamtprozess integriert werden. Die neuen

Technologien ermöglichen solche Integrationen effizienter als bisher. Die Wis-

sensintegration ist einer der wichtigsten Bausteine des E-Business, da die

Lösungen mit spezifischem Wissen angereichert werden müssen, um den

Kunden einen wirklichen Mehrwert bieten zu können. Daher muss ein Wis-

sensmanagement innerhalb des Unternehmens etabliert werden, um das Wis-

sen zugreifbar und verarbeitbar zu machen.

Da die Deckungsbeiträge über die traditionellen Wege zunehmend abnehmen,

ist ein Umbau der Wertschöpfungskette

notwendig. Das bedingt eine Konzent-

ration auf die Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Verbreitung des Lösungsan-

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58; Horvath, P. et al. (2001), S. 47

Siehe dazu 1.5.2

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 59

Vgl. Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 408

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 59

Siehe ausführlicher im Kapitel 1.5.1

gebotes. Die Effizienz der Prozesse muss laufend in Frage gestellt werden.

Für die Unternehmen bieten sich grundsätzlich drei Alternativen für die Ausges-

taltung der Geschäftsprozesse

· Make: Eigenerstellung von Produkten und Services

· Buy: Zukauf bzw. Auslagerung von Leistungen

· Cooperate: Finden und Nutzen von Kooperationen.

Unternehmen erkennen zunehmend die Notwendigkeit, Prozesse über Unter-

nehmensgrenzen hinweg zu integrieren und unter dem Aspekt des Gesamtpro-

zesses zu optimieren.

E-Business erfordert einen strukturellen Wandel, der auch die Organisation

tangiert. Sie muss den Wandel als Normalität begreifen und sich die Flexibilität

erarbeiten, die sich auf die Änderung der organisatorischen Einheiten, wie auf

das Denken und die Einstellung der Mitarbeiter, bezieht. Dieses eThinking, das

Denken in neuen Strukturen und Technologien sowie der Drang und die Suche

nach innovativen Produkten, ist ein Wettbewerbsvorteil, den die Unternehmen

erreichen müssen, um E-Business erfolgreich umsetzten zu können.

Die IT-Architektur lässt das E-Business Realität werden, da hier sowohl die

neuen Technologien Einzug halten müssen als auch die Landschaft die gefor-

derte Flexibilität in Bezug auf Prozesse und Strukturen ermöglichen soll. Hierzu

gehört einerseits ein Enterprise Ressource Planing (ERP)-System, das als

Back-End für die Geschäftsprozesse dient und anderseits spezialisierte Lösun-

gen, wie z.B Customer Relationship Management (CRM)- und Supply Chain

Management (SCM)-Systeme, die das Kundenmanagement und die Optimie-

rung der Lieferkette übernehmen. Diese Systemlandschaft wird über die Inter-

nettechnologie mit externen Services und Anwendungen verbunden und ermög-

licht einen weltweiten Zugriff auf die notwendigen Funktionalitäten und Informa-

Vgl. Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 411

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 59 f.

Auslagerung von Leistungen wird auch als Outsourcing bezeichnet.

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 60

tionen. Darüber hinaus werden typische Internetanwendungen wie Marktplätze

und Online-Shops im Rahmen des E-Commerce-Ansatzes integriert.

1.2 Einfluss des E-Business auf die Unternehmenswertkette

Mit dem auf die Internet-Technologie basierenden E-Business ergeben sich

strategische Nutzungspotentiale für ein Unternehmen. Die Hauptpotentiale

liegen in der Einsparung der Transaktionskosten und einer Umsatzsteigerung.

Um die Erfolgpotentiale des E-Business transparenter darzustellen, lehnt sich

die vorliegende Arbeit an das Wertkette-Modell von Porter (siehe Abb. 3) an.

Die Wertkette ist ein analytisches Instrument, das ein Unternehmen in strate-

gisch relevante Aktivitäten gliedert, um dadurch das Kostenverhalten sowie

vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu erkennen.

Durch die

sinnvolle Verknüpfung von primären und sekundären Aktivitäten wird ein Pro-

dukt oder eine Dienstleistung geschaffen und an den Kunden ausgeliefert.

Erbringt ein Unternehmen diese strategisch relevanten Aktivitäten billiger oder

besser als seine Konkurrenten, verschafft es sich einen Wettbewerbsvorteil.

Unternehmensaktivitäten stehen wiederum im Zusammenhang mit den Aktio-

nen auf Seiten der Zulieferer, Händler und Kunden. Die Wertkette liefert den

Rahmen, in dem alle diese Handlungen bestimmt und ihre Auswirkungen auf

die Kosten eines Unternehmens ebenso wie auf den Wert, den die Kunden

geliefert bekommen, analysiert werden können.

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 60

Vgl. Sheer, A.W. (2000), S. 54

Die Wertketten von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen weisen in der Regel

grundsätzliche Unterschiede auf. Für den Anspruch der vorliegenden Arbeit hingegen ist die

se Unterscheidung nicht notwendig, da der Fokus auf die Internet-Technologien als Hilfsmit-

tel im Wertschöpfungsprozess liegt. Die Unterscheidung von Produktions- und Dienstleis-

tungsunternehmen spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Vgl. ausführlich in Porter M-E. (1996), S. 59 ff.

Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74

Vgl. Porter, M-E. (1996), S. 59

Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74

E ingangs-

logistik

U nternehm ensinfrastruktur

inn

P ersonalw irtschaft

T echnologieentw icklung (F & E )

B eschaffung

O pera-

tionen

A usgangs-

logistik

K undendienst

M arketing

& V ertrieb

U nterstützende

A ktivitäten

P rim äre

A ktivitäten

Abb. 3: Das Modell einer Wertkette

(Quelle: Porter M-E.: Wettbewerbsvorteile Spitzenleistungen erreichen und behaupten,

4. Auflage, Frankfurt/Main, 1996, S. 62)

Da jede Aktivität mit dem Entstehen, Verarbeiten und Kommunizieren von

Informationen verbunden ist, hat die Internet-Technologie einen allgegenwärti-

gen Einfluss auf die Wertkette, was die Abb. 4 beispielhaft veranschaulicht.

Durch die internetbasierten Netze werden die Aktivitäten miteinander verknüpft

und die Daten, die dabei anfallen, stehen in Echtzeit zu Verfügung sowohl

innen- als auch zwischenbetrieblich.

Allein die Nutzung des Internet als ein

Instrument zur Information, Kommunikation und Transaktion reicht weder zur

Realisierung der Einsparungspotentiale, noch zur Verwirklichung der Wert-

schöpfungspotentiale und der sich daraus ergebenden Wettbewerbsvorteile

aus. Zur Realisierung dieser ist die Anbindung und Integration der Technologien

an die inner- und zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse erforderlich.

E-Business umfasst die gesamte Bandbreite der Veränderungen interner und

externer Geschäftsprozesse durch die Einbindung internetbasierter Anwen-

dungen. Diese reichen von E-Commerce und Electronic (E)-Procurement dem

Verkauf bzw. Einkauf von Produkten und Dienstleistungen über Electronic (E)-

Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74

Vgl. Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 336

Collaboration Zusammenarbeit verschiedener Organisationseinheiten bei der

Forschung und Entwicklung, Electronic (E)-Recruiting Beschaffung des Per-

sonals über das Internet, CRM Kundenakquise und Betreuung über das Netz

bis hin zu Electronic (E)-Reporting Webbasierte Reportingssysteme

für das

Controlling, den Unterstützern für die Unternehmensführung.

Eingangs-

logistik

Unternehmensinfrastruktur

inn

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung (F&E)

Beschaffung

Opera-

tionen

Ausgangs-

logistik

Kundendienst

Marketing

& Vertrieb

Unterstützende

Aktivitäten

Primäre

Aktivitäten

...mit Abnehmern

...mit Lieferanten

E-Commerce

E-Procurement

E-Collaboration

E-Recruiting

E-Reporting

CRM

Einsatzpotentiale des E-Business

Abb. 4: Potentiale des E-Business für die Wertkette

(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Reichwald R: Neue Wertschöpfungsmodelle im E-

Commerce, Download vom 18.12.2002 unter Internetadresse: http://www.reichwald-

online.de, S. 114)

Die bekanntesten Internetanwendungen sind in der Tabelle 1 aufgeführt. Einige

dienen zur Erschließung neuer Wertschöpfungspotentiale, während andere zur

Kostensenkungen führen.

Teilweise werden Veränderungen in Wertschöp-

fungsprozessen, die ohnehin im Gang sind, durch die Internettechnologien

erleichtert, beschleunigt und intensiviert.

Siehe dazu ausführlich im Kapitel 3.3.1

Vgl. New Business Network (Hrsg.) (2000), S. 13; Hoffman, A./Zilch, A. (2000), S. 46 ff. und

119 ff.; siehe auch Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 67 ff.

Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74; ähnlich auch in Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 336

Kundendienst

·Online Support

für Kunden

·Online

updates

·Online-

Beratung

Ausgangslogistik

·Real-time

Auftrags-

abwicklung

·Kopplung mit

Kunden-Iuk-

Systemen

Marketing

/Verkauf

·Online Werbung

und Verkauf

·Kundenprofile

·Online Produkt-

konfiguration

·Online

Marktforschung

·Public Relations

Operationen

·Integration der

Fertigungs-

prozesse

von Lieferanten

und Herstellern

·Real-time

Informationen

für Verkauf und

Handel

Eingangslogistik

·Integration von

Disposition,

Anlieferung,

Lagerbewirt-

schaftung

·Just in

Time Belieferung

Beschaffung

·Kopplung von Bedarfsplanung, Einkauf, Lager

·Beschaffung über Marktplätze, Auktionen, direkte Lieferbeziehungen

·Kopplung mit Zahlungsvorgängen

Technologieentwicklung

·Verknüpfte Produktentwicklungsprozesse verschiedener Entwicklungspartner

·Wissensdatenbanken, die allen zugänglich sind

·Informationsaustausch zwischen F& E, Marketing / Vertrieb und Kundendienst

Personalwesen

·Webbasierte Schulungsprogramme

·Personalverwaltung / Berichtswesen

·Verteilung von Firmennachrichten über das Intranet/Internet

·Jobbörse im Internet

Unternehmensinfrastruktur

· Webbasierte, dezentral verfügbare Reporting- und ERP-Systeme

·Pflege der Investor Relations online (Verbreiten von Informationen, Videokonferenzen)

Tabelle 1: Internetanwendungen in der Wertkette eines Unternehmens

(Quelle: Darstellung in Anlehnung an: Porter, M.E.: Bewährte Strategien werden durch das In-

ternet noch wirksamer, in: Harvard Business Manager, 2001, Heft 5, S. 76 und Kurbel

et al.: Internet-Unterstützung entlang der Porterschen Wertschöpfungskette - Innova-

tive Anwendungen und empirische Befunde, in: Download vom 10.02.2003 unter Inter-

netadresse:http://www.wiwi.euv-frankfurt-o.de/wi- www/en/team/members/fteuteberg/

PDF_Dateien/ Iunterstuetzung.pdf, S. 12)

E-Business nimmt die Rolle eines Akzelerators ein, wie im Fall der unterneh-

mungsübergreifenden Integration von Prozessen.

Bei dieser werden die

Wertketten aller Teilnehmer einer Wertschöpfungskette, von Lieferanten über

Hersteller und Händler bis zu den Kunden miteinander verzahnt (siehe Abb.

5).

Neue Technologien des E-Business erlauben eine grundsätzliche Neuges-

taltung der Beziehungen zu Geschäftspartnern, die immense Effizienzvorteile

und damit verbundene Einsparungspotentiale in sich bergen.

Um die zu Rea-

Vgl. Krüger, W./Bach, N. (2001), S. 8

Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74

Vgl. o.V. (2001), S. 15

lisieren ist es die Aufgabe eines SCM, die Prozesse entlang der gesamten

Logistikkette zu planen, steuern und optimieren.

Unternehmensinfrastruktur

inn

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung (F&E)

Beschaffung

Opera-

tionen

Ausgang

logistik

Kundendie

nst

Marketin&

Vertrie

Eingang

Logistik

Unternehmensinfrastruktur

inn

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung (F&E)

Beschaffung

Opera-

tionen

Ausgang

logistik

Kundendie

nst

Marketin&

Vertrie

Eingang

Logistik

Unternehmensinfrastruktur

inn

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung (F&E)

Beschaffung

Opera-

tionen

Ausgan

gs-

logistik

Kundendie

nst

Marketin&

Vertrie

Eingang

Logistik

Unternehmensinfrastruktur

inn

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung (F&E)

Beschaffung

Opera-

tionen

Ausgan

gs-

logistik

Kundendie

nst

Marketin&

Vertrie

Eingang

Logistik

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Unternehmen D

Abnehmer-

wertkette

Wertkette des

Herstellers

Lieferanten-

wertkette

Händler-

wertkette

Optimierung der gesamte Wertkette

Supply Chain Management

Abb. 5: Potentiale des E-Business für die Wertschöpfungskette

(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Reichwald R: Neue Wertschöpfungsmodelle im E-

Commerce, Download vom 18.12.2002 unter Internetadresse: http://www.reichwald-

online.de, S. 115)

Denn neben einer technischen Integration der E-Business-Systeme bedarf es

auch einer Anpassung und effizienter Gestaltung unternehmensübergreifender

Geschäftsprozesse.

1.3 Evolutionsstufen und Unternehmensakteure des E-Business

Die Anwendungsmöglichkeiten, die das Internet den Unternehmen zur kom-

merziellen Nutzung bietet, sind sehr vielfältig. Sie reichen vom einfachen Ein-

richten einer Web-Site

, auf der Informationen über das Unternehmen oder die

Produkte bereitgestellt werden, über das Etablieren eines zusätzlichen Ver-

Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 263; Clement, R. (2001), S. 125

Siehe Kapitel 1.1, S. 8

Web-Site ist das komplette Online-Angebot eines Anbieters unter einer URL, das üblicher-

weise mit der Startseite beginnt und sich von dort in Unterverzeichnisse verzweigt.

triebs- oder Einkaufskanal, bis hin zu Unternehmen oder Unternehmenseinhei-

ten , deren Geschäftsmodell vollständig auf dem Internet basiert.

Der Einsatz von E-Business ist in den meisten Unternehmen durch eine pha-

senweise Einführung gegenzeichnet. Ausnahme hierfür stellen die Unterneh-

men dar, deren Geschäftsmodelle seit der Unternehmensgründung auf dem

Internet basieren, wie z.B. e-Bay.com oder amazon.com. Vor allem aber haben

eher traditionelle Unternehmen die Potentiale, die ihnen die Internettechnolo-

gien bietet, erkannt und setzen diese zunehmend um.

Dabei kann das E-

Business bzw. die Internettechnologien mit unterschiedlicher Intensität in die

Geschäftsprozesse eines Unternehmens eingesetzt werden. Wird der Durch-

dringungsgrad der Geschäftsprozesse mit dem E-Business als Kriterium ge-

nommen, so können im Zeitablauf unterschiedliche Evolutionsstufen des E-

Business differenziert werden, was die Abb. 6: darstellt.

·Homepage

·Online Broschüre

·Downloads

Information

Market Maker

Integration

Transaktion

Interaktion

Durchdringungsgrad der Geschäftsprozesse

mit E-Business

Zeit, Erfahrung

·B2B-Systeme

·ERP-Integration

·Virtuelle Märkte

·Integrierte Shops

·Auktionen

·Virtuelle Unternehmen

·ASP

·Shopsysteme

·Zahlungssysteme

·Auftragsstatus

·E-Mail

·Berichte & News

·Konfigurator

Komplexität

Neue Geschäftsmodelle

Abb. 6: Evolutionsstufen im E-Business

(Quelle: Darstellung in Anlehnung an: Müller, A./von Thienen, L.: e-Profit Controlling-

Instrumente für erfolgreiches e-Business, Freiburg, 2001, S. 22)

Vgl. Mattes, F. (1999), S. 168 ff.

Vgl. Schindera, F. (2001), S. 28

Bei dem Voranschreiten auf den fünf Stufen nimmt die Komplexität des E-

Business stark zu und die Geschäftsmodelle erleben eine Innovation.

Diese

,,Momentaufnahmen der Evolution" sind keineswegs vorgegeben, sondern sie

überlappen sich häufig. Manche Unternehmen agieren sogar auf mehreren

Stufen gleichzeitig oder überspringen sogar einzelne Stufen.

Anhand der

unterschiedlichen Intensität in der Nutzung der Internettechnologien und der

Bedeutung, die das E-Business für das Geschäftsmodell eines Unternehmens

hat, lassen sich vereinfacht drei Kategorien der im E-Business agierenden

Unternehmen unterscheiden (siehe Abb. 7):

· Klassische Unternehmen, die keine Präsenz im Internet zeigen oder das

Netz über die Unternehmenspräsentation hinaus (statische Homepage)

nicht zu wirtschaftlichen Aktivitäten nutzen, werden auch als ,,bricks & mor-

tar"-Unternehmen bezeichnet. Klassische Produktionsunternehmen und

Einzelhändler lassen sich zu diesen Unternehmen zählen.

brick & mortar

click & mortar

dot.com

Bedeutung des E-Business für das Geschäftsmodell

hoch

niedrig

tä

Abb. 7: Kategorien der E-Business-Unternehmen

(

Quelle: Eigene Darstellung)

Vgl. Müller, A./von Thienen, L. (2001), S. 21

Vgl. Hirschmann, P./Servatius, H.G. (2000), S. 66

Vgl. Schäffer, U./Weber, J. (2001), S. 6

· Sogenannte ,,clicks & mortar"-Unternehmen bilden die zweite Kategorie.

Dieser gehören alle Unternehmen der traditionellen Ökonomie an, die ihr

bestehendes Geschäftsmodell durch E-Business-Aktivitäten ergänzen oder

die Vorteile der Internettechnologie zur Effizienzsteigerung in bestimmten

Unternehmensfunktionen nutzen. Dazu gehören z.B. die Nutzung des Inter-

nets als zusätzlichen Vertriebskanal oder als Einkaufsplattform, aber auch

das Anbieten neuer Dienste im Netz.

· Die dritte Gruppe von Unternehmen besteht aus den sogenannten ,,dot-

com"-Unternehmen. Bei diesen basiert ihr Geschäftsmodell ausschließlich

auf dem Internet. Dazu zählen z.B. Internet-Händler, Internet-Auktions-

häuser sowie Betreiber von Marktplätzen, Portalen und Suchmaschinen im

Netz. Da das Internet ein vergleichsweise junges Medium ist, umfasst diese

Unternehmenskategorie in der Regel Unternehmen, die in den letzten Jah-

ren gegründet wurden und sich in ihrem Lebenszyklus noch in der Start-up-

Phase befinden.

Geht man von den Ergebnissen der ,,E-Reality-Studie" aus, die von der Heyde-

Tochter Consulting Partner GmbH und der Universität Freiburg im Jahr 2000

durchgeführt wurde

, bilden traditionelle Unternehmen die Mehrheit der An-

wendungsunternehmen im E-Business. Der Studie zufolge integrieren 96,4%

der Befragten die E-Business-Aktivitäten in ihr bestehendes Geschäft und

gehören zu der oben genannten click & mortar Kategorie, während 2,1% auf die

dot-com-Unternehmen entfällt, die ihre Geschäfte vollkommen über Internet

abwickeln (siehe die Abb. 39 im Anhang).

Die Übergänge zwischen den dargestellten Kategorien sind fließend. Die Zuge-

hörigkeit eines Unternehmens zu der einen oder anderen Kategorie ist keines-

falls vorgegeben, sondern liegt letztlich in der Entscheidung des jeweiligen

Unternehmens selbst und kann sich entsprechend ändern. Die Intensität der

Nutzung und die Abhängigkeiten des Geschäftsmodells eines Unternehmens(-

Vgl. Schäffer, U./Weber, J. (2001), S. 6

Zu der Datengrundlage der Studie und ihren Themenbereichen vgl. die Abb. 37 und Abb. 38

Vgl. Schoder, D. (2002), S. 6 f.

bereiches) von Internettechnologien sind es allerdings, die die Auswirkungen

der Besonderheiten des E-Business auf das Unternehmen ausmachen.

1.4 E-Business-Entwicklung in Deutschland

Die Ergebnisse der META Group-Studie ,,E-Business in Branchen " belegen,

dass nach Ende der dot-com-Euphorie zwar Ernüchterung eingetreten ist, aber

die Expansion von Geschäftsabläufen auf das Web sich trotz erheblicher Bud-

geteinschränkungen fortgesetzt hat. Die Zielsetzungen der E-Business-

Aktivitäten haben sich aber geändert. Die Unternehmen verfolgen nunmehr

einen eher pragmatischen Ansatz bei E-Business-Investitionen. Den Kunden,

Lieferanten und Partnern soll die Abwicklung der Geschäfte mit dem eigenen

Unternehmen erleichtert werden.

Im Rahmen der Studie geben die Befragten deutschen Anwenderunternehmen

nähere Auskunft über die Auswirkungen der aktuellen wirtschaftlichen Lage und

der dot-com-Krise auf geplante E-Business-Vorhaben in den Jahren 2002/03.

Die Befragungsergebnisse bestätigen, dass der Nutzen von E-Business-

Vorhaben heute stärker hinterfragt wird. Die wenigsten Projekte wurden Anfang

2002 komplett gestrichen. Aufgrund des gekürzten E-Business-Budgets wurden

26% der Vorhaben jedoch um bis zu 12 Monate verschoben und weitere 21%

neu bewertet (vgl. Abb. 40 im Anhang). Nach Erkenntnissen der META Group

werden die E-Business-Investitionen der Unternehmen mit geplanten Vorhaben

im Jahr 2003 wieder fast das Niveau des Jahres 2001 erreichen.

Anwenderunternehmen legen heute zunehmendes Augenmerk auf die Ge-

schäftsprozesse mit Lieferanten, Kunden und Partnern. Als wichtigsten treiben-

den Faktoren für E-Business sind bei den befragten Unternehmen Aspekte der

Prozessoptimierung, gefolgt von Kundenbindung und Service-Verbesserung,

Wettbewerbsdruck, Kostensenkung sowie Imagegewinn und Markenführung.

Vgl. Schäffer, U./Weber, J. (2001), S. 6

Vgl. META Group (2002), S. 19

Die Erschließung völlig neuer Geschäftsmodelle kommt dabei kaum noch zum

Tragen. Es wird deutlich, dass gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten die

Schwerpunkte auf dem Erhalt der Kundenloyalität und auf Effizienzverbesse-

rung liegen. Erwähnenswert ist, dass es bei diesen wichtigsten Faktoren wei-

testgehende Übereinstimmung über alle Branchen hinweg gibt (vgl. deshalb

repräsentativ die Ergebnisse in der Telekommunikationsbranche in Abb. 41, im

Anhang).

41% der deutschen Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern hatten bis Ende

2001 bereits E-Business-Projekte realisiert oder solche künftig geplant. Bei den

bislang realisierten Vorhaben dominieren das Intranet bzw. Mitarbeiterportal,

gefolgt von Portalen allgemein und Shop-Systemen. Fast ein Viertel der An-

wender plante für das Jahr 2002 erste oder weitere Vorhaben. Im Vordergrund

standen dabei besonders E-CRM, E-Procurement und Portalthemen/Extranets.

Dabei können zwischen den einzelnen Branchen erhebliche Unterschiede

festgestellt werden (siehe Abb. 42 im Anhang).

Ingesamt lässt sich feststellen, dass E-Business in allen Branchen Einzug

gehalten hat, und dass es mit mehr oder weniger Intensität bei den Unterneh-

men eingesetzt wird. Kurz- oder Mittelfristig wird die These des Oracle-

Gründers Larry Ellison (,,There is E-Business or out of Business") bestätigt.

1.5 Veränderungen im strategischen Unternehmensumfeld

Das E-Business hat die Grundregeln der traditionellen Ökonomie in einem nicht

unerheblichen Maße verändert.

Hierdurch ändert sich zugleich das Anforde-

rungsprofil für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie im E-Business-Umfeld.

Eine strategische Unternehmensführung, die sich weiterhin nach den ökonomi-

schen Wirkungszusammenhängen, Gesetzmäßigkeiten und Umfeldannahmen

der traditionellen Ökonomie ausrichtet, läuft deshalb Gefahr, die eigene Wett-

Vgl. META Group (2002), S. 20

Vgl. Schwab, W./Weich, M. (2001), S. 154

Vgl. Fritz, W. (2000), S. 224

bewerbsfähigkeit zu vermindern bzw. einzubüßen.

Die zunehmende Diffusion des E-Business bedingt daher eine strategische

Neuausrichtung der Marktakteure. Um diese strategische Neuausrichtung für

Unternehmen in Form und Richtung festlegen zu können, müssen in erster

Linie die durch E-Business veränderten Faktoren und Gesetzmäßigkeiten im

Unternehmensumfeld erkannt und analysiert werden.

Der Fokus bei den

folgenden Ausführungen liegt auf den strategischen Veränderungen, die mittel-

bare oder unmittelbare Auswirkungen auf die langfristigen Erfolge eines Unter-

nehmens haben können. Als ,,strategisch" kann in diesem Zusammenhang nur

etwas bezeichnet werden, wenn die Erfolgspotentiale

signifikant betroffen

sind.

Die strategischen Veränderungen im Unternehmensumfeld gehen im wesentli-

chen auf vier Entwicklungen zurück, welche ihrerseits durch spezielle Treiber

hervorgerufen werden (siehe Abb. 8).

Vgl. Schuh, G. (1998), S. 25 ff.

Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 105

Erfolgspotentiale werden als Steuerungsgrößen betrachtet, die den finanzwirtschaftlichen

Maßstäben der operativen Führung, dem Erfolg und der Liquidität zeitlich vorgelagert sind.

Sie sollen Aufschlüsse über zukünftige Erfolgs- und Liquiditätsaussichten des Unternehmens

geben, vgl.

Gäweiler, A. (1986), S. 133

Vgl. Knyphausen-Aufsess, D. (1995), S. 360

Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 105

Unternehmen

Wettbewerb

Wettbewerbsintensivierung durch:

·Zunehmende Markttransparenz und

Abbau von Marktfriktionen

·Sinkende Eintrittsbarrieren

·Sinkende Wechselbarrieren

·Disintermediation

Kunden

Verändertes Kundenverhalten durch:

·Höheren Informationsgrad und

steigende Nachfragermacht

·Abnehmende Kundenloyalität und

Probleme der Kundenbindung

·Netzeffekte

Komplexität

Zunahme der Komplexität durch:

·Zunehmende Innovations-

geschwindigkeit

·Marktfragmentierung

Virtualisierung

Virtualisierung von:

·Produkten

·Organisationen

·Allianzen / Netzwerke

Abb. 8: Die 4-Forces des E-Business

(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Wirtz, B.W.: Electronic Business, Wiesbaden, 2000,

S. 106)

Sie sind der Gegenstand der nachfolgenden Betrachtungen.

1.5.1 Intensivierung des Wettbewerbs

Auf den durch E-Business geprägten Märkten ist eine zunehmende Intensivie-

rung des Wettbewerbs festzustellen. Sie lässt sich auf fünf Faktoren zurückfüh-

ren, die in folgenden Abschnitten hinsichtlich ihrer Ursachen und Wirkungen

eingehender dargestellt werden.

Die Märkte der traditionellen Ökonomie sind in der Regel durch einen geringen

bis mittleren Grad der Markttransparenz gekennzeichnet. Es existierte immer

eine Informationsasymmetrie zwischen Verkäufer und Käufer. Der Verkäufer

war meist in der Lage, seinen Informationsvorsprung ausnutzen, um durch

Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 107

Preisdifferenzierung die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der Käufer und

damit deren Konsumentenrente weitgehend abzuschöpfen.

Im E-Business ändert sich diese Situation grundlegend. Der weitgehend freie

Fluss von Informationen ist ein wesentliches Charakteristikum des E-Business,

das zu einer immer größer werdenden Transparenz der Märkte und zu einem

deutlichen Friktionsabbau führt. Von gestiegener Transparenz spricht man, da

auf elektronischen Märkten die gehandelten Produkte sehr gut überschaubar

sind, und diese Märkte durch leicht zugängliche Informationen eine erheblich

bessere Vergleichbarkeit als herkömmliche Märkte bieten.

Als Friktionen bezeichnet man Faktoren, die Nachfrager an einen Anbieter

binden und ihn damit von einem Wechsel zu einem anderen Anbieter abhalten.

Die Kosten der Informationsbeschaffung in der traditionellen Ökonomie sind ein

wesentlicher Bestandteil der Friktionen. So müssen Nachfrager bei einer Kauf-

entscheidung den Nutzen eines zusätzlichen Angebotsvergleiches gegen die

mit der Informationsbeschaffung verbundenen Kosten abwägen. E-Business-

Technologien, insbesondere das Internet, ermöglichen eine drastische Reduzie-

rung dieser Kosten und damit der Marktfriktionen.

Der Informationsgrad der Nachfrager nimmt sowohl in sachlicher, als auch in

preisbezogener Hinsicht deutlich zu. In sachlicher Hinsicht lässt sich die Erhö-

hung der Kenntnisse der Nachfrager im Bezug auf Produkte und Dienstleistun-

gen auf ein umfassendes Informationsangebot in elektronischen Märkten zu-

rückführen, wie z.B. die Web-Sites der Anbieter, virtuelle Kaufhäuser oder

Erfahrungen anderer Kunden im Rahmen der virtuellen Communities. Der

Nachfrager ist jetzt, aufgrund gestiegener Markttransparenz

, imstande, seinen

Informationsgrad bezüglich gewünschter Produkte und Dienstleistungen dem

Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 107; siehe auch Clement, R. (2001), S. 68 und S. 70

Vgl. Mellenthin, K./Bilstein, F. (1998), S. 48

Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 107; siehe auch Clement, R. (2001), S. 67

Oft ist es genau diese Markttransparenz, welche dem Marktteilnehmer ein umfassendes

Angebot ermöglicht, die Ursache für das sogenannte Information-Overload, so dass die Vor-

teile der Transparenz teilweise kompensiert werden; vgl. dazu Picot, A. (2001), S. 44; Cle-

mens, O./Schnitzer, H. (2000), S. 213;

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783836603997
DOI: 10.3239/9783836603997
Dateigröße: 1.5 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin – Wirtschaft
Erscheinungsdatum: 2007 (Juni)
Note: 1,7
Schlagworte: electronic commerce controlling strategisches management e-business e-geschäftsmodell business

Autor

Sandi Tvrtkovic-Rajic (Autor:in)

Strategische Auswirkungen des Electronic Business auf das Controlling

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Sandi Tvrtkovic-Rajic (Autor:in)