Einsatzmöglichkeiten der kennzahlengesteuerten Früherkennung im Hotelmanagement

Ollhoff, Joachim

Einsatzmöglichkeiten der kennzahlengesteuerten Früherkennung im Hotelmanagement

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Früherkennung ist ein gleichermaßen umfangreiches als auch weitestgehend unaus-gereiftes Gebiet innerhalb des Controlling. Durch die zunehmende Beachtung des Risikomanagements als ein wirkungsvolles Instrument zur Erkennung von Verände-rungen im Unternehmensumfeld, die Chancen oder Bedrohungen darstellen können, rückt die Früherkennung verstärkt in den Blickpunkt des Managements. Gerade in einer Branche wie der Hotellerie, die von weiter zunehmenden Verdrängungswett-bewerb und Kostendruck mit steigendem Fixkostenanteilen geprägt ist, kann dieses Controlling-Teilgebiet ein wirkungsvollen Ansatz darstellen, um rechtzeitig Entscheidungen treffen zu können.
Gang der Untersuchung:
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den derzeitigen Stand in der Hotelbranche bezüglich der kennzahlengestützten operativen Früherkennung als ein Teilgebiet der gesamten Früh-erkennung zu erarbeiten und mit den in der Literatur vorhandenen theoretischen Grund-lagen zu vergleichen. Daraus folgernd sollen Ansätze für eine in der Praxis anwendbare Systematik aufgezeigt werden.
Dazu werden zunächst in den nachstehenden Kapiteln die Grundlagen zu den Bereichen Kennzahlen und Kennzahlensysteme (Kapitel 2), der Hotelbranche (Kapitel 3) und der Frühaufklärung als ein Instrument des Controlling (Kapitel 4) dargelegt. Den Schwerpunkt bildet die in Kapitel 5 beschriebene eigenstän-dig durchgeführte Untersuchung in der Hotelbranche. Diese gliedert sich in die beiden Teilbereiche der persönlichen Interviews und einer Fragebogenumfrage. Daraus abge-leitete Ansätze zur operativen Früherkennung werden im darauffolgenden Kapitel erar-beitet. Eine kritische Bewertung dieser Ergebnisse inklusive eines Ausblickes auf die zukünftig mögliche und notwendige Entwicklung wird im Anschluss daran gegeben. Die Diplomarbeit schließt mit einem Fazit, indem der Inhalt die Ergebnisse kurz wiedergegeben werden.
Einleitend ist es zunächst sinnvoll zu erläutern, was im wissenschaftlichen Kontext unter Kennzahlen und darauf aufbauend unter gesamten Kennzahlensystemen verstan-den wird. Im weiteren Verlauf kann dann auf branchenspezifische Kennzahlen in der Hotellerie und deren speziellen Sparten eingegangen werden. Dazu wird zunächst eine grundlegende, allgemeine Definition vermittelt, anschließend werden unterschiedliche Arten von Kennzahlen vorgestellt. Im Weiteren wird der Zweck von Kennzahlen, deren Ermittlung, Auswertung und Darstellung behandelt, die Vergleichsmöglichkeiten durch […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Joachim Ollhoff

Einsatzmöglichkeiten der kennzahlengesteuerten Früherkennung im Hotelmanagement

ISBN: 978-3-8366-0371-3

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. FOM - Fachhochschule für Oekonomie und Management Essen, Essen,

Deutschland, Diplomarbeit, 2006

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von

Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der

Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,

bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen

der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik

Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei

zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können

Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die

Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine

Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

AUTORENPROFIL

IPL

OACHIM

LLHOFF

ERNHARDSTRAßE

79104

REIBURG

ELEFON

0172-6179964

E-Mail:

JOLLHOFF@aol.com

Persönliche Informationen

Geboren am 10. Januar 1966 in Balve

Ausbildung

1993

Küchenmeister Wirtschaftsfachschule München

2006

Hochschulstudium zum Dipl. Kfm.(FH)

1983 1986

Ausbildung zum Koch

Beruflicher Werdegang

1986 1995

als Koch im Inn und Ausland

1995

Studienreise (6 Monate) in New Zealand

1995 2001

Küchenchef in verschiedenen Häusern

2002 2003

Betriebsleiter Hotellerie

2004

F&B Manager im internationalen Hotelkonzern

2005 2006

Operation Director für 2 Hotels

2007

Geschäftsführer eines Hotels

2007

Unternehmensberatung

Spezielle Qualifikationen

1987

Stipendium der Gerhard Günnewig Stiftung mit Zertifikate

1989

Food Hygiene Safty, London

1990

Weindiplom,

London

1992

Lehrgang zum Ausbilder (AEVO) IHK, München

1993

Küchenmeister, Hotelfachschule München

2003 2007

Studium an der Fachhochschule für Ökonomie und Management

(FOM) Standort Berlin zum Diplom Kaufmann (neben dem Beruf)

2004

Intermediate

Certificate in Food Safety (HACCP)

2005

Ehrenamtlicher Richter am Verwaltungsgericht

III

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis: ... V

II Abbildungsverzeichnis: ...VII

1 Einleitung...1

2 Grundlagen der Kennzahlen und der Kennzahlensysteme...3

2.1

Einführende Erläuterungen zu Kennzahlen und Kennzahlensysteme ...3

2.1.1

Arten von Kennzahlen ...5

2.1.2

Zweck, Ermittlung, Auswertung und Darstellung der Kennzahlen ...8

2.1.3

Vergleichsmöglichkeiten durch die Ermittlung von Kennzahlen ...10

2.2

Aufbau und Arten von Kennzahlensystemen...13

2.2.1 Das DuPont-System of Financial Control...15

2.2.2

Das ZVEI-Kennzahlensystem...16

2.2.3

Das Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem ...18

2.2.4

Die Balanced Scorecard ...19

3 Eine einführende Übersicht in die Hotelbranche...23

3.1

Der Ist-Zustand auf dem deutschen Hotelmarkt ...25

3.2

Die Destination Berlin...27

3.3

Operative Kennzahlen in der Hotellerie...29

3.3.1

Kennzahlen im Bereich Logis...29

3.3.2

Kennzahlen im Bereich Food and Beverage...34

3.3.3

Kennzahlen im Personalbereich...39

4 Die Frühaufklärung als ein Instrument des Controlling...45

4.1

Einführung in das Gebiet Frühaufklärung...46

4.2

Systeme der Früherkennung...51

4.2.1

Zielsetzung und Inhalte der operativen Früherkennungssysteme ...52

4.2.2

Aufgaben von operativen Früherkennungssystemen ...54

4.3

Bedeutung der Kennzahlen als Basis der Früherkennung...55

5 Untersuchung in der Hotelbranche ...57

5.1

Vorgehensweise bei der Datenerhebung...57

5.2

Deskriptive Darstellung und Auswertung der Datenerhebung ... 58

5.2.1

Fragebogenumfrage ... 59

5.2.2

Persönlich durchgeführte Interviews ... 64

5.3

Einordnung der Untersuchungsergebnisse... 72

Früherkennung in der Hotelbranche ... 75

6.1

Zusammenführung der bestehenden und der erarbeiteten Ansätze ... 75

6.1.1

Branchenneutrale Ansätze im Controlling... 76

6.1.2

Einbezug der Ergebnisse der Untersuchung ... 81

6.2

Ableitung einer Früherkennungssystematik für die Hotelbranche ... 83

6.3

Bewertung der kennzahlengesteuerten Früherkennung in der Hotellerie... 87

7 Ausblick ... 91

III. Anhang:... 93

IV. Literaturverzeichnis: ... 99

Abkürzungsverzeichnis:

Abb.

- Abbildung

Aufl.

- Auflage

BSC

- Balanced

Scorecard

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

- Deckungsbeitrag

d.h.

- das

heißt

etc.

- et

cetera

evtl.

- eventuell

F&B

- Food

Beverage

- folgende

ff.

- fortfolgende

ggü.

- gegenüber

Hrsg.

- Herausgeber

Mio.

Millionen

Mrd.

Milliarden

RevPar

Revenue per available Room

ROI

- Return

Investment

- Seite

u.a.

- unter

anderem

u.a.m.

- und

anderes

mehr

USoA

Uniform Systems of Accounts

usw.

und so weiter

u.U.

- unter

Umständen

v.a.

- vor

allem

Vgl.

- Vergleiche

- Wareneinsatz

z.B.

zum Beispiel

VII

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Arten von Kennzahlen

Abb. 2:

Spitze des DuPont-Systems of Financial Control

Abb. 3:

Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems

Abb. 4:

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 5: Struktur des Gastgewerbes

Abb. 6: Inhalte der Begriffe Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung

Abb. 7: Fragebogen-Auswertung: Bewertung Kennzahlen Bereich Logis

Abb. 8: Fragebogen-Auswertung: Bewertung Kennzahlen Bereich F&B

Abb. 9: Fragebogen-Auswertung: Bewertung Kennzahlen Bereich Personal

Einleitung

Früherkennung ist ein gleichermaßen umfangreiches als auch weitestgehend unausge-

reiftes Gebiet innerhalb des Controlling. Durch die zunehmende Beachtung des Risiko-

managements als ein wirkungsvolles Instrument zur Erkennung von Veränderungen im

Unternehmensumfeld, die Chancen oder Bedrohungen darstellen können, rückt die

Früherkennung verstärkt in den Blickpunkt des Managements.

Gerade in einer Branche

wie der Hotellerie, die von weiter zunehmenden Verdrängungswettbewerb und Kosten-

druck mit steigendem Fixkostenanteilen geprägt ist, kann dieses Controlling-Teilgebiet

ein wirkungsvollen Ansatz darstellen, um rechtzeitig Entscheidungen treffen zu kön-

nen.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den derzeitigen Stand in der Hotelbranche bezüglich der

kennzahlengestützten operativen Früherkennung als ein Teilgebiet der gesamten Früh-

erkennung zu erarbeiten und mit den in der Literatur vorhandenen theoretischen Grund-

lagen zu vergleichen. Daraus folgernd sollen Ansätze für eine in der Praxis anwendbare

Systematik aufgezeigt werden. Dazu werden zunächst in den nachstehenden Kapiteln

die Grundlagen zu den Bereichen Kennzahlen und Kennzahlensysteme (Kapitel 2), der

Hotelbranche (Kapitel 3) und der Frühaufklärung als ein Instrument des Controlling

(Kapitel 4) dargelegt. Den Schwerpunkt bildet die in Kapitel 5 beschriebene eigenstän-

dig durchgeführte Untersuchung in der Hotelbranche. Diese gliedert sich in die beiden

Teilbereiche der persönlichen Interviews und einer Fragebogenumfrage. Daraus abge-

leitete Ansätze zur operativen Früherkennung werden im darauffolgenden Kapitel

erarbeitet. Eine kritische Bewertung dieser Ergebnisse inklusive eines Ausblickes auf

die zukünftig mögliche und notwendige Entwicklung wird im Anschluss daran gegeben.

Die Diplomarbeit schließt mit einem Fazit, indem der Inhalt die Ergebnisse kurz wie-

dergegeben werden.

Vgl. Jossé, G. (2004), S. 4

Vgl. http://www.dehoga-berlin.de/uploads/0/pressemitteilungen/dehogabranchenbericht_mai_2006.pdf

Vgl. Gewald, S. (2001), S.4

Grundlagen der Kennzahlen und der Kennzahlensysteme

Einleitend ist es zunächst sinnvoll zu erläutern, was im wissenschaftlichen Kontext

unter Kennzahlen und darauf aufbauend unter gesamten Kennzahlensystemen verstan-

den wird. Im weiteren Verlauf kann dann auf branchenspezifische Kennzahlen in der

Hotellerie und deren speziellen Sparten eingegangen werden. Dazu wird zunächst eine

grundlegende, allgemeine Definition vermittelt, anschließend werden unterschiedliche

Arten von Kennzahlen vorgestellt. Im Weiteren wird der Zweck von Kennzahlen, deren

Ermittlung, Auswertung und Darstellung behandelt, die Vergleichsmöglichkeiten durch

die Ermittlung von Kennzahlen angesprochen und daraus entwickelte Typen von Kenn-

zahlensystemen dargestellt.

2.1

Einführende Erläuterungen zu Kennzahlen und Kennzahlensysteme

,,Ein klassisches Controlling-Instrument stellen Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme

dar."

Der Kennzahlenbegriff hat eine vielseitige Entwicklung durchlaufen. Dabei hat

sich in der Wissenschaft ein relativ einheitlicher, allgemein akzeptierter Kennzahlen-

begriff herausgearbeitet. ,,Kennzahlen bezeichnen jene Zahlen, die quantitativ erfassba-

re Sachverhalte in konzentrierter Form wiedergeben."

Die wichtigsten Elemente einer

Kennzahl sind demnach der Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die

spezifische Form der Information.

Diese Messgrößen geben relevante Tatbestände

sowie Zusammenhänge in einfacher, verdichteter Form wieder.

Dabei ist die Wahl

einer korrekt ermittelten Datengrundlage, welche im Hinblick auf die Fragestellung eine

urteilsfähige Aussage zulässt, von entscheidender Bedeutung.

Bei der Verwendung

von Kennzahlen besteht in der Praxis die Frage nach dem Umfang der Kennzahlener-

mittlung. Einerseits existiert der Anspruch, dass alle Bereiche des Unternehmens abge-

bildet und analysiert werden. Andererseits besteht die Gefahr, dass eine unüberschauba-

Stelling, J. (2003), S. 275

Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 381

Vgl. auch: Reichmann, T. / Lachnit, L. (1976), S. 705-723

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 381

Vgl. Lachnit, L. (1979), S. 19

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359

Vgl. Horváth, P. (2001), S. 568

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 148

re Menge von Informationen entsteht.

Kennzahlen sollen vor allem als Instrument

der Unternehmensführung Managementaufgaben im Bereich der Leistungserstellung

unterstützen.

Der Informationsnutzen ergibt sich nicht durch die Kennzahl an sich,

sondern erst durch deren Interpretation.

In diesem Zusammenhang muss neben der

Qualität der ermittelten Daten auch beachtet werden, dass eine differenzierte Beurtei-

lung zusätzlicher Einflussgrößen während des Interpretationsprozesses zu unterschiedli-

chen Annahmen der Entscheidungsträger führen kann.

Diese unzureichende Objektivi-

tät einer Kennzahl zeigt sich vor allem bei zwischenbetrieblichen Vergleichen, ein

Teilbereich des so genannten ,,Benchmarking".

Zusätzlich wird die Interpretation

einer Kennzahl dadurch erschwert, dass aufgrund der Verdichtung der Informationen

aus ihr nicht ersichtlich ist, wie sich die zugrunde liegenden Größen der Kennzahl

verändert haben.

Die Problematik der Interpretation belegt die beschränkte Aussage-

kraft einer einzelnen, für sich betrachteten Kennzahl.

Diese lässt die Zusammenhänge,

welche sich hinter dem Sachverhalt verbergen, nicht erkennen.

Erst der Vergleich

der Relationen im Zusammenhang mit anderen Kennzahlen und deren Einbettung in den

betrieblichen Gesamtzusammenhang erlaubt eine aussagekräftige Entscheidungsfin-

dung.

Die dargestellten Probleme und Grenzen von einzelnen, für sich betrachteten Kennzah-

len zeigen die Notwendigkeit einer Integration in ein geschlossenes Kennzahlensys-

tem.

Dadurch wird eine höhere Aussagefähigkeit der einzelnen Kennzahlen

erreicht und die Interpretationsfreiheit eingeschränkt.

Da ein Kennzahlensystem

zumindest an der Spitze auf wenige Schlüsselkennzahlen begrenzt ist, vermittelt es dem

Vgl. Staehle, W. (1969), S. 66

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382 ff.

Vgl. Thomas, G. (1989), S. 209

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 275

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382 ff.

Vgl. Gaitanides, M. (1979), S. 57 ff.

Vgl. Weber, J. / Sandt, J. (2001), S. 27 ff.

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 19f.

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382 ff.

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385

Vgl. Lachnit, L. (1976), S. 216

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 360

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 21f.

Vgl. Reichmann, T. / Lachnit, L. (1976), S. 705-723

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 19

Management zugleich einen schnellen und umfassenden Überblick über die aktuelle

Unternehmenssituation.

Allgemein definiert wird ein Kennzahlensystem als ,,...die

systematische Zusammenstellung von Kennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen

Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein

gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind."

Diese Gesamtheit von Kennzah-

len dient somit dem Zweck, den Betrachtungsgegenstand möglichst ausgewogen und

vollständig zu erfassen.

Diese Definition bezieht nicht nur rechentechnisch miteinan-

der verknüpfte Kennzahlen, sondern auch solche mit ein, zwischen denen lediglich ein

sachlogischer Zusammenhang besteht (siehe unter Punkt 2.2).

Die Aufgaben von

Kennzahlensystemen können übersichtlich in vier Gruppen zusammengefasst werden:

In Abbildungsaufgaben über das tatsächliche und zukünftige Geschehen, in Informati-

onsaufgaben (schnelle Übermittlung und problembezogene Lenkung der Informations-

beschaffung), in Planungsaufgaben (Simulationsmodelle ermöglichen die Bewertung

möglicher Handlungskonsequenzen) und in Kontrollaufgaben (als ein Suchschema für

die Ursachen- und Schwachstellenanalyse).

2.1.1 Arten von Kennzahlen

Eine Systematisierung der vielfältigen Kennzahlen erfolgt in der Literatur nach unter-

schiedlichen Kriterien.

Die nachfolgende Übersicht gibt einen Überblick über

wesentliche Kriterien zur Unterscheidung von Kennzahlen (siehe Abbildung 1).

Dabei lässt sich als Schwerpunkt in der betriebswirtschaftlichen Praxis die Unterteilung

der Kennzahlen in absolute und relative feststellen.

Absolute Kennzahlen

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 304f.

Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385

Vgl. Lachnit, L. (1976), S. 216

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 39

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385ff.

Vgl. hier und im Folgenden: Stelling, J. (2003), S. 276

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 41

Vgl. Meyer, C. (1994), S. 6 f.

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359 ff.

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 17f.

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 11

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 21f.

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359 ff.

können ,,...mengen-, wertmäßige oder dimensionslose Einzelzahlen, Summen, Diffe-

renzen oder Mittelwerte sein."

Sie geben über die Größe eines Tatbestandes Auskunft,

vergleichen jedoch keine Zahlen. Verhältniszahlen, oder auch Relativkennzahlen ge-

nannt,

sind aussagefähiger als die absoluten Zahlen, da sie sich auf eine Vergleichs-

zahl beziehen.

,,Da Absolutzahlen nur Informationen liefern, über deren Zustande-

kommen sie aber nichts aussagen, wird mit der Verhältnisbildung versucht, einen ver-

muteten oder empirisch belegten Zusammenhang zwischen verschiedenen Sachverhal-

ten auszudrücken."

Abb. 1: Arten von Kennzahlen

Quelle: In Anlehnung an: Groll, K.-H. (1991), S. 16ff. und Geiß, W. (1986), S. 51ff.

,,Setzt man zwei absolute Zahlen zueinander in Beziehung, so ergeben sich Verhältnis-

zahlen."

Die relativen Zahlen unterscheiden sich in Gliederungs-, Beziehungs- und

Indexzahlen.

Gliederungszahlen bilden die Relation zwischen einer Teilgröße und

der zugehörigen Gesamtgröße ab.

Ein Beispiel hierfür ist die Eigenkapitalquote,

errechnet aus dem Verhältnis von Eigenkapital als ,,Teilbereich" zur Gesamtheit Ge-

samtkapital. Entscheidend ist dabei, dass ein sachlicher Zusammenhang zwischen den

Größen im Zähler und Nenner besteht. Bei den Beziehungszahlen hingegen werden

Stelling, J. (2003), S. 276

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359

Vgl. Preißner, A. (1999), S. 176

Stelling, J. (2003), S. 276

Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 552

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 360

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382

Vgl. hier und im Folgenden: Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 553ff.

Vgl. hier und im Folgenden: Stelling, J. (2003), S. 276

zwei Größen in Relation gesetzt, ohne dass eine der beiden eine übergeordnete Gesamt-

größe darstellt, es handelt sich um verschiedenartige Größen. Prägnante Beispiele sind

die Rentabilitätsbegriffe, bei denen bestimmte Gewinngrößen ins Verhältnis zum Kapi-

tal gesetzt werden.

Die dritte Form von Relativzahlen bilden die Indexzahlen. ,,Index-

zahlen dokumentieren die zeitliche Entwicklung einer Größe."

Dabei wird als Aus-

gangswert eine Basisgröße fixiert, auf die sich die zeitlich nachfolgenden Werte als

Relation (meist in Prozent zur Basis 100% oder als absolute Werte zum Basiswert 1)

beziehen.

Als Beispiele können die zeitliche Veränderung eines Personal- oder auch eines Lohn-

kostenindex aufgeführt werden.

Neben der vorrangigen Einteilung unter diesen statistischen Gesichtspunkten gibt es

weitere Unterscheidungsmöglichkeiten.

Eine ist die Einteilung nach der Informati-

onskategorie.

Dabei kann man in monetäre und in nicht-monetäre Größen unterschei-

den. Als monetäre Kennzahlen werden solche bezeichnet, die mit einer wertmäßigen

Größe ausgestattet sind, z.B. der Deckungsbeitrag oder die verschiedenen Kostenarten.

Dahingegen stellen nicht-monetäre Größen Mengen- und Zeitgrößen dar. Beispiele sind

die Anzahl von bearbeiteten Aufträgen oder von Produktionsdauern. Eine weitere

Einteilung ist die nach dem betriebswirtschaftlichen Inhalt. Dabei wird unterschieden,

ob die Kennzahlen das Unternehmen als Ganzes betreffen oder nur einzelne betriebliche

Funktionalbereiche.

Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unter-

nehmung als Ganzes beinhalten Kennzahlen zur Erfolgslage, wie z.B. Rentabilität,

Gewinn, Kosten und Kennzahlen zur Finanzlage, also der Kapital- und Vermögensver-

hältnisse. Kennzahlen einzelner Unternehmensbereiche dienen hingegen zur Planung,

Steuerung und Kontrolle einzelner betrieblicher Funktionen, z.B. den Bereichen Be-

schaffung, Lagerwirtschaft oder Vertrieb. Als vierte größere Einteilung unterscheidet

man nach der Herkunft der Kennzahlen, präzise, ob es sich um interne oder externe

Kennzahlen handelt.

Die internen Kennzahlen sind verlässlicher und aussagefähiger

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359

Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 553

Vgl. Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 553

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 360

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 27ff.

Vgl. Meyer, C. (1994), S. 6f.

Vgl. hier und im Folgenden: Geiß, W. (1986), S. 27ff.

Vgl. hier und im Folgenden: Groll, K.-H.. (1991), S. 16f.

Vgl. hier und im Folgenden: Groll, K.-H.. (1991), S. 17f.

als die externen, da das Unternehmen weiß, wie diese ermittelt wurden und mit welchen

Ungenauigkeiten sie eventuell behaftet sind. Sie liefern Aussagen zu Sachverhalten,

welche die Leistungsfähigkeit funktionsorientierter Profit Center dokumentieren.

Externe Kennzahlen werden zum einen von Institutionen ermittelt oder aus veröffent-

lichtem Material abgeleitet. Darüberhinaus ermitteln externe Analytiker, wie z.B. Ban-

ken, bei betriebswirtschaftlichen oder steuerlichen Prüfungen Kennzahlen.

Neben dieser vorgestellten ,,klassischen" Einteilung von Kennzahlen, die auf grundle-

gende Literaturen fußt, existieren weitere Einteilungen, die meist situationsbezogen auf

bestimmte Problemfälle sind. Eine Typologie ist z.B. die Anlehnung an die Dimensio-

nen der Balanced Scorecard, indem in die fünf Bereiche Finanzkennzahlen (Betriebser-

gebnis, Cash Flow), Markt- und Kundenkennzahlen (Kundenzufriedenheit und Markt-

anteil), Prozesskennzahlen (Durchlaufzeit, Ausschussquote), Mitarbeiterkennzahlen

(Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit) und Innovationskennzahlen (Anzahl Patentan-

meldungen, Anzahl Verbesserungsvorschläge) unterteilt wird.

Diese Einteilung sei

stellvertretend als Beispiel für eine wertschöpfungsorientierte Typologisierung aufge-

führt, um aufzuzeigen, dass gerade in den letzten Jahren bei Kennzahlen Schwerpunkte

auf aktuelle Entwicklungen gelegt werden.

2.1.2 Zweck, Ermittlung, Auswertung und Darstellung der Kennzahlen

Wie zuvor erwähnt, besteht der Zweck einer Kennzahl darin, Informationen in konzent-

rierter Form über einen betrieblichen Sachverhalt wiederzugeben.

Wesentliche Funk-

tionen, die Kennzahlen dabei erfüllen, sind die Operationalisierungsfunktion, die Anre-

gungsfunktion, die Vorgabefunktion, die Steuerungsfunktion, die Kontrollfunktion und

die Funktion der Wirtschaftlichkeit. Kennzahlen werden gebildet und berechnet, um

Unternehmensziele messbar zu machen. Demzufolge müssen für die operationalen Ziele

der Zeitbezug, das Zielausmaß und die Messbarkeit vorgegeben sein.

Vgl. Schulte, C. (1996), S.408

Vgl. Groll, K.-H.. (1991), S. 17f.

Vgl. Weber, J. / Sandt, J. (2001), S. 10f.

Vgl. Horváth, P. (2001), S. 568

Vgl. Gladen, W. (2003), S. 59f.

Quantitative Ziele können somit als Kennzahlen ausgedrückt werden und unterstützen

den Entscheidungsprozess.

Als Anregungsfunktion dienen Kennzahlen der Erkennung

von Anfälligkeiten und Veränderungen.

Dies ist besonders wichtig im Hinblick auf

die Verwendung von Kennzahlen als Früherkennungsinstrumente. Steuert ein Unter-

nehmen auf kritische Werte zu, die zuvor definiert wurden, so kommt den Kennzahlen-

werten eine Signalfunktion zu.

Bei der Budgeterstellung wiederum haben Kennzahlen

eine wichtige Vorgabefunktion für die Zielstellung. Sie dienen als Grundlage für alle

strategischen und operativen Entscheidungen.

Diese Vorgabewerte ergeben sich aus

den Zielen, Plänen und Planzahlen, die dann für die Entscheidungsebenen abgeleitet

werden. Aufgrund der Vorgabe können später im Rahmen der periodischen Kontrolle

Ursachen und Abweichungen analysiert und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.

Weiterhin können durch schon wenige Kennzahlen Steuerungsfunktionen im Unter-

nehmen initiiert werden.

Als Eckdaten vermitteln sie ein Bild der Zukunft. Es werden

Maßnahmen vorgegeben, um eine Zielerreichung zu gewährleisten.

Komplexe Sach-

verhalte werden verständlicher dargestellt, die Führungskräfte werden über Zusammen-

hänge im Rahmen von Reports informiert.

Einflussfaktoren des Erfolges, Ursachen

für Mängel und Auswirkungen von Schwächen werden erkennbar.

Insbesondere

werden Kennzahlen erfasst, um Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen und haben somit

als Basis von Abweichungsanalysen eine Kontrollfunktion.

Die Ursachen und

kausalen Zusammenhänge werden analysiert und geeignete Korrekturmaßnahmen

ergriffen. Definitiv dienen Kennzahlen auch zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des

Unternehmens. Sie sollen dabei unterstützen, wirtschaftliche Schwächen zu beheben.

Diese Funktionen gehen zum großen Teil ineinander über und verdeutlichen, dass im

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 51

Vgl. Preißner, A. (1999), S. 175

Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 14

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16

Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 206ff.

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 363ff.

Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 14

Vgl. Michel, R. (1999), S. 22ff.

Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 206ff.

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 90ff.

Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16

Bereich des operativen Controlling ein komplexes ,,Measurement-System" mit Hilfe

von Kennzahlen betrieben wird.

Um aus Kennzahlen sinnvolle Aussagen ableiten zu können, müssen sie im Rahmen der

Datengewinnung ermittelt werden. Der gesamte Prozess von der Kennzahlenermittlung

über die Darstellung bis hin zur Auswertung findet normalerweise im Rahmen des

Berichtswesens als Teilaufgabenbereich des Controlling statt.

Dabei sollten die zu

gewinnenden Daten Aktualität besitzen und regelmäßig erfasst werden.

Beispiels-

weise werden die Daten täglich und einige monatlich ermittelt. Jedoch existieren auch

Kennzahlen, die nur quartalsweise bestimmt werden, wie zum Beispiel die Mitarbeiter-

zufriedenheit.

Weiterhin sollte sich die Datengewinnung auf ein überschaubares

Minimum an Kennzahlen beschränken, die Relevanz für die zu treffenden Entscheidun-

gen besitzen.

Diese Kennzahlen müssen leicht errechenbar sein, was ebenfalls regel-

mäßig unter Verwendung der gleichen Methode zum Zweck der Vergleichbarkeit

erfolgen muss.

Als Quellen für die Erhebung der Daten sind alle Funktionalbereiche

des Unternehmens zu nennen.

Da es nicht ausreicht, Kennzahlen lediglich zu ermit-

teln, müssen sie in einer übersichtlichen Art und Weise im Rahmen der Reports darge-

stellt werden, um die darauf folgenden Vergleiche und Auswertungen zu ermöglichen.

2.1.3 Vergleichsmöglichkeiten durch die Ermittlung von Kennzahlen

Einen wesentlichen Teil der Auswertungsmethoden nehmen die Kennzahlenvergleiche

ein. Grundsätzlich können sie als Zeitvergleich, Soll-Ist-Vergleich oder Betriebsver-

gleich, unter dem auch das so genannte Benchmarking fällt, durchgeführt werden.

Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 93

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 340ff.

Vgl. Michel, R. (1999), S. 17ff.

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 342

Vgl. Michel, R. (1999), S. 17ff.

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 17ff.

Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 83

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 318ff.

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 9

Vgl. Michel, R. (1999), S. 18

Beim innerbetrieblichen Zeitvergleich werden gleiche Sachverhalte verschiedener

Zeitperioden verglichen und Ist-Kennzahlen des Berichtszeitraumes den Ist-Kennzahlen

der Vorperiode gegenübergestellt. Damit wird ein Bild über die Entwicklung des be-

trachteten Bereiches geschaffen.

Der Zeitvergleich ist auf alle Größen anwendbar,

somit auch auf Planwerte, wenn z.B. die beabsichtigte Steigerungsrate der nächsten

Planungsperioden verdeutlicht werden soll.

,,Der Zeitvergleich ist sowohl als Zeit-

raum- und Zeitpunktvergleich möglich."

Eine Beurteilung der Zahlenentwicklung

kann mit Indexwerten erleichtert werden. Hat sich beispielsweise die Produktivität der

Mitarbeiter verändert, kann die Veränderung mit Indexzahlen verdeutlicht werden. Die

Vorperiode wird als Basisperiode mit dem Ausgangswert 100 gesetzt. Der aktuelle Wert

der Berichtsperiode drückt folglich die Veränderung in Prozent gegenüber dem Basis-

wert aus.

Durch diese Verfahren können auch Kostensteigerungen in unterschiedli-

chen Bereichen miteinander verglichen werden.

100

Mit Hilfe dieser Methode können

komplette Indexreihen erstellt werden, welche beispielsweise die jährliche Veränderung

einer Kennzahl zum ursprünglichen Basisjahr erkennen lassen. Der Zeitvergleich hat

jedoch den Nachteil, dass nicht der Aussagewert der Vergangenheit erkannt sondern nur

positive oder negative Veränderungen ggü. der Vergangenheit festgestellt werden.

101

Beim innerbetrieblichen Soll-Ist-Vergleich werden Ist-Kennzahlen mit deren Vorgabe-

werten, meistens aus der Budgetierung resultierend, verglichen.

102

Somit werden ge-

plante und geschätzte Kennzahlen einerseits und effektive tatsächliche Kennzahlen

andererseits miteinander verglichen. Beide müssen sich auf denselben Zeitpunkt oder

Zeitraum beziehen.

103

Dieser Vergleich bietet den Vorteil einer vereinfachten Abwei-

chungsanalyse.

104

Kritische Grenzen, die festgelegt werden, lösen in diesem Vergleich

Warnsignale aus, auf die reagiert werden muss.

105

Somit findet sich bei den Soll-Ist-

Vergleichen ein Ansatz für Frühwarnung wieder (siehe auch Kapitel 4). Zur Durchfüh-

rung von Soll-Ist-Vergleichen sind zudem zwei Kontrollverfahren anwendbar: Direkte

und indirekte Kontrollen.

106

Bei direkten Kontrollen wird der Soll-Zustand unmittelbar

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 318ff.

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319

Peemöller, V. (2002), S. 319

Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.

100

Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.

101

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319

102

Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.

103

Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.

104

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 322

105

Vgl. Oehler, O. (1980), S. 20

106

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 322f.

zur Beurteilung des vorhandenen Ist-Zustandes vorgegeben oder entwickelt. Für jedes

Objekt liegt ein spezieller Soll-Zustand vor, mit dessen Hilfe der Vergleich durchge-

führt wird. Bei der indirekten Kontrolle wird eine Vergleichsgröße herangezogen, die

mit dem Kontrollobjekt in einem funktionalen oder kausalen Zusammenhang steht.

,,Anstelle eines einzelnen Soll-Objektes tritt eine globale Größe, die eine pauschale

Beurteilung des Sachverhalts erlaubt."

107

Dabei hängt die wirkungsvolle Auswahl der

Kennziffer im Wesentlichen davon ab, ob die richtigen Grundlagen berücksichtigt

wurden. Gegebenenfalls sind aus Unsicherheitsgründen Toleranzbereiche vorzuge-

ben.

108

Als Folge der durchgeführten Soll-Ist-Vergleiche werden auch die Plan-Kenn-

zahlen für das folgende Budget u.a. abgeleitet.

109

Es muss jedoch berücksichtigt werden,

dass diese Soll-Kennzahlen stark von den individuellen Zielvorstellungen der Unter-

nehmensführung abhängen und somit subjektiv geprägt sind.

110

Bei der dritten Vergleichsart, dem Betriebsvergleich oder auch externen Kennzahlen-

vergleich, werden den eigenen Unternehmenskennzahlen Vergleichswerte anderer

Unternehmen des gleichen Zeitraumes gegenübergestellt.

111

Als eine Spezialform ist

hier das ,,Benchmarking" zu nennen, bei der die eigenen Daten mit den ,,branchenbes-

ten" Kennziffern verglichen werden.

112

Dieser Vergleich zählt mittlerweile in vielen

Unternehmen zum festen Bestandteil bei den Managementinstrumenten.

113

Der Begriff

Benchmarking wird jedoch in der Literatur uneinheitlich gebraucht und auch für alle

Betriebsvergleiche verwendet. Als Synonym für den Vergleich mit den Besten der

Branche findet zunehmend das ,,Best Practice Benchmarking" Anwendung.

114

Allgemein werden bei den externen Kennzahlenvergleichen Informationen über den

Markt und die Konkurrenz eruiert, speziell Höchst- und Niedrigstwerte, Streubreiten

und Mittelwerte der Mitbewerber.

115

Dies dient u.a. dazu, die eigenen Unternehmensda-

ten im Marktvergleich einzuordnen und eigene Schwächen und Stärken zu erkennen.

116

Dabei kann ein Vergleich sowohl mit Zahlen anderer Betriebe als auch Durchschnitts-

werten der Branche erfolgen.

117

Wichtig ist bei dem direkten Vergleich mit anderen

107

Peemöller, V. (2002), S. 322

108

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 322

109

Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 245

110

Vgl. Vollmuth, H.J. (2002), S. 37f.

111

Vgl. Oehler, O. (1980), S. 18

112

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 136

113

Vgl. Kralicek, P. / Böhmdorfer, F. / Kralicek, G. (2001), S. 462

114

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 286

115

Vgl. Dobler, T. (1998), S. 136ff.

116

Vgl. Dobler, T. (1998), S. 136ff.

117

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319

Betrieben die richtige Einschätzung des Mitbewerbers bezüglich der Unternehmens-

struktur und Marktausrichtung. Schwierigkeiten liegen oftmals in der mangelnden

Nachprüfbarkeit der Daten sowohl der Branche als auch der einzelnen Mitbewerber, da

die Gewinnung der Daten oftmals über externe Stellen erfolgt.

118

119

Der Erfolg hängt

,,...oft von der Beteiligung und Akzeptanz der Manager ab."

120

Da diese ihre Daten

freiwillig zur Verfügung stellen, gelten gewisse ethische Grundregeln, die als Verhal-

tenskodex im Umgang mit den sensiblen Daten angesehen werden können.

121

Eine

Weiterführung dieses Modells findet sich im so genannten ,,Internen Benchmarking",

bei dem einzelne Teilbereiche des eigenen Unternehmens oder Konzerns miteinander

verglichen werden.

122

Die Ziele des Benchmarking sind zum einen der Erhalt von realisierbaren Zielvorgaben

durch den Vergleich mit den Leistungsstandards der anderen Unternehmen und zum

anderen die Unterstützung des Lern- und Veränderungsprozesses, indem Erfahrungen

und Fehler anderer Unternehmen analysiert werden können.

123

2.2

Aufbau und Arten von Kennzahlensystemen

Ein Kennzahlensystem kann definiert werden als ,,...eine geordnete Gesamtheit von

Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig

ergänzen und als Gesamtheit dem Zweck dienen, den Betrachtungsgegenstand mög-

lichst ausgewogen und vollständig zu erfassen."

124

Wie angesprochen können einzelne

Kennzahlen in den Systemen mathematisch oder sachlogisch miteinander verknüpft

sein.

125

Besteht zwischen den Kennzahlen eine mathematische Verknüpfung, so wird

dies als Rechensystem bezeichnet.

126

127

Dabei wird eine Spitzenkennzahl durch stu-

fenweise Aufgliederung, Substitution oder Erweiterung des Nenners oder des Zählers in

118

Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319

119

Vgl. Probst, H.-J. (2004), 49f.

120

Stelling, J. (2003), S. 288

121

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 288

122

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 287

123

Vgl. Weber, J. (1999), S. 10

124

Lachnit, L. (1976), S. 216

125

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

126

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

127

Vgl. Wöhe, G. (1997), S. 865

weitere Unterkennzahlen zerlegt.

128

129

,,Die Spitzenkennzahl soll die betriebswirtschaft-

lich wichtigste Aussage des Systems in komprimierter Form vermitteln."

130

Bei dieser

Vorgehensweise entsteht eine Kennzahlenpyramide, welche die Beziehungen zwischen

den Kennzahlen darstellt und durch die mathematische Verknüpfung die Art dieser

Beziehung aufzeigt.

131

Diese Verdeutlichung des Zusammenhanges von Ursache und

Wirkung erleichtert die Analyse.

132

Zur Aufrechterhaltung der mathematischen Ver-

knüpfung ist zumeist die Verwendung von Hilfskennzahlen erforderlich. Diese dienen

der rechentechnischen Verknüpfung, besitzen jedoch keine oder nur geringe Aussage-

kraft und führen somit zu einer Aufblähung des Kennzahlensystems.

133

Sachlogisch verknüpfte Kennzahlensysteme hingegen beinhalten Verknüpfungen, die

nicht oder nur teilweise quantifizierbar sind.

134

Oftmals existiert auch nicht eine Spit-

zenkennzahl allein.

135

136

Gelegentlich werden diese Kennzahlensysteme auch als Ord-

nungssysteme klassifiziert.

137

Es erfolgt eine systematische Bildung von Kennzahlen-

gruppen, zwischen denen betriebswirtschaftliche Zusammenhänge bestehen.

138

Diese

Vorgehensweise erlaubt die Aufnahme wichtiger Kennzahlen über wichtige Sachverhal-

te, zwischen denen keine mathematischen Beziehungen existieren. Dadurch zeichnet

sich ein sachlogisch aufgebautes Kennzahlensystem gegenüber einem mathematisch

verknüpften durch eine größere Flexibilität aus.

139

Aufgaben der Kennzahlensysteme zeichnen sich dadurch aus, dass durch eine systema-

tische Auswahl von geeigneten Daten das Unternehmen modellartig dargestellt wird.

140

Erforderlich wird die Kennzahlenbildung durch die Tatsache, dass das Rechnungswesen

eine unüberschaubare Datenmenge liefert, welche als Entscheidungsgrundlage ungeeig-

net ist.

141

142

Kennzahlensysteme haben somit die Aufgabe, einzelne Entscheidungsträ-

128

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

129

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 368ff.

130

Horváth, P. (2001), S. 570

131

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 21

132

Vgl. Horváth, P. (2002), S. 570

133

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 31

134

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

135

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276

136

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 368ff

137

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 85

138

Vgl. Küting, K. / Weber, J. (2001), S. 30

139

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 31f.

140

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16

141

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16

142

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 23

ger durch Informationsverdichtung und Zusammenfassung für unterschiedliche Ent-

scheidungsebenen mit hinreichender Genauigkeit und Aktualität zu informieren.

143

Dabei müssen die zentralen Gesichtspunkte der Vollständigkeit und der Kompaktheit

bei der Bildung eines Kennzahlensystems erfüllt werden.

144

Zur erfolgreichen Anwen-

dung ist der verständliche und systematische Aufbau von Kennzahlensystemen von

zentraler Bedeutung. Die Kennzahlen müssen einheitlich definiert und abgegrenzt

werden. Widersprüche zwischen den Kennzahlen sind zu vermeiden.

145

Der Erkennt-

niswert eines Kennzahlensystems ist weitestgehend von einer erfolgreichen Abbildung

der mit dem Kennzahlensystem verbundenen Zielsetzung abhängig.

146

Ein weiterer

wichtiger Aspekt ist auch hier, ebenso wie bei der Ermittlung der Einzelkennzahlen, die

Aktualität des verwendeten Datenmaterials. Der Nutzen ist ansonsten stark einge-

schränkt.

147

2.2.1 Das DuPont-System of Financial Control

"Das DuPont-System of Financial Control wurde von dem Chemiekonzern DuPont

1919 als mathematisches, zerlegendes Kennzahlensystem mit Absolut- und Relativzah-

len entwickelt."

148

Es ist damit das älteste und bekannteste Kennzahlensystem. Als

Spitzenkennzahl und oberstes Ziel steht der ,,Return on Investment" (kurz ROI), wel-

cher aus den Komponenten Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag gebildet wird.

Diese beiden Kennzahlen werden weiter zerlegt und bis zu ihrem Ursprung zurückver-

folgt.

149

Das Kennahlensystem dient der Kontrolle, da es die Einflussfaktoren analysiert

und der Planung, da es zur Budgetierung von großem Vorteil ist. Als Steuerungsinstru-

ment verknüpft es kosten- und finanzwirtschaftliche Aspekte miteinander.

150

Die fol-

gende Abbildung zeigt die Spitze des systematischen Aufbaus des DuPont-Kennzahlen-

systems (Abbildung 2):

143

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 23

144

Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 367

145

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 117ff.

146

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 117ff.

147

Vgl. Meyer, C. (1994), S. 28

148

Stelling, J. (2003), S. 277

149

Vgl. Stelling, J. (2003), S. 277

150

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 38

Abb. 2: Spitze des DuPont-Systems of Financial Control

Quelle: In Anlehnung an: Stelling, J. (2003), S. 277

Die Vorteile dieses Kennzahlensystems liegen in der Übersichtlichkeit und dem einfa-

chen Aufbau. Die Spitzenkennzahl entwickelt sich aus den Unterkennzahlen, was eine

zielgerichtete Ursachenanalyse ermöglicht.

151

Der Nachteil ist dabei gleichermaßen,

dass das System nicht sehr in die Tiefe der Unternehmenseinflussgrößen vordringt und

von eher kurzfristiger Orientierung ist.

152

Es existiert zudem eine starke Fokussierung

auf finanzielle Kennzahlen, da es ursprünglich für die oberste Führungsebene entwickelt

und auf bereits vorhandene Informationen des Rechnungswesens zurückgegriffen

wurde.

153

In der Praxis wurde das System deshalb erweitert und den jeweiligen Bedürf-

nissen angepasst.

2.2.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem

Das ZVEI-Kennzahlensystem baut auf den Grundgedanken des DuPont-Systems auf

und wurde erstmals 1970 veröffentlicht.

154

Es entstand durch die ,,Gemeinschaft des

Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des Zentralverbandes der Elektrotechnischen

Industrie e.V. Frankfurt am Main (ZVEI)".

155

Ausgangspunkt war eine stärker theore-

tisch ausgeprägte Entwicklung, die neben dem finanziellen Aspekt des ROI als Spitzen-

kennzahl weitere Bereiche berücksichtigen sollte, so z.B. die Rentabilität und die Liqui-

151

Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 34

152

Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 34

153

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 35

154

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30

155

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30

dität.

156

Oberstes Ziel des ZVEI-Kennzahlensystems ist die Ermittlung der Effizienz

eines Unternehmens, dazu wird inhaltlich eine Unterteilung in die Bereiche Wachs-

tumsanalyse und Strukturanalyse vorgenommen.

157

Die Wachstumsanalyse gibt einen

Überblick über die Veränderungen betrieblicher Geschehnisse im Zeitverlauf mit In-

dexkennzahlen im Vergleich zur Vorperiode.

158

Den eigentlichen Kern jedoch bildet die

Strukturanalyse, welche Kennzahlen mathematisch zu einer Spitzenkennzahl verdichtet,

um Informationen über die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu liefern. Die Spit-

zenkennzahl ist die Eigenkapitalrentabilität.

159

Die folgende Abbildung zeigt das ZVEI-

Kennzahlensystem in vereinfachter, schematischer Darstellung (Abbildung 3):

Abb. 3: Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems

Quelle: In Anlehnung an: Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 588

Die Spitzenkennzahl ,,Eigenkapitalrentabilität" wird durch die vier Sektoren Ergebnis-

bildung, Rentabilität, Kapitalstruktur und Kapitalbildung erklärt. Zusätzliche Hilfskenn-

zahlen sollen den formalen Ableitungszusammenhang sichern.

160

156

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30

157

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30

158

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30

159

Vgl. Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 588

160

Vgl. Geiß, W. (1986), S. 89ff.

Das ZVEI-Kennzahlensystem ist sehr umfangreich. Es besitzt über 200 Kennzahlen,

darunter 87 Hauptkennzahlen. Die anderen stellen Hilfskennzahlen dar, die lediglich die

mathematische Verknüpfung des gesamten Systems sicherstellen.

161

Der Vorteil des ZVEI-Kennzahlensystems liegt darin, dass aufgrund des Umfanges und

der Genauigkeit eine tiefgehende Unternehmensanalyse ermöglicht wird.

162

Durch den

Einbezug der Wachstumsanalyse und der Abgrenzung von sachlogisch gebildeten

Kennzahlengruppen, sowie deren weitergehende Differenzierung kann das ZVEI-

Kennzahlensystem als eine Weiterentwicklung des DuPont-Systems angesehen wer-

den.

163

Weiterhin besitzt es den Vorteil, dass es branchenneutral ist und auf viele Wirt-

schaftszweige anwendbar.

164

Die Schwäche des Kennzahlensystems liegt in der unüber-

sehbaren Menge von Kennzahlen, wobei die zahlreichen Hilfskennzahlen oft ohne

direkte Aussage verwendet werden.

165

Es besteht als Folge die Gefahr der Informations-

überflutung mit nutzlosen Daten und die willkürliche Auswahl von einzelnen Informa-

tionen.

2.2.3 Das Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem

Das Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem (kurz RL-System) ist ein Ord-

nungssystem und ist sowohl für Analysezwecke als auch als Hilfsmittel für die Unter-

nehmensführung konzipiert.

166

Es wurde 1976 von Reichmann und Lachnit als unter-

nehmensinternes Instrument entwickelt. Erfolg und Liquidität werden gleichrangig als

Oberziele in den Vordergrund gestellt.

167

Auf eine rechnerische Verknüpfung der Kenn-

zahlen wird weitgehend verzichtet und somit werden ihnen systematisch weitere Unter-

kennzahlen zugeordnet. Insgesamt beinhaltet das RL-System 38 Kennzahlen.

168

Die

Gliederung findet zum einen nach den beiden Spitzenkennzahlen in die Bereiche Liqui-

dität und Rentabilität statt, zum anderen für diese Bereiche noch in einen allgemeinen

Teil, in dem Kennzahlen zusammengefasst werden, welche für alle Unternehmen rele-

vant sind, und in einen Sonderteil, welcher Raum für firmenspezifische Ergänzungen

161

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 31

162

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30

163

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30

164

Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 38

165

Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 39

166

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 32

167

Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 32

168

Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 34

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836603713
DOI: 10.3239/9783836603713
Dateigröße: 862 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Studiengang Wirtschaft, Controlling
Erscheinungsdatum: 2007 (Juni)
Note: 1,0
Schlagworte: kennzahlensystem frühwarnsystem unternehmen hotelgewerbe hotelbranche controllinginstrument früherkennungssystem balanced scorecard

Autor

Joachim Ollhoff (Autor:in)

Einsatzmöglichkeiten der kennzahlengesteuerten Früherkennung im Hotelmanagement

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Joachim Ollhoff (Autor:in)