Management in Deutschland und USA - ein kritischer Forschungsbericht
©2007
Diplomarbeit
79 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft stellt für viele Unternehmen und Organisationen eine große Herausforderung dar. So müssen bei internationalen Kontakten nicht nur sprachliche Barrieren überwunden, sondern auch vielfältige nationalkulturelle Unterschiede berücksichtigt werden. Von der Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen sind neben den Auslandsabteilungen der Unternehmen insbesondere die Management- und Führungsebenen betroffen.
Der zu untersuchende Forschungsbereich trägt im deutschsprachigen Raum meist die Bezeichnung interkulturelles Management (engl. cross-cultural management). Eine vollwertige interkulturelle Managementforschung würde sich mit sämtlichen Fragestellungen und Problemen befassen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der kulturellen Umwelt und aus der Konfrontation von Personen und Kollektiven mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen für den Managementprozess ergeben. Da unter der Bezeichnung interkulturelle Managementforschung aber fast ausschließlich international ausgerichtete Forschung betrieben wird, soll dieser Forschungsbereich innerhalb der vorliegenden Arbeit ausschließlich internationales (und nicht interkulturelles) Management heißen. Zwar ist auch bei Untersuchungen auf nationalkultureller Ebene eine interkulturelle Ausrichtung der Forschung gegeben allerdings wird der falsche Eindruck erweckt, Kultur beschränke sich auf Nationen. Dementsprechend werden intranationale Kulturunterschiede von dieser Forschungsdisziplin auch meist vernachlässigt.
Als Geburtsstunde der internationalen Managementforschung gilt eine international ausgerichtete Managementstudie von Harbison und Myers aus dem Jahr 1959. Die Vielschichtigkeit des Forschungsfeldes internationales Management macht die Einbeziehung der Erkenntnisse und Methoden unterschiedlicher Forschungsdisziplinen erforderlich. Zu den derzeit anerkanntesten Disziplinen innerhalb der internationalen Managementforschung zählen laut Hasenstab betriebswirtschaftliche, sozioökonomische und psychologische Traditionen. Obwohl kulturelle Fragestellungen in der internationalen Managementforschung sehr wichtig sind, finden moderne kulturwissenschaftliche Ansätze aus der Ethnologie oder den Cultural Studies in diesem Forschungsfeld weiterhin wenig Beachtung. Dagegen kann in der Organisationsforschung bereits eine größere Annäherung an moderne kulturwissenschaftliche Disziplinen beobachtet werden. Da sowohl Management […]
Die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft stellt für viele Unternehmen und Organisationen eine große Herausforderung dar. So müssen bei internationalen Kontakten nicht nur sprachliche Barrieren überwunden, sondern auch vielfältige nationalkulturelle Unterschiede berücksichtigt werden. Von der Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen sind neben den Auslandsabteilungen der Unternehmen insbesondere die Management- und Führungsebenen betroffen.
Der zu untersuchende Forschungsbereich trägt im deutschsprachigen Raum meist die Bezeichnung interkulturelles Management (engl. cross-cultural management). Eine vollwertige interkulturelle Managementforschung würde sich mit sämtlichen Fragestellungen und Problemen befassen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der kulturellen Umwelt und aus der Konfrontation von Personen und Kollektiven mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen für den Managementprozess ergeben. Da unter der Bezeichnung interkulturelle Managementforschung aber fast ausschließlich international ausgerichtete Forschung betrieben wird, soll dieser Forschungsbereich innerhalb der vorliegenden Arbeit ausschließlich internationales (und nicht interkulturelles) Management heißen. Zwar ist auch bei Untersuchungen auf nationalkultureller Ebene eine interkulturelle Ausrichtung der Forschung gegeben allerdings wird der falsche Eindruck erweckt, Kultur beschränke sich auf Nationen. Dementsprechend werden intranationale Kulturunterschiede von dieser Forschungsdisziplin auch meist vernachlässigt.
Als Geburtsstunde der internationalen Managementforschung gilt eine international ausgerichtete Managementstudie von Harbison und Myers aus dem Jahr 1959. Die Vielschichtigkeit des Forschungsfeldes internationales Management macht die Einbeziehung der Erkenntnisse und Methoden unterschiedlicher Forschungsdisziplinen erforderlich. Zu den derzeit anerkanntesten Disziplinen innerhalb der internationalen Managementforschung zählen laut Hasenstab betriebswirtschaftliche, sozioökonomische und psychologische Traditionen. Obwohl kulturelle Fragestellungen in der internationalen Managementforschung sehr wichtig sind, finden moderne kulturwissenschaftliche Ansätze aus der Ethnologie oder den Cultural Studies in diesem Forschungsfeld weiterhin wenig Beachtung. Dagegen kann in der Organisationsforschung bereits eine größere Annäherung an moderne kulturwissenschaftliche Disziplinen beobachtet werden. Da sowohl Management […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Alexander Janzer
Management in Deutschland und USA - ein kritischer Forschungsbericht
ISBN: 978-3-8366-0302-7
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Universität Passau, Passau, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS I
1.
EINLEITUNG 1
2.
INTERNATIONALE MANAGEMENTFORSCHUNG IM ÜBERBLICK
3
2.1. Das Managementkonzept
4
2.2.
Das Kulturkonzept
9
2.3. Häufige Probleme internationaler Managementstudien
12
2.3.1. Kulturelle Voreingenommenheit
12
2.3.2. Vernachlässigung von Einflussfaktoren
13
2.3.3. Mangelnde
Bedeutungsäquivalenz
14
2.3.4. Prämisse der Kohärenz von Nationalkulturen
14
2.3.5. Hoher
Verallgemeinerungsgrad
15
2.3.6. Umfrage als einzige Erhebungsmethode
16
2.3.7. Statistische
Trugschlüsse
16
2.3.8. Mangelnde theoretische Verankerung
17
3.
AKTUELLE STUDIEN ÜBER MANAGEMENT IN DEUTSCHLAND
UND USA
19
3.1. Werteforschung 19
3.1.1. Studie von Vollmer/Ralston (1999)
20
3.1.2. Methodik
21
3.1.3. Ergebnisse
21
3.1.4. Kritik
23
3.2. Geschlechterforschung 27
3.2.1. Studie von Klemm/Martin (2004)
28
3.2.2. Methodik
28
3.2.3. Ergebnisse
29
3.2.4. Kritik
33
3.3.
Ethikforschung 36
3.3.1. Studie von Schlegelmilch/Robertson (1995)
37
3.3.2. Methodik
38
3.3.3. Ergebnisse
39
3.3.4. Kritik
40
II
3.4. Planungsforschung 43
3.4.1. Studie von Haiss (1990)
45
3.4.2. Methodik
46
3.4.3. Ergebnise
47
3.4.4. Kritik
50
3.5. Verhandlungsforschung
53
3.5.1. Studie von Graham/Mintu/Rodgers (1994)
54
3.5.2. Methodik
55
3.5.3. Ergebnisse
56
3.5.4. Kritik
57
4.
FAZIT 65
5.
LITERATURVERZEICHNIS 67
1
1. Einleitung
Die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft stellt für viele Unternehmen und
Organisationen eine große Herausforderung dar. So müssen bei internationalen Kontakten
nicht nur sprachliche Barrieren überwunden, sondern auch vielfältige nationalkulturelle
Unterschiede berücksichtigt werden. Von der Internationalisierung der Wirtschaftsbezie-
hungen sind neben den Auslandsabteilungen der Unternehmen insbesondere die Manage-
ment- und Führungsebenen betroffen. In dieser Arbeit sollen mehrere aktuelle Studien
1
über das Management in Deutschland und USA kritisch untersucht werden. Dabei wird in
Kapitel 2 der theoretische Hintergrund zu der in Kapitel 3 erfolgenden Analyse ausgewähl-
ter Managementstudien geschaffen. Der Schwerpunkt des theoretischen Teils liegt auf der
Besprechung häufiger Probleme international ausgerichteter Managementforschung und
auf der Definition des Managements und der Kultur. In der darauf folgenden Analyse von
insgesamt fünf Forschungsarbeiten werden die Zielsetzungen, Methoden und Ergebnisse
der jeweiligen Studie vorgestellt und anschließend kritisch hinterfragt.
1
Es werden Studien aus den 1990er und 2000er Jahren untersucht.
3
2. Internationale Managementforschung im Überblick
Der zu untersuchende Forschungsbereich trägt im deutschsprachigen Raum meist die
Bezeichnung ,,interkulturelles Management" (engl. cross-cultural management). Eine
vollwertige interkulturelle Managementforschung würde sich mit sämtlichen Fragestellun-
gen und Problemen befassen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der kulturellen Umwelt
und aus der Konfrontation von Personen und Kollektiven mit unterschiedlichen kulturellen
Hintergründen für den Managementprozess ergeben.
2
Da unter der Bezeichnung ,,interkul-
turelle Managementforschung" aber fast ausschließlich international ausgerichtete For-
schung betrieben wird, soll dieser Forschungsbereich innerhalb der vorliegenden Arbeit
ausschließlich internationales (und nicht ,,interkulturelles") Management heißen. Zwar ist
auch bei Untersuchungen auf nationalkultureller Ebene eine interkulturelle Ausrichtung
der Forschung gegeben allerdings wird der falsche Eindruck erweckt, Kultur beschränke
sich auf Nationen.
3
Dementsprechend werden intranationale Kulturunterschiede von dieser
Forschungsdisziplin auch meist vernachlässigt.
4
Als Geburtsstunde der internationalen Managementforschung gilt eine international ausge-
richtete Managementstudie von Harbison und Myers aus dem Jahr 1959.
5
Die Vielschich-
tigkeit des Forschungsfeldes internationales Management macht die Einbeziehung der
Erkenntnisse und Methoden unterschiedlicher Forschungsdisziplinen erforderlich. Zu den
derzeit anerkanntesten Disziplinen innerhalb der internationalen Managementforschung
zählen laut Hasenstab betriebswirtschaftliche, sozioökonomische und psychologische
Traditionen.
6
Obwohl kulturelle Fragestellungen in der internationalen Managementfor-
schung sehr wichtig sind, finden moderne kulturwissenschaftliche Ansätze aus der Ethno-
logie oder den Cultural Studies in diesem Forschungsfeld weiterhin wenig Beachtung.
Dagegen kann in der Organisationsforschung bereits eine größere Annäherung an moderne
2
Vgl. Geier 2002, S. 61; von Keller 1982, S. 82.
3
Zum Kulturbegriff siehe Kapitel 2.2.
4
Die Ursache dafür ist meist die Annahme der Kohärenz von Nationalkulturen. Vgl. dazu Kapitel 2.3.4.
5
Vgl. Harbison/Myers 1959; Hasenstab 1999, S. 79.
6
Vgl. Hasenstab 1999, S. 77, 82.
4
kulturwissenschaftliche Disziplinen beobachtet werden.
7
Da sowohl Management als auch
Kultur zentrale Konzepte der internationalen Managementforschung darstellen, soll im
Folgenden auf diese Konzepte näher eingegangen werden.
2.1. Das Managementkonzept
Die Wörter ,,Manager" und ,,Management" sind Lehnwörter aus dem Englischen, die ihren
Fremdwortcharakter im Deutschen nicht ganz verloren haben.
8
Nach der 1948 erfolgten
deutschen Übersetzung des aus dem Jahr 1941 stammenden amerikanischen Bestsellers
The Managerial Revolution von James Burnham wurde es im deutschsprachigen Raum
allgemein üblich, die Originalbegriffe Manager und Management beizubehalten.
9
Die
etymologische Deutung dieser englischen Wörter ist kontrovers. Fest steht, dass die ersten
literarischen Belege des Begriffs Management im England des 19. Jahrhunderts zu finden
sind.
10
Einige Autoren sind der Meinung, dass der englische Begriff vom italienischen
Verb maneggiare (handhaben, bearbeiten, ausüben) abstammt.
11
Andere Autoren führen
das englische to manage allerdings direkt auf das lateinische Substantiv manus (Hand) und
das Verb agere, ago, egi, actum (agieren, handeln, verhandeln) zurück.
12
Die plausibelste
Erklärung scheint zu sein, dass der englische Begriff auf den lateinischen Ausdruck ma-
num agere zurückgeht, der so viel wie ,,an der Hand führen" oder ,,ein Pferd in allen
Gangarten üben" bedeutet.
13
Unter den Forschern gibt es auch divergierende Meinungen darüber, auf welche Weise und
wie stark Management und Führung (engl. leadership) zusammenhängen.
14
Viele Forscher
halten Management und Führung für unterschiedliche Phänomene.
15
So schreibt Northou-
7
Vgl. Hansen 2003, S. 385 f.
8
Vgl. Baecker 2006, S. 1.
9
Vgl. Staehle 1999, S. 71.
10 Vgl. Staehle 1999, S. 71.
11 Vgl. Baecker 2006, S. 1; Wendt 1997, S. 46. In italienischen Wörterbüchern vgl. Reiniger 1997, S.
506; Weber 1870, S. 283.
12 Vgl. Staehle 1999, S. 71; Braverman 1977, S. 61. In lateinischen Wörterbüchern vgl. Glare 1968, S. 87
ff., 1075 ff.; Hau 1984, S. 39, 575 f.
13 Vgl. Staehle 1999, S. 71.
14 Vgl. Yukl 2006, S. 5 ff.
15 So z.B. Dorfman 2004, S. 267; Kotter 1990, S. 3-8; Lord/Maher 1991.
5
se, dass Managementforschung erst um die Jahrhundertwende des 20. Jahrhunderts auf-
kam, während Führungsforschung bereits auf Aristoteles zurückgehe.
16
Dem widerspricht
jedoch die Ansicht vieler angloamerikanischer Managementhistoriker, dass es schon in der
Antike innerhalb religiöser, politischer und militärischer Organisationen Funktionen
gegeben habe, die man als Management bezeichnen könne.
17
Die Tatsache, dass die Be-
zeichnung ,,Management" erst im 19. Jahrhundert populär wurde, bedeutet also nicht
zwangsläufig, dass die Begriffe Management und Führung unterschiedliche Phänomene
bezeichnen. Zu den Wissenschaftlern, die keinen Unterschied zwischen diesen beiden
Konzepten sehen, gehört beispielsweise der amerikanische Managementforscher Henry
Mintzberg:
[...] I use the words management and leadership interchangeably. It has become fashionable
[...] to distinguish them. Leadership is supposed to be something bigger, more important. I re-
ject this distinction, simply because managers have to lead and leaders have to manage. Man-
agement without leadership is sterile; leadership without management is disconnected and en-
courages hubris.
18
Mintzberg gibt damit aber auch zu, dass Management ohne Führung und Führung ohne
Management prinzipiell möglich sind. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll dennoch
nicht zwischen den Begriffen Manager und Führungskraft bzw. Management und Führung
unterschieden werden. Zwar gibt es Manager, die keine Untergebenen haben (beispiels-
weise Finanzmanager) aber auch diese Manager übernehmen normalerweise Führungs-
aufgaben durch ihren persönlichen Einfluss innerhalb des Unternehmens bzw. der Organi-
sation, in der sie tätig sind.
19
Für Manager, die weisungsbefugt gegenüber Untergebenen
sind, sind Führungsaufgaben ohnehin eine der wichtigsten Voraussetzungen ihres Berufs:
,,Leadership is an important role requirement for managers and a major reason why mana-
gerial jobs exist."
20
Darüber hinaus sollte aber auch berücksichtigt werden, dass die Worte
Manager und Führungskraft im Deutschen eher als Synonyme gebraucht werden als mana-
ger und leader (bzw. management und leadership) im Englischen.
21
Das englische Wort
16 Vgl. Northouse 2004, S. 8. Staehle hält dagegen die industrielle Revolution für die Geburtsstunde der
Managementforschung. Vgl. Staehle 1999, S. 22.
17 Vgl. Staehle 1999, S. 3.
18 Mintzberg 2004, S. 6.
19 Vgl. Wenek 2003, S. 30.
20 Yukl 2006, S. 22.
21 Vgl. Communal/Senior 1999, S: 27; Staehle 1999, S. 72. Die eigentliche Übersetzung von leader
6
executive, das als Bezeichnung einer Führungskraft viel häufiger gebraucht wird als lea-
der, bezieht sich etymologisch auf eine ausführende Kraft.
22
Die inhaltliche Betonung
scheint somit viel mehr auf dem Befolgen und Weiterleiten von Anweisungen zu liegen,
als es beim deutschen Wort Führungskraft der Fall ist. Diese sprachlichen Unterschiede
deuten darauf hin, dass Führung und Management im deutschsprachigen Raum wahr-
scheinlich eher als zusammengehörend gesehen werden als in englischsprachigen Ländern.
Das Wort Management weist aber auch andere sprachliche Bedeutungsunterschiede auf.
Laut Baecker hat das Substantiv Management im Englischen den Charakter einer ungewis-
sen, mit dem Risiko der Überforderung oder des Scheiterns behafteten Tätigkeit.
23
Dieser
Sinn sei in der deutschen Umgangssprache nur bedingt erhalten geblieben und wurde
stattdessen um einen anderen Sinnzusammenhang erweitert: den Bezug auf ,,eine hierar-
chisch eingebundene, durch eine Organisation geregelte Tätigkeit, der im Englischen zwar
auch vorhanden ist, aber nicht im Zentrum steht."
24
Außerdem meint man mit dem Begriff
Management im Deutschen häufig lediglich die oberen Führungsebenen, während im
angelsächsischen Sprachraum mit Management alle Organisationsmitglieder gemeint sind,
die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen unabhängig von ihrer Hierarchieebene.
25
Doch
nicht nur in der Umgangssprache, sondern auch in der wissenschaftlichen Literatur man-
gelt es an einer eindeutigen Festlegung des Begriffs Management.
26
Die entsprechenden
Unterschiede in den Managementdefinitionen können oft auf die kulturellen Hintergründe
der Wissenschaftler zurückgeführt werden. So lautet eine besonders in den Vereinigten
Staaten sehr bekannte Managementdefinition von Peter Drucker: ,,Management is getting
things done through other people."
27
Diese Definition beinhaltet einige kulturabhängige
Glaubenssätze und Werthaltungen so beispielsweise die hohe Bedeutung der Erledigung
Führer ist seit dem Nationalsozialismus in Deutschland als Personenbezeichnung unüblich geworden.
22 Vgl. dazu die Dreiteilung der Staatsgewalt in Exekutive (ausführende Gewalt), Legislative und Judika-
tive.
23 Vgl. Baecker 2006, S. 1.
24 Baecker 2006, S. 1 f.
25 Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 6; Klemm/Martin 2004, S. 23.
26 Vgl. Schirmer 1992, S. 11.
27 Diese Aussage stammt aus dem Jahr 1980, als Peter Drucker Vorsitzender der American Management
Association war. Vgl. Montana/Charnov 2000, S. 2; Schneider/Barsoux 2003, S. 32. Drucker gilt bis
heute als einer der einflußreichsten Managementautoren. Vgl. Staehle 1999, S. 76.
7
von Aufgaben.
28
Gibson bemerkt dazu richtig: ,,This emphasis on goals and tasks is not
universal, however. Many cultures focus more on people and relationships. And some
cultures expect managers to spend more time doing things themselves rather than on
getting things done by others."
29
Schneider und Barsoux behaupten, dass das Letztere auch
in Deutschland der Fall sei: ,,For German managers there is a perceived oneness, or insepa-
rability, of technical duties and managerial responsibilities. Therefore management is
partly about getting things done, but it also means doing it yourself a more `hands-on`
approach."
30
Solche Aussagen über alle deutschen Manager sind aber eindeutig viel zu
verallgemeinernd. Es ist außerdem offen, inwieweit die hier angesprochenen Unterschiede
zwischen deutschem und amerikanischem Managementverständnis lediglich auf national-
kulturelle Einflüsse zurückzuführen sind. Andere Faktoren können ebenfalls mitverant-
wortlich sein.
31
Insgesamt lässt sich feststellen, dass der Begriff Management in der angloamerikanischen
und deutschen Forschung meist in zwei Bedeutungsvarianten verwendet wird. Im instituti-
onellen Sinn meint man mit Management eine Gruppe von Personen, die in einer Organi-
sation Anweisungsbefugnisse hat. Im funktionalen Sinn bezieht sich der Begriff Manage-
ment dagegen auf Handlungen und Funktionen, mit denen Prozesse innerhalb einer Orga-
nisation gesteuert werden.
32
Der funktionale Ansatz geht zurück auf die von Henri Fayol
entwickelte Typologie der Managementfunktionen.
33
Laut Fayol besteht die Arbeit eines
Managers aus (1) Planung und (2) Organisation als Vorbereitung des Handelns, dem (3)
Befehl, der (4) Koordination als das Handeln selbst und (5) der Kontrolle des Handlungs-
erfolgs.
34
Diese Konzeptionalisierung des Managements wird von vielen Forschern nach
wie vor als die nützlichste angesehen.
35
Darüber hinaus gibt es eine große Anzahl anderer
Führungs- und Managementtheorien,
36
auf die an dieser Stelle mangels Relevanz für die in
28 Vgl. Schneider/Barsoux 2003, S. 32.
29 Vgl. Gibson 2005.
30 Schneider/Barsoux 2003, S. 32.
31 Vgl. dazu Kapitel 2.3.2.
32 Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 5 ff.; Staehle 1999, S. 71 f.
33 Vgl. Fayol 1916; Steinmann/Schreyögg 2000, S. 42 ff.; Carroll/Gillen 1987, S. 38.
34 Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 42 ff.
35 Vgl. Northouse 2004, S. 8; Carroll/Gillen 1987, S. 48.
36 Vgl. Yukl 2006, S. 12 ff. und 440 ff.
8
Kapitel 3 untersuchten Studien nicht näher eingegangen werden soll. Es sollte auch er-
wähnt werden, dass die Arbeit von Führungskräften derart komplex ist, dass ein fest umris-
senes Berufsfeld und eine entsprechende Definition in dem Maße, wie dies bei vielen
anderen Berufen möglich ist, beim Management wohl nie zu erreichen sein wird.
37
Den-
noch handelt es sich bei der Managementarbeit bzw. der Unternehmensleitung eindeutig
um einen eigenständigen Beruf.
38
Bezüglich der Prämissen der Managementforschung lässt sich sagen, dass der überwiegen-
de Teil der westlichen Managementforscher davon ausgeht, dass Manager das Handeln
ihrer Untergebenen zu einem nicht unerheblichen Teil beeinflussen können.
39
Laut Magala
sehen inzwischen zahlreiche Manager und Wissenschaftler aber ein, dass Angestellte viel
weniger kontrollierbar seien als früher angenommen. Dementsprechend seien Führungs-
kräfte zu einem großen Teil auf die Kooperation und den guten Willen ihrer Untergebenen
angewiesen.
40
Eine weitere, eng mit der ersten Prämisse zusammenhängende Annahme
eines Großteils der westlichen Managementforschung ist, dass das Handeln des Managers
die Effektivität seiner Organisation beeinflusst.
41
Die Größe dieses Einflusses wird aber oft
überwertet
42
und trotz des bis heute weit verbreiteten Stereotyps des diktatorisch alleinre-
gierenden Managers, ist in der Praxis Teamarbeit eindeutig auf dem Vormarsch.
43
Der
Trend zur Globalisierung führt außerdem dazu, dass Manageraufgaben zunehmend interna-
tional ausgerichtet sind.
44
Wenig erforscht bleibt die Veränderung der Managerarbeit durch
die Einführung neuer Computer- und Telekommunikationstechnologien (Email, Mobil-
funk, Videokonferenzen, usw.).
45
37 Vgl. Eberwein/Tholen 1990, S. 123.
38 Vgl. Eberwein/Tholen 1990, S. 123.
39 Vgl. Baecker 2006, S. 3; Miller 1984, S. 73.
40 Vgl. Magala 2005, S. 106 f.
41 Vgl. Yukl 2006, S. 448; Miller 1984, S. 74.
42 Vgl. Yukl 2006, S. 380, 449; Magala 2005, S. 107 f.
43 Vgl. Hansen 1995, S: 217 ff.; Bleicher 1989, S. 28 f.; Eberwein/Tholen 1990, S. 120.
44 Vgl. Yukl 2006, S. 39.
45 Vgl. Yukl 2006, S. 40; Fiedler/Garcia 2006, S. 190 f.
9
2.2. Das Kulturkonzept
Das deutsche Substantiv Kultur und das englische culture sind lateinischen Ursprungs. Das
lateinische Verb colo, colui, cultus hat zwei Bedeutungen: 1. pflegen, bebauen, bestellen
und 2. anbeten. Ackerbau und Götterverehrung waren zwei der Tätigkeiten, die den Früh-
menschen vom Tier unterschieden.
46
Somit lässt sich bereits in dieser ursprünglichen
Bedeutung der Gegensatz zwischen der Natur und der vom Menschen geschaffenen Kultur
erkennen. Folglich bedeutet Kultur im weitesten Sinn Veränderung der äußeren und inne-
ren Natur durch den Menschen.
47
In der modernen Bedeutung des Wortes Kultur sind
zudem auch kollektive Gewohnheiten angesprochen, die zusammen mit dem Gegensatz
Natur-Kultur die zwei Hauptbestandteile des
wissenschaftlichen Kulturbegriffs bilden.
48
Kultur setzt sich aus den gleichwertigen und voneinander abhängigen Faktoren Standardi-
sierung, Kollektivität und Zeichen (bzw. Kommunikation) zusammen.
49
Der Begriff Stan-
dardisierung meint absichtliches, zum Überleben nicht notwendiges Gleichverhalten von
Mitgliedern eines Kollektivs.
50
Eine mögliche Kategorisierung der Standardisierungen ist
die Unterteilung in Standardisierungen der Kommunikation, des Denkens, des Empfindens
und des Verhaltens und Handelns.
51
Bei dem zweiten konstitutiven Merkmal der Kultur
dem Kollektiv handelt es sich um jede Art menschlicher Gruppierungen, die gemeinsame
Gewohnheiten bzw. Standardisierungen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl der Grup-
penmitglieder aufweisen.
52
Entgegen der weit verbreiteten Auffassung, dass nur Völker
Kulturen besäßen, hat somit jedes Kollektiv eine eigene Kultur. Das dritte Merkmal der
Kultur sind Zeichen. Zeichen sind die Grundlage der Kommunikation, wobei Sprache das
komplexeste Zeichensystem darstellt. Ein Zeichen entsteht dadurch, dass innerhalb eines
46 Vgl. Hansen 2003, S. 14. Andere Tätigkeiten, die den Frühmenschen vom Tier unterschieden, waren
beispielsweise die Nutzung des Feuers oder die Anfertigung von Kleidung, Steinwerkzeugen, Waffen,
u.ä.
47 Vgl. Hansen 2003, S. 15.
48 Hansen 2003, S. 16, 39.
49 So lässt sich beispielsweise Kollektivität nur durch Kommunikation herstellen. Vgl. Hansen 2003, S.
42, 47.
50 Vgl. Hansen 2003, S. 43.
51 Vgl. Hansen 2003, S. 44 ff. Handlungen setzen Problembewußtsein, Überlegungen und den Entschluss
zugunsten einer Alternative voraus. Dagegen erfolgt das Verhalten automatisch ohne Problembe-
wußtsein, Überlegungen oder bewußtem Entschluss. Verhalten ist eingeübt und dadurch von mechani-
schen Reflexen zu unterscheiden. Vgl. Hansen 2003, S. 122-125.
52 Vgl. Hansen 2003, S. 194.
10
Kollektivs einem Bedeutungsträger willkürlich eine Bedeutung zugeordnet wird.
53
In vielen Disziplinen die sich mit Kultur beschäftigen lässt sich seit etwa 20 Jahren eine
regelrechte ,,Kultureuphorie" feststellen.
54
Dabei werden jedoch einige wichtige Aspekte
der Kultur zu wenig zur Kenntnis genommen. Insbesondere die Einsichten der kulturkriti-
schen Traditionen, beispielsweise bezüglich der absichtlichen Beeinflussung und Manipu-
lation des Kulturellen, werden vom mainstream der kulturwissenschaftlichen Forschung
weitgehend ignoriert.
55
Es wird oft angenommen, dass Kultur zwangsläufig einen positiven
Einfluss auf das menschliche Zusammenleben haben müsse. Doch in Wirklichkeit handelt
es sich bei der Kultur um ein ambivalentes Phänomen, das positiv, negativ oder neutral
wirken kann: ,,Kultur ist von sich aus weder praktisch noch vernünftig. Sie ist weder
menschlich noch moralisch oder kultiviert."
56
Die Ursache für diese Ambivalenz ist die
Willkür bzw. fehlende Zwangsläufigkeit der Kultur.
57
Es gibt in der wissenschaftlichen
Welt außerdem die weit verbreitete Meinung, dass es bis heute keine allgemein anerkannte
Definition der Kultur gäbe.
58
Tatsächlich sind sich aber die meisten Wissenschaftler der
unterschiedlichen Forschungsdisziplinen, die sich in irgendeiner Form mit Kultur beschäf-
tigen, einig, dass es sich bei der Kultur um kollektive Standardisierungen bzw. Gewohn-
heiten handelt.
59
Uneinigkeit herrscht dagegen vor allem bezüglich der Art der Gegen-
ständlichkeit, der Kohärenz und der Funktion der Kultur.
60
Ohne ausführlich auf die ein-
zelnen Streitpunkte einzugehen, soll im Folgenden nur das für die vorliegende Arbeit
Relevante festgehalten werden. Die Gegenständlichkeit der Kultur ist eine kollektive
Geistigkeit, die mehr als reine Abstraktion ist.
61
Da Kultur also im menschlichen Bewusst-
sein angesiedelt und nicht direkt untersuchbar ist, kann sie nur in Form der individuellen
53 Vgl. Hansen 2003, S. 46-63.
54 Vgl. Hansen 2003, S. 334.
55 Vgl. Hansen 2003, S. 291-296.
56 Hansen 2003, S. 313.
57 Laut Sahlins ist nicht nur der kulturelle Einfluss auf den Menschen, sondern auch der Zusammenhang
zwischen Kultur und einer objektiven Realität willkürlich. Vgl. Sahlins 1976, S. 72; Hansen 2003, S.
312 ff.
58 Vgl. Dorfman 2004, S. 277; Schneider/Barsoux 2003, S. 21; Holzmann 1995, S. 28 f.
59 Vgl. Hansen 2003, S. 237 f. Schon Edward B. Tylors Definition der Kultur als gesellschaftliche
Gewohnheiten stimmt weitgehend mit der modernen Kulturdefinition überein. Vgl. Tylor 1871, S. 1.
60 Vgl. Hansen 2003, S. 236.
61 Vgl. Hansen 2003, S. 248.
11
Umsetzungen (z.B. Texte, Verhaltensweisen, Artefakte, usw.) erforscht werden. Allerdings
stellen die Umsetzungen niemals Kultur an sich dar, weil in ihnen zwangsläufig Individu-
elles mitenthalten ist.
62
Dementsprechend bezieht sich der Begriff Kultur nicht auf konkre-
te Gedanken, Gefühle oder Verhaltensweisen der Kollektivmitglieder, sondern auf die
,,überindividuellen, der individuellen Umsetzung vorausliegenden Verhaltensangebote."
63
Bei der Frage nach der Kohärenz also der inhaltlichen Übereinstimmung der Standardi-
sierungen, die in einem Kollektiv gelten sollte lediglich erwähnt werden, dass bei den
einfacheren Mono- und Multikollektiven die Kohärenz größer ist als bei einem komplexen
Superkollektiv wie der Nation.
64
Schließlich lässt sich über die Funktion der Kultur sagen,
dass das Kulturelle in manchen Aspekten die menschliche Natur beherrscht, während in
anderen Bereichen die Funktion der Kultur dem von der Natur Vorgegebenen untergeord-
net ist. Es handelt sich somit um ein dialektisches Miteinander, bei dem Kultur und Natur
in unterschiedlichen Bereichen unterschiedlich stark aufeinander einwirken.
65
In den Wirtschaftswissenschaften wurden kulturelle Fragestellungen vergleichsweise lange
vernachlässigt.
66
Dies lag vor allen Dingen daran, dass man wirtschaftliche Sachverhalte
und Zusammenhänge lange Zeit als weitgehend kulturunabhängig ansah. Erst durch die
zunehmende Internationalisierung der Unternehmen wurden immer mehr Manager und
Wirtschaftswissenschaftler mit der Tatsache konfrontiert, dass kulturelle Unterschiede
großen Einfluss auf wirtschaftliche Sachverhalte haben können.
67
Aufgrund der Methoden-
ähnlichkeit zu den Wirtschaftswissenschaften (Umfragen, Statistiken, usw.) wurde die
kulturvergleichende Psychologie bei kulturwissenschaftlichen Fragen einer der Hauptin-
formationslieferanten der Wirtschaftsforscher.
68
Dementsprechend wurde auch die Kultur-
theorie der kulturvergleichenden Psychologie mitübernohmen. Diese Theorie besagt unter
anderem, dass Kulturen auf Grundlage von konstanten Eigenheiten der menschlichen
62 Vgl. Hansen 2003, S. 248.
63 Hansen 2003, S. 213.
64 Vgl. Hansen 2003, S. 266 f. In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Volk und Nation als
Synonyme verwendet. Zur Kohärenz von Nationalkulturen siehe auch Kapitel 2.3.4.
65 Vgl. Hansen 2003, S. 268-300.
66 Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 655 ff.; Holzmüller 1995, S. 49.
67 Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 655 ff.; Schneider/Barsoux 2003, S. 1-10.
68 Vgl. Hansen 2003, S. 388.
12
Gattung den sogenannten universals miteinander verglichen werden können.
69
Einer
der größten Schwachpunkte dieser Kulturtheorie und der darauf aufbauenden Methodik ist,
dass man Gefahr läuft, kulturelle Gemeinsamkeiten für gattungsspezifische Konstanten zu
halten.
70
Darüber hinaus gibt es sowohl aus der biologischen Forschung als auch aus der
modernen Kulturwissenschaft begründete Zweifel, ob psychische (und nicht nur biologi-
sche) Attribute universell bzw. gattungsspezifisch sein können.
71
Weitere Problempunkte
der kulturvergleichenden Psychologie werden im folgenden Abschnitt als ein Teil der
Probleme der international ausgerichteten Managementforschung besprochen.
2.3. Häufige Probleme internationaler Managementstudien
Dieser Abschnitt soll einen Überblick über einige der häufigsten Fehler und Problempunk-
te international ausgerichteter Managementstudien verschaffen. Je mehr solcher Probleme
eine einzelne Studie aufweist, desto niedriger ist ihre Qualität einzustufen.
2.3.1. Kulturelle Voreingenommenheit
Kulturelle Voreingenommenheit (cultural bias) stellt in der Managementforschung genau-
so wie in vielen anderen sozial- und kulturwissenschaftlich orientierten Disziplinen ein
zentrales Problem dar.
72
Kulturelle Voreingenommenheit liegt vor, wenn die Beeinflussung
der Forschungsansätze und Methoden durch die kulturellen Hintergründe der Forschenden
nicht genügend beachtet und eingeschränkt wird. So wird beispielsweise das amerikani-
sche Managementverständnis oft auch außerhalb der USA nicht als spezifisch amerika-
nisch, sondern implizit als ,,Weltstandard" angesehen.
73
Dadurch werden aber diejenigen
Fragestellungen, die in anderen Teilen der Welt größere Relevanz haben als innerhalb der
69 Vgl. Kluckhohn 1962, S. 17 f.; Hansen 2003, S. 280.
70 Dabei handelt es sich um eine methodische Vermischung der Ebenen Gattung und Kollektiv. Vgl.
Hansen 2003, S. 287 f.
71 Vgl. Hansen 2003, S. 280 f.; Holzmüller 1995, S. 54, 60 f.
72 Vgl. Peterson 1993, S. 16; Culpan 1991, S. 132; Wright 2004, S. 61 f.
73 Der Grund dafür dürfte die Vormachtstellung der USA in Wirtschaftsfragen und in der Management-
forschung sein. Vgl. Pudelko 2004, S. 143; Peterson 1993, S. 13; Guest 1990, S. 390 ff.; Bleicher
1989, S. 27.
13
USA, entweder unzureichend oder überhaupt nicht behandelt.
74
Da die Prämisse der be-
sonderen Schwierigkeit internationaler Verständigung nicht haltbar ist,
75
ist kulturelle
Voreingenommenheit auch zwischen intranationalen Kollektiven möglich. Insbesondere in
Bezug auf nationalkulturelle Unterschiede wird kulturelle Voreingenommenheit häufig als
Ethnozentrismus bezeichnet.
76
Kulturelle Voreingenommenheit lässt sich wahrscheinlich
nicht vollständig vermeiden, sollte in der Wissenschaft aber möglichst gering gehalten
werden. Bei allen interkulturellen Forschungsprojekten ist die Einbeziehung von Wissen-
schaftlern mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen eine gute Möglichkeit, dieser
Problematik zu begegnen.
77
2.3.2. Vernachlässigung von Einflussfaktoren
Ein großes Problem stellt die Tendenz vieler Wissenschaftler dar, jegliche festgestellten
Unterschiede zwischen zwei Nationen nur auf den Einfluss der Nationalkultur zurückzu-
führen. So wird Kultur häufig als Residualgröße zur Erklärung der Ergebnisse der interna-
tionalen Managementforschung verwendet.
78
Dadurch werden aber andere Einflussfakto-
ren ignoriert so beispielsweise die politischen, rechtlichen und sozioökonomischen
Gegebenheiten einer Gesellschaft
79
oder solche Faktoren wie die Größe der Unterneh-
men,
80
die Unternehmensbranchen und die Hierarchiestufen der Manager.
81
Auch der
Einfluss von Organisationskulturen wird häufig vernachlässigt. So setzt sich bei vielen
Forschern zwar immer mehr die Erkenntnis durch, dass Organisationskulturen einen erheb-
lichen Einfluss auf die Organisationsmitglieder und damit auch auf das Management haben
können
82
dennoch bleibt in der internationalen Managementforschung dieser Faktor oft
unberücksichtigt. So ignoriert Hofstede bis heute den Einfluss der stark ausgeprägten
Unternehmenskultur von IBM auf die Ergebnisse seiner in diesem Unternehmen durchge-
74 Vgl. Hasenstab 1999, S. 118 f.
75 Vgl. Hansen 2003, S. 342 f.
76 Vgl. Cohen/Kennedy 2000, S. 376.
77 Vgl. Seipel/Rieker 2003, S. 226 f.
78 Vgl. Hasenstab 1999, S. 116 f.
79 Vgl. Dorfman 2004, S. 326.
80 Vgl. Peterson 1993, S: 18.
81 Vgl. Peterson 1993, S. 19; Yukl 2006, S. 431.
14
führten internationalen Studie.
83
2.3.3. Mangelnde Bedeutungsäquivalenz
Viele internationale Managementstudien ,,fail to take into account the limitations of lan-
guage in conveying equivalent meaning in two or more languages."
84
Insbesondere wörtli-
che Übersetzungen wirken meist inhalts- und bedeutungsverzerrend.
85
Manche Forscher
sind sogar der Meinung, dass auch Angehörige der gleichen Nation ,,rarely talk truly and
precisely about exactly the same object/subject, since the effective meanings are filtered
through the cognitive world and cultural condition of each person."
86
Diese oft feinen
Bedeutungsunterschiede (Konnotationen, Denotationen und Assoziationen
87
) der verwen-
deten Wörter fallen bei gleichsprachigen Gesprächspartnern wahrscheinlich nicht so oft
auf wie bei Übersetzungen in Fremdsprachen.
88
Doch je unterschiedlicher die Sprachen
und andere Standardisierungen der Kollektive, denen zwei Gesprächspartner angehören,
desto wahrscheinlicher sind Missverständnisse. Die Ursache dieses Problems ist die Tatsa-
che, dass jedes Kollektiv jedem Bedeutungsträger (jedem Wort, jeder Geste, jedem Arte-
fakt, usw.) unterschiedliche Bedeutungen zuweisen kann. Möglich macht dies die bereits
erwähnte Willkür der Kultur: es gibt zwischen den Bedeutungsträgern und den ihnen
verliehenen Bedeutungen keinen zwingenden Zusammenhang. Somit steht auch fest, dass
mangelnde Bedeutungsäquivalenz nicht nur für internationale Studien ein Problem dar-
stellt, sondern für jede Studie, die sich mit Kulturen unterschiedlicher Kollektive befasst.
2.3.4. Prämisse der Kohärenz von Nationalkulturen
In vielen Managementstudien wird von der Annahme ausgegangen, dass Nationalkulturen
kohärent seien. Kulturen komplexer Kollektive wie der Nationen zeichnen sich aber nicht
82 Vgl. Adler 2002a, S. 67-69.
83 Vgl. Hansen 2003, S. 285; Taras/Steel 2006b, S. 7 f.
84 Peterson 1993, S. 17; Zu möglichen Lösungen des Äquivalenzproblems bei Übersetzungen vgl. Harpaz
2004, S. 28 ff.
85 Vgl. Lonner 1990, S. 60 f.
86 Gulbro/Herbig 1994. Vgl. auch Hendon/Hendon/Herbig 1996, S. ix.
87 Vgl. Keller 1979, S. 119 f.; Daheim 2000, S. 78 f.
15
durch Kohärenz, sondern durch Divergenz und Widersprüchlichkeit aus.
89
Denn jede
Nationalkultur setzt sich aus rivalisierenden Kollektiven zusammen, die sich in ihren
Standardisierungen unterscheiden.
90
Durch die Annahme der Kohärenz von Nationalkultu-
ren werden die Unterschiede zwischen intranationalen Kollektiven nicht genügend beach-
tet, was zu einer erheblichen Verzerrung der Forschungsergebnisse führt. Die Prämisse der
Kohärenz von Nationalkulturen ist in der internationalen Managementforschung häufig
auch einer der Gründe für das nächste Problem: den hohen Verallgemeinerungsgrad.
2.3.5. Hoher Verallgemeinerungsgrad
Der Verallgemeinerungsgrad von international ausgerichteten Managementstudien ist oft
zu hoch.
91
Dies ist insbesondere auf den Reduktionismus quantitativ ausgerichteter For-
schungsarbeiten zurückzuführen, die die derzeitige Forschung dominieren.
92
Ein Beispiel
dafür sind Kulturenvergleiche auf Grundlage der bereits erwähnten universals. Da man mit
solchen Konstanten der menschlichen Gattung eine kaum messbare Anzahl von Kontexten,
Situationen und Gewohnheiten zu erfassen versucht, sind Reduktionismus und zu starke
Verallgemeinerungen meist die Folgen.
93
Verallgemeinerungen können hilfreich und
erkenntnisfördernd sein, so wie es auch zulässige Stereotypen gibt, die die Wirklichkeit
nicht verfehlen.
94
Zu starke Verallgemeinerung führt aber zu Verzerrungen innerhalb der
Forschungsergebnisse. Hier bleibt anzumerken, dass zu starke Verallgemeinerung auch als
,,dünne Beschreibung" anzusehen ist. Die von Clifford Geertz geforderte dichte Beschrei-
bung
95
wird dadurch erreicht, dass der jeweilige Forschungsgegenstand in seinem Gesamt-
kontext untersucht wird. Mit anderen Worten, man darf nicht schon vorher eine Minderheit
von Details für wichtig erklären und eine Mehrheit für unwichtig.
96
Eine dichte Beschrei-
bung wird durch interpretative Vorgehensweisen viel eher erreicht als durch die von der
88 Vgl. Hansen 2003, S. 79 f.
89 Vgl. Hansen 2003, S. 184, 284.
90 Vgl. Vogt 2000; Hansen 2004, S. 5.
91 Vgl. Hansen 2004, S. 3 f.
92 Vgl. Magala 2005, S. 127.
93 Vgl. Hansen 2003, S. 282.
94 Vgl. Hansen 2003, S. 325 f.; Gannon 2004, S. xiv.
95 Vgl. Geertz 1973, S. 3-30.
16
kulturvergleichenden Psychologie bevorzugten empirischen Methoden.
97
Zu diesen Me-
thoden gehören vor allem Umfragen, die mit Hilfe der Statistik ausgewertet werden.
2.3.6. Umfrage als einzige Erhebungsmethode
In vielen international ausgerichteten Managementstudien wird die Umfrage als einzige
Erhebungsmethode eingesetzt.
98
Dabei ist es grundsätzlich bedenklich, dass Forscher sich
dabei nicht auf ihre eigene Beobachtung stützen, sondern lediglich auf vermittelte Er-
kenntnisse aus der Befragung Dritter.
99
Die Festlegung auf eine Umfrage als einzige Erhe-
bungsmethode wird außerdem den oft kulturwissenschaftlich geprägten Fragestellungen
der internationalen Managementforschung nicht gerecht. Die tieferen Bedeutungszusam-
menhänge bleiben bei einem solchen Erhebungsansatz oft verborgen. Ein weiterer Prob-
lempunkt ist die Nichtbeachtung soziokulturell unterschiedlicher Reaktionsweisen auf
Umfragen.
100
So wurde beispielsweise bei nicht-englischsprachigen Umfrageteilnehmern
die Tendenz festgestellt, in ihrer Muttersprache extremere Antworten zu geben als in
englischsprachigen Umfragen
.
101
2.3.7. Statistische Trugschlüsse
Auch die bei der Auswertung der Umfrageergebnisse eingesetzten statistischen Methoden
müssen kritisch hinterfragt werden. Statistiken schließen zwar Beobachtungsirrtümer
aus,
102
es wird aber viel zu häufig übersehen, ,,daß weder die Prämissen der Statistik noch
die aus ihren Ergebnissen gezogenen Schlußfolgerungen empirisch, geschweige denn
naturwissenschaftlich zustande kommen."
103
So führt beispielsweise die Berechung von
Mittelwerten nicht selten dazu, dass ein völlig falscher Gesamteindruck entsteht. Solche
96 Vgl. Hansen 2003, S. 30 f.
97 Vgl. Hansen 2003, S. 282 f.; Wright 2004, S. 57 f.
98 Vgl. Peterson 1993, S. 18; Heinze 2001, S. 62.
99 Vgl. Hansen 2004, S. 2 f.
100 Vgl. Holzmüller 1995, S. 52; Taras/Rowney 2006, S. 19.
101 Vgl. Taras/Rowney 2006, S. 20 f.
102 Vgl. Hansen 2003, S. 255.
103 Hansen 2003, S. 24. Vgl. dazu auch Heinze 2001, S. 62 ff.; Shenkar 2004, S. 168 ff.
17
arithmetischen Mittelwerte lassen sich immer errechnen egal wie weit die Daten ausein-
ander liegen. Dabei werden individuelle Unterschiede rechnerisch so weit nivelliert, bis
scheinbar Gemeinsamkeiten entdeckt werden.
104
Ein weiterer Kritikpunkt, der ebenfalls
mit den statistischen Methoden zusammenhängt, ist die Annahme bzw. Suggestion von
Kausalität. Dabei handelt es sich um den in der Statistik häufigen Trugschluss, dass bei
einem Parallelverlauf von zwei Variablen ein Kausalzusammenhang zwischen den beiden
bestehen müsse.
105
Grundsätzlich gilt aber, dass Kausalzusammenhänge niemals allein
durch Korrelationswerte oder andere Formen der statistischen Analyse begründet werden
können. Es müssen immer zuerst sachlogische und theoriegeleitete Überlegungen herange-
zogen werden.
106
Unter Statistikern ist diese Problematik auch als Scheinkorrelation be-
kannt:
Die Scheinkorrelation richtet sich auf das Problem, dass die Zusammenhangsmaße (auch: Kor-
relationsmaße) lediglich einen statistischen Zusammenhang feststellen, der nicht automatisch
etwas über Ursache-Wirkungszusammenhänge aussagt. [...] Die Schwierigkeit liegt darin,
mögliche Drittvariablen zu erkennen. [...] In den Kultur- und Sozialwissenschaften kommt er-
schwerend hinzu, dass nur selten genau ein Einflussfaktor ausgemacht werden kann, der für
die Ausprägungen eines Merkmals verantwortlich ist.
107
Eine häufige Folge der Scheinkorrelationproblematik ist, dass in vielen Studien, in denen
statistische Methoden eingesetzt werden, ein direkter Zusammenhang zwischen Kultur und
individuellem Verhalten bzw. Handeln angenommen wird. Auf welche Weise Kultur auf
Verhalten und Handeln einwirken kann wird dabei aber oft nicht näher erörtert.
108
In vielen
statistisch angelegten Studien, die sich mit interkulturellen Unterschieden beschäftigen,
fehlen somit auch überzeugende kulturtheoretische Überlegungen.
2.3.8. Mangelnde theoretische Verankerung
,,As many authors [...] have pointed out, international management is still a field character-
104 Vgl. Hansen 2004, S. 2 f.; Krämer 2000, S. 61 ff.; Taras/Steel 2006a, S. 4 f.
105 Vgl. Krämer 2000, S. 165.
106 Vgl. Christian/Ludwig-Mayerhofer 2005; Boyacigiller et al. 2004, S. 141.
107 Burzan 2005, S.152 f.
108 Vgl. Bayacigiller 2003, S. 141.
18
ized by a lack of theoretical understanding."
109
Mangelnde theoretische Verankerung ist in
der Forschung deswegen problematisch, weil Theorien nicht nur den Interpretationsrahmen
für wissenschaftliche Daten darstellen, sondern auch den Gegenstandsbereich wissen-
schaftlicher Forschung konstituieren.
110
Somit führt das Fehlen einer ausreichenden theore-
tischen Basis bei einer Forschungsarbeit dazu, dass zentrale Fragestellungen unberücksich-
tigt bleiben. Insbesondere bei der Kulturkonzeption fehlt es in der internationalen Mana-
gementforschung oft an einer wissenschaftlich fundierten Basis.
111
Über die Folgen dieser
Vernachlässigung schreibt Holzmüller:
Die mangelnde theoretische Verankerung eines Forschungsprojektes im Bereich der Kultur-
konzeption führt zu einer Fülle von Problemen, die sich in weiterer Folge auf die Qualität der
Ergebnisse auswirken. Insbesondere ist im Rahmen der Veröffentlichung von Forschungser-
gebnissen die ungenügende Darlegung der grundlegenden Position, die gegenüber dem Kon-
strukt Kultur bezogen wurde, als deutlich qualitätsmindernd zu beurteilen. Wird die jeweilige
Sichtweise nicht offengelegt und damit auch nicht begründet, warum diese Vorentscheidung
getroffen wurde, wird eine zentrale Problematik der interkulturellen Forschung aus der Argu-
mentation ausgeblendet.
112
Die oft mangelnde theoretische Verankerung führt in der internationalen Managementfor-
schung dazu, dass diese thematisch und konzeptionell weitgehend unkoordiniert verläuft.
Dementsprechend hat das bisher produzierte Wissen in diesem Forschungsbereich höchs-
tens fragmentarischen Charakter.
113
109 Wright 2004, S. 52.
110 Vgl. Heinze 2001, S. 38.
111 Vgl. Holzmüller 1995, S. 68; Geier 2000, S. 38, 40.
112 Holzmüller 1995, S. 68
113 Vgl. Hasenstab 1999, S. 118; Peterson 1993, S. 16; Pieper 1993, S. 334.
19
3. Aktuelle Studien über Management in Deutschland und USA
Nach dem theoretischen Überblick in Kapitel 2 folgt nun eine ausführliche Untersuchung
mehrerer Studien, die sich mit deutschem und amerikanischem Management befassen. Bei
der Auswahl der Studien wurde darauf geachtet, dass tatsächlich Manager untersucht
wurden dass also nicht nur aus Untersuchungen anderer Kollektive auf Führungskräfte
verallgemeinert wurde. Ein wichtiges Auswahlkriterium war außerdem die Aktualität der
Forschungsarbeiten. Vor der Analyse der jeweiligen Studie gibt es jeweils eine kurze
Übersicht über den Teilbereich der Managementforschung, den die entsprechende Studie
behandelt. Dazu gehören die managementbezogenen Bereiche der Werteforschung, Ge-
schlechterforschung, Ethikforschung, Planungsforschung und Verhandlungsforschung.
3.1. Werteforschung
Das Konzept der Werte als Handlungsmotivatoren geht auf Max Weber zurück. Er wies
darauf hin, dass der Mensch neben rein materiellen Interessen im Sinne eines homo oeco-
nomicus auch geistige Interessen und Ideen verfolge, die man als Werte oder Wertvorstel-
lungen bezeichnen könne.
114
Werte bestehen aus Standardisierungen des Denkens und
Empfindens, denn ein Wert ,,umfaßt ja einerseits einen rationalen Teil, eine Idee, die
andererseits durch ein verstärktes Empfinden ihre Neutralität verliert und zur Motivation
wird."
115
Von den Werten abzugrenzen sind Überzeugungen: ,,Beliefs are statements of
fact, about the way things are. Values are preferred states about the way things should be,
about ideals."
116
Aus soziologischer und kulturwissenschaftlicher Sicht haben Werte inner-
halb eines Kollektivs eine geringere Wichtigkeit als gesetzliche und moralische Normen.
Dementsprechend gibt es auf der Werteebene Alternativen, auf der Normenebene dagegen
nicht. Oft gibt es im gleichen Kollektiv diametral entgegengesetzte Werte, wie beispiels-
weise geschäftlicher Erfolg und Barmherzigkeit. Bei Normen und Gesetzen eines Kollek-
114 Vgl. Hansen 2003, S. 124 ff.
115 Hansen 2003, S. 127.
116 Schneider/Barsoux 2003, S. 30.
20
tivs gibt es keine solchen Gegensätze.
117
Die Hierarchie der Standardisierungen eines
Kollektivs bestehend aus Rechtsnormen (am wichtigsten), Sittennormen, Werten und
Gewohnheiten (am unwichtigsten) bildet sich aber nicht zwangsläufig in den Präferenzen
der Kollektivmitglieder ab. Individuen können beispielsweise einem Wert (Reichtum) eine
höhere Wertigkeit beimessen als einer Norm (Verbot von Diebstahl) und dementsprechend
die Norm brechen.
118
Die ersten Studien, die sich mit dem Einfluss von Werten auf Mana-
gement und Führung in unterschiedlichen Ländern beschäftigten, wurden in den sechziger
Jahren durchgeführt.
119
Zu den Problemen der Werteforschung lässt sich sagen, dass in
vielen Studien davon ausgegangen wird, dass Handeln nur durch Werte motiviert wird. Die
Möglichkeiten des wertneutralen Handelns, oder gar des Gegensatzes zwischen Handeln
und Denken, werden oft nicht berücksichtigt.
120
Außerdem fehlen in vielen Studien theore-
tische Überlegungen bezüglich der Frage, wie Einzelpersonen mit den zum Teil wider-
sprüchlichen
121
Werten umgehen und sie in Handlungen umsetzen.
122
3.1.1. Studie von Vollmer/Ralston (1999)
Im Bereich der Werteforschung wird als Erstes eine Forschungsarbeit von Vollmer und
Ralston aus dem Jahr 1999 untersucht. Diese Studie trägt den Titel ,,Werthaltungen deut-
scher und amerikanischer Führungskräfte im Vergleich" und passt somit zumindest thema-
tisch optimal zur vorliegenden Arbeit. Günther R. Vollmer ist Professor an der Fachhoch-
schule Ludwigsburg im Bereich Verwaltungs- und Wirtschaftslehre. David A. Ralston ist
Professor an der University of Oklahoma in den USA.
117 Vgl. Hansen 2003, S. 150 f.
118 Vgl. Hansen 2003, S. 152-158. Im Gegensatz zur Werteforschung gehört die Untersuchung von
Normen und moralischen Konflikten zum Gegenstandsbereich der Ethikforschung. Vgl. Kapitel 3.3.
119 Vgl. Schneider/Barsoux 2003, S. 30 f.; Steers/Sanchez-Runde 2002, S. 192 ff.
120 Vgl. Hansen 2003, S. 132. Während Verhalten vollkommen kulturabhängig ist, sind nur solche Hand-
lungen durch die Kultur motiviert, die auf geistige Inhalte (Werte, Weltanschauungen, usw.) zurückge-
hen. Vgl. Hansen 2003, S. 127. Zum Unterschied zwischen Verhalten und Handeln siehe auch Kapitel
2.2.
121 Vgl. Hansen 2003, S. 168 f.; Turner 1992, S. 132.
122 Liberman/Torbiörn 2000, S. 38.
21
3.1.2. Methodik
Es wurde eine Umfrage unter 152 amerikanischen und 84 deutschen Führungskräften
durchgeführt. Die Untersuchung beschränkt sich dabei auf diejenigen Variablen, die das
betriebliche Handeln auf der individuellen Ebene maßgeblich beeinflussen sollen und von
denen die Forscher annehmen, dass sie ,,stark von der jeweiligen Landeskultur geprägt
sind."
123
Im Einzelnen gaben die befragten Manager Auskunft über Werte, Selbstwert und
Selbstwirksamkeit sowie Arbeits- und Lebenszufriedenheit. Die individuellen Werte der
Führungskräfte wurden mit dem Schwartz Value Survey erhoben. Dabei handelt es sich
um einen Fragebogen zur Feststellung von Werthaltungen. Die zu untersuchenden Werte
sind dort aufgeteilt in umfassende Ziele (z.B. familiäre Sicherheit) und Formen bzw. Arten
des Handelns (z.B. ,,sauber/ordentlich").
124
Die Befragten stuften ihre Einstellung bezüg-
lich eines stichwortartig umschriebenen Wertes auf einer Neunerskala zwischen den Polen
,äußerst wichtig` und ,meinen Werten entgegengesetzt` ein. Das Schwartz Value Survey
unterscheidet zwischen zehn Grundwerthaltungen, die das menschliche Handeln in jeder
Kultur beeinflussen sollen.
125
Die offenbar mindestens 50 in der Umfrage erfassten Ein-
zelwerte
126
werden jeweils zu einem der zehn Grundwerte zugeordnet so wird z.B. der
Einzelwert ,,ehrlich" als zum Grundwert Sicherheit gehörend gesehen.
127
Das Manage-
mentkonzept wird in dieser Studie im institutionellen Sinn verwendet, d.h. der Begriff
bezieht sich hier ausschließlich auf anweisungsberechtigte Mitarbeiter in Unternehmen.
3.1.3. Ergebnisse
Zu den wichtigsten Ergebnissen dieser Studie gehört erstens die Feststellung, dass ameri-
kanische Führungskräfte eine stärkere Leistungsorientierung und Konformität aufweisen
als ihre deutschen Kollegen.
128
Die Autoren sehen die konkreten Auswirkungen der stärke-
ren Leistungsorientierung der amerikanischen Manager in den vielen Methoden zur Leis-
123 Vollmer/Ralston 1999, S. 444.
124 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 444.
125 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 444.
126 Die genaue Anzahl der erfassten Einzelwerte wird in dieser Studie nicht angegeben.
127 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 445 f.
128 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 449.
22
tungsmessung und der Tendenz, sich oft und gern zu vergleichen. Die höhere Konformität
amerikanischer Manager soll sich in den angeblich von Selbstbeherrschung und Höflich-
keit geprägten Umgangsformen zeigen.
129
Zweitens haben amerikanische Führungskräfte
laut den Ergebnissen dieser Umfrage ein Selbstkonzept, dessen Kennzeichen eine hohe
Selbstwirksamkeit und ein hoher Selbstwert seien. So bestehe bei den amerikanischen
Führungskräften im Gegensatz zu den deutschen Managern ein statistischer Zusammen-
hang zwischen dem Grundwert Leistung und ihrem Selbstwertgefühl.
130
Dies könne, so
Vollmer und Ralston, ,,Kooperationen auf der individuellen Ebene belasten, wenn deutsche
Führungskräfte der hohen Selbsteinschätzung der amerikanischen Partner skeptisch gegen-
über stehen."
131
Drittens wurde bei den deutschen Führungskräften eine besonders hohe
Arbeitszufriedenheit festgestellt, die im Gegensatz zu ihren amerikanischen Kollegen
höher sei als ihre generelle Lebenszufriedenheit. Sowohl bei den amerikanischen als auch
bei den deutschen Managern wurde ein statistischer Zusammenhang zwischen Arbeitszu-
friedenheit und Lebenszufriedenheit errechnet.
132
Außerdem ergab sich bei den amerikani-
schen Managern eine korrelativ signifikante Beziehung zwischen ihrer Lebenszufrieden-
heit und dem Wert Leistung. Die Autoren ziehen daraus den Schluss, dass die Höhe des
Wertes Leistung bei den amerikanischen Führungskräften mit ihrer Lebenszufriedenheit
kausal zusammenhänge.
133
Viertens seien für die deutschen Umfrageteilnehmer die Werte
Tradition und Konformität überraschenderweise viel weniger wichtig als für ihre amerika-
nischen Kollegen. Die beiden Forscher zeigen sich außerdem überrascht, dass die Wichtig-
keit des Wertes Macht bei beiden Stichproben als sehr gering angegeben wird.
134
Fünftens
habe der Grundwert Sicherheit (in Form der Einzelwerte ,,familiäre Sicherheit" und ,,ge-
sund [sein]"
135
) für die amerikanischen Umfrageteilnehmer im Vergleich zu den anderen
Grundwerten die höchste Bedeutung. Bei den deutschen Führungskräften falle dagegen
auf, dass die Universalismus-Einzelwerte ,,innere Harmonie" und ,,Welt in Frieden" unter
den zehn wichtigsten Einzelwerten zu finden seien, während sich diese beiden Werte bei
129 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 449.
130 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 449.
131 Vollmer/Ralston 1999, S. 449.
132 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 449.
133 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 449.
134 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 445 ff.
135 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 445.
23
den amerikanischen Kollegen nur auf den Plätzen 12 und 23 befänden.
136
Sechstens zeige
die Kovarianzanalyse laut Vollmer und Ralston, dass die Unterschiede zwischen den
deutschen und amerikanischen Umfrageergebnissen bei den Werten Leistung, Konformität,
Sicherheit, Hedonismus und Tradition ,,kulturellen Einflüssen zuzuschreiben sind."
137
Diese fünf Werte seien von den amerikanischen Managern im Vergleich zu ihren deut-
schen Kollegen als deutlich wichtiger eingestuft worden.
138
3.1.4. Kritik
Schon der Titel dieser Studie deutet darauf hin, dass mit den Ergebnissen der durchgeführ-
ten Umfrage die Werthaltungen aller deutschen und amerikanischen Führungskräfte erfasst
sein sollen. Auch in der Präsentation der Forschungsergebnisse wird eindeutig auf alle
Führungskräfte in diesen beiden Ländern verallgemeinert so beispielsweise in der fol-
genden Feststellung: ,,Wer als deutsche Führungskraft auch nur vorübergehend in den
Staaten bei der Tochterfirma arbeitet, wird insbesondere die stärkere Leistungsorientierung
und Konformität amerikanischer Führungskräfte beobachten und akzeptieren müssen."
139
Eine solche Verallgemeinerung ist aus mehreren Gründen problematisch. Erstens ist die
Stichprobengröße mit 152 amerikanischen und 84 deutschen Umfrageteilnehmern relativ
klein. Dabei ist es unklar, warum die Zahl der deutschen Befragten nur etwa halb so groß
ist wie die der amerikanischen Umfrageteilnehmer. Zweitens wird nicht erwähnt, in wel-
chen Branchen die befragten Führungskräfte arbeiten. Durch die Nichtbeachtung bran-
chenabhängiger Unterschiede in den Werthaltungen der Führungskräfte können die Ergeb-
nisse erheblich verzerrt sein. Drittens wird zwar festgehalten, dass es zwischen den beiden
Stichproben große Unterschiede bezüglich der Hierarchiestufe der Manager und der Zahl
der ihnen unterstellten Mitarbeiter gäbe
140
daraus wird jedoch nicht der Schluss gezogen,
dass die Hierarchiestufe eines Managers erheblichen Einfluss auf seine Weltanschauung
und seine Werte haben kann. Zusätzlich werden durch die Bildung von Mittelwerten die
Unterschiede zwischen Männern und Frauen genauso nivelliert, wie altersbedingte Ein-
136 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 445 f.
137 Vollmer/Ralston 1999, S. 446.
138 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 446 f.
139 Vollmer/Ralston 1999, S. 449.
24
flüsse auf die Werthaltungen der Führungskräfte. So wird nur erwähnt, dass 69,1% der
amerikanischen und 66,7% der deutschen Umfrageteilnehmer Männer seien und dass das
Durchschnittsalter der Befragten bei 44,9 bzw. 43,4 Jahren läge.
141
Im Vergleich zu ande-
ren empirischen Studien, die sich mit kulturellen Aspekten befassen, hält sich der Verall-
gemeinerungsgrad dieser Untersuchung nur insofern in Grenzen, als dass die Autoren sich
mit ihren Aussagen auf Führungskräfte beschränken und nicht auf Nationalkulturen verall-
gemeinern.
142
Neben dem relativ hohen Verallgemeinerungsrad weist diese Studie auch andere methodi-
sche Schwächen auf. Erstens ist die einzige Erhebungsmethode dieser Forschungsarbeit
eine Umfrage. Eine solche ausschließlich auf Selbstauskünften der Umfrageteilnehmer
beruhende Erhebungsmethode führt zwangsläufig zu Verzerrungen der Ergebnisse. Es ist
beispielsweise davon auszugehen, dass die Befragten sich in einem positiven Licht zu
präsentieren versuchen. Dies könnte erklären, warum der mit eher negativen Assoziationen
verbundene Wert Macht von den Führungskräften beider Länder als einer der für sie
persönlich unwichtigsten angegeben wurde.
143
Die Verzerrung der Ergebnisse durch die
Tendenz zur positiven Selbstdarstellung könnte durch die Einbeziehung weiterer Erhe-
bungsmethoden verringert werden.
144
Zweitens wird in dieser Studie nicht berücksichtigt,
dass kulturelle Unterschiede bezüglich des Ausfüllens von Umfragen ebenfalls zu Verzer-
rungen führen können.
145
Die Tatsache, dass keiner der zehn Grundwerte von den deut-
schen Managern höher eingestuft wurde als von ihren amerikanischen Kollegen, spricht
dafür, dass hier kulturell unterschiedliche Antwortstile vorliegen könnten, die die For-
schungsergebnisse verzerren.
146
Drittens wird von den Forschern nicht erwähnt, inwieweit
die Unterschiede zwischen den beiden Stichproben größer sind als innerhalb der jeweiligen
Stichprobe. Mit anderen Worten, die Unterschiede innerhalb der amerikanischen (oder
deutschen) Gruppe können größer sein als die im Vergleich der beiden Gruppen festge-
140 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 444.
141 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 447 f.
142 Ein bekanntes Gegenbeispiel ist die IBM-Studie von Hofstede. Vgl. Hofstede 1980.
143 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 445 f.
144 Vgl. Seipel/Rieker 2003, S. 226 f.
145 Vgl. Kapitel 2.3.6.
146 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 446.
25
stellten Unterschiede. Es ist unklar, ob die Überprüfung dieses Aspektes überhaupt statt-
fand, oder ob die Forscher von der Prämisse ausgingen, dass die Unterschiede zwischen
den beiden Stichproben größer sein müssten als innerhalb der Stichproben. Viertens bege-
hen die beiden Forscher den Fehler, von einer statistischen Korrelation auf Kausalität zu
schließen. So schreiben Vollmer und Ralston: ,,Die Kovarianzanalyse zeigt, daß die Unter-
schiede bei den Werten Leistung, Konformität, Hedonismus und Tradition kulturellen
Einflüssen zuzuschreiben sind."
147
Dabei wird außerdem Kultur als Residualgröße zur
Erklärung der gemessenen Unterschiede hergenommen. Andere Erklärungsfaktoren für die
festgestellten Unterschiede zwischen den Antworten der deutschen und amerikanischen
Manager werden nicht in Erwägung gezogen.
Die theoretische Verankerung dieser Studie ist ebenfalls zu kritisieren. So wird von den
Forschern nicht erwähnt, warum sie die Wertetypologie und das entsprechende Kulturkon-
zept von Schwartz für angemessen halten. Damit wird aber eine zentrale Problematik der
internationalen Forschung aus der Argumentation ausgeblendet: die Konzeption der Kul-
tur. Das von Shalom H. Schwartz einem Psychologieprofessor an der Universität von
Jerusalem in den neunziger Jahren entwickelte Kulturkonzept baut auf dem Kulturver-
ständnis von Hofstede auf.
148
Schwartz entwickelte eine andere Wertetypologie als Hofste-
de, übernahm aber dennoch die meisten seiner Prämissen und viele der konzeptionellen
und methodischen Schwächen des Ansatzes von Hofstede.
149
Dazu gehören vor allem die
Prämisse der Kohärenz von Nationalkulturen, der hohe Verallgemeinerungsgrad und die
Verwendung von Umfragen als einziger Erhebungsmethode. Als ein Vertreter der kultur-
vergleichenden Psychologie geht Schwartz ebenso davon aus, dass es kulturübergreifende,
psychische Universalien (hier: Werthaltungen) gäbe, auf deren Grundlage interkulturelle
Vergleiche durchgeführt werden können.
150
Die Problematik dieser Prämisse wurde bereits
besprochen.
151
Neben diesen Problemen in der Kulturkonzeption zeigt auch die in dieser
147 Vollmer/Ralston 1999, S. 446.
148 Vgl. Schwartz 1994, S. 85 ff.
149 Vgl. Vinken/Soeter/Ester 2004, S. 12 ff., 22. Zu den Schwachpunkten von Hofstedes Ansatz vgl.
Magala 2005, S. 76-85; Hansen 2003, S. 281-286; McSweeney 2002, S. 89-118; Roberts & Boyacigil-
ler 1984, S. 42375.
150 Vgl. Schwartz 1994, S. 88 ff.
151 Vgl. Kapitel 2.2. und 2.3.5.
26
Studie verwendete Wertetypologie von Schwartz deutliche Schwächen. Insbesondere die
Zuordnung der über 50 Einzelwerte zu einem der zehn Grundwerte ist teilweise wenig
nachvollziehbar. So muss beispielsweise die Zuordnung des Einzelwertes ,,Sinn im Leben"
zum Grundwert Humanismus als zweifelhaft bewertet werden. Und zwar wird der Grund-
wert Humanismus in dieser Studie definiert als Einsatz für das Wohl der Mitmenschen.
152
Es ist jedoch davon auszugehen, dass der Einzelwert ,,Sinn im Leben" bei vielen Men-
schen nicht auf den Einsatz für das Wohl der Mitmenschen beschränkt bleibt, sondern
beispielsweise auch solche Aspekte wie den Tier- und Umweltschutz einschließt. Die
Definition des Einzelwertes ,,Sinn im Leben" geht also auf jeden Fall über den Bereich des
Humanismus hinaus.
Außerdem wird in der Studie von Vollmer und Ralston terminologisch sehr ungenau
zwischen Grundwerten und den ihnen zugeordneten Einzelwerten unterschieden: beide
werden als Werte und Werthaltungen bezeichnet. Die Begriffe Einzelwert und Grundwert
kommen in der Studie nicht vor. Auch die grundsätzlichen Fragen, auf welche Weise
Werte individuelles Verhalten und Handeln beeinflussen können und ob es neben Werten
auch andere Handlungsauslöser gibt, werden von Vollmer und Ralston nicht erörtert.
153
Die beiden Autoren schreiben lediglich, dass einzelne Werthaltungen zum Teil in einem
Spannungsverhältnis zueinander stehen und zum Teil harmonisieren.
154
Dabei beziehen
sich die Forscher offenbar auf die Ebene des Individuums und nicht auf die kollektive
Ebene. In den weiteren Ausführungen bezüglich des Spannungsverhältnises zwischen den
Werten wird ein sehr vereinfachtes Bild gezeichnet. So heißt es beispielsweise: ,,Wer
soziale Macht als Leitprinzip im Leben hat, vernachlässigt die Toleranz gegenüber ande-
ren."
155
Mit anderen Worten, wenn die Wichtigkeit des Wertes soziale Macht für ein Indi-
viduum zunehme, müsse die Bedeutung des dazu angeblich im Widerspruch stehenden
Wertes Toleranz für diese Person dementsprechend abnehmen so die Sicht von Vollmer
und Ralston. Der Komplexität und Dynamik von Standardisierungskonflikten auf der
152 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 445.
153 Vollmer und Ralston unterscheiden nicht zwischen automatisch ablaufendem Verhalten und bewusst
gesteuertem Handeln. Vgl. dazu Kapitel 2.2.
154 Vgl. Vollmer/Ralston 1999, S. 447 f.
155 Vollmer/Ralston 1999, S. 448.
27
Ebene des Individuums
156
werden diese Konzepte kaum gerecht. Positiv anzumerken ist
dagegen, dass diese Studie von einem internationalen Forscherteam, bestehend aus einem
deutschen und einem amerikanischen Wissenschaftler, durchgeführt wurde. Diese Vorge-
hensweise hilft dabei, die immer vorhandene kulturelle Voreingenommenheit von For-
schern effektiver zu umgehen und etwaige sprachliche und konzeptionelle Bedeutungsun-
terschiede zwischen Deutschland und USA zu beachten. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass
die Studie von Vollmer und Ralston erhebliche methodische und konzeptionelle Schwä-
chen aufweist. Insofern muss von einer ebenso erheblichen Verzerrung der gewonnenen
Erkenntnisse ausgegangen werden.
3.2. Geschlechterforschung
,,Perhaps the greatest cultural divide is not national, religious, corporate or professional,
but that based on gender."
157
Eine zentrale Frage innerhalb der managementrelevanten
Geschlechterforschung ist, ob und inwiefern sich Männer und Frauen in ihrem jeweiligen
Führungsverhalten unterscheiden. Zwar wird in vielen Studien männliches und weibliches
Führungsverhalten verglichen diese Studien werden in der wissenschaftlichen Welt aber
sehr unterschiedlich bewertet.
158
In der Tat werden die Ergebnisse vieler Forschungsarbei-
ten in diesem Bereich verzerrt durch das Nichtbeachten wichtiger Einflussfaktoren (Hie-
rarchiestufe, Beruf, Unternehmensart, usw.) und durch statistische Trugschlüsse.
159
So wird
beispielsweise oft die Tatsache ignoriert, dass die statistischen Unterschiede nur zwischen
Frauen (oder nur zwischen Männern) oft größer sind als die festgestellten Unterschiede
zwischen den Geschlechtern.
160
Ein weiteres Problem ist, dass ,,most studies on gender
differences in leadership fail to investigate possible reasons for them."
161
Ob die Ursachen
für Führungsunterschiede zwischen Frauen und Männern rein kultureller oder auch teil-
weise biologischer Natur sind, wird in den entsprechenden Studien also oft nicht erör-
156 Vgl. Kapitel 3.1.
157 Lewis 2004, S. 4. Für das deutsche Wort Geschlecht gibt es im Englischen zwei Wörter: sex und
gender. In der wissenschaftlichen Literatur wird mit sex oft das biologische Geschlecht bezeichnet,
während mit gender oft die kulturellen Aspekte des Geschlechts gemeint sind. Vgl. Nobelius 2006.
158 Vgl. Yukl 2006, S. 428 f.; Northouse 2004, S. 270 ff.
159 Vgl. Yukl 2006, S. 429.
160 Vgl. Yukl 2006, S. 429.
28
tert.
162
Ein wichtiger Aspekt der Geschlechterforschung im Bereich des Managements ist
außerdem die Suche nach Gründen für die insbesondere in den oberen Hierarchiestufen
geringe Anzahl weiblicher Führungskräfte.
163
Unter den vielen vorgeschlagenen Erklä-
rungsansätzen werden Stereotype bezüglich der Geschlechterrollen und der für eine effek-
tive Führung als nötig erachteten Eigenschaften meist als die wesentlichsten Ursachen
angesehen.
164
3.2.1. Studie von Klemm/Martin (2004)
Diese wissenschaftliche Arbeit trägt den Titel ,,Frauen in Führungspositionen: ein interkul-
tureller Vergleich USA Deutschland" und beschäftigt sich sowohl allgemein mit der
Situation von Frauen in Führungspositionen als auch speziell mit der Frage, welche Fakto-
ren Frauen den Eintritt in die Führungsetagen erschweren. Desweiteren wird das Füh-
rungsverhalten von Frauen untersucht und es werden Lösungsmöglichkeiten zur Überwin-
dung von Aufstiegsbarrieren besprochen.
165
Diese Studie wurde ursprünglich als Diplom-
arbeit an der Fachhochschule Heilbronn eingereicht
166
und später in Buchform veröffent-
licht.
3.2.2. Methodik
Der Vergleich zwischen deutschen und amerikanischen Managerinnen findet auf Grundla-
ge von bereits durchgeführten Forschungsarbeiten statt. Die Ergebnisse dieser Arbeiten
werden teilweise bewertet und zueinander in Beziehung gesetzt. Die Autorinnen betonen,
dass zahlreiche Unterschiede zwischen den beiden Ländern einen Vergleich erschweren
bzw. stark einschränken.
167
Die Überprüfung der Vergleichbarkeit und Übertragbarkeit der
161 Yukl 2006, S. 430.
162 Vgl. Yukl 2006, S. 430.
163 Auch die Bundeskanzlerin bezeichnete es vor kurzem als Skandal, dass es keine einzige Frau in den
Vorständen der 30 im Deutschen Aktienindex (DAX) notierten Konzerne gäbe. Vgl. Reuters 2007; Fo-
cus 2007.
164 Vgl. Yukl 2006, S. 427 f.; Northouse 2004, S. 273 ff.; Adler 2002b, S. 239 f., 244 ff.
165 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 11.
166 Vgl. Klemm/Martin 1999.
167 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 94 f.
29
Daten erfolge anhand einer ,,historischen Betrachtung der beiden Kulturen."
168
Der histori-
sche Hintergrund könne viele der bestehenden Vorurteile gegenüber ,Frauen im Berufsle-
ben` im Allgemeinen und ,Frauen in Führungspositionen` im Speziellen erklären.
169
Der
Schwerpunkt dieser Forschungsarbeit liegt auf Deutschland.
170
Der in dieser Studie ver-
wendete Managementbegriff bezieht sich fast ausschließlich auf anweisungsberechtigte
Mitglieder von Organisationen (institutionelle Managementdefinition).
3.2.3. Ergebnisse
Klemm und Martin schreiben, dass der Vergleich zwischen Deutschland und USA deutlich
mache, dass in diesen Ländern ,,verschiedene historisch gewachsene Voraussetzungen für
den Eintritt der Frauen in Führungspositionen existieren."
171
Aufgrund der bereits vorhan-
denen Sensibilisierung gegenüber Minderheitenbenachteiligungen wurden in den Vereinig-
ten Staaten insbesondere seit den 1960er Jahren gesetzliche Maßnahmen zur Förderung der
Gleichbehandlung von Frauen getroffen (sog. affirmative action). Diese Maßnahmen
bewirkten nicht nur einen verstärkten Zugang von Frauen in zuvor männerdominierte
Berufe, sondern auch, dass immer mehr amerikanische Frauen ins Management aufstie-
gen.
172
So waren im Jahr 1998 in den USA 49% der Führungspositionen von Frauen be-
setzt und das bei einem Frauenanteil von 46% an der US-amerikanischen Erwerbsquo-
te.
173
Auch die gestiegene Zahl weiblicher Hochschulabsolventen, ein Ausbau der persönli-
chen Netzwerke der weiblichen Nachwuchsführungskräfte und ein teilweises Umdenken
der männlichen Kollegen bezüglich der Rolle der Frau werden von Klemm und Martin als
Ursachen für den hohen Anteil von Managerinnen in den USA gesehen.
174
Trotz dieser
Erfolge bleibt der Eintritt in das Topmanagement auch den amerikanischen Frauen weitge-
hend versperrt. So waren im Jahr 1998 nur 11,1% der Vorstandsmitglieder amerikanischer
168 Klemm/Martin 2004, S. 11.
169 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 37.
170 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 11.
171 Klemm/Martin 2004, S. 158.
172 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 18 f.
173 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 24.
174 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 158 ff.
30
Fortune 500 Unternehmen weiblich.
175
Die Löhne der Frauen in den USA waren in den
1990er Jahren auch nur etwa 80% so hoch wie die Löhne der Männer. Klare Argumente
für eine geringere Entlohnung von Frauen seien in der Literatur nicht zu finden. Es sei
zudem offen, ob die Tatsache, dass Frauen früher fast ausschließlich im Haushalt und ohne
Bezahlung arbeiteten, bis heute Auswirkungen auf die Bezahlung der weiblichen Arbeits-
kräfte habe.
176
Unter Forschern herrsche auch Uneinigkeit darüber, ob Frauen, die in den
Vereinigten Staaten Minoritäten angehören, bevorteilt oder benachteiligt seien. So werden
farbige Frauen aufgrund ihrer ,,doppelten Minderheit" (double minority) durch die affirma-
tive action Politik stärker gefördert als Frauen europäischer Abstammung und farbige
Männer. Statistiken zeigen jedoch, dass farbige Frauen in Leitungs- und Managementposi-
tionen viel weniger vertreten seien als weiße Frauen. Aus diesen Zahlen ziehen die beiden
Forscherinnen den Schluss, dass farbige Frauen aufgrund ihrer Andersartigkeit und des
vorherrschenden Rassismus bei ihrer Karriereplanung benachteiligt seien.
177
In Deutschland, wo es keine der affirmative action entsprechende Gesetzgebung zur Förde-
rung der beruflichen Gleichstellung von Frauen gibt, sei der Anteil weiblicher Führungs-
kräfte in der Wirtschaft geringer als in den USA. Dieser Anteil soll im Jahr 1992 bei
17,9% gelegen haben.
178
Andere aktuelle Daten ohne explizite Jahres- oder Quellenanga-
ben lassen dagegen auf einen Frauenanteil von 24% unter den deutschen Führungskräften
schließen.
179
Der Frauenanteil im Topmanagement sei in Deutschland dagegen auf einem
ähnlich niedrigen Niveau wie in den USA.
180
Auch die Einkommensunterschiede zwischen
Frauen und Männern in den gleichen beruflichen Stellungen seien in Deutschland ausge-
sprochen hoch.
181
Über die Gründe für diese eklatanten Unterschiede in Deutschland sei
sich die Literatur ebenfalls uneinig. Klemm und Martin sehen die Gründe ,,großteils in der
geschichtlichen Entwicklung."
182
Einer der größten Unterschiede zwischen Deutschland
175 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 158 f.
176 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 21.
177 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 23 f.
178 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 97.
179 Eigene Berechnung des Prozentsatzes aus den Angaben, dass es in Deutschland 1,1 Mio. weibliche und
3,5 Mio. männliche Führungskräfte gäbe. Die Quelle dieser Statistik ist von Klemm und Martin nicht
angegeben. Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 162.
180 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 160.
181 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 67.
182 Klemm/Martin 2004, S. 70. Zur der geschichtlichen Entwicklung vgl. Klemm/Martin 2004, S. 37-50.
31
und USA sei außerdem die Einstellung der Öffentlichkeit gegenüber berufstätigen Müttern
mit Kleinkindern. In Deutschland standen die Teilnehmer einer entsprechenden Umfrage
der Vereinbarkeit von Berufstätigkeit und Kindererziehung viel skeptischer gegenüber als
in den Vereinigten Staaten.
183
Auch in der DDR waren Frauen trotz einer im internatio-
nalen Vergleich außerordentlich hohen Erwerbsquote in Führungspositionen unterreprä-
sentiert.
184
So waren in der DDR im Jahr 1989 nicht nur 91% der Frauen erwerbstätig
(weibliche Lehrlinge und Studentinnen miteinberechnet), sondern auch über 90% der
Frauen in der DDR brachten mindestens ein Kind zur Welt. Als Gründe für diese offenbar
sehr gute Vereinbarkeit von Beruf und Kindererziehung in der DDR sehen die Autorinnen
solche Faktoren wie die fast hundertprozentige Bedarfsdeckung an Kinderbetreuungsein-
richtungen, spezielle arbeitsgesetzliche Regelungen, sowie kostenlose Familienplanungs-
maßnahmen.
185
Klemm und Martin vertreten die These, dass einige sozialpolitische Maß-
nahmen der DDR, wie das bis in die Mitte der 1980er Jahre nur für Frauen zulässige
Babyjahr, ,,die traditionelle Bindung der Frau an die Familie und die damit verbundene
Benachteiligung im Beruf nicht unmaßgeblich verfestigt" hätten.
186
Eines der Hauptanliegen der Studie von Klemm und Martin ist die Untersuchung der
Faktoren, die Frauen den Aufstieg in die Führungsebenen erschweren bzw. ganz verhin-
dern. Dazu schreiben sie:
Die Ursachen dafür, dass der Frauenanteil in Führungspositionen verschwindend gering ist,
sind zahlreich, zu einem komplexen Geflecht wechselseitiger Bedingtheiten verwoben, und es
lassen sich Fakten und Vorurteile nicht immer klar trennen. Es lässt sich keine Generalursache
angeben, ebenso keine einseitige Verantwortung entweder den Frauen oder den Unternehmen
(und damit dann überwiegend den Männern als den Führungsverantwortlichen) zuweisen.
Vielmehr entfalten hier gleichsam überindividuelle soziale Normen und Erwartungen, Traditi-
onen und Denkschemata auf Seiten der Frauen ebenso wie auf Seiten der Unternehmen eine
kaum zu unterschätzende Wirkung.
187
183 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 94; Höllinger 1991, S. 760.
184 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 84 f., 87 f.
185 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 85 f.
186 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 87.
187 Klemm/Martin 2004, S. 53.
32
Neben Vorurteilen und Geschlechterstereotypen, die sich auch negativ auf die Selbstbe-
wertung der Frauen auswirken,
188
stelle die Doppelbelastung durch Beruf und Familie bzw.
die oft als notwenig erachtete Entscheidung zwischen Kinderkriegen und Karriere für viele
weibliche Führungskräfte ein zentrales Problem dar.
189
Wegen der Möglichkeit des Kin-
derkriegens halten viele Verantwortliche in Unternehmen die Förderung weiblicher Nach-
wuchskräfte für eine unsichere Investition. Klemm und Martin sehen eine Widerlegung
dieser Sichtweise der Verantwortlichen in Statistiken, die zeigen, dass in Deutschland nur
5% der hochqualifizierten Frauen (mit Hochschulabschluss) ihre Berufstätigkeit aus fami-
liären Gründen unterbrechen.
190
Die Schwierigkeit, Familie und Beruf zu vereinbaren, bestehe in den USA genauso wie in
Deutschland. Die Autorinnen gehen jedoch davon aus, dass die Skepsis der Verantwortli-
chen gegenüber Frauen in gebärfähigem Alter in den Vereinigten Staaten geringer sei als
in Deutschland.
191
Als weitere aufstiegshindernde Gründe werden eine nicht karriereorien-
tierte Wahl der Ausbildung vieler Frauen,
192
mangelndes Geschick beim Karriereaufbau,
eine relativ geringe geographische Mobilität und Veränderungswiderstände auf Seiten der
männlichen Mitarbeiter angegeben.
193
Als aussichtsreiche Lösungen zur Überwindung von
Karrierehindernisse sehen die Autorinnen vor allem den Auf- und Ausbau von unterstüt-
zenden, sozialen Netzwerken
sowie die Einführung von Frauenförderprogrammen in
Unternehmen an.
194
Bezüglich der Unterschiede zwischen Männern und Frauen stellen
Klemm und Martin nach einer Durchsicht einschlägiger Studien fest, dass die Geschlechter
sich sowohl in ihren Persönlichkeitsmerkmalen als auch in ihrem Führungsstil ähneln.
Insbesondere bei Laboruntersuchungen wurden jedoch Unterschiede festgestellt, die auf
eine stärkere Aufgabenorientierung bei Männern und eine stärkere Beziehungsorientierung
188 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 54-60.
189 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 60 f.
190 Eigene Berechnung der 5% aus den Angaben, dass insgesamt 31% der Frauen in Deutschland ihre
Berufstätigkeit unterbrechen und dass von diesen Frauen 17% angeben, dies aus familiären Gründen zu
tun. Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 61 f.
191 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 99.
192 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 62 f., 98.
193 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 63 ff.
194 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 115 ff., 121 ff.
33
bei Frauen hindeuteten.
195
3.2.4. Kritik
Als erstes soll der Verallgemeinerungsgrad dieser Studie untersucht werden. Die beiden
Autorinnen schreiben, dass Geschlechterrollenstereotype, Klischees und Vorurteile gegen-
über Frauen in den USA und Europa zu den größten Karrierehindernissen von Frauen
gehören.
196
Gleichzeitig heißt es aber: ,,Kulturell unabhängig haben Frauen auf der ganzen
Welt mit diesen Problemen zu kämpfen."
197
Erstens ist die Wahl des Ausdrucks ,,kulturell
unabhängig" im Zusammenhang mit kulturellen Phänomenen wie den Geschlechterrollen-
stereotypen unpassend. Bei Stereotypen handelt es sich nämlich um standardisierte Urteile
von Kollektiven.
198
Zweitens muss bezweifelt werden, dass Frauen in Kulturkreisen, die
von der Europäisierung weniger stark beeinflusst wurden als Amerika, mit den gleichen
Problemen und Stereotypen kämpfen müssen wie Frauen in Europa oder in den USA. Es
ist ferner nicht davon auszugehen, dass die beiden Forscherinnen Geschlechterrollenstereo-
type, Klischees und Vorurteile gegenüber Frauen tatsächlich auf der ganzen Welt unter-
sucht haben. Aus diesem Grund können ihre Aussagen über kulturübergreifende Probleme
und Standardisierungen nur unzulässige Verallgemeinerungen sein. Manche der verallge-
meinernden Aussagen lassen außerdem auf Voreingenommenheit und fehlende Neutralität
der beiden Forscherinnen gegenüber der von ihnen untersuchten Thematik schließen. So
heißt es, dass der hohe Anteil alleinstehender weiblicher Führungskräfte in Deutschland
mit ihrer hohen beruflichen Position erklärt werden könne, ,,da es bekanntlich für Männer
ein großes Problem ist, eine Lebenspartnerin, die im Beruf eine höhere hierarchische
Stellung einnimmt als er, an seiner Seite zu haben."
199
Diese Aussage über alle Männer in
Deutschland ist nicht nur wegen dem außerordentlich hohen Verallgemeinerungsgrad
problematisch. Die Forscherinnen gehen davon aus, dass ihre Aussage auf bekannten
Tatsachen beruht, ohne sich der Problematik auf eine wissenschaftliche Weise genähert zu
haben. Es werden beispielsweise keinerlei Forschungsarbeiten erwähnt, die ihre Aussage
195 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 111.
196 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 58 f.
197 Klemm/Martin 2004, S. 98.
198 Vgl. Hansen 2003, S. 322.
34
untermauern würden. Aus der Verwendung des Wortes ,,bekanntlich" lässt sich schließen,
dass die Autorinnen eine wissenschaftliche Vorgehensweise in diesem Fall für unnötig
halten. Inwieweit die mit ihrer Aussage zum Ausdruck gebrachte Überzeugung mit der
Wirklichkeit übereinstimmt, wird von den Forscherinnen nicht hinterfragt. Ähnlich wie bei
internationalen Forschungsteams kann in der Geschlechterforschung durch die Einbezie-
hung von Forschungskollegen des anderen Geschlechts der Voreingenommenheit entge-
gengewirkt werden. Gerade bei geschlechtsspezifischen Fragestellungen wären solche
gemischten Forscherteams begrüßenswert.
Trotz der sehr divergierenden Positionen, die in der wissenschaftlichen Welt zum Kultur-
konzept bezogen werden,
200
erwähnen Klemm und Martin nicht explizit welche Kulturdefi-
nition sie verwenden. Bei einer Studie, die die Bezeichnung ,,interkultureller Vergleich"
im Titel trägt und sich dementsprechend mit kulturellen Aspekten befasst, wäre eine solche
Klarstellung wünschenswert. Positiv hervorzuheben ist dagegen, dass auch kulturkritische
Aspekte erkannt und angesprochen werden so beispielsweise in der Feststellung, dass
überindividuelle soziale Normen, Erwartungen, Traditionen und Denkschemata zu den
wichtigsten Gründen für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen gehören.
201
Es
wird aber auch erkannt, dass Stereotype die Karriere nicht nur behindern, sondern eventu-
ell auch fördern können.
202
Angesichts der vielen kultureuphorischen Ansätze in der inter-
nationalen Managementforschung ist diese Erkenntnis der Ambivalenz der Kultur durch-
aus lobenswert. Die beiden Forscherinnen stellen außerdem fest, dass aufgrund der unter-
schiedlichen Untersuchungsbedingungen bezüglich Kultur, Organisation, Gesellschaft und
Wirtschaft dem Vergleich von amerikanischen und deutschen Frauen in Führungspositio-
nen enge Grenzen gesetzt werden müssen.
203
Die Schwierigkeit internationaler Vergleiche
wird also erkannt. Dementsprechend werden Managerinnen in Deutschland und USA
größtenteils getrennt in ihren jeweils eigenen Kontexten untersucht
204
und die vergleichen-
199 Klemm/Martin 2004, S. 72.
200 Vgl. Kapitel 2.2. und 2.3.8.
201 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 53.
202 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 58 f. Zur Stereotypen-Definition der Autorinnen vgl. Klemm/Martin
2004, S. 54.
203 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 94.
204 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 12-92, 158-163.
35
den Aussagen gehen nicht über das akzeptierbare Maß hinaus.
205
Klemm und Martin er-
wähnen nicht explizit, ob sie die herangezogenen Studien auf die Nichtbeachtung von
Einflussfaktoren und auf statistische Trugschlüsse überprüft haben.
206
Bei der Besprechung
einiger Arbeiten scheint eine solche Überprüfung zumindest teilweise erfolgt zu sein,
207
bei
vielen der von ihnen verwendeten Studien ist dies aber nicht ersichtlich. Nichtsdestotrotz
beruhen die in dieser Studie verwendeten Statistiken zu einem großen Teil nicht auf Um-
frageergebnissen, sondern auf der Messung solcher eindeutig feststellbarer Größen wie der
Einkommensunterschiede oder der Erwerbsquoten.
Klemm und Martin gehen von der Prämisse aus, dass Frauen generell ein ähnlich großes
Interesse an Management- und Führungspositionen haben sollten wie Männer. So rufen die
beiden Autorinnen Frauen dazu auf, nicht nur nach ihren Neigungen zu studieren, sondern
stärker zu berücksichtigen, welche Studieninhalte den Einstieg in Managementpositionen
fördern können.
208
Weitere normative Aussagen der beiden Forscherinnen betreffen die
von ihnen als notwenig erachtete gezielte Durchbrechung von Geschlechterstereotypen,
damit sich diese ,,schneller an die Gegebenheiten der Gesellschaft anpassen".
209
Hier
kommen jedoch wieder die Prämissen der beiden Autorinnen zum Vorschein: das, was
Klemm und Martin als ,,Gegebenheiten der Gesellschaft" ansehen, beruht auf ihren eige-
nen Annahmen und Überzeugungen. Diese entsprechen aber nicht zwangsläufig der gesell-
schaftlichen Wirklichkeit. Eine eindeutige Beantwortung der Frage nach der Gültigkeit
dieser Prämissen ist an dieser Stelle nicht möglich. So gibt es Anzeichen, die sowohl für
als auch gegen die erwähnten Annahmen der beiden Autorinnen sprechen. Der durch
affirmative action erreichte hohe Frauenanteil in Managementpositionen in den USA
210
spricht beispielsweise dafür, dass amerikanische (vor allem weiße) Frauen offenbar ein
ähnlich großes Interesse an Führungspositionen haben wie Männer. Inwieweit ein solches
Interesse bei Frauen aus anderen, insbesondere nicht-westlichen Kulturkreisen besteht, ist
offen.
205 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 93-99.
206 Vgl. Kapitel 3.2., 2.3.2 und 2.3.7.
207 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 94 f., 100.
208 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 46.
209 Klemm/Martin 2004, S. 58.
36
Im Gegensatz zu vielen anderen Managementstudien innerhalb der Geschlechterfor-
schung
211
werden in dieser Forschungsarbeit außerdem mögliche Ursachen für geschlechts-
spezifische Führungsunterschiede erörtert. Die beiden Forscherinnen vertreten die These,
dass die unterschiedlichen Verhaltens- und Denkmuster der Geschlechter ausschließlich
auf den Einfluss gesellschaftlicher Geschlechterstereotypen zurückzuführen seien, die über
Erziehung und Sozialisation von einer Generation auf die nächste übertragen werden.
212
Zur Untermauerung ihrer Position führen die Autorinnen an, dass bei Mädchen, die anders
erzogen worden seien, als es die Gesellschaft ,,vorsah", keine typisch weiblichen Verhal-
tensweisen festgestellt worden seien.
213
Klemm und Martin gehen somit von rein kulturel-
len Ursachen für geschlechtsspezifische Unterschiede im Führungsverhalten aus. Zusam-
menfassend lässt sich sagen, dass trotz der erwähnten Problempunkte die vorliegende
Studie von Klemm und Martin als weitgehend gelungen bezeichnet werden kann. Bei den
meisten Ergebnissen dieser Forschungsarbeit ist von keiner erheblichen Verzerrung auszu-
gehen. Die wichtigsten Ausnahmen wurden in dieser Kritik angesprochen.
3.3. Ethikforschung
Im Unterschied zur Werteforschung befasst sich die Ethikforschung vor allem mit Sitten-
normen und so weit diese gesetzlich kodifiziert sind auch mit Rechtsnormen. Wie
bereits unter 3.1. besprochen, stehen Normen innerhalb der Hierarchie der Standardisie-
rungen eines Kollektivs höher als Werte. In der deutschen und amerikanischen Betriebs-
wirtschaftslehre waren ethische Fragestellungen lange Zeit kein Gegenstand von For-
schung und Lehre. Die Bedeutung moralischer Konflikte wurde in diesem Bereich erst
allmählich erkannt vor allem durch eine Reihe dramatischer Unfälle wie in Bhopal,
durch höhere Beachtung des Umweltschutzes, zahlreiche Korruptions- und Steuerhinter-
ziehungsaffären, usw.
214
Die Ethikforschung beinhaltet sowohl deskriptive als auch norma-
tive Ansätze. Während die deskriptive Ethikforschung wertfreie Aussagen über Existenz
210 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 24.
211 Vgl. Yukl 2006, S. 430.
212 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 54 f.
213 Vgl. Klemm/Martin 2004, S. 55.
214 Vgl. Küpper/Picot 1999, S. 133; Epstein 1987, S. 100 f. Die Forschung im Bereich der business ethics
begann in den USA verstärkt in den 1970er und im deutschsprachigen Raum in den 1980er Jahren.
37
und Wirkung moralischer Normen macht, werden beim normativen Ansatz Empfehlungen
bezüglich ethischer Fragestellungen abgeleitet.
215
Im deutsch-sprachigen Raum wird
traditionell zwischen Unternehmensethik und Wirtschaftsethik unterschieden. Die Unter-
nehmensethikforschung befasst sich mit ethischen Fragestellungen im Bereich des wirt-
schaftlichen Handelns in und von Unternehmen (,,the meso-level of the organization and
the micro-level of the individual person"
216
). Dieses Forschungsgebiet beinhaltet also den
Überschneidungsbereich von Betriebswirtschaftslehre und Ethik.
217
Die Wirtschaftsethik-
forschung analysiert dagegen die übergeordnete Ebene der wirtschaftlichen Rahmenord-
nung ,,the economic order with its multiple institutions (the macro-level)."
218
In englisch-
sprachigen Ländern wird meist nicht zwischen Wirtschaftsethik und Unternehmensethik
unterschieden beides wird üblicherweise unter dem Begriff business ethics zusammenge-
fasst.
219
3.3.1. Studie von Schlegelmilch/Robertson (1995)
Die im Bereich der Ethikforschung zu analysierende Studie von Bodo Schlegelmilch und
Diana Robertson trägt den Titel ,,The influence of country and industry on ethical percep-
tions of senior executives in the U.S. and Europe". Darin sollen Ethikwahrnehmungen von
Managern oberer Führungsebenen (senior executives) in U.S.-amerikanischen, deutschen,
österreichischen und britischen Unternehmen mittels einer Umfrage untersucht werden.
220
Es soll speziell festgestellt werden, ob das Land und die Branche der Manager Auswirkun-
gen auf ihre Wahrnehmung bezüglich der Wichtigkeit unterschiedlicher ethischer Sachver-
halte haben und ob diejenigen ethischen Fragestellungen, die Manager für wichtig halten,
auch in den Ethiktrainings und in den schriftlichen Ethikregelungen innerhalb ihrer Unter-
nehmen eine wichtige Stellung einnehmen.
221
Bodo Schlegelmilch war zum Zeitpunkt der
Veröffentlichung dieser Studie Marketingprofessor und Direktor des Institute of Internati-
Vgl. Grabner-Kraeuter 2000, S. 1.
215 Vgl. Küpper/Picot 1999, S. 137 ff.
216 Grabner-Kraeuter 2000, S. 2; Vgl. Küpper/Picot 1999, S. 136 f.
217 Vgl. Küpper/Picot 1999, S. 136.
218 Grabner-Kraeuter 2000, S. 2; Vgl. Küpper/Picot 1999, S. 136 f.
219 Vgl. Grabner-Kraeuter 2000, S. 2; Preuss 1999, S. 407.
220 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 859.
38
onal Business Ethics an einer Graduiertenschule in Arizona. Diana Robertson arbeitete zu
dieser Zeit als Assistant Professor of Organizational Behaviour and Business Ethics am
London Business School in Großbritannien.
222
3.3.2. Methodik
Die Umfrage wurde (neben 102 britischen und 37 österreichischen Managern) von 711
Führungskräften aus den USA und 65 Managern aus Deutschland beantwortet.
223
Zur
Erhöhung der Repräsentativität der Stichproben wurden die Umfragen so verschickt, dass
die Branchenstruktur des jeweiligen Landes sich in der Branchenzugehörigkeit der Umfra-
geteilnehmer widerspiegeln sollte. Die deutsche Version der Umfrage wurde zur Kontrolle
der Bedeutungsäquivalenz außerdem unabhängig zurück ins Englische übersetzt.
224
,,The
study elicited responses to twenty-six statements designed to explore the relative impor-
tance of key ethical issues in the respondents` organizations. [...] The responses to these
statements were measured on ten-point scales, ranging from "not a problem" to a "major
problem.""
225
Die ersten sechs durch diese Umfrage zu überprüfenden Hypothesen wurden
von den beiden Forschern nach einer Durchsicht relevanter wissenschaftlicher Literatur
formuliert.
226
Weitere fünf Hypothesen über konkrete Unterschiede zwischen den vier
untersuchten Ländern wurden erst nach einer teilweisen statistischen Auswertung der
Umfrageergebnisse aufgestellt.
227
Die Überprüfung der Gültigkeit der elf Hypothesen
erfolgte anhand einer Kovarianzanalyse.
228
Schlegelmilch und Robertson verwenden in
dieser Ethikstudie einen deskriptiven Ansatz. Der Managementbegriff wird im institutio-
nellen Sinn eingesetzt.
221 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 860.
222 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 859.
223 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 863 f.
224 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 863.
225 Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 865.
226 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 860 ff.
227 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 865 ff.
228 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 869 f.
39
3.3.3. Ergebnisse
Aus den Ergebnissen der Kovarianzanalyse sehen die beiden Forscher ihre Hypothese
bestätigt, dass sowohl Land als auch Branche einen starken Einfluss auf die Wahrnehmung
ethischer Sachverhalte durch Führungskräfte haben. Dagegen hätten weder die Größe des
Unternehmens noch bestimmte Land/Branche-Kombinationen einen Effekt auf die Ethik-
wahrnehmung.
229
Auch die Inhalte der Ethiktrainings und der schriftlichen Ethikregelun-
gen innerhalb der Unternehmen würden laut den Ergebnissen dieser Studie nach Land und
Branche variieren. Dagegen gäbe es überraschenderweise keinen statistisch signifikanten
Zusammenhang zwischen denjenigen ethischen Fragestellungen, die Manager für wichtig
halten, und dem, was in den schriftlichen Ethikregelungen und Ethiktrainings innerhalb
ihrer Unternehmen eine wichtige Stellung einnimmt.
230
Bei der Analyse der Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern wurde Folgendes
festgestellt: Erstens gäbe es zwischen den amerikanischen und europäischen Managern
keinen signifikanten Unterschied bei der Wahrnehmung ethischer Fragestellungen bezüg-
lich der Kontrolle des Verhaltens von Mitarbeitern.
231
Zweitens würden U.S.-Manager die
Verwendung betrieblicher Informationen durch Mitarbeiter öfter als ein ethisches Problem
sehen als europäische Führungskräfte.
232
Drittens seien amerikanische Manager auch
besorgter als ihre europäischen Kollegen bezüglich solcher Mitarbeiterprobleme wie
Alkohol- und Drogennutzung, Diebstahl im Betrieb und Diskriminierung am Arbeitsplatz.
Viertens wurden keine signifikanten Unterschiede bei der Wahrnehmung ethischer Frage-
stellungen in Bezug auf den Umgang mit Behörden (ethics of government relations) fest-
gestellt. Fünftens seien deutsche und österreichische Führungskräfte besorgter über ethi-
sche Probleme im Zusammenhang mit dem Einfluss der Unternehmen und ihrer Mitarbei-
ter auf Politik und lokale Gemeinden.
233
Aufgrund der teilweisen Widerlegung ihrer Hypo-
thesen durch die Ergebnisse dieser Studie geben Schlegelmilch und Robertson offen zu:
,,Our results suggest that country patterns of identification of ethical issues of concern are
229 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 869.
230 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 871 ff.
231 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 870
232 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 870
233 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 871.
40
not as distinct as we had hypothesized."
234
Bei der Besprechung der Ergebisse ihrer Studie stellen die beiden Forscher fest, dass im
Bereich der business ethics die größten Unterschiede zwischen den USA auf der einen
Seite und den drei untersuchten europäischen Ländern auf der anderen Seite bestünden.
235
Außerdem könne man laut Schlegelmilch und Robertson davon ausgehen, dass die voran-
schreitende Festigung der Europäischen Union zur Vereinheitlichung der Ethikwahrneh-
mung innerhalb europäischer Länder beitragen werde.
236
Die beiden Autoren warnen aber
davor, die Ergebnisse ihrer Studie unter dem Aspekt des kulturellen Relativismus zu
interpretieren: ,,The fact that there are country differences in approaches to ethical issues
does not necessarily mean that there should be country differences in ethical principles, nor
that it is impossible to formulate universal ethical principles."
237
3.3.4. Kritik
Einer der großen Schwachpunkte dieser Studie ist die unkritische Heranziehung der Kul-
turtheorie von Hofstede. Zwar ist es begrüßenswert, dass die Autoren im theoretischen Teil
der Studie die ,,most important variations in the ways business ethics is understood in the
U.S., U.K. and Germany"
238
untersuchen wollen. Leider endet dies in sehr starken Verall-
gemeinerungen als Folge der Übernahme von Hofstedes Konzepten. So wird in dieser
Forschungsarbeit bei der Formulierung der Hypothesen insbesondere die von Hofstede
postulierte Kulturdimension Individualismus-Kommunitarismus verwendet.
239
Auch bei
der Besprechung der Ergebnisse dieser Studie sprechen die beiden Forscher wie selbstver-
ständlich von den USA als ,,the most individualistic of the [four] countries" und von
Großbritannien als ,,the most communitarian society".
240
Dabei gehen Schlegelmilch und
Robertson offensichtlich von der Kohärenz der Nationalkulturen aus. Zwar wird erkannt,
234 Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 871.
235 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 873.
236 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 873.
237 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 874.
238 Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 861.
239 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 861.
240 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 873 f.
41
dass es ,,Subkulturen" innerhalb der Nationen geben kann,
241
allerdings wird die Divergenz
intranationaler Kollektive eindeutig unterschätzt. Anders ist nicht zu erklären, warum
intranationale Unterschiede in dieser Studie durch die Bildung von Mittelwerten vollkom-
men nivelliert wurden.
242
Außerdem wird in dieser Forschungsarbeit unzulässigerweise auf
Manager aller Hierarchiestufen verallgemeinert, obwohl nur senior executives befragt
wurden.
243
So schreiben Schlegelmilch und Robertson, dass mit dieser Umfrage ,,the issues
that managers perceive to be important"
244
festgestellt werden sollen. Die beiden Forscher
schränken ihre Aussagen also nicht auf Manager höherer Hierarchieebenen ein. Der insge-
samt hohe Verallgemeinerungsgrad dieser Studie wird nur durch die Berücksichtigung
solcher Einflussfaktoren wie Unternehmensgröße
245
und Unternehmensbranche
246
etwas
eingeschränkt. Die relativ schwache theoretische Fundierung wird auch in der Annahme
der beiden Wissenschaftler deutlich, dass eine weitere Festigung der Europäischen Union
eine Konvergenz ethischer Einstellungen bei den EU-Bürgern erwarten lasse.
247
Damit
vertreten Schlegelmilch und Robertson eine Variante der Konvergenzhypothese, welche
besagt, dass aufgrund der politischen und wirtschaftlichen Verflechtung eine Angleichung
bzw. Konvergenz unterschiedlicher organisatorischer, institutioneller und kultureller
Charakteristika innerhalb von Nationen erfolgt.
248
Obwohl es in der wissenschaftlichen
Welt weiterhin zahlreiche Anhänger der Konvergenzhypothese gibt,
249
wird auch von
solchen Forschern inzwischen meist betont, dass sich die Konvergenz nur auf bestimmte
Bereiche beschränke (z.B. nur auf die Makroebene der Organisationsstrukturen), während
andere Bereiche (z.B. die Mikroebene der einzelnen Individuen) sich der Konvergenz
weitgehend entziehen.
250
Dagegen ist die bereits erwähnte Absage der beiden Forscher an
den kulturellen (oder eher: ethischen
251
) Relativismus lobenswert: ,,empirical research [...]
241 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 875.
242 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 875 f.
243 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 859.
244 Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 860.
245 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 869.
246 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 862.
247 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 873.
248 Hasenstab 1999, S. 78.
249 Vgl. Boyacigiller et al. 2004, S. 105.
250 Vgl. Hasenstab 1999, S. 81 f.; Köppel 2002, S. 38; Thomas 1996, S. 39.
251 Vgl. Rosaldo 2000.
42
can make pronouncements only on cultural practice, not on moral theory".
252
Bei der Besprechung der Methoden dieser Arbeit ist zunächst einmal positiv festzuhalten,
dass hier ein Forscherteam aus unterschiedlichen Ländern zusammenarbeitet. Bodo Schle-
gelmilch ist ursprünglich aus Deutschland und Diana Robertson kommt aus Großbritan-
nien; beide waren außerdem längere Zeit in den USA als Forscher tätig.
253
Neben dem
nationalkulturell gemischten Forscherteam deutet die unabhängige Rückübersetzung des
deutschen Fragebogens
254
auf eine hohe Bedeutungsäquivalenz hin. Es ist also davon
auszugehen, dass die Übertragung der Inhalte und Bedeutungen aus dem Englischen ins
Deutsche und wieder zurück auf einem qualitativ hohen Niveau stattfand. Dagegen ist der
Einsatz der Umfrage als einziger Erhebungsmethode aus den bereits unter 2.3.6 erwähnten
Gründen zu kritisieren. Insbesondere in Verbindung mit der Methode der statistischen
Hypothesenverifizierung ergibt sich bei dieser Erhebungsmethode der Nachteil, dass bei
allen unvorhergesehenen Ergebnissen innerhalb dieser Studie keine Möglichkeit besteht, in
die entsprechende Richtung weiter nachzuforschen. Mit anderen Worten, der Aufbau
dieser Studie ist zu unflexibel um auf neue, überraschende Erkenntnisse einzugehen. Ein
Beispiel dafür sind einige der festgestellten Branchenunterschiede, die die Forscher als
,,puzzling" bezeichnen.
255
Obwohl die Branchenstruktur der vier untersuchten Länder sich zu einem gewissen Grad
in der Branchenzugehörigkeit der Umfrageteilnehmer widerspiegelt,
256
ist die Repräsenta-
tivität dieser internationalen Umfrage eher gering. Es wurden zwar immerhin 711 Manager
aus den USA, aber nur 65 aus Deutschland, 102 aus Großbritannien und 37 aus Österreich
befragt.
257
Die Forscher erwarteten zwar schon im Vorfeld eine niedrigere Antwortquote
auf die nach Deutschland, Österreich und Großbritannien verschickten Umfrageformula-
re,
258
aber die höhere Zahl der dorthin verschickten Formulare reichte nicht aus, um eine
252 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 874.
253 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 859; Wirtschaftsuniversität Wien 2005.
254 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 863.
255 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 874.
256 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 863 f.
257 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 864.
258 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 863 f.
43
angemessene Zahl von Antworten aus diesen Ländern zu erhalten. Dieses Problem wird
von den beiden Forschern bei der Besprechung der Ergebnisse ebenfalls erkannt: ,,The low
rates of response in the European sample suggest that we need to be particularly cautious
about our results."
259
Bezüglich des Einsatzes statistischer Auswertungsmethoden muss
kritisiert werden, dass Schlegelmilch und Robertson
teilweise von Korrelation auf Kausali-
tät schließen. So wurden die fünf Kategorien bzw. Faktoren (,,underlying dimensions"),
auf die fünf der elf Hypothesen aufgebaut sind, lediglich durch statistische Methoden
errechnet und nicht sachlogisch hergeleitet.
260
Dementsprechend ist beispielsweise kaum
ein inhaltlicher oder sachlogischer Unterschied zwischen dem ersten Faktor (,,Employee
Conduct") und dem dritten Faktor (,,Personell Issues") zu erkennen.
261
Warum werden also
bribery, abuse of expense accounts und misuse of company assets zur Kategorie ,,Em-
ployee Conduct" gerechnet, employee theft, discrimination und inaccuracy of books and
records dagegen zu ,,Personell Issues"?
262
Diese Zuordnung erscheint willkürlich, weil alle
sechs erwähnten Themenbereiche sachlogisch sowohl der Kategorie ,,Employee Conduct"
als auch ,,Personell Issues" zugerechnet werden können. Zusammenfassend lässt sich
sagen, dass diese Studie eine Reihe konzeptioneller und methodischer Schwächen auf-
weist. Insofern muss die Qualität der vorliegenden Forschungsergebnisse in Zweifel gezo-
gen werden.
3.4. Planungsforschung
Die Tatsache, dass Planung seit jeher einen zentralen Bestandteil der Betriebswirtschafts-
lehre darstellt, hat under anderem zu einer großen Anzahl unterschiedlicher Definitionen
der Planung geführt.
263
Es lässt sich dennoch feststellen, dass in den meisten Definitionen
Planung als eine geistige Tätigkeit gesehen wird, die nicht nur eine Zukunftsorientierung
259 Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 875.
260 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 865.
261 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 865.
262 Vgl. Schlegelmilch/Robertson 1995, S. 866.
263 Vgl. Macharzina 1999, S. 297. Für die zentrale Bedeutrung der Planung im westlichen Wirtschaftsden-
ken spricht beispielsweise die Tatsache, dass im nach wie vor populären Managementmodell von Henri
Fayol aus dem Jahr 1916 Planung die erste der insgesamt fünf Managementfunktionen darstellt. Vgl.
Kapitel 2.1.
44
aufweise, sondern auch Gestaltungscharakter habe.
264
Planung weist also die Zielsetzung
auf, in zukünftiges Geschehen verändernd einzugreifen im Gegensatz zur reinen Progno-
se, bei der zukünftige Ereignisse nur eingeschätzt werden sollen.
265
Außerdem gehen die
meisten Forscher davon aus, dass Planung im wirtschaftlichen Bereich zu besseren Ergeb-
nissen führt als Improvisation aufgrund einer angeblich höheren Handlungseffizienz
durch das Planen.
266
Der betriebliche Planungsprozess wird im deutschsprachigen Raum
üblicherweise unterteilt in strategische Planung (mit einem tendenziell langfristigen Pla-
nungshorizont von mehreren Jahren) und operative Planung (mit einem eher kurzfristigen
Planungshorizont).
267
Es ist jedoch nicht nur die Zeitdimension, die diese beiden Pla-
nungsarten unterscheidet. Bei der strategischen Planung steht die Entwicklung von Strate-
gien zur Existenzsicherung und langfristigen Weiterentwicklung des Unternehmens im
Vordergrund. Dabei ist der Planungsträger meist das Top-Management und das Planungs-
objekt der Gesamtbetrieb. Die operative Planung beschäftigt sich hingegen mit der konkre-
ten Umsetzung von Strategien in den einzelnen Bereichen des Unternehmens. Die Pla-
nungsträger sind dabei meist das mittlere und untere Management.
268
Im Folgenden soll die strategische Planung näher untersucht werden.
269
Das traditionelle
Modell der strategischen Planung unterstellt eine begreifbare und vorhersehbare Zukunft.
Durch solche Entwicklungen wie Digitalisierung, Deregulierung und Globalisierung
bestehen aber für kaum einen Markt noch derart stabile und prognostizierbare Bedingun-
gen. Vielmehr sind turbulente Entwicklungen und eine hohe Planungsunsicherheit die
Regel.
270
Im Zusammenhang mit der strategischen Planung geben Schneider und Barsoux
zusätzlich Folgendes zu bedenken:
264 Vgl. Kreisler 2005, S. 12 f.; Kreikebaum 1993, S. 23 f.; Voigt 1992, S. 9 ff.
265 Vgl. Kreisler 2005, S. 12 f.
266 Vgl. Kropfberger/Winterheller 2000, S. 18.
267 Vgl. Zell 2006.
268 Vgl. Zell 2006; Kreikebaum 1993, S. 26 f.
269 Strategie wird definiert als ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele. Vgl. Kreike-
baum 1993, S. 24 ff.
270 Vgl. Recklies 2001, S. 2; Kreikebaum 1993, S. 31; Schneider/Barsoux 2003, S. 119.
45
Clearly, much of the discussion to date regarding strategic management has been based on be-
liefs that environments and organizations are objective realities and that strategic decision-
making is a rational and analytic process.
271
In fact, rather than taking them as objective realities, it can be argued that both environments
and organizations are subjective realities that are perceived and enacted in different ways.
272
This means that managers see different things, create different things, create different realities,
and then act accordingly. Thus multiple interpretations of and responses to supposedly similar
situations are likely.
273
Schneider und Barsoux argumentieren damit, dass das Konzept der strategischen Planung
auf kulturabhängigen Annahmen beruht, die in den westlichen Industrienationen wenig
hinterfragt werden. Nichtsdestotrotz gibt es auch in der westlichen Wirtschaftsforschung
Kritiker, die die Annahmen der strategischen Planung in Frage stellen.
274
Zu diesen Kriti-
kern zählt Henry Mintzberg, der schon seit Jahrzehnten dafür plädiert, Strategiebildung als
einen informellen Lernprozess zu betrachten, der nur begrenzt bewusst kontrolliert bzw.
geplant werden kann.
275
3.4.1. Studie von Haiss (1990)
Im Bereich der Planungsforschung wird nun eine Studie von Peter R. Haiss untersucht.
Diese Forschungsarbeit trägt den Titel ,,Cultural Influences on Strategic Planning Empi-
rical Findings in the Banking Industry" und basiert auf der Doktorarbeit, die dieser Autor
an der Wiener Wirtschaftsuniversität absolvierte.
276
Die wichtigsten Ziele dieser Studie
sind laut Haiss, die ,,universal applicability of strategic management concepts"
277
zu
hinterfragen und den Einfluss von Nationalkulturen auf den Prozess der strategischen
Planung im Bankensektor zu untersuchen.
278
Es steht zwar primär die Organisationsebene
im Vordergrund da aber in dieser Studie ausschließlich Manager befragt werden und au-
ßerdem, wie schon unter 3.4. angesprochen, hauptsächlich Manager für Planung zuständig
sind, soll diese Studie dennoch im Rahmen der hier stattfindenden Untersuchung von Ma-
271 Schneider/Barsoux 2003, S. 120.
272 Vgl. Smircich/Stubbart 1985; Weick 1979.
273 Schneider/Barsoux 2003, S. 120.
274 Vgl. Kreikebaum 1993, S. 27 ff.
275 Vgl. Mintzberg /Waters 1985, S. 257 ff.; Welge/Al-Laham 2001, S. 16 ff.
276 Vgl. Haiss 1990, S. v. f.
277 Haiss 1990, S. v.
46
nagementstudien herangezogen werden. Peter R. Haiss hat wirtschaftswissenschaftliche
Abschlüsse in Österreich und in den USA erworben und arbeitete zur Zeit der Veröffentli-
chung dieser Forschungsarbeit bei einer österreichischen Bank sowie als Dozent in
Wien.
279
3.4.2. Methodik
Im theoretischen Teil dieser Studie wurde zunächst eine Reihe von Forschungsarbeiten
hinsichtlich ,,planning approaches, contextual influences, industry influences, cultural
influences, and planning heuristics"
280
untersucht. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen
wurde anschließend ein Modell für den Einfluss der Kultur auf die Planung entwickelt (das
culture-planning model).
281
Die in diesem Modell verwendete Kulturkonzeption basiert zu
einem großen Teil auf Hofstedes Kulturdimensionen.
282
Den empirischen Teil dieser
Forschungsarbeit stellt eine Umfrage unter 500 Führungskräften aus 372 Banken in 33
Ländern dar.
283
Die Umfrage wurde entwickelt mit Hilfe von ,,participant observation, a
case study and semi-structured interviews with a total of 28 senior planning managers at 14
banks."
284
Die Ziele des empirischen Teils sind laut Haiss erstens die Überprüfung des in
dieser Arbeit entwickelten Culture-Planning Models, zweitens die Untersuchung des
Einflusses von Nationalkulturen auf betriebliche Planungsprozesse, und drittens die allge-
meine Erforschung der strategischen Planung im Bankensektor.
285
Besonders relevant für
die Thematik des Managementvergleichs zwischen Deutschland und USA ist der im Rah-
men der Umfrageauswertung stattgefundene Vergleich zwischen den Antworten von 31
U.S.-amerikanischen und 40 deutschen Führungskräften. Bei diesem Vergleich wurden nur
Antworten von Managern aus denjenigen Banken berücksichtigt, die zum Zeitpunkt der
278 Vgl. Haiss 1990, S. 2.
279 Vgl. Haiss 1990, S. v.
280 Haiss 1990, S. vi. Zur Definition der heuristics vgl. Haiss 1990, S. 9 und Kapitel 3.4.3. dieser Arbeit.
281 Vgl. Haiss 1990, S. 7 ff., 88 ff.
282 Vgl. Haiss 1990, S. 9 f., 90 ff.
283 Vgl. Haiss 1990, S. 12, 117 f.
284 Haiss 1990, S. 12. Die teilnehmende Beobachtung fand im Rahmen eines Praktikums bei einer öster-
reichischen Bank statt. Die Fallstudie wurde bei einer U.S.-amerikanischen Bank in Illinois durchge-
führt. Bei den 28 Interviews wurden nur Manager U.S.-amerikanischer Banken befragt. Vgl. Haiss
1990, S.113 f.
285 Vgl. Haiss 1990, S. vi.
47
Untersuchung laut Umsatzstatistiken zu den 300 größten der Welt zählten.
286
Diejenigen
Fragestellungen, bei denen im Vergleich zwischen Deutschland und USA signifikante
statistische Unterschiede in den Umfrageergebnissen festgestellt wurden, wurden anschlie-
ßend in zehn weiteren Regionen (country clusters) untersucht.
287
Im Unterschied zum
ersten Vergleich zwischen Deutschland und USA wiesen die Bankengröße und der Stand
der ökonomischen Entwicklung im zweiten Vergleich zwischen den zehn Regionen erheb-
liche Unterschiede auf.
288
3.4.3. Ergebnise
Die Interviews mit 28 Managern aus 14 U.S.-amerikanischen Banken ergaben, dass die
Unterscheidung zwischen ,,planning systems (time frame, reasons), heuristics (behavior)
and processes (characteristics, acts)" sinnvoll und nützlich sei, um Planungsaktivitäten zu
analysieren.
289
Aus diesen Interviews ging außerdem hervor, dass es zwei sehr unter-
schiedliche Planungsarten bei den untersuchten U.S.-Banken gäbe: einerseits solche, die
hoher Unsicherheitsvermeidung gleichen (,,formal, highly structured activities, relatively
short time horizons, staff-driven, past/present orientation etc"
290
) und andererseits solche,
die niedriger Unsicherheitsvermeidung ähneln (,,issue-oriented, informal, line-driven
planning"
291
). Die Machtdistanz sei in den untersuchten U.S.-Banken im Allgemeinen
niedrig (,,decentralization, two-way communication, bottom-up planning"
292
). Darüber
hinaus werde Planung oft für ,,supervisory purposes" eingesetzt.
293
Haiss stellt zwar fest,
dass die Ergebnisse der Interviews nicht vollkommen mit den aus Hofstedes Konzepten im
theoretischen Teil abgeleiteten Hypothesen übereinstimmen als Ursache dafür sieht er
aber nur die geringe Anzahl der untersuchten Banken.
294
Eine besonders überraschende
Erkenntnis aus den Interviews mit den 28 U.S.-Managern ist außerdem, dass in der Hälfte
286 Vgl. Haiss 1990, S. 123, 133 ff.
287 Vgl. Haiss 1990, S. 123, 139 ff. Zur Bildung der country clusters vgl. Haiss 1990, S. 119 ff.
288 Vgl. Haiss 1990, S. 123.
289 Vgl. Haiss 1990, S. 149.
290 Haiss 1990, S. 134.
291 Haiss 1990, S. 134.
292 Haiss 1990, S. 134.
293 Haiss 1990, S. 149.
48
der Banken die kurzfristigen Pläne offenbar nicht aus den langfristigen Plänen abgeleitet
werden. Ein ähnliches Ergebnis habe es aber schon bei Untersuchungen in amerikanischen
Industriebetrieben gegeben.
295
Den Hauptteil der empirischen Untersuchung stellt der Vergleich von Umfrageantworten
deutscher und amerikanischer Bankenmanager aus den 300 grössten Banken der Welt
dar.
296
Dabei wird auf die bereits erwähnte Unterteilung in Planungssysteme, Planungspro-
zesse und Heuristiken zurückgegriffen. Zu den wichtigsten Ergebnissen bei den Planungs-
systemen zählt erstens, dass 76,2% der deutschen Banken mittelfristige Pläne verwenden,
während nur 66,7% der amerikanischen Banken dies tun. Zweitens haben die langfristigen
(strategischen) Pläne bei deutschen Banken einen deutlich längeren durchschnittlichen
Planungshorizont von 6,2 Jahren im Vergleich zu 4,8 Jahren bei amerikanischen Geldinsti-
tuten.
297
Drittens wurden Unterschiede zwischen Deutschland und USA bezüglich der
Zuständigkeit für die Vorbereitung, Überprüfung und Festlegung der strategischer Pläne
festgestellt:
In US banks, the strategic plans are developed by line managers, reviewed by the planning
staff and at senior executive meetings, and most frequently the final decision is made at meet-
ings between the CEO and the department executives. In German banks, plans are prepared
mainly by planning staff, reviewed by line managers, and decided upon either by the CEO or
at meetings with department executives. While planning committees and project teams are in-
volved in both countries, they are more involved in all three stages in German banks.
298
Viertens sehen sowohl deutsche als auch amerikanische Bankenmanager die wichtigsten
Gründe für strategisches Planen in der Untersuchung der Unternehmensprobleme, dem
Nachdenken über zukünftige Veränderungen und der Verbesserung der Ressourcenvertei-
lung innerhalb des Unternehmens.
299
Die größten Unterschiede bei den Gründen für strate-
gisches Planen lauten wie folgt:
294 Vgl. Haiss 1990, S. 134.
295 Vgl. Haiss 1990, S. 131.
296 Vgl. Haiss 1990, S. 134-140.
297 Vgl. Haiss 1990, S. 135.
298 Haiss 1990, S. 134.
299 Vgl. Haiss 1990, S. 136.
49
The single most important reason for German banks to plan strategically was the concern with
future changes, while for US banks the clarification of goals and policies to have a guideline
was of ultimate importance. German banks were significantly more concerned about the basic
problems of the company, with learning from past performance, with taking action at early
stages and thinking about future changes than US banks. For the latter, improved resource al-
location and the concern to have a plan that guides the bank in the future was significantly
higher than for German banks. In general, German banks stressed more external motives for
their planning activities, while US banks stressed more internal reasons.
300
Bei den Planungsprozessen wurde festgestellt, dass die Planungsaktivitäten in deutschen
und amerikanischen Banken grundsätzlich ähnlich seien. Dennoch seien Planungsprozesse
in deutschen Geldinstituten ,,significantly more quantitative, forecasting-driven, [and]
financial review-driven".
301
Die U.S.-Bankenmanager halten dagegen auch Intuition und
general reviews für sehr wichtig.
302
Bei den Heuristiken von Haiss definiert als ,,behavi-
or problems that arise from [...] strategic planning efforts"
303
wurde lediglich ein Punkt
festgestellt, bei dem die Antworten der deutschen und amerikanischen Manager einen
statistisch signifikanten Unterschied aufwiesen. Und zwar zeigten sich die U.S.-Manager
im Vergleich zu den deutschen Umfrageteilnehmern erheblich besorgter darüber, dass
andere Manager in ihrer Bank Planung als Selbstzweck sehen könnten.
304
Zusammenfassend stellt Haiss Folgendes fest: ,,The hypotheses of cultural influences on
strategic planning systems (time frames, reasons) and processes (characteristics, activities)
were supported, while no significant cultural influence on planning heuristics was found.
The same conclusion was drawn from a ten-country-comparison."
305
Durch diese Ergeb-
nisse sei auch das Culture-Planning Model ,,in general [...] supported".
306
Haiss gibt au-
ßerdem an, dass mit den Ergebnissen seiner Studie ein empirischer Zusammenhang zwi-
schen Kultur und planning frameworks bewiesen sei, während andererseits nur ,,broad
links between culture and management practices" festgestellt worden seien.
307
Diese
Ergebnisse deuten laut Haiss darauf hin, dass der Übertragbarkeit von Planungssystemen
300 Haiss 1990, S. 136.
301 Haiss 1990, S. 136.
302 Vgl. Haiss 1990, S. 135 f.
303 Haiss 1990, S. 138.
304 Vgl. Haiss 1990, S. 138 f.
305 Haiss 1990, S. 149. Auf die einzelnen Ergebnisse des Vergleichs der zehn country clusters wird
mangels Relevanz für die Thematik des Managementvergleich zwischen Deutschland und USA nicht
eingegangen.
306 Haiss 1990, S. 139.
50
und Planungsprozessen durch die Unterschiede in den Nationalkulturen Grenzen gesetzt
seien.
308
3.4.4. Kritik
Zunächst sollte festgehalten werden, dass dieses international ausgerichtete Forschungs-
projekt von nur einem Wissenschaftler durchgeführt wurde. Wie bereits unter 2.3.1. ausge-
führt, kann dies kulturelle Voreingenommenheit zur Folge haben. Es ist nämlich nicht
davon auszugehen, dass Peter Haiss die Kultur aller 33 untersuchten (und zu zehn country
clusters zusammengefassten) Nationen aus eigener Erfahrung genügend kennt, um kultu-
relle Voreingenommenheit zu vermeiden. Haiss erkennt diese Problematik ebenfalls und
versucht den Einfluss seines kulturellen Hintergrunds auf die Forschungsergebnisse durch
einen ,,extensive use of pretesting and testing throughout the research process"
309
zu mini-
mieren. Die mehrstufige Vorbereitung der Umfrage muss positiv bewertet werden. Insbe-
sondere der Einsatz verschiedenartiger Erhebungsmethoden (teilnehmende Beobachtung,
eine Fallstudie und halbstrukturierte Interviews
310
) spricht dafür, dass bei der Erstellung
dieser Umfrage möglichen Fehlentscheidungen und Auslassungen zumindest teilweise
effektiv vorgebeugt wurden. Problematisch ist dagegen, dass diese vorbereitenden Unter-
suchungen sich weitgehend auf USA und Österreich beschränken.
311
So wurden beispiels-
weise die Interviews nur mit amerikanischen Bankmanagern geführt. Um die Bedeutungs-
äquivalenz bei der Übersetzung des Umfrageformulars aus dem Englischen in sechs weite-
re Sprachen
312
sicherzustellen, griff Haiss zu folgenden Methoden:
307 Vgl. Haiss 1990, S. 146.
308 Vgl. Haiss 1990, S. 146 f.
309 Haiss 1990, S. 125.
310 Vgl. Haiss 1990, S. 12.
311 Vgl. Haiss 1990, S. 113 ff.
312 Vgl. Haiss 1990, S. 126.
51
Due to monetary restrictions on the side of the researcher, no backtranslations as recommended
by Hui/Triandis
313
were obtainable. However, to reduce problems of equivalence [...] the trans-
lators were instructed to transfer the content of the phrases and items, not to translate literally.
Only native speakers were used as translators. [...] In every case, two additional native speak-
ers were asked to revise the translation [...]. The questionnaires were pretested with students
from the countries using the respective language.
314
Inwieweit die Bedeutungsäquivalenz einer an Bankmanager gerichteten Umfrage effektiv
an Studenten ,,getestet" werden kann, ist äußerst fraglich. Schließlich handelt es sich um
zwei sehr unterschiedliche Kollektive mit unterschiedlichen Kulturen. Haiss geht offenbar
von der Kohärenz der Nationalkulturen aus und ignoriert damit die Tatsache, dass Natio-
nen sich aus unterschiedlichen Kollektiven zusammensetzen.
315
Nichtsdestotrotz hat die
Nichtbeachtung der Unterschiede zwischen intranationalen Kollektiven keinen großen
Einfluss auf den Verallgemeinerungsgrad der empirischen Ergebnisse dieser Studie. Der
Grund dafür ist, dass Haiss nur Bankmanager aus den oberen Führungsebenen befragt.
316
Vieles spricht dafür, dass es sich hierbei um jeweils nur ein Kollektiv (pro Nation) handelt.
Es ist nämlich davon auszugehen, dass Banken-Topmanager eines Landes trotz der Kon-
kurrenz ihrer Unternehmen ein Zusammengehörigkeitsgefühl aufweisen und sich somit als
Teil des Kollektivs ,,Banken-Topmanager des Landes XY" sehen. Das Vorhandensein des
zweiten konstitutiven Merkmals eines Kollektivs gemeinsame Gewohnheiten bzw.
Standardisierungen ist bei Managern aus dem gleichen Land, der gleichen Branche und
der gleichen Hierarchieebene ebenfalls zu erwarten.
317
Dagegen weist die Interpretation der empirischen Ergebnisse dieser Studie einen teilweise
bedenklich hohen Verallgemeinerungsgrad auf. So schreibt Haiss über die Ergebnisse
dieser Forschungsarbeit: ,,Holding industry, company size, level of economic develop-
ment, and the level of regulatory changes constant, it was shown that planning systems and
process[es] do vary among cultures."
318
Obwohl in dieser Studie lediglich im Bankensek-
tor einige offenbar kulturbedingte Planungsunterschiede zwischen einer Reihe von Natio-
nen festgestellt wurden, geht Haiss in der zitierten Aussage also davon aus, dass es in jeder
313 Vgl. Hui/Triandis 1985, S. 140.
314 Haiss 1990, S. 126.
315 Vgl. Haiss 1990, S. 69 ff., 115 ff.
316 Vgl. Haiss 1990, S. 117 f.
317 Zur Definition des Kollektivs vgl. Kapitel 2.2.
52
Wirtschaftsbranche und in allen Kulturen kulturelle Unterschiede bei der Planung geben
müsse. Dass von einer Untersuchung einiger Nationalkulturen nicht auf alle Kulturen (also
beispielsweise auf andere Nationalkulturen oder auch auf Kulturen intranationaler Kollek-
tive) verallgemeinert werden darf, ist offensichtlich. Dieser Fehler ist umso erstaunlicher,
als dass Peter Haiss sich ausdrücklich gegen eine zu starke Verallgemeinerung der Ergeb-
nisse dieser Studie ausspricht: ,,The limitations of one industry only naturally has a negati-
ve impact on the generalizability of this study [...]. However, it might provide the basis for
future research in other industries or an extension to further countries."
319
Die kulturtheoretischen Überlegungen dieser Studie basieren zu einem großen Teil auf
Hofstedes ,,Kulturdimensionen".
320
Die weitgehend
321
unkritische Herangehensweise von
Peter Haiss an die schwache
322
Kulturkonzeption von Hofstede wird besonders deutlich,
als Haiss feststellt, dass die Ergebnisse der Interviews mit den U.S.-Bankenmanagern
teilweise nicht mit den aus Hofstedes Konzepten abgeleiteten Hypothesen übereinstimmen.
Ohne die Kulturkonzeption von Hofstede zu hinterfragen, sieht Haiss lediglich die relativ
geringe Anzahl der untersuchten Banken als Ursache für die festgestellten Unterschiede.
323
Lobenswert ist dagegen die Tatsache, dass die Unterschiede zwischen den Unternehmen
nicht nur auf die Kultur zurückgeführt werden sollen: ,,Emphasizing the cultural element in
planning is no attempt to reduce all dissimilarities across companies to culture."
324
Eine
der Stärken dieser Studie ist dementsprechend die Einbeziehung wichtiger Einflussfakto-
ren wie Unternehmensbranche, Unternehmensgröße, ökonomische und gesetzliche Rah-
menbedingungen, etc.
325
318 Haiss 1990, S. 149.
319 Haiss 1990, S. 11.
320 Vgl. Haiss 1990, S. 9 f., 90 ff.
321 Haiss gibt zwar zu, dass die Kulturkonzeption von Hofstede einige Problempunkte aufweisen könnte,
zieht daraus jedoch keine Konsequenzen für die Konzeption und Methodik seiner Studie: ,,Although
some of the criticisms [...] may apply here, the Hofstede (1980) dimensions still provide a rich frame-
work and venture point for the investigation." Haiss 1990, S. 126.
322 Zu den Schwächen der Kulturkonzeption von Hofstede vgl. Kapitel 3.1.4. und 3.3.4.
323 Vgl. Haiss 1990, S. 134.
324 Haiss 1990, S. 147.
325 Vgl. Haiss 1990, S. 50 ff.
53
Darüber hinaus sollte auch angesprochen werden, inwieweit die in Kapitel 3.4.1. bereits
erwähnte grundsätzliche Problematik des Konzeptes der strategischen Planung in dieser
Studie berücksichtigt worden ist. Haiss schreibt dazu: ,,[...] strategies can both be created
deliberately, but can also gradually evolve."
326
Dennoch wird in seiner Umfrage fast
ausschließlich die absichtlich geschaffene strategische Planung untersucht.
327
Dagegen
wird die Möglichkeit, dass Strategiebildung auch ein informeller und nur begrenzt kontrol-
lierbarer Lernprozess sein kann, in dieser Studie kaum berücksichtigt. Haiss ignoriert auch
Anzeichen dafür, dass absichtlich geschaffene strategische Pläne vielen Unternehmen
kaum einen Nutzen bringen. Das markanteste Beispiel dafür ist die Erkenntnis aus den
Interviews mit U.S.-Bankmanagern, dass in rund der Hälfte der untersuchten Banken die
kurzfristigen Pläne nicht aus den langfristigen, strategischen Plänen abgeleitet werden und
dass es ähnliche Ergebnisse schon bei Untersuchungen in anderen Wirtschaftsbranchen
gegeben habe.
328
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Konzeptionalisierung und
Methodik dieser Studie sehr erhebliche Schwächen aufweisen.
3.5. Verhandlungsforschung
,,Negotiation is the process by which at least two parties try to reach an agreement on
matters of mutual interest."
329
Bei Verhandlungen handelt es sich somit um eine Form der
interpersonalen Entscheidungsprozesse.
330
Es gibt zwei mögliche Gründe für Verhandlun-
gen: ,,(1) to create something new that neither party could do on his or her own, or (2) to
resolve a problem or dispute between the parties."
331
Interne und externe Verhandlungen
stellen einen wichtigen Bestandteil der Manageraufgaben dar.
332
So sind beispielsweise
U.S.-amerikanische Manager durchschnittlich zwanzig Prozent ihres Arbeitstags in Ver-
handlungen involviert, während international tätige U.S.-Manager noch mehr Zeit in
326 Haiss 1990, S. 146.
327 Vgl. Haiss 1990, S. 134 ff.
328 Vgl. Haiss 1990, S. 131; Vgl. dazu auch Welge/Al-Laham 2001, S. 10.
329 Hendon/Hendon/Herbig 1996, S. ix.
330 Vgl. Spahr 2004, S. 10.
331 Lewicki/Saunders/Minton 2001, S. 3.
332 Vgl. Ghauri/Usunier 1996, S. ix.
54
Verhandlungen verbringen.
333
Bezüglich interner Verhandlungen lässt sich sagen, dass
viele Organisationsprobleme Verhandlungsaspekte aufweisen. Denn jede Organisation
besteht aus unterschiedlichen Einheiten, die zwar voneinander abhängig sind, aber auch
eigene Interessen verfolgen.
334
Insofern beinhalten viele Entscheidungen in Organisationen
ein gewisses Tauziehen zwischen den beteiligten Parteien, so dass Verhandlungen not-
wendig sind.
335
Die Verhandlungsforschung verfolgt laut Thompson folgende Ziele: ,,The theoretical goal
is to predict the processes and outcomes of negotiation. The practical or applied goal is to
help people negotiate more effectively."
336
Es können hierbei drei traditionelle For-
schungsfelder unterschieden werden: (1) Untersuchungen von Verhandlungssubjekten, (2)
Untersuchungen von Verhandlungssituationen und (3) ökonomisch orientierte Studien, in
denen oft die Spieltheorie verwendet wird.
337
Reichenbach kritisiert vor allem die mono-
kausale Ausrichtung vieler Verhandlungsstudien. In vielen Studien konzentriere man sich
nämlich auf nur einen Aspekt von Verhandlungen und vernachlässige andere Faktoren.
338
Außerdem gäbe es ganz allgemein einen Mangel an Theorien in der Verhandlungsfor-
schung.
339
3.5.1. Studie von Graham/Mintu/Rodgers (1994)
Die fünfte und letzte der zu untersuchenden Forschungsarbeiten trägt den Titel ,,Explorati-
ons of Negotiation Behaviors in Ten Foreign Cultures Using A Model Developed in the
United States". Diese Verhandlungsstudie weist eine theoretische bzw. deskriptive Zielset-
zung.auf. Sie beschäftigt sich mit dem sogenannten problem-solving approach (PSA).
Dabei handelt es sich um ein in den USA entwickeltes Modell für Verhandlungen: ,,PSA
assumes that negotiators are oriented toward cooperation, integration, and information
333 Vgl. Hendon/Hendon/Herbig 1996, S. 3.
334 Vgl. Mastenbroek 1992, S. 13.
335 Vgl. Mastenbroek 1992, S. 13.
336 Vgl. Thompson 1990, S. 515. Reichenbach und Baron unterscheiden hierbei zwischen deskriptiven und
präskriptiven Zielsetzungen. Vgl. Reichenbach 2001, S. 9; Baron 2000, S. 221 ff.
337 Vgl. Reichenbach 2001, S. 6.
338 Vgl. Reichenbach 2001, S. 7 f.
55
exchange".
340
Mehrere Studien hätten ergeben, ,,that American negotiators tend to operate
under the PSA framework".
341
Dementsprechend sei das Hauptziel dieser Forschungsar-
beit, die Anwendbarkeit dieses U.S.-amerikanischen Modells in zehn weiteren National-
kulturen zu untersuchen.
342
Ein weiteres Ziel sei die Präsentation einer neuen Methode zur
Minimierung potentieller Übersetzungs- und Messprobleme.
343
Außerdem werden die
Ergebnisse dieser Forschungsarbeit mit den Theorien von Hofstede und Hall verglichen.
344
John Graham der Leiter dieses Projektes ist Professor für International Business and
Marketing an der Universität von Kalifornien.
345
Alma Mintu und Waymond Rodgers
arbeiteten im Veröffentlichungsjahr dieser Studie ebenfalls an U.S.-amerikanischen Uni-
versitäten.
346
3.5.2. Methodik
Es wurden Verhandlungssimulationen mit insgesamt 700 Geschäftsleuten aus elf unter-
schiedlichen Nationalkulturen durchgeführt. Darunter waren auch 160 Teilnehmer aus den
Vereinigten Staaten und 44 aus Deutschland. Da alle 700 Teilnehmer ,,executive education
programs or graduate business courses" abgeschlossen hatten und mindestens zwei Jahre
Berufserfahrung aufwiesen (Durchschnitt: 11,5 Jahre Berufserfahrung),
347
kann ein Groß-
teil der untersuchten Geschäftsleute zumindest im funktionalen Sinn als Manager unter-
schiedlicher Hierarchiestufen bezeichnet werden.
348
Die in dieser Studie verwendete
Verhandlungssimulation von Harold Kelley
349
wurde von Graham, Mintu und Rodgers
ausgewählt, ,,primarily because it best simulates the essential elements of actual commer-
339 Vgl. Reichenbach 2001, S. 9.
340 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 72. Das Gegenteil der kooperativen Strategie (problem-solving
approach) bei Verhandlungen ist eine nur auf den eigenen Vorteil ausgerichtete Strategie. Vgl. Gra-
ham/Mintu/Rodgers 1994, S. 72.
341 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 72.
342 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 73.
343 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 80 ff., 85.
344 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 73.
345 Vgl. Ghauri/Usunier 1996, S. xviii.
346 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 72.
347 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
348 Zum Unterschied zwischen Management im funktionalen und institutionellen Sinn vgl. Kapitel 2.1.
349 Vgl. Kelley 1966, S. 49-73.
56
cial negotiations observed in preliminary field research".
350
Bei den im Rahmen dieser
Studie durchgeführten Verhandlungssimulationen wurden die Teilnehmer ,,randomly
paired and assigned to play the role of either buyer or seller".
351
Nach jeder Simulation
füllten beide Teilnehmer jeweils einen Fragebogen aus, in dem ihre persönliche Zufrieden-
heit mit dem Verhandlungsergebnis, die Attraktivität des Verhandlungspartners und die
verwendeten Verhandlungsstrategien abgefragt wurden.
352
Um die Bedeutungsäquivalenz
zwischen allen Sprachversionen der Fragebögen zu erhöhen, wurden unabhängige Rück-
übersetzungen ins Englische durchgeführt.
353
Außerdem seien die durch Übersetzungen
hervorgerufenen Messungenauigkeiten mit statistischen Methoden weiter ausgeglichen
worden.
354
Die Übertragbarkeit des amerikanischen PSA-Modells auf andere Nationalkul-
turen wurde auf Grundlage von sechs Hypothesen getestet.
355
Die Gültigkeit dieser Hypo-
thesen wurden mit Hilfe der Daten aus den ausgefüllten Fragebögen und aus den Verhand-
lungssimulationen empirisch überprüft.
356
3.5.3. Ergebnisse
Erstens hätten statistische Überprüfungen der erhobenen Daten (Feststellung von Cron-
bachs--Werten) ergeben, dass ,,either transnational or, perhaps, conceptual nonequivalen-
ce of the measures"
357
vorläge. Laut Graham, Mintu und Rodgers konnten die großen
Unterschiede zwischen den Cronbachs--Werten aus den elf Nationen weder eindeutig auf
Kultur noch auf konzeptionelle Probleme im Aufbau der Umfrage zurückgeführt wer-
den.
358
Die niedrigsten Cronbachs--Werte wurden bei der deutschen Stichprobe festge-
350 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
351 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
352 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79, 92.
353 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79.
354 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 81 f.
355 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 76 ff., 82.
356 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 82.
357 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 82. Mit den ,,measures" sind die drei in der Umfrage abgefragten
Aspekte gemeint: Zufriedenheit mit dem Verhandlungsergebnis, Attraktivität des Verhandlungspart-
ners und die Anwendung des PSA-Modells (problem-solving approach). Vgl. Graham/Mintu/Rodgers
1994, S. 85, 92.
358 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 82.
57
stellt.
359
Zur Reduzierung dieser Probleme wurden unterschiedliche statistische Methoden
eingesetzt.
360
Zweitens wurde festgestellt, dass die Attraktivität des Verhandlungspartners
einen wichtiger Einflussfaktor auf den Verhandlungsstil der deutschen Teilnehmer darstel-
le, während das Einnehmen der Rolle des Käufers oder Verkäufers auf sie keinen großen
Einfluss habe.
361
Bei den U.S.-Amerikanern und englischsprachigen Kanadiern wurde
dagegen Folgendes festgestellt: ,,[...] the problem solving approach seems to positively
affect negotiators´ profits via partners´ problem solving approach. Taking an information
exchange [...] or a cooperative approach [...] appears to yield positive negotiation outcomes
when partners reciprocate."
362
Drittens habe diese Studie ergeben, dass das amerikanische
PSA-Verhandlungsmodell nur teilweise auf die anderen zehn Nationen übertragbar sei:
,,[...] of the 60 relationships studied (6 hypotheses x 10 foreign cultures), 36 proved to be
consistent with the American findings, 7 were different, and in 17 cases, no relationships
were found where they were found with the American group (i.e., the model does not
work)."
363
Einige Forscher sehen in den Ergebnissen dieser Studie unter anderem Anzei-
chen dafür, dass ,,while cooperative problem-solving strategies are most effective in the
U.S., competitive behaviour works best in Russia, Taiwan, Germany, Great Britain, and
Mexico".
364
Graham, Mintu und Rodgers stellten außerdem einige statistisch signifikante
Zusammenhänge zwischen den Ergebnissen dieser Studie und den empirischen For-
schungsergebnissen von Hofstede und Hall fest.
365
3.5.4. Kritik
Im Gegensatz zu Untersuchungen echter Verhandlungen lassen sich bei Verhandlungssi-
mulationen die Vorgehensweisen unterschiedlicher Kollektive einfacher miteinander
359 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 82. Über eine mögliche Ursache dieser niedrigen Cronbachs--
Werte schreiben die Forscher: ,,Apparently, based on our data, self-interest and deception are two dif-
ferent issues in Germany, while they are covarying parts of an underlying construct with our American
negotiators." Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 80.
360 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 85.
361 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 86.
362 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 86. Auf die Ergebnisse der Teilnehmer aus den anderen Nationen
(neben Deutschland und USA) wird an dieser Stelle mangels Relevanz nicht einzeln eingegangen.
363 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 87.
364 Vgl. Spering 2001, S. 43.
365 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 88 ff.
58
vergleichen, ,,but the authenticity of the task suffers."
366
Mit anderen Worten, simulierte
Verhandlungen können sich erheblich von echten Verhandlungen unterscheiden. Außer-
dem werden in dieser Studie die Unterschiede zwischen intranationalen Kollektiven nicht
beachtet und durch die Bildung von nationalen Mittelwerten rechnerisch nivelliert.
367
Ebenso wurden viele Erhebungsansätze (,,data collection instruments"
368
) in dieser For-
schungsarbeit nicht genutzt. So fanden beispielsweise keinerlei Beobachtungen des Ver-
handlungsprozesses bzw. Auswertungen der Verhandlungsprotokolle statt. Stattdessen
wurde lediglich auf die Selbstauskünfte der Simulationsteilnehmer und in einem geringe-
ren Umfang auf die erzielten Verhandlungsergebnisse zurückgegriffen.
369
Graham und
seine Kollegen rechtfertigen diese Einschränkung mit einem Hinweis auf folgende Schwie-
rigkeiten: ,,First, executives are unwilling to have actual business negotiations videotaped.
Second, the expense and time involved in trascriptions, translations and coding are prohibi-
tive."
370
Dabei ist unklar, ob Führungskräfte auch gegen Aufnahmen von simulierten
Verhandlungen sind. Unklar ist außerdem, ob die Simulationsteilnehmer in diesem For-
schungsprojekt nur mit Mitgliedern ihrer eigenen Nationalkultur verhandelt haben oder ob
auch über nationalkulturelle Grenzen hinweg Verhandlungsimulationen durchgeführt
wurden. Dies ist ein wichtiger Punkt, der ganz klar hätte angesprochen werden müssen.
371
Internationale Verhandlungen können sich von intranationalen Verhandlungen nämlich
stark unterscheiden unter anderem, weil die Teilnehmer versuchen könnten, ihr Handeln
an die Kultur ihres Gegenübers anzupassen.
372
Da davon auszugehen ist, dass die Teilneh-
mer aus den elf Nationen nicht an einem Ort versammelt wurden, sondern in ihrem jewei-
ligen Land die Verhandlungssimulationen durchführten,
373
verhandelten die Simulations-
teilnehmer wahrscheinlich nur mit Mitgliedern ihrer eigenen Nationalkultur.
Vor der Durchführung dieses Forschungsprojektes mussten sich die Forscher für eine von
366 Kersten/Köszegi/Vetschera 2002, S. 4.
367 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 83 f.
368 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79.
369 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79.
370 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 90.
371 Die Forscher schreiben lediglich: ,,Participants were randomly paired and assigned to play the role of
either buyer or seller in the negotiation simulation." Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
372 Vgl. Kersten/Köszegi/Vetschera 2002, S. 4.
373 Dafür sprechen nicht nur logistische und finanzielle Überlegungen, sondern auch die Aussage, man
habe Daten auch in Japan und Brasilien gesammelt. Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
59
mehreren möglichen Verhandlungssimulationen entscheiden.
374
Dafür wurde ,,preliminary
field research"
375
zur Beobachtung von ,,actual commercial negotiations"
376
durchgeführt.
Allerdings wird nicht erwähnt, welche Art von Verhandlungen, in welchen Unternehmen,
Branchen oder Ländern beobachtet wurden. Falls die Beobachtungen beispielsweise nur in
den USA stattfanden,
377
dann werden durch die Wahl der offenbar ebenfalls in den USA
entwickelten Verhandlungssimulation von Kelley
378
möglicherweise einige Faktoren, die
in den anderen zehn Nationen wichtiger sind als in den USA, außer Acht gelassen. Die
Möglichkeit einer solchen Verzerrung der Ergebnisse ihres Forschungsprojektes wird von
Graham, Mintu und Rodgers nicht erkannt. Dagegen achten die drei Forscher bei der
Übersetzung der Fragebögen sehr viel mehr auf die Vermeidung von möglichen Verzer-
rungen. Graham und seine Kollegen setzen sich ausführlich mit dem Problem der Äquiva-
lenz von Übersetzungen auseinander
379
und erkennen, ,,that translated items are never
more than approximations of the original items."
380
Es ist tatsächlich eine der Stärken
dieser Studie, mit welcher Detailgenauigkeit versucht wird, die Bedeutungsäquivalenz
zwischen den verschieden Sprachversionen der Fragebögen sicherzustellen.
381
Die For-
scher schreiben sogar, dass es eine noch bessere Möglichkeit als die von ihnen durchge-
führten Rückübersetzungen gäbe, nämlich wenn ,,[...] research instruments are developed
and tested in both (all) cultures simulataneously, with no ,,base" culture as in our study."
382
Dass diese Methode nicht eingesetzt wurde, wird mit dem folgenden lapidaren Hinweis
begründet: ,,Obviously, in multicultural studies such as ours, this process becomes quite
cumbersome and, in any case, it was not the approach used in the initial stages of this
study."
383
Warum man sich aber im Anfangsstadium des Projektes gegen die beste Vorge-
hensweise zur Sicherstellung der Bedeutungsäquivalenz entschied, wird nicht erwähnt.
374 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
375 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
376 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
377 Dies ist wahrscheinlich, weil alle drei an diesem Projekt beteilgten Forscher im Jahr 1994 an U.S.-
amerikanischen Universitäten tätig waren. Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 72.
378 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78 f. Harold Kelley war ein amerikanischer Forscher. Vgl. Raven
2003.
379 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 80 ff.
380 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 81.
381 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79-82.
382 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79.
383 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79.
60
Bei der Analyse der englischsprachigen Version des Fragebogens
384
fällt auf, dass die dort
vorhandenen Fragen teilweise die bewusste und unbewusste positive Selbstdarstellung der
Befragten begünstigen. Dies ist insbesondere bei dem Unterpunkt ,,Problem-solving Ap-
proach (PSA)" der Fall, bei dem mit Hilfe von vier Fragen festgestellt werden soll, ob der
jeweilige Simulationsteilnehmer eine kooperative und ehrliche Strategie (problem solving
approach) oder eine ausbeuterische (,,exploitative"), eigennützige (,,self-interested"), und
täuschende (,,deceptive") Strategie einsetzte.
385
Es ist davon auszugehen, dass bei einer
solche Fragestellung die befragten Geschäftsleute dazu neigten, auch trotz Anonymität
ihren eigenen Verhandlungsstil als positiver, kooperativer und ehrlicher zu sehen und zu
beschreiben als er möglicherweise wirklich war. Da der Großteil der erhobenen Daten aus
solchen Selbstauskünften der Simulationsteilnehmer stammt,
386
können die Ergebnisse
dieser Studie dementsprechend erheblich verzerrt sein. Graham, Mintu und Rodgers sehen
zwar auch, dass es objektivere und genauere Erhebungsmethoden gibt als Selbstauskünfte
von Simulationsteilnehmern,
387
aber offenbar halten sie das Ausmaß der Verzerrungen
durch Selbstauskünfte für vertretbar. Die drei Forscher erkennen ebenfalls, dass die Stich-
proben der untersuchten Nationen relativ klein sind: ,,Also, the sample sizes are small for
some of the countries [...]. Certainly, more careful analysis of dis-crepancies across groups
and analysis techniques is possible and worthwhile. However, the focus of this study is on
the universality issue, necessiating the "mass production" approach to the data analysis."
388
Die Forscher begründen ihre relativ oberflächige Herangehensweise also damit, dass dies
für die Überprüfung der ,,universellen" Anwendbarkeit des PSA-Modells notwendig sei.
Inwieweit ein solches Auslassen von Informationen tatsächlich bei der Beantwortung von
Forschungsfragen helfen kann, ist zweifelhaft. Die durch den Einsatz einer Umfrage als
Haupterhebungsmethode bedingte ,,dünne" Beschreibung wird durch das Nichterheben
und Weglassen von Informationen nämlich noch ,,dünner".
Die Tatsache, dass die Überprüfung der ,,universellen" Anwendbarkeit des PSA-Modells
anhand einer Untersuchung in lediglich elf Nationalkulturen erfolgen soll, deutet auf einen
384 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 92.
385 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 92.
386 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79.
387 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 90.
61
hohen Verallgemeinerungsgrad dieser Studie hin. Für einen hohen Verallgemeinerungs-
grad spricht auch, dass eine Reihe wichtiger Einflussfaktoren von Graham und seinen
Kollegen vollkommen außer Acht gelassen wurden. Zu den vernachlässigten Faktoren
zählen unter anderem die Branchen und Hierarchieebenen der befragten Geschäftsleute
sowie die Einflüsse der unterschiedlich ausgeprägten Unternehmenskulturen auf Verhand-
lungsstile der Unternehmensmitarbeiter. Andererseits wird der Verallgemeinerungsgrad
durch die Einbeziehung und Analyse mehrerer wichtiger Faktoren (,,variables"
389
) in
Grenzen gehalten. Dazu zählen die individuellen Profite der Verhandelnden, Zufriedenheit
der Teilnehmer mit dem erzielten Verhandlungsergebnis, die wahrgenommene Attraktivi-
tät des Verhandlungspartners, die Rolle des Käufers oder Verkäufers sowie der Einsatz
einer kooperativen Strategie (problem-solving approach).
390
Bei diesen Merkmalen han-
delt es sich aber ausschließlich um personale Faktoren (Charakteristiken und Einstellungen
der Verhandlungssubjekte) situative Faktoren (mögliche Unterschiede zwischen Ver-
handlungssituationen) werden dagegen nicht erfasst.
391
Außerordentlich wichtig für einen
nicht zu hohen Verallgemeinerungsgrad war die Entscheidung der drei Forscher, für die
Erforschung von ,,business negotiations"
392
nicht etwa Studenten, sondern ausschließlich
Geschäftsleute mit mindestens zwei Jahren Berufserfahrung heranzuziehen.
393
Insgesamt
muss der Verallgemeinerungsgrad dieser Studie als hoch eingestuft werden. Die Haupt-
gründe dafür sind die Nichteinbeziehung wichtiger Faktoren und die Nichtbeachtung der
Unterschiede zwischen intranationalen Kollektiven.
Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die in diesem internationalen Vergleich verwendete
Kulturtheorie nicht explizit erwähnt und erörtert wird. Es ist unklar, ob die Kulturtheorien
von Kluckhohn, Hofstede und Hall schon im empirischen Teil der Studie herangezogen
wurden, oder ob sie lediglich im Vergleich der Ergebnisse am Ende der Studie
394
eine
Rolle spielten. Bei einem international ausgerichteten Forschungsprojekt ist es unerläss-
388 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 90.
389 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79.
390 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 79, 92.
391 Zu personalen und situativen Verhandlungsfaktoren vgl. Kapitel 3.5.
392 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 72.
393 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 78.
394 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 87 ff.
62
lich, die verwendete Kulturkonzeption offenzulegen.
395
Bei der Vorstellung der Kultur-
konzeption von Hofstede am Ende dieser Studie
396
wird zumindest deutlich, dass Graham
und seine Kollegen Hofstedes Kulturtheorie kritiklos gegenüberstehen. So wird beispiels-
weise Hofstedes gravierender Fehler, von einem Lebensbereich auf alle anderen zu verall-
gemeinern (,,a Power Distance norm spills over from one sphere of life work organizati-
ons into others"
397
), nicht erkannt. Bezüglich statistischer Trugschlüsse lässt sich Fol-
gendes sagen: Einerseits begehen die drei Forscher nicht den Fehler, von Korrelation auf
Kausalität zu schließen: ,,Insight into the causal mechanisms is limited to inferences deri-
ved from quantitative analyses of participants` self-reports and further deductions by the
research."
398
Andererseits werden intranationale Unterschiede durch die Bildung von
Mittelwerten nivelliert und auch die ausgiebige Verwendung von Crohnbachs--Werten
zur Feststellung der internen Realibilität der Umfrage muss als statistischer Trugschluss
kritisiert werden:
Der erste grundsätzliche und kardinale Unsinn zeigt sich aber in der völlig absurden Idee, daß
die Meßgenauigkeit eines Tests von der Inter-Korrelation seiner Items abhängen soll. [...] Der
zweite grundsätzliche und kardinale Fehler besteht in der absurden Grundidee, daß ein Test ei-
ne Reliabilität habe, die sozusagen gleichermaßen auf alle Einzelfälle unterschiedslos ange-
wendet werden darf. Tatsächlich hat jede ProbandIn ihre eigene individuelle Reliabilität, die es
im konkreten Einzelfall realistisch zu schätzen gilt.
399
395 Vgl. Kapitel 2.3.8.
396 Vgl. Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 87 ff.
397 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 88.
398 Graham/Mintu/Rodgers 1994, S. 90.
399 Sponsel 2004.
63
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Studie von Graham, Mintu und Rodgers neben
einigen Stärken auch große Probleme in der Konzeption und Methodik aufweist.
65
4. Fazit
In allen fünf Studien wurden Unterschiede zwischen deutschem und amerikanischem
Management festgestellt. Allerdings weisen die untersuchten Forschungsarbeiten erhebli-
che konzeptionelle und methodische Schwachpunkte auf, so dass die Forschungsergebnis-
se dementsprechend verzerrt sein können. Insbesondere die kulturtheoretische Veranke-
rung der untersuchten Studien lässt vieles zu wünschen übrig. So wird beispielsweise in
allen fünf Studien implizit von der Kohärenz der Nationalkulturen ausgegangen. Weitere
Hauptproblempunkte der fünf analysierten Arbeiten stellen vor allem der hohe Verallge-
meinerungsgrad, die statistischen Trugschlüsse und die Vernachlässigung wichtiger Ein-
flussfaktoren dar. Es bleibt zu hoffen, dass die internationale Managementforschung sich
bald der modernen Kulturtheorie öffnet und die ,,dichte Beschreibung" zu einer For-
schungsmaxime erhebt. Dies würde sehr viel zur Steigerung der Forschungsqualität inner-
halb dieser Disziplin beitragen.
67
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Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836603027
- DOI
- 10.3239/9783836603027
- Dateigröße
- 525 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Passau – Philosophische Fakultät, Amerikanistik
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Mai)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- deutschland management studie kritik kulturtheorie führung hofstede managementstudie
