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Die Balanced Scorecard

Ein Instrument für das Management im Flottenbereich von Flurförderzeugen

©2006 Diplomarbeit 100 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Thematik Die Balanced Scorecard - ein Instrument für das Management von Full-Service im Flottenbereich von Flurförderzeugen auseinander. Die Anregung zu dieser Problemstellung entwickelte sich einmal während des Schwerpunktfachs Controlling im Rahmen des Hauptstudiums und zum anderen aus bestehendem Eigeninteresse, das durch das Instrument Balanced Scorecard hervorgerufen wurde.
Anfang des 21. Jahrhunderts ist das wirtschaftliche Geschehen in den Unternehmen durch zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Globalisierung, weitest- gehend homogene Produkte und Dienstleistungen, ständig wachsende Kundenmacht, steigende Kundenanforderungen und rasch wechselnde Rahmenbedingungen, wie z.B. Fusionen bei Wettbewerbern oder neue Technologien, bzw. neue Informationstechnologien prägen das unternehmerische Umfeld und erfordern immer wieder Strategieanpassungen. Obwohl die Unternehmen bemüht sind, diese Herausforderungen zu meistern, scheitern sie jedoch häufig bei der konsequenten Umsetzung ihrer Strategien im operativen Tagesgeschäft.
Seit langem sucht die Betriebswirtschaftslehre nach einem Konzept, mit dem sich strategische Ziele im Tagesgeschäft in Aktionen übersetzen lassen. Um die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können, benötigen die heutigen Unternehmen ausgewählte Strategien, die sich schnell und erfolgreich umsetzen lassen. Der Mittelpunkt der Managementtätigkeit sollte auf strategische Fragestellungen gerichtet sein, die es dem Management ermöglichen, die Zukunft der Unternehmen aktiv zu gestalten.
Gerade hier liegt ein Problem, mit dem sich die Managements einiger Unternehmen konfrontiert sehen. Das Management weiß zwar genau, wie das Unternehmen sich in der Zukunft entwickeln soll; aber mit welchen Mitteln diese Ziele erreicht werden sollen, ist nicht bekannt. In vielen Unternehmen liegt stattdessen der kurzzeitige Fokus auf Kostensenkungen, Outsourcing, Zentralisierung und Preiswettbewerb. Darüber hinaus genügen die vergangenheitsorientierten Kennzahlensysteme heute nicht mehr, um strategische Handlungen herzuleiten.
Das sachlogisch aufgebaute Kennzahlensystem der Balanced Scorecard ist ein strategisches Instrument. Es hat sich in der Praxis bewährt und kann helfen, eine Lösung zu den aktuellen Management-Problemen zu finden. Bei der Balanced Scorecard wird die Unternehmensleistung an Hand von vier ausgewogenen Perspektiven gemessen. Sie befähigt […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Detlef Fitzner
Die Balanced Scorecard
Ein Instrument für das Management im Flottenbereich von Flurförderzeugen
ISBN: 978-3-8366-0298-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. FOM - Fachhochschule für Oekonomie und Management Essen, Essen,
Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany

Detlef Fitzner, Jahrgang 1960, ist Meister des
Kraftfahrzeugshandwerks und Diplom-Kaufmann.
Das Wirtschaftsstudium er absolvierte
berufsbegleitet von 2003 bis 2006 an der
Fachhochschule für Oekonomie und Management
(FOM) in Berlin.
Detlef Fitzner ist als Produktmanager Full-Service
für die STILL GmbH tätig und lebt in Berlin.

I
Inhaltsverzeichnis I
Abkürzungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis VI
1 Einleitung
1
2
Grundlagen der Balanced Scorecard
3
2.1 Idee und Wirkungsweise einer Balanced Scorecard
3
2.2 Stärken und Schwächen des Balanced Scorecard Konzepts
5
2.3 Nutzen einer Balanced Scorecard
8
2.4 Vision und Strategie als Voraussetzung
10
2.5 Strategische Führung mit Kennzahlen und Kennzahlenkonzepten
12
2.6 Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard
13
2.6.1 Kritik an den klassischen Messgrößen
14
2.6.2 Managementprobleme in den Unternehmen
16
3 Die Architektur einer Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton
18
3.1 Die Perspektiven einer Balanced Scorecard
18
3.2 Die Ergebnis- und Finanzperspektive einer Balanced Scorecard
20
3.3 Die
Kundenperspektive
einer Balanced Scorecard
22
3.4 Die Perspektive der inneren Geschäftsprozesse
24
3.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
26
3.6 Ursache-/Wirkungsbeziehungen
zwischen den Perspektiven
27
3.7 Die verschiedenen Ansätze der Balanced Scorecard ­ eine vergleichende
Betrachtung 30
3.7.1 Die Balanced Scorecard und der Shareholder Value Ansatz
30
3.7.2 Die Balanced Scorecard und das Qualitätsmanagement
31
3.7.3 Die Balanced Scorecard und das Target Costing
33

II
4 Die Balanced Scorecard im Managementprozess
34
4.1 Die Strategischen Grundlagen
36
4.2 Von der Vision zur Strategieumsetzung
38
4.3 Die Kommunikation im Unternehmen als Voraussetzung
40
4.4 Verbesserungspotenziale der Balanced Scorecard für das Management
42
4.5 Verbesserung des Controllings durch die Balanced Scorecard
43
5 Das Unternehmen STILL GmbH
45
5.1 Das Firmenporträt
45
5.2 Das Leistungsangebot der STILL GmbH
46
5.3 Vorstellung des Produkts Flurförderzeug
48
5.4 Full-Service-Dienstleistung bei der Instandsetzung von Flurförderzeugen 49
6 Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Dienstleistungsbereich
Full-Service der STILL Werksniederlassung Berlin
53
6.1 Ausgangslage vor Einführung einer Balanced Scorecard
54
6.2 Stärken und Schwächen im Full-Service der STILL WNL Berlin
56
6.3 Festlegung der strategischen Ziele im Full-Service
58
6.4 Definition der Ziele in den Perspektiven der Balanced Scorecard
60
6.4.1 Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung
62
6.4.2 Bestimmung der Kennzahlen und deren Zielwerte
67
6.4.3 Aufzeigen der Ursache-/Wirkungsbeziehungen
70
6.5 Kommunikation und Reporting mit der Balanced Scorecard
72
7
Schlussbemerkung und Ausblick
74
Anhang 1: Die Full-Service Balanced Scorecard der STILL WNL Berlin
77
Anhang 2: Vertragsdeckblatt eines STILL Full-Service Vertrags
78
Anhang 3: Einsatzanalyse für den Einsatz von Flurförderzeuge im Full-Service
79
Anhang 4: Beispielhafte Fahrzeug-Anlage eines Full-Service Vertrags
80
Anhang 5: Allgemeine Vertragsbedingungen für den STILL Full-Service
81
Literaturverzeichnis 87

III
Abkürzungsverzeichnis
ABB
Asea Brown Boveri (Elektrotechnik Konzern)
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
Anm. Anmerkung
BGV
Berufsgenossenschaftliche Vorschriften für Sicherheit und
Gesundheit bei der Arbeit
bspw.
beispielsweise
BWL Betriebswirtschaftslehre
bzw. beziehungsweise
d.h. das
heißt
DIN
Deutsche Industrie Norm
ebd. ebenda
EFQM
European Foundation of Quality Managements
etc. et
cetera
EVA
Economic value added
EQA
European Quality Award
e.V. eingetragener
Verein
f. folgende
Seite
ff. fortfolgende
Seiten
FS Full-Service
ggf. gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GuV
Gewinn und Verlustrechnung
i.d.R.
in der Regel
Hrsg. Herausgeber
ISO
International Organization for Standardization
Kd.
Kunde / Kunden
kg Kilogramm
(Gewichtseinheit)
KonTraG
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen
KW Kilowatt

IV
LG Ladegerät
MbO
Management by Objektives
MP Maschinenpauschale
o.J ohne
Jahr
p.a. per
annum
ROCE
Return on capital employed
ROI
Return on investment
S. Seite
sog. sogenannt
ST Service-Techniker
Std. Stunden
t Tonnen
(Gewichtseinheit)
TQM
Total Quality Management
u.a. unter
anderem
URL
Uniform Resource Locator
US United
States
UVV Unfallverhütungsvorschriften
VDI
Verein Deutscher Ingenieure
VDMA
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
vgl. vergleiche
WNL Werksniederlassung
z.B. zum
Beispiel

V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Modell der Balanced Scorecard mit Standardperspektiven
4
Abb. 2: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse
10
Abb. 3: Probleme bei der Strategieumsetzung in Unternehmen
18
Abb. 4: Die vier Grundperspektiven nach Kaplan/Norton
19
Abb. 5: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive in der Kausalkette
22
Abb. 6: Das Wertekettenmodell der internen Prozessperspektive
24
Abb. 7: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive 27
Abb. 8: Beispiel für eine Ursache-/Wirkungskette in der Balanced Scorecard
28
Abb. 9: Kriterien des europäischen TQM-Modells der EFQM
32
Abb. 10: Die Balanced Scorecard ist Bindeglied zwischen der Unternehmens-
Strategie und ihrer Umsetzung ­ ist der strategische Handlungsrahmen
36
Abb. 11: Die Strukturen der STILL GmbH von der Produktion zum Full-Service
47
Abb. 12: Leistungsaustausch zwischen den Full-Service Vertragsparteien
50
Abb. 13: Budgetpyramide für einen Elektro-Gabelstapler, Tragfähigkeit 1,5 t
51
Abb. 14: Anzahl der im Full-Service betreuten Fahrzeuge im Bereich der
STILL WNL Berlin von 1996 ­ 2005
54
Abb. 15: Ursache-/Wirkungsketten der STILL Full-Service Balanced Scorecard
70

VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Unterschiedliche Zwecke des EQA- und des Balanced Scorecard
Konzepts
33
Tabelle 2: Vorteile durch Full-Service bei Flurförderzeugen für die
Vertragsparteien
53
Tabelle 3: Zusammensetzung der im Full-Service betreuten Kunden und
Fahrzeuge
56
Tabelle 4: Die Perspektiven der Full-Service Balanced Scorecard und deren
Ziele
61
Tabelle 5: Ziele und Aktionen der Ergebnisperspektive
63
Tabelle 6: Ziele und Aktionen der Kundenperspektive
63
Tabelle 7: Ziele und Aktionen der Prozessperspektive
65
Tabelle 8: Ziele und Aktionen der Mitarbeiterperspektive
66
Tabelle 9: Die strategischen Ziele, Messgrößen, Kennzahlen und deren
Zielwerte
69

1
1 Einleitung
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Thematik ,,Die Balanced Scorecard - ein In-
strument für das Management von Full-Service im Flottenbereich von Flurförderzeu-
gen" auseinander. Die Anregung zu dieser Problemstellung entwickelte sich einmal
während des Schwerpunktfachs Controlling im Rahmen des Hauptstudiums und zum
anderen aus bestehendem Eigeninteresse, das durch das Instrument Balanced Scorecard
hervorgerufen wurde.
Anfang des 21. Jahrhunderts ist das wirtschaftliche Geschehen in den Unternehmen
durch zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Globalisierung, weitest-
gehend homogene Produkte und Dienstleistungen, ständig wachsende Kundenmacht,
steigende Kundenanforderungen und rasch wechselnde Rahmenbedingungen, wie z.B.
Fusionen bei Wettbewerbern oder neue Technologien, bzw. neue Informationstechnolo-
gien prägen das unternehmerische Umfeld und erfordern immer wieder Strategieanpas-
sungen.
1
Obwohl die Unternehmen bemüht sind, diese Herausforderungen zu meistern,
scheitern sie jedoch häufig bei der konsequenten Umsetzung ihrer Strategien im opera-
tiven Tagesgeschäft.
2
Seit langem sucht die Betriebswirtschaftslehre (BWL) nach einem Konzept, mit dem
sich strategische Ziele im Tagesgeschäft in Aktionen übersetzen lassen.
3
Um die unter-
nehmerische Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können, benötigen die heutigen Unter-
nehmen ausgewählte Strategien, die sich schnell und erfolgreich umsetzen lassen. Der
Mittelpunkt der Managementtätigkeit sollte auf strategische Fragestellungen gerichtet
sein, die es dem Management ermöglichen, die Zukunft der Unternehmen aktiv zu
gestalten.
Gerade hier liegt ein Problem, mit dem sich die Managements einiger Unternehmen
konfrontiert sehen. Das Management weiß zwar genau, wie das Unternehmen sich in
der Zukunft entwickeln soll; aber mit welchen Mitteln diese Ziele erreicht werden sol-
len, ist nicht bekannt.
4
In vielen Unternehmen liegt stattdessen der kurzzeitige Fokus
1
Vgl. Stelling, J.N. (2005), S. 293.
2
Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (Hrsg.) (1997), S. 2.
3
Vgl. Probst, H.-J. (2001), S. 7.
4
Vgl. ebd., S. 9.

2
auf Kostensenkungen, Outsourcing, Zentralisierung und Preiswettbewerb. Darüber hin-
aus genügen die vergangenheitsorientierten Kennzahlensysteme heute nicht mehr, um
strategische Handlungen herzuleiten.
Das sachlogisch aufgebaute Kennzahlensystem der Balanced Scorecard ist ein strategi-
sches Instrument. Es hat sich in der Praxis bewährt und kann helfen, eine Lösung zu den
aktuellen Management-Problemen zu finden.
5
Bei der Balanced Scorecard wird die Un-
ternehmensleistung an Hand von vier ausgewogenen Perspektiven gemessen. Sie befä-
higt die Unternehmen, finanzielle Ziele zu verfolgen und gleichzeitig durch Aufbau von
Kompetenzen und Schaffung von immateriellen Vermögenswerten den Fortschritt zu
überwachen und die Grundlage für zukünftiges Wachstum zu schaffen.
6
Die Balanced Scorecard eignet sich nicht nur für große Industriebetriebe. Sie lässt sich
auch in Dienstleistungsunternehmen, z.B. im Management von Full-Service im Flotten-
bereich von Flurförderzeugen, in öffentlichen Einrichtungen oder Non-Profit-Organisa-
tionen implementieren.
7
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht in der Entwicklung einer Balanced
Scorecard für das Management von Full-Service im Flottenbereich von Flurförderzeu-
gen. Die Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Nach der Einleitung werden die Grund-
lagen der Balanced Scorecard erläutert. Es werden die Idee, der Nutzen, die Gründe für
die Einführung einer Balanced Scorecard und die Voraussetzungen, die für eine Balan-
ced Scorecard Implementierung gegeben sein müssen, aufgezeigt.
In Kapitel drei wird das Balanced Scorecard Konzept, wie es von Kaplan/Norton entwi-
ckelt wurde, vorgestellt. Es wird auf die verschiedenen Balanced Scorecard Ansätze im
Rahmen einer vergleichenden Betrachtung eingegangen. Kapitel vier erläutert die Ba-
lanced Scorecard im Managementprozess, hebt die strategischen Grundlagen hervor und
zeigt die Verbesserungsmöglichkeiten, die sich durch den Einsatz einer Balanced Sco-
recard dem Management und dem Controlling bieten.
5
Vgl. Stelling, J.N (2005), S. 293.
6
Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (Hrsg.) (1997), S. 2.
7
Vgl. Klingebiel, N. (1999), S. 53.

3
Das Kapitel fünf stellt das Unternehmen STILL GmbH vor, definiert die Begriffe Flur-
förderzeug und Full-Service als Dienstleistung bei der Instandsetzung von Flurförder-
zeugen.
Kapitel sechs beschreibt die Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Full-Service
im Flottenbereich von Flurförderzeugen. Die Ausgangslage vor Einführung der Balan-
ced Scorecard sowie die Stärken und Schwächen der Full-Service Abteilung werden
dargestellt. Im Folgenden werden strategische Ziele erarbeitet, aus denen die Perspekti-
ven der Balanced Scorecard abgeleitet werden. Kennzahlen und Maßnahmen zur Errei-
chung der Ziele und das Aufzeigen der Ursache-/Wirkungsbeziehungen komplettieren
den Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard.
Die Schlussbemerkung und der Ausblick in Kapitel sieben fassen die Ergebnisse der
vorliegenden Arbeit zusammen und beinhalten eine kritische Würdigung des strategi-
schen Management-Instruments Balanced Scorecard. Abschließend folgt ein Ausblick
auf die mögliche Entwicklung der Balanced Scorecard in der Zukunft.
2
Grundlagen der Balanced Scorecard
,,Balanced Scorecards sollen nicht nur Ansammlungen von finanziellen und nichtfinan-
ziellen Messgrößen ­ eingebettet in vier Perspektiven ­ sein. Die besten Balanced
Scorecards spiegeln die Strategie einer Organisation wider."
8
2.1 Idee und Wirkungsweise einer Balanced Scorecard
Das Balanced Scorecard Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre des vorherigen
Jahrhunderts im Rahmen eines Forschungsprojekts von den US-Amerikanern Robert S.
Kaplan und David P. Norton in enger Zusammenarbeit mit zwölf US-Amerikanischen
Unternehmen entwickelt. Ziel der Untersuchung war, ein nicht ausschließlich von fi-
nanziellen Messgrößen abhängiges Managementinstrument zu entwickeln. Das Ergeb-
nis dieser Studie wurde erstmals 1992 in der Januar / Februar Ausgabe des Harvard Bu-
siness Review mit dem Titel: ,,Balanced Scorecard - Measures that drive Performance"
9
veröffentlicht und fand sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis große
8
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (Hrsg.) (2001), S. 8.
9
Anm.: Dieser Artikel wurde im Harvard Business Manager im Jahre 1992 auf Deutsch veröffentlicht:
,,In Search of Excellence ­ der Maßstab muss neu definiert werden".

4
Beachtung.
Ausschlaggebend für den Erfolg der Balanced Scorecard war die einfache und schlüssi-
ge Erkenntnis, dass in erster Linie nichtfinanzielle Größen einen erheblichen Anteil zum
finanziellen Erfolg der Unternehmen beitragen. Die Balanced Scorecard erweitert die
meist vergangenheitsorientierten finanziellen Kennzahlen um die ,,weichen Kennzah-
len". Diese bestimmen als treibende Faktoren die zukünftigen Leistungen des Unter-
nehmens, d.h. die Ergebniskennzahlen werden um zukunftsorientierte Indikatoren, sog.
Leistungstreiber, ergänzt. Die Voraussetzung für den Erfolg der Balanced Scorecard ist
eine im Unternehmen vorhandene visionäre Zielvorstellung. Im weiteren wird eine Mis-
sion erarbeitet, eine für das Unternehmen kennzeichnende Strategie abgeleitet und die
entwickelte Strategie in Ziele übersetzt und in Aktionen umgesetzt. Im nächsten Schritt
werden die strategischen Ziele des Unternehmens in den Perspektiven der Balanced
Scorecard festgeschrieben und über sog. Ursache­/Wirkungsbeziehungen miteinander
verbunden.
10
Innerhalb der Perspektiven müssen die strategischen Ziele mit den dazu-
gehörigen Kennzahlen, Zielwerten und Maßnahmen festgelegt werden.
Vision
und
Strategie
Wie sollen
wir gegenüber
unseren Kunden
auftreten, um
unsere Vision zu
verwirklichen?
Kundenperspektive
·Ziele
·Kennzahlen
·Vorgaben
·Maßnahmen
·Ziele
·Kennzahlen
·Vorgaben
·Maßnahmen
·Ziele
·Kennzahlen
·Vorgaben
·Maßnahmen
·Ziele
·Kennzahlen
·Vorgaben
·Maßnahmen
Wie sollen wir gegenüber
unseren Teilhabern auftreten, um
finanziellen Erfolg zu haben?
In welchen Geschäfts-
prozessen müssen wir
die besten sein, um
unsere Teilhaber und
Kunden zu befrieden?
Wie können wir
unsere Veränderungs-
und Wachstumspotentiale
fördern, um unsere Vision
zu verwirklichen?
Lern- und Entwicklungsperspektive
Finanzperspektive
Perspektive der inneren
Geschäftsprozesse
Abb. 1: Modell der Balanced Scorecard mit Standardperspektiven
(Quelle: In Anlehnung an Kaplan / Norton (1997), S.9)
10
Vgl. Stelling, J.N. (2005), S. 294 f.

5
Die Balanced Scorecard zeichnet sich durch ihre Ausgewogenheit zwischen den opera-
tiven und strategischen Zielen, finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen, sowie
den Spät- und Frühindikatoren aus.
11
Verknüpfungen der Balanced Scorecard mit Ziel-
vereinbarungssystemen, dem Target Costing, dem EQA (European Quality Award) oder
mit Wertmanagement-Konzepten, wie dem Shareholder Value-Ansatz, lassen sich prob-
lemlos realisieren und eignen sich ausgezeichnet zur strategischen Steuerung.
12
Um sicherzustellen, dass eine unternehmensweite Orientierung an diesen Vorgaben er-
möglicht wird und die gewünschten strategischen Lerneffekte eintreten, müssen die
Strategie und die Ziele unternehmensweit kommuniziert werden. Als weitere Voraus-
setzung für eine erfolgreiche Balanced Scorecard Implementierung ist die unbedingte
Unterstützung des Top Managements erforderlich, weshalb in der Literatur fast aus-
schließlich ein Top-down Ansatz bevorzugt wird.
13
Das Top Management erarbeitet die
unternehmensweit verbindliche Vision, Mission und Gesamtstrategie und signalisiert
durch seine Unterstützung die Ernsthaftigkeit des Projekts. Das wirkt motivierend auf
die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter; denn ,,nichts ist so wirksam wie ein gu-
tes Vorbild".
14
Zusammenfassend läst sich feststellen, dass es sich beim Balanced Scorecard Konzept
um ein Management- und Controllingkonzept handelt, dass in erster Linie zur mehrdi-
mensionalen, strategischen Planung und Steuerung eines Unternehmens oder Unter-
nehmensteils beiträgt.
15
2.2 Stärken und Schwächen des Balanced Scorecard Konzepts
Wie jedes andere Konzept offenbart auch das Balanced Scorecard Konzept nicht nur
Stärken. Vielmehr sind in dieser Konzeption auch Schwächen zu finden. Neben den
Fehlern, die im Rahmen der Balanced Scorecard Implementierung gemacht werden,
können diese Schwächen den Erfolg des gesamten Konzepts gefährden.
11
Vgl. Weber, M. (2002), S. 47 f.
12
Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 332.; siehe auch Kapitel 3.7.
13
Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (Hrsg.) (1997), S. 284; Kumpf, A. (2001), S. 41;
Müller, A. (2000), S. 125.
14
Vgl. Weber, J. (2001), Schaubild 11 (Internetquelle).
15
Vgl. Burger, T., Warkotsch, N. (2003), S. 6.

6
Die Balanced Scorecard ist ein praktikables Instrument zur Strategieumsetzung in Ver-
bindung mit dem operativen Tagesgeschäft. Es werden die Instrumente integriert, die
sich bereits in der Praxis bewährt haben, z.B. Arbeiten mit Zielen, Team- und Projekt-
arbeit.
16
Es wird ein Handlungsrahmen vorgegeben, der zwar dem finanziellen Erfolg Priorität
einräumt, jedoch neben diesen finanziellen Gesichtspunkten die weiteren nichtfinanziel-
len Perspektiven und deren wechselseitige Abhängigkeiten als eigentliche Ursache für
den finanziellen Erfolg betrachtet. Die Struktur der Balanced Scorecard ist nicht starr,
sondern ist als Schablone zu verstehen. Da die Ziele einer Einkaufsabteilung von den
Zielen einer Produktionsabteilung abweichen, erfolgt bei der Wahl der Perspektiven
eine Anpassung an die verschiedenen Unternehmensbranchen, bzw. Unternehmensab-
teilungen. Die konservative Orientierung an finanzwirtschaftlichen Ziel- und Lenkungs-
parametern wird durch die ganzheitliche Betrachtungsweise überwunden. Darin liegt die
zentrale Stärke der Balanced Scorecard.
17
Die in den Perspektiven aufgenommenen wenigen aber erfolgsrelevanten Kennzahlen
ermöglichen eine strategische, flexible und effektive Führung des Unternehmens. Sie
verhindern eine unvorteilhafte Informationsflut, die wenig aussagefähig ist und von der
Unternehmensleitung kaum beachtet wird.
Eine weitere wesentliche Stärke der Balanced Scorecard ist, dass die Unternehmensstra-
tegien als wichtigste Voraussetzung im Mittelpunkt des Konzepts stehen und den Aus-
gangspunkt aller folgenden Handlungen darstellen. Dadurch wird das Interesse des Ma-
nagements auf strategische Fragen gelenkt. Die Einbindung aller Mitarbeiter in den
Kommunikations- und Managementprozess wirkt sich positiv auf deren Motivation aus.
Das innovative und kreative Denken wird gefördert, wirkt sich vertrauensbildend aus
und führt schließlich zu einer Verbesserung der internen Unternehmenskultur.
18
16
Vgl. Friedag, H.R., Schmidt, W. (2004), S. 92f.
17
Vgl. Müller, A. (2000), S. 128.
18
Vgl. ebd., S. 5.

7
Neben den bereits erwähnten konzeptionellen Stärken der Balanced Scorecard soll ab-
schließend noch darauf hingewiesen werden, dass sich das Balanced Scorecard Konzept
auch auf Non-Profit Unternehmen und auf Institutionen der öffentlichen Verwaltung
übertragen lässt. Gerade diesen Einrichtungen wird in vielen Fällen aufgrund ihrer nicht
vorhandenen finanziellen Ausrichtung ein Strategiedefizit unterstellt.
19
Allerdings dürfen mögliche Schwächen des Balanced Scorecard Konzepts nicht ver-
nachlässigt werden. Aufgrund der Komplexität, hervorgerufen durch die wechselseiti-
gen Verknüpfungen der Perspektiven, Kennzahlen und Ziele, ist die Entwicklung eine
schwierige und zugleich anspruchsvolle Aufgabe. Diese wird von den Beteiligten zu-
weilen unterschätzt. Der zeitliche Aufwand, der hohe Einsatz von Ressourcen und damit
verbundenen finanziellen Mitteln, ist erheblich und bedarf einer sorgfältigen und struk-
turierten Planung.
Als möglicher Mangel wird die vorgegebene Strukturierung in vier Perspektiven gese-
hen. Die verantwortlichen Führungskräfte beschränken sich darauf, nur Kennzahlen für
diese vier Perspektiven zu finden und vernachlässigen dabei die Findung zusätzlicher
unternehmens- bzw. branchenspezifischer Kennzahlen.
20
Des Weiteren begünstigt die
Nutzung der vier Standardperspektiven eine oberflächliche, schnelle Lösung, indem
lediglich je vier bis fünf bereits im Unternehmen vorhandene Kennzahlen den vier Per-
spektiven zugeordnet werden. Eine Veränderung der Zuordnung von vorhandenen
Kennzahlen führt jedoch nicht zu einem veränderten strategischen Verhalten des Mana-
gements und der Mitarbeiter. Es ist davon auszugehen, dass einer in dieser Statur gestal-
teten Balanced Scorecard der Erfolg versagt bleiben wird.
21
Dass die Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard die volle Unter-
stützung des Top Managements erfordert, wurde bereits oben dargestellt. Jedoch ist eine
ausschließliche Steuerung der Balanced Scorecard durch das Top Management nicht
beabsichtigt. Es würde aufgrund einer möglicherweise fehlenden Mitarbeiterakzeptanz
19
Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (Hrsg.) (1997), S. 173ff.
20
Vgl. Horstmann, W. (1999), S. 194.
21
Vgl. Probst, H.-J. (2001), S.198, Friedag, R.F., Schmidt, W. (o.J.), S. 16 (Internetquelle).

8
einer erfolgreichen Balanced Scorecard Implementierung entgegenwirken. Ausgehend
von einer Unternehmens Scorecard sollten kaskadenförmig über Unternehmensabtei-
lungen bis zu den einzelnen Teams abgestimmte Balanced Scorecards entwickelt und
genutzt werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass eine frühzeitige Einbindung der
Mitarbeiter der mittleren und unteren Führungsebenen erfolgt; denn gerade in den mitt-
leren und unteren Führungsebenen wird eine Vielzahl von Entscheidungen getroffen.
22
Eine der wohl größten Schwächen der Balanced Scorecard ist darin zu sehen, dass zu
viele Annahmen, d.h. zu wenig gesicherte Erkenntnisse in Bezug auf die Genauigkeit
und Wirksamkeit der gewählten Unternehmensstrategie vorliegen. Problematisch ist
dabei, dass sich nicht nur gute Strategien, sondern eben auch schlechte Strategien nach-
haltig im Unternehmen implementieren lassen.
23
2.3 Nutzen einer Balanced Scorecard
Der objektive und quantitative Nutzen, den eine Balanced Scorecard für ein Unterneh-
men tatsächlich realisiert, lässt sich vor der Entwicklung und Einführung nur schwer
abschätzen. Gerade die Qualität der Umsetzung übt einen erheblichen Einfluss auf den
Erfolg und den Nutzen einer Balanced Scorecard aus. Die in der amerikanischen Litera-
tur teilweise beschriebenen Erfolgsstories, wonach die Einführung einer Balanced Sco-
recard kurzfristig zu einer nachhaltigen Verbesserung der finanziellen Entwicklung der
Unternehmen beigetragen hat, ist aus meiner Sicht nicht nachvollziehbar und wenig
glaubhaft.
24
Dennoch bietet die Balanced Scorecard eine Reihe von qualitativen Vorteilen. Das
Konzept der Balanced Scorecard zwingt das Management, Ziele, Visionen und Strate-
gien zu formulieren und im Unternehmen zu kommunizieren; denn nur informierte Mit-
arbeiter können zielgerichtet zum Unternehmenserfolg beitragen. Es hilft Wege aufzu-
zeigen, wie die Ziele erreicht werden können. Neben den strategischen Zielen werden
die Ursache-Wirkungszusammenhänge dargestellt und in Ergebnis- und Leistungstrei-
berkennzahlen übersetzt.
25
22
Vgl. Müller, A. (2000), S. 128.
23
Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S. 83; Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 57.
24
Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (Hrsg.) (2001), S. 27ff.
25
Vgl. Bernhard, M.G., Hoffschröer, S. (2001), S. 9 (Internetquelle).

9
Die ganzheitliche Betrachtungsweise aus verschiedenen Blickwinkeln fordert die per-
manente Überprüfung der strategischen Ziele. Die Veränderungen der Frühindikatoren
zeigen strukturelle und prozessbedingte Defizite in der Unternehmensorganisation
rechtzeitig an. So kann eine eventuell erforderliche Strategie- oder Organisationskorrek-
tur zeitnah erfolgen.
26
Dennoch zeichnet sich das Konzept der Balanced Scorecard durch Einfachheit, Ver-
ständlichkeit und Transparenz aus. Die Komplexität des Betriebsgeschehens wird auf
die wesentlichen Zusammenhänge gerichtet, also auf die erfolgsbestimmenden Faktoren
beschränkt. Die transparente Ausrichtung auf die i.d.R. vier Perspektiven, bzw. auf 14
bis 20 Kennzahlen je Scorecard, ermöglicht den Mitarbeitern die Überprüfung und Aus-
richtung ihrer Handlungsweisen in Bezug auf die Unternehmensziele und kann so zu
einer optimalen Ressourcenverteilung beitragen.
27
Ein weiterer Vorteil des Balanced Scorecard Konzepts ergibt sich durch die Verknüp-
fung mit Anreizsystemen. Hier ergibt sich die Möglichkeit, die Mitarbeiter durch Ziel-
vereinbarungen zu führen, nämlich mit dem Management by Objectives (MbO)
28
. Die
daraus resultierenden Vorteile können zahlreich sein, wenn Zielvereinbarungen nicht
nur auf den variablen Teil der Management-Vergütung beschränkt bleiben. Anreizsys-
teme lassen sich oft auch auf die nachgelagerten Ebenen eines Unternehmens ausweiten.
So können durch konkrete Zielvereinbarungen die Motivation, das Selbstmanagement,
die Eigenverantwortung und das unternehmerische Denken der Mitarbeiter gefördert
werden.
Voraussetzung für das Funktionieren eines MbO ist die transparente Kommunikation
der Unternehmensstrategie über alle Stufen der Unternehmensebenen. Durch die er-
reichte Identifikationserhöhung der Mitarbeiter kann der Unternehmenserfolg als kon-
sequenter Zielbildungs- und Zielerreichungsprozess verwirklicht werden.
29
Zu welchem
Zeitpunkt ein Anreizsystem mit der Balanced Scorecard verknüpft werden sollte, kann
nicht pauschal beantwortet werden. In der Praxis kann sich die Integration von Anreiz-
26
Vgl. Jossé, G. (2005), S. 18.
27
Vgl. Jossé, G. (2005), S. 18.; Bernhard, M.G., Hoffschröer, S. (2001), S.11 (Internetquelle).
28
Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 278ff.
29
Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 38ff.

10
systemen durchaus problematisch gestalten. Eine Zusammenführung von Balanced Sco-
recard und Anreizsystem ist daher zu einem späteren Zeitpunkt angeraten.
30
Weiterhin leistet die Balanced Scorecard einen Beitrag zur Verbesserung des Berichts-
wesens.
31
Die Reduzierung der Datenflut ermöglicht die Fokussierung auf die wesentli-
chen Unternehmenskennzahlen. Durch ein auf die Strategie angepasstes Berichtswesen
und die Identifikation der Mitarbeiter mit den zum Teil mitgestalteten Vorgaben, gestat-
ten dem Management, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und die strategi-
schen Grundlagen auszubauen.
32
2.4 Vision und Strategie als Voraussetzung
Das Balanced Scorecard Konzept dient nicht zur Entwicklung grundlegend neuer Stra-
tegien, sondern stellt ein Konzept zur Umsetzung im Unternehmen bereits vorhandener
Strategien dar. Strategien sind eine unabdingbare Voraussetzung.
33
Diese sind ein Bin-
deglied zwischen der vorhandenen Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung; denn
sie beschreiben den zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Handlungsrahmen.
Z u frie d e n e
S h a re h o ld e r
B e g e iste rte
K u n d e n
E ffe k tiv e
P ro z e s se
M o tiv ie rte u n d
g e sc h u lte M ita rb e ite r
S tra te g isc h e E rfo lg s g rö ß e n
S tra te g isc h e M a ß n a h m e n
B a la n c e d S c o re c a rd
F o k u ss ie ru n g u n d Im p le m e n tie ru n g
S tra te g ie
U n se r ,, S p ie lp la n "
V isio n
W o w ir h in w o lle n
G ru n d w e rte
A n w a s w ir g la u b e n
M issio n
W a ru m w ir e x istie re n
Abb. 2: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse
(Quelle: In Anlehnung an Kaplan, R.S., Norton, D.P. (Hrsg.) (2001), S. 67)
30
Vgl. Jossé, G. (2005), S. 123ff.
31
Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 288ff.
32
Anm.: Siehe hierzu auch Kapitel 4.4 und 4.5.
33
Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) (2000), S. 57.

11
Vor der Entwicklung und Implementierung einer strategiekonformen Balanced Score-
card steht die Ableitung der Unternehmensvision und Strategie aus den Unternehmens-
zielen. Diese Aufgabe muss vom Top Management wahrgenommen werden. Sie stellt
eine unabdingbare Voraussetzung für das Arbeiten mit einer Balanced Scorecard dar.
Wenn Visionen lediglich in den Köpfen der Mitglieder der Unternehmensleitung exis-
tieren, jedoch nicht konkret formuliert und kommuniziert werden, ist es den Mitarbei-
tern nicht möglich, zur Zielerreichung beizutragen.
34
Gerade die strategische Ausrichtung der Balanced Scorecard erfordert für ihre Funktion
eine konkrete Vision und Strategie. Eine Vision ist eine abstrakte, bildhafte Skizzierung
einer Idee, die darstellt, wie sich das Unternehmen sehen möchte und welche Ziele es
erreichen will. Visionen haben die Aufgabe, den eigenen Mitarbeitern die langfristigen
Unternehmensziele zu vermitteln. Sie zeichnen sich durch Verständlichkeit und Zu-
kunftsorientierung aus und beschreiben Fernziele, die auch bei veränderten Rahmenbe-
dingungen Gültigkeit haben.
Die Integralfunktion der Vision berücksichtigt neben den Globalzielen eines Unterneh-
mens auch die Interessen anderer Anspruchsgruppen, z.B. die der Mitarbeiter, Kunden
und Kapitalgeber. Darüber hinaus sollen Visionen eine emotionale und motivierende
Wirkung erzeugen. Das Denken und Handeln aller Beteiligten soll auf die Verwirkli-
chung der Vision ausgerichtet werden und die Unternehmensbezogenheit eine Verknüp-
fung mit der Unternehmenspolitik und der Unternehmenskultur aufzeigen.
35
Eine Abgrenzung der Vision zur Mission ist oft nicht einfach. Die Mission, auch als
schriftlich fixierte Darlegung eines Unternehmensleitbildes bekannt, kann als verbali-
sierte Vision bezeichnet werden. Die Mission zeigt das generelle Ziel der Unternehmen
in Bezug auf die öffentliche Wahrnehmung durch Dritte; demgegenüber stellt die Visi-
on den Weg zur Zielerreichung in einfacher Prägung dar.
36
34
Anm.: Siehe hierzu auch Kapitel 4.3.
35
Vgl. Jossé, G. (2005), S. 27f.
36
Vgl. ebd., S. 28.

12
Als Beispiele sollen an dieser Stelle die bekannten Slogans zweier bayerischer Automo-
bilhersteller genannt werden, die das Motto ihres Unternehmensleitbildes auf den Punkt
bringen. Hiermit wird dargestellt, wie die Produkte, bzw. die Unternehmen in der Öf-
fentlichkeit wahrgenommen werden wollen:
,,Aus Freude am Fahren" und ,,Vorsprung durch Technik".
37
Da Vision und Mission zu pauschal sind um sie als Basis für eine Balanced Scorecard
zu verwenden, muss im nächsten Schritt eine Strategie formuliert werden. Zur Definiti-
on von Strategien sind in der Literatur zahlreiche Ansätze und unterschiedliche Darstel-
lungen zu finden. Immer wieder zu findende Sätze lauten: ,,Die richtigen Dinge tun und
dann die Dinge richtig tun"
38
oder ,,Eine Strategie ist ein Katalog von Hypothesen über
Ursache und Wirkung".
39
In Bezug auf die Balanced Scorecard kann Strategie als Mittel charakterisiert werden,
das helfen und sicherstellen soll, dass Unternehmen langfristige Erfolge und Wettbe-
werbsvorteile erzielen.
40
Des Weiteren sollen Strategien den vermutlich erfolgreichsten
Weg aufzeigen, wie die Unternehmensvision realisiert werden kann.
41
Dazu muss eine
Gesamtunternehmensstrategie in konkreter Form vorliegen, aus der die Vision abgelei-
tet und im Unternehmen kommuniziert werden kann. Erst dann sind die Vorbereitungen
abgeschlossen und die eigentliche Entwicklung einer Balanced Scorecard kann begin-
nen.
2.5 Strategische Führung mit Kennzahlen und Kennzahlenkonzepten
Zu Beginn dieser Betrachtung soll betont werden, dass es sich beim Balanced Scorecard
Konzept um mehr als ein bloßes Kennzahlensystem handelt. Vielmehr wird mit ihm die
Möglichkeit eröffnet, ein Unternehmen mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden
Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv führen zu können.
42
37
Anm.: Es handelt sich um die Slogans der Automobilhersteller Bayerische Motorenwerke (BMW)
und der Audi AG.
38
Probst, H.-J. (2001), S. 26.
39
Kaplan, R. S., Norton, D.P. (Hrsg.) (1997), S. 143.
40
Vgl. Müller, A. (2000), S. 18.
41
Vgl. Gehringer, J., Michel, W.J. (2000), S. 29.
42
Vgl. Friedag, H.R., Schmidt, W. (2002), S. 5f.

13
Natürlich sind Kennzahlen in diesem System eine wichtige Voraussetzung, die hier je-
doch lediglich als Mittel zum Zweck angesehen werden können. Die Kennzahlen ver-
mitteln die strategischen Unternehmensziele. Sie verknüpfen diese mit dem betriebli-
chen Alltag und dienen zur Erfolgsmessung der aus den Strategien abgeleiteten Maß-
nahmen. Die Abgrenzung zu den klassischen Kennzahlensystemen, z.B. dem DuPont
System, erfolgt durch die Integration von Frühindikatoren als Lenkungsgröße. Bei den
traditionellen Kennzahlensystemen dominieren vergangenheitsorientierte finanzielle
Größen aus dem Rechnungswesen. Zur Umsetzung der Unternehmensstrategie im der-
zeitigen Wirtschaftsleben können diese jedoch keinen wesentlichen Beitrag leisten.
43
Zur strategischen Steuerung, bzw. Führung eines Unternehmens sind auch nicht-finan-
zielle Kennzahlen erforderlich. Diese bilden zeitlich vorgelagerte quantitative, (z.B.
Auslastungsgrad) und qualitative Größen (z.B. Motivation der Mitarbeiter oder Kun-
denzufriedenheit) ab und übernehmen so die Funktion als Frühindikatoren.
44
Gerade
diesen Anspruch, d.h. die Zukunft zu gestalten, möchte die Balanced Scorecard erfüllen.
Durch Ist-Soll Vergleiche der Frühindikatoren-Kennzahlen werden Zielabweichungen
frühzeitig erkannt und geben so die Möglichkeit zur Korrektur oder Anpassung der
Maßnahmen, dem sog. double-loop-lernen.
45
Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument, mit dem sich Finanz- oder Er-
gebniskennzahlen mit Kennzahlen aus anderen Unternehmensbereichen strategisch und
erfolgswirksam durch Ursache-/Wirkungsbeziehungen verknüpfen lassen. Der tatsächli-
che Führungsaspekt ergibt sich aus der Verknüpfung der Kennzahlen mit den zur Zieler-
reichung formulierten Maßnahmen.
46
2.6 Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard
Die Unternehmen stehen heute in einem immer stärker zunehmenden dynamischen
Wettbewerb. Globalisierung, Liberalisierung, steigender Konkurrenzdruck, fallende
Margen und neue Anbieter sind nur einige Gründe, weshalb eine strategische Unterneh-
43
Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D.P. (Hrsg.) (1997), S. 20ff.
44
Vgl. Jossé, G. (2005), S. 8ff.
45
Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D.P. (Hrsg.) (1997), S. 241ff.
46
Vgl. Müller, A. (2000), S. 29.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783836602983
DOI
10.3239/9783836602983
Dateigröße
752 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2007 (April)
Note
1,3
Schlagworte
balanced scorecard flurförderzeug shareholder value qualitätsmanagement target costing
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Titel: Die Balanced Scorecard
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