Einsatz und Bedeutung von Knowledge Management und Business Intelligence im Rahmen der Betriebswirtschaft
©2005
Diplomarbeit
79 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Durch die permanenten Veränderungen in der Unternehmensumwelt verändert und verschärft sich die Wettbewerbssituation der Unternehmen zunehmend. Diese Veränderungen in den bestehenden Märkten und die heute höheren Innovationsgeschwindigkeiten fordern von Unternehmen schneller besser zu werden. Die wesentlichen Triebkräfte dieser Situation sind der Strukturwandel in der Wirtschaft, die Globalisierung und die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. Es hat im letzten Jahrhundert ein Wandel von arbeitsintensiven zu wissensintensiven Produkten und Dienstleistungen stattgefunden. Unternehmen verkaufen zunehmend Wissen oder intelligente Produkte. Unsere heutige Arbeitsleistung wird im Wesentlichen durch kognitiven Einsatz beeinflusst. Die Ressource Wissen wird mehr und mehr zum strategischen Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Dieser Herausforderung können die Unternehmen jedoch nicht mit traditionellen Managementinstrumenten wie Rationalisierung oder Differenzierung begegnen. Viel mehr ist ein professioneller Umgang mit der Ressource Wissen erforderlich. Das aktive Managen von Wissen verspricht Erfolg. Hierbei muss die Fähigkeit entwickelt werden, reine Informationen zu echtem wettbewerbsrelevantem Wissen zu veredeln. Informationen und Wissen sind die Waffen unserer heutigen Zeit. Erfolg stellt sich dort ein, wo ein großes Informationspotenzial vorhanden ist und bestmöglich genutzt wird. Wissen bietet die große Chance, da es fast unbegrenzt zur Verfügung steht und durch Teilung sogar wertvoller wird. Es ist der erfolgskritische Faktor unserer Zeit. Der überwiegende Teil des in den Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Wissens wird jedoch nicht genutzt und stellt so eine enorme Ressourcenverschwendung und Wertschöpfungsbarriere dar. Das Wissensmanagement (Knowledge Management) soll dieses Potenzial nutzen und ist somit eine große Herausforderung für das Management.
Es ist das Ziel dieser Arbeit herauszuarbeiten, dass durch Knowledge Management die Ressource Wissen aktiv beeinflusst werden kann. Das Ergebnis daraus sind die notwendigen Wettbewerbsvorteile, um heute erfolgreich sein zu können. Hierzu wird zunächst in Kapitel 2 der Wissensbegriff im Sinne des Knowledge Management abgegrenzt und definiert und weitere zentrale Begrifflichkeiten dieser Arbeit erläutert. Das Kapitel 3 soll Antwort auf die Fragen geben was unter Knowledge Management verstanden wird und welche Triebkräfte zu dieser […]
Durch die permanenten Veränderungen in der Unternehmensumwelt verändert und verschärft sich die Wettbewerbssituation der Unternehmen zunehmend. Diese Veränderungen in den bestehenden Märkten und die heute höheren Innovationsgeschwindigkeiten fordern von Unternehmen schneller besser zu werden. Die wesentlichen Triebkräfte dieser Situation sind der Strukturwandel in der Wirtschaft, die Globalisierung und die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. Es hat im letzten Jahrhundert ein Wandel von arbeitsintensiven zu wissensintensiven Produkten und Dienstleistungen stattgefunden. Unternehmen verkaufen zunehmend Wissen oder intelligente Produkte. Unsere heutige Arbeitsleistung wird im Wesentlichen durch kognitiven Einsatz beeinflusst. Die Ressource Wissen wird mehr und mehr zum strategischen Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Dieser Herausforderung können die Unternehmen jedoch nicht mit traditionellen Managementinstrumenten wie Rationalisierung oder Differenzierung begegnen. Viel mehr ist ein professioneller Umgang mit der Ressource Wissen erforderlich. Das aktive Managen von Wissen verspricht Erfolg. Hierbei muss die Fähigkeit entwickelt werden, reine Informationen zu echtem wettbewerbsrelevantem Wissen zu veredeln. Informationen und Wissen sind die Waffen unserer heutigen Zeit. Erfolg stellt sich dort ein, wo ein großes Informationspotenzial vorhanden ist und bestmöglich genutzt wird. Wissen bietet die große Chance, da es fast unbegrenzt zur Verfügung steht und durch Teilung sogar wertvoller wird. Es ist der erfolgskritische Faktor unserer Zeit. Der überwiegende Teil des in den Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Wissens wird jedoch nicht genutzt und stellt so eine enorme Ressourcenverschwendung und Wertschöpfungsbarriere dar. Das Wissensmanagement (Knowledge Management) soll dieses Potenzial nutzen und ist somit eine große Herausforderung für das Management.
Es ist das Ziel dieser Arbeit herauszuarbeiten, dass durch Knowledge Management die Ressource Wissen aktiv beeinflusst werden kann. Das Ergebnis daraus sind die notwendigen Wettbewerbsvorteile, um heute erfolgreich sein zu können. Hierzu wird zunächst in Kapitel 2 der Wissensbegriff im Sinne des Knowledge Management abgegrenzt und definiert und weitere zentrale Begrifflichkeiten dieser Arbeit erläutert. Das Kapitel 3 soll Antwort auf die Fragen geben was unter Knowledge Management verstanden wird und welche Triebkräfte zu dieser […]
Leseprobe
Jörg Mulavecz
Einsatz und Bedeutung von Knowledge Management und Business Intelligence im
Rahmen der Betriebswirtschaft
ISBN: 978-3-8366-0248-8
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Nordhessen, Standort Bad Sooden-Allendorf, Bad Sooden-
Allendorf, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
I
I Inhaltsverzeichnis
II Abkürzungsverzeichnis
III Darstellungsverzeichnis
1 Einleitung
1
2
Grundlagen
3
2.1
Abgrenzung von Begriffen
3
2.2
Arten von Wissen
5
2.2.1
Implizites und explizites Wissen
5
2.2.2 Individuelles
und
kollektives Wissen
6
2.2.3 Organisationale
Wissensbasis
6
2.2.4 Organisationales
Lernen
7
3
Knowledge Management
8
3.1
Was ist Knowledge Management?
8
3.2
Triebkräfte für die Bedeutung der Ressource Wissen
9
3.2.1
Struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft
10
3.2.2
Globalisierung
11
3.2.3
Informations- und Kommunikationstechnologien 12
3.3
Ziele und Nutzen von Knowledge Management
13
3.4
Grundausprägungen von Knowledge Management
16
3.4.1
Technologieorientierter Ansatz
17
3.4.2
Humanorientierter Ansatz
18
3.4.3
Ganzheitlicher Ansatz
19
4
Modelle des Knowledge Management
21
4.1
Modell der Wissensspirale
22
4.1.1
Grundmuster der Wissensentwicklung
22
4.1.2
Vorraussetzungen für die Spirale des Wissens
26
4.2
Das Konzept der Wissensbausteine
28
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
II
4.2.1
Wissensziele definieren
28
4.2.2
Wissen identifizieren
29
4.2.3
Wissen erwerben
31
4.2.4
Wissen entwickeln
33
4.2.5
Wissen verteilen
34
4.2.6 Wissen
nutzen
35
4.2.7
Wissen bewahren
36
4.2.8
Wissen bewerten
37
5
Business Intelligence
41
5.1
Was ist Business Intelligence?
41
5.2
Einsatzbereich und Bedeutung von Business Intelligence
42
5.3 Business
Intelligence
Architektur und Komponenten
45
5.3.1 Data
Warehouse
46
5.3.1.1 Abgrenzung
zu
den operativen Systemen
46
5.3.1.2 Datenübernahme durch ETL
48
5.3.2
Online Analytical Processing
51
5.3.3
Data Mining
53
6
Praxisbeispiele
55
6.1
Praxisbeispiel 3M
55
6.2
Praxisbeispiel Deutsche Lufthansa AG
58
7
Schlussbetrachtung
61
Anlagen
Literaturverzeichnis
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaftslehre
III
II Abkürzungsverzeichnis
Aufl.
Auflage
BI Business
Intelligence
BSC Balanced
Scorecard
bzw. beziehungsweise
ca. circa
EIS Executive
Information
Systems
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
ERP
Enterprise Ressource Planning
etc. et
cetera
ETL
Extraction, Transformation and Loading
FASMI
Fast Analysis of Shared Multidimensional Information
ff. fort
folgende
IT Informationstechnologie
MIS Managementinformationssystem
OLAP
Online Analytical Processing
ROI
Return on Investment
S. Seite
vgl. vergleiche
z.B. zum
Beispiel
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaftslehre
IV
III Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1:
Abgrenzung des Wissensbegriffs
3
Darstellung 2:
Triebkräfte der Ressource Wissen
10
Darstellung 3:
Auslöser von Knowledge Management-Initiativen 15
Darstellung 4:
Dreistufige informationstechnische Infrastruktur
17
Darstellung 5:
Grundmuster der Wissensentwicklung
23
Darstellung 6:
Spirale des Wissens
25
Darstellung 7:
Bausteine des Knowledge Management
28
Darstellung 8:
Perspektiven der Balanced Scorecard
39
Darstellung 9:
Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC
40
Darstellung 10:
Einsatzbereich von Business Intelligence
43
Darstellung 11:
Business Intelligence Architektur
45
Darstellung 12:
Teilprozesse der Transformation
49
Darstellung 13:
Multidimensionale Datensicht an einem Beispiel
51
Darstellung 14:
Aufgaben von Data Mining
53
Darstellung 15:
Basiskomponenten von MarWin
60
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
1
1
Einleitung
Durch die permanenten Veränderungen in der Unternehmensumwelt verändert
und verschärft sich die Wettbewerbssituation der Unternehmen zunehmend.
Diese Veränderungen in den bestehenden Märkten und die heute höheren
Innovationsgeschwindigkeiten fordern von Unternehmen schneller besser zu
werden. Die wesentlichen Triebkräfte dieser Situation sind der Strukturwandel
in der Wirtschaft, die Globalisierung und die modernen Informations- und Kom-
munikationstechnologien. Es hat im letzten Jahrhundert ein Wandel von ar-
beitsintensiven zu wissensintensiven Produkten und Dienstleistungen stattge-
funden. Unternehmen verkaufen zunehmend Wissen oder intelligente Produkte.
Unsere heutige Arbeitsleistung wird im Wesentlichen durch kognitiven Einsatz
beeinflusst. Dies wird belegt durch die Tatsache, dass 80% aller Wissenschaft-
ler und Techniker, die je gelebt haben, heute leben.
1
Die Ressource Wissen
wird mehr und mehr zum strategischen Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Dieser
Herausforderung können die Unternehmen jedoch nicht mit den traditionellen
Managementinstrumenten wie Rationalisierung, Differenzierung und vielen
Weiteren begegnen. Ein professioneller Umgang mit der Ressource Wissen, in
dem dieser Faktor aktiv gemanagt wird, verspricht Erfolg. Es muss die Fähigkeit
entwickelt werden, reine Informationen zu echtem wettbewerbsrelevantem
Wissen zu veredeln. Informationen und Wissen sind die Verteidigungs- und An-
griffswaffen unserer heutigen Zeit. Erfolg stellt sich dort ein, wo ein großes In-
formationspotenzial vorhanden ist und bestmöglich genutzt wird.
2
Dass die
Unternehmen diese Chance erkannt haben zeigt, dass Siemens im Geschäfts-
jahr 2002 / 2003 fünf Milliarden Euro allein in das eigene Wissensportal inves-
tiert hat, in dem geschäftsrelevante Informationen zur Verfügung gestellt wer-
den.
3
Wissen bietet die große Chance unserer heutigen Zeit, da es fast unbe-
grenzt zur Verfügung steht und durch Teilung sogar wertvoller wird. Es ist der
erfolgskritische Faktor unserer Zeit. Der überwiegende Teil des in den
Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Wissens wird
1
vgl. von der Oelsnitz, D. / Hahmann, M.: Wissensmanagement, Stuttgart 2003, S. 7
2
vgl. Stewart, Th. A.: Der vierte Produktionsfaktor, München 1998, S. 7
3
vgl. Reppesgaard, L.: Wie Wissen in das Unternehmen kommt, in: Computerwoche Ausgabe 46/2004, S. 26
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
2
jedoch nicht genutzt und stellt so eine enorme Ressourcenverschwendung und
Wertschöpfungsbarriere dar.
4
Das Wissensmanagement (Knowledge
Management) soll dieses Potenzial nutzen und ist somit eine große Heraus-
forderung für das Management. ,,We can point to central problems of values,
structure, and behaviour. But the job of actually building the information-based
organization is still ahead of us it is the managerial challenge of the future."
5
Es ist das Ziel dieser Arbeit herauszuarbeiten, dass durch Knowledge
Management die Ressource Wissen aktiv beeinflusst werden kann. Das
Ergebnis daraus sind die notwendigen Wettbewerbsvorteile, um heute erfolg-
reich sein zu können. Hierzu wird zunächst in Kapitel 2 der Wissensbegriff im
Sinne des Knowledge Management abgegrenzt und definiert und weitere zen-
trale Begrifflichkeiten dieser Arbeit erläutert. Das Kapitel 3 soll Antwort auf die
Fragen geben was unter Knowledge Management verstanden wird und welche
Triebkräfte zu dieser Bedeutung von Wissen geführt haben. Es soll danach der
konkrete Nutzen herausgearbeitet werden. Wichtig an dieser Stelle ist dem
Verfasser darzulegen, dass der Weg weg von rein technischen Umsetzungen
zu ganzheitlichen Konzepten, unter Einbeziehung des Humanfaktors größtmög-
lichen Erfolg verspricht. In Kapital 4 werden zwei Knowledge Management
Modelle vorgestellt. Das erste Modell in Form der Wissensspirale verfolgt hier-
bei mehr die theoretische Grundlage der Wissensentwicklung, während das
zweite Modell der Wissensbausteine einen direkten Anspruch auf Praxisbezug
hat. In Kapitel 5 wird eine spezielle Lösung in Form von Business Intelligence
mit den wesentlichen Begriffen vorgestellt, die durch die moderne Informati-
onstechnologie möglich ist. Der Praxisbezug und der Einfluss auf den Erfolg
von Unternehmen soll an den in Kapital 6 beschriebenen Beispielen dargestellt
werden. Während das Beispiel des amerikanischem Unternehmens 3M auf eine
Umsetzung des beschriebenen Bausteinmodells deutet, wird bei der Deutschen
Lufthansa AG eine Business Intelligence Lösung eingesetzt um Wettbewerbs-
vorteile zu erlangen. In Kapitel 6 soll neben einer Zusammenfassung ein Aus-
blick gegeben werden.
4
http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/Wissensmanagement.asp?hm=1&um=W
.
(23.03.2005, 21:15 MEZ)
5
Drucker, P.: The Coming of the New Organization, in: Harvard Business Review Februar 1988, S. 19
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
3
2
Grundlagen
2.1
Abgrenzung von Begriffen
Der Begriff Wissen wird im täglichen Leben durchaus häufig verwandt. Auf-
grund seiner unterschiedlichen umgangssprachlichen Verwendung und der Be-
handlung in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen ist es notwendig,
den Begriff Wissen aus dem Bereich des Informations- und Wissensmanage-
ment zu systematisieren. In der folgenden Abbildung ist eine Hierarchisierung
der Begriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen dargestellt.
Wissen
Begrifflichkeiten
Beispiel
Informationen
Daten
Zeichen
Bewertung anhand Erfahrung und Ver-
netzung: für eine Führungsposition sind
22 Jahre zu jung.
Alter eines Bewerbers für eine
Führungsposition: 22 Jahre
22 Jahre
2 , 2 , J , a , h , ...
Darstellung 1:
Abgrenzung des Wissensbegriffs
Quelle
6
, eigene Darstellung
Zeichen und Daten
Daten entstehen bei allen Aktivitäten eines Unternehmens bzw. noch allgemei-
ner in allen realweltlichen Sachverhalten. Daten lassen sich in technologischen
Systemen speichern, bearbeiten und übermitteln. In ihrer Basiseinheit bestehen
sie aus Zahlen, Texten, Bildern aber auch Tönen.
7
Daten sind das Rohmaterial
für Informationen.
6
Kemper H.-G./ Mehanna, W. / Unger, C.: Business Intelligence, Wiesbaden 2004, S. 127
7
vgl. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 13. Aufl., Lech 2000, S. 112
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
4
Informationen
Aus den Daten entsteht durch Kombination, Analyse und Strukturierung aus
ihrer subjektiven Interpretation heraus eine Information. Während Daten heute
im Überfluss zur Verfügung stehen, sind Informationen ein knappes Gut.
8
Es ist
nichts ungewöhnliches, dass zwei Menschen trotz gleicher Informationen zu un-
terschiedlichen Entscheidungen kommen. Die vorliegenden Informationen wer-
den durch das Individuum unterschiedlich kombiniert und bewertet. Aber Infor-
mationen alleine bringen noch keinen Wettbewerbsvorteil. Erst wenn Sie perso-
nenbezogen zu Wissen werden, entsteht das Potenzial zum erfolgreichen Han-
deln.
9
Wissen
Insbesondere der Begriff Wissen zieht sich durch die gesamte Thematik des
Knowledge Management. Dieser kann in einer umfassenden und in der Litera-
tur des Knowledge Management stark verbreiteten Definition gefasst werden.
,,Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Indivi-
duen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische
Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen.
Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen
jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und
repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge."
10
Die Bedeutung von Wissen ist für ein Unternehmen enorm. Wer weiß, wie die
vorhandenen Produkte optimiert oder auf welchen Service die Kunden beson-
deren Wert legen kann wesentliche Wettbewerbsvorteile schaffen und auch
dauerhaft sichern.
8
vgl. von der Oelsnitz, D. / Hahmann, M: Wissensmanagement, Stuttgart 2003, S. 261
9
vgl. Kluge, J. / Stein, W. / Licht, Th. / Kloss, M.: Wissen entscheidet, Frankfurt 2003, S. 213
10
vgl. Probst, G. / Raub, St. / Romhard, K.: Wissen managen, Wiesbaden 2003, S. 22
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
5
2.2
Arten von Wissen
Zur besseren Verständlichkeit ist es notwendig den Begriff Wissen weiter auf-
zuspalten und zu systematisieren. Dies ist aufgrund der unterschiedlichen Be-
trachtungsweisen nur im Ansatz möglich und soll sich an dieser Stelle auf die
für dieses Thema unabdingbaren Unterscheidungen beschränken. Für den Er-
folg wissensorientierter Unternehmensführung ist es entscheidend, wie der Pro-
zess, individuelles in kollektives Wissen und kollektives in individuelles Wissen
zu überführen, gestaltet ist.
11
Um diesen Vorgang zu beschreiben ist jedoch
zunächst die Unterscheidung zwischen impliziten und expliziten Wissen erfor-
derlich.
2.2.1 Implizites und explizites Wissen
Implizites Wissen
Implizites Wissen ist das individuelle, personenabhängige Wissen und resultiert
aus der subjektiven Wahrnehmung von Sachverhalten, Werten oder Zielset-
zungen.
12
Implizites Wissen steckt in den Köpfen der Mitarbeiter, lässt sich je-
doch mit Sprache nur schwer oder zum Teil sehr unverständlich ausdrücken. Es
ist somit schwierig diese Art von Wissen weiterzugeben und es besteht die
große Gefahr, dass dieses Wissen durch das Ausscheiden eines Mitarbeiters
verloren geht. So hat ein Bäcker im Laufe der Jahre gelernt, welche Zutaten er
für seine Brötchen verwendet und wie viel davon. Er weiß, wie er den Teig
herstellen, bearbeiten, ruhen lassen und backen muss, damit seine unver-
gleichlichen Brötchen entstehen.
Explizites Wissen
Explizites Wissen ist dagegen methodisch, systematisch und liegt in einer arti-
kulierten Form vor. Es ist gespeichert in Datenbanken, Handbüchern oder ein-
fachen Textdokumenten und kann somit übertragen und gespeichert werden.
13
11
vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 48
12
vgl. Jänig, Chr.: Wissensmanagement, Heidelberg 2004, S. 241
13
vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 49
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
6
Das explizite Wissen ist somit unabhängig von einem Wissensträger und kann
in der vorliegenden Form transportiert und anderen Personen zugänglich ge-
macht werden. Explizites Wissen kann zu neuem Wissen kombiniert und durch
Anwenden verinnerlicht werden.
2.2.2
Individuelles
und kollektives Wissen
Individuelles Wissen
Individuelles Wissen bezieht sich auf eine einzelne Person. Es liegt meist in
impliziter Form im Kopf der Person. So kann eine Aufgabenstellung vielleicht
nur von einem Mitarbeiter bearbeit werden, weil nur er derjenige ist, der die er-
forderlichen Kenntnisse oder Erfahrungen besitzt. Dies macht die Person zu
einem zentralen Wissensträger.
Kollektives Wissen
Kollektives Wissen wird von mehreren Personen wie Abteilungen oder ganzen
Organisationen geteilt. Der Erfolg eines Unternehmens wird wesentlich durch
das kollektive Wissen beeinflusst. Die individuellen Fähigkeiten der Wissensträ-
ger müssen hierzu effizient kombiniert werden.
14
Auch ungeschriebene Verhal-
tensregeln zählen zum kollektiven Wissen und ergeben sich meist aus der Un-
ternehmenskultur.
2.2.3 Organisationale
Wissensbasis
Die organisationale Wissensbasis umfasst alle Wissensbestände eines Unter-
nehmens. Die Wissensbasis setzt sich also aus sämtlichen individuellen und
kollektiven und impliziten und expliziten Wissensbeständen zusammen, auf die
eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst
darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles
und organisationales Wissen aufbaut.
15
Die organisationale Wissensbasis ist
ein Teil des immateriellen Vermögens einer Unternehmung und stellt zum Teil
14
vgl. Probst, G. / Raub, St. / Romhard, K.: Wissen managen, Wiesbaden 2003, S. 20
15
vgl. Probst, G. / Raub, St. / Romhard, K.: Wissen managen, Wiesbaden 2003, S. 22
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
7
einen sehr hohen Wert dar. Der statische Teil des Wissens, etwa in Form von
Erfindungen, Patenten, Copyrights oder Computerprogrammen wird häufig als
Intellectual Capital des Unternehmens bezeichnet. Firmenübernahmen, insbe-
sondere von jungen Start-Up Unternehmen, erfolgen oftmals mit dem Haupt-
zweck diese Wissensbasis zu erwerben. Es wächst jedoch nicht nur die Menge,
sondern damit auch die Widersprüchlichkeit und Verfallsanfälligkeit der vom
Unternehmen zu bewältigenden Informationen. Die Wissensbasis wird verän-
dert durch das organisationale Lernen.
2.2.4 Organisationales
Lernen
Organisationales Lernen beschreibt die Veränderungsprozesse der organisati-
onalen Wissensbasis, deren Gestaltung und Lenkung Gegenstand des
Knowledge Management ist.
16
Es sind hierbei alle Veränderungsprozesse ge-
meint, sowohl die gezielt als auch die zufällig herbeigeführten. Unter Lernen
versteht man hierbei nicht nur den Erwerb neuer Kenntnisse, sondern auch das
Erlernen von Bewegungsabläufen zum Beispiel im Handwerk. Es ist zusätzlich
anzumerken, dass Lernen nicht immer gleichbedeutend ist mit der Erweiterung
der Wissensbasis. Es ist auch möglich, dass bestehende Annahmen oder Ein-
sichten bestärkt, modifiziert oder als unzutreffend aufgegeben werden.
17
Als wichtigste Lernziele eines Unternehmen können genannt werden:
18
1. größere Kundennähe
2. höhere Innovationskraft
3. effizientere Prozesse und Verfahren
4. erleichterte Führung und Selbstmotivation der Mitarbeiter
5. grundsätzlich höhere organisationale Wandlungsfähigkeit
16
vgl. Probst, G. / Raub, St. / Romhard, K.: Wissen managen, Wiesbaden 2003, S. 33
17
vgl. von der Oelsnitz, D. / Hahmann, M.: Wissensmanagement, Stuttgart 2003, S. 66
18
vgl. von der Oelsnitz, D. / Hahmann, M.: Wissensmanagement, Stuttgart 2003, S. 71
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
8
3
Knowledge Management
Das Thema dieser Arbeit beschäftigt sich mit dem Umgang mit der Ressource
Wissen. In der Literatur wird dies als Wissensmanagement oder der internatio-
nalen Begrifflichkeit Knowledge Management bezeichnet. Im Folgenden wird
einheitlich der Begriff Knowledge Management verwandt.
3.1
Was ist Knowledge Management?
Knowledge Management beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Einfluss-
nahme auf die Wissensbasis einer Organisation und der Nutzbarmachung des
in der Organisation vorliegenden Wissens für deren Mitglieder. Es geht um das
Gestalten und Lenken der Veränderungsprozesse der organisationalen Wis-
sensbasis. Knowledge Management hat demnach folgende Aufgaben:
- die Gewinnung von Wissen aus allen verfügbaren Quellen
- die Strukturierung, Aufbereitung und Speicherung des
generierten Wissens
- die bedarfsgerechte zur Verfügung Stellung des Wissens
Knowledge Management macht hierbei nicht an den Unternehmensgrenzen
halt, sondern versucht Kunden, Lieferanten und Investoren mit einzubeziehen
19
.
Das Ziel, die organisationale Wissensbasis im Sinne des Knowledge
Management aktiv zu managen, basiert auf zwei Prämissen:
20
- auf dem Glauben, in der Unternehmensführung kann man ,,alles" steuern
- der Einsicht, dass es nur mit dem Menschen geht und nicht gegen ihn
Die Umsetzung von Knowledge Management trägt wesentlich zum Unterneh-
menserfolg bei und der Faktor Wissen wird nicht nur von Stewart als der vierte
Produktionsfaktor bezeichnet. Während die Ausnutzung der klassischen Pro-
19
vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 3
20
vgl. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 13. Aufl., Lech 2000, S. 114
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
9
duktionsfaktoren im Laufe der Zeit kontinuierlich verbessert wurde, standen die
Instrumente zum Managen der Ressource Wissen lange nicht im Blickpunkt des
Interesses. Im Gegensatz zu den klassischen Produktionsfaktoren der
Volkswirtschafslehre ist Wissen fast unbegrenzt vermehrbar und wächst mit der
Intensität der Nutzung.
Das Knowledge Management muss jedoch stets bedarfsgerecht erfolgen. Es
darf nicht dazu führen, dass Informationen wild gestreut werden, sondern muss
vielmehr dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen
Ort über das Wissen verfügen, das für Ihre Aufgabe benötigt wird. Das
Knowledge Management muss sich hierbei durch die gesamte Organisation
ziehen. Die Wertschöpfungskette umfasst sowohl die Aktivitäten, die unmittel-
bar mit der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen verbunden sind, als
auch mit unterstützenden Vorgängen wie Verwaltung, Forschung / Entwicklung
und Finanzen, mit deren Hilfe die primären Herstellungsprozesse erst möglich
werden. Frei nach Gutenberg
21
ist dieses Planen, Organisieren und Kontrollie-
ren die Aufgabe des dispositiven Faktors, mit dem Ziel der optimalen betrieb-
lichen Leistungserstellung und passt sich so auch in die betriebswirtschaftlichen
Produktionsfaktoren ein. Die Bedeutung hat jedoch deutlich zugenommen.
3.2
Triebkräfte für die Bedeutung der Ressource Wissen
Wenn man sich die Frage stellt, worauf die Bedeutung für die Ressource Wis-
sen zurückzuführen ist, trifft man auf drei sich bedingende Triebkräfte:
22
- Struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft
- Globalisierung
- Informations- und Kommunikationstechnologien
21
Gutenberg, E.: Die Produktion, 13. Aufl., Berlin 1967
22
vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 15
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
10
Bedeutung der Ressource
- beschleunigte Transaktionen
- reduzierte Transaktinskosten
- Wissen wird knappe Ressource
- Informations- und Wissens-
märkte entstehen
- lokaler und globaler Wettbewerb
- beschleunigte Lernprozesse
Struktureller Wandel
zur Informations- und
Wissensgesellschaft
Informations- und
Kommunikations-
technologie
Globalisierung
Darstellung 2:
Triebkräfte der Ressource Wissen
Quelle
23
, eigene Darstellung
3.2.1 Struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft
Die Industriegesellschaften lassen sich seit der ,,Industriellen Revolution" vor ca.
200 Jahren in vier Entwicklungsstufen abgrenzen.
24
Maßgeblich beeinflusst
durch die Erfindung der Dampfmaschine kam es zu einer ,,Industriellen Revolu-
tion" und die Industriegesellschaft entstand. Die anschließende so genannte
postmoderne Gesellschaft um 1940 ist durch die neuen verhaltens- und sozial-
wissenschaftlichen Erkenntnisse entstanden. Es folgte die Informationsgesell-
schaft ab etwa 1980, wo die ersten PC an Arbeitsplätzen eingesetzt wurden
und dies durch Vernetzung ausgebaut wurde. Seit Mitte der 90er Jahre spricht
man nun immer mehr von einer Wissensgesellschaft, in der das Wissen der
entscheidende Faktor für den Erfolg ist. Handwerkliche Tätigkeiten (Handar-
beit), wie zu Beginn der Industriellen Revolution, werden immer stärker durch
geistige Tätigkeiten (Kopfarbeit) abgelöst. Für die Kopfarbeiter sind nun Infor-
mationen die Rohstoffe, Werkzeuge und Ergebnisse zugleich.
25
Die Anzahl wis-
23
North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 15
24
vgl. Jänig, Chr.: Wissensmanagement, Heidelberg 2004, S. 5
25
vgl. von der Oelsnitz, D. / Hahmann, M.: Wissensmanagement, Stuttgart 2003, S. 20
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
11
sensbasierter Produkte nimmt zu und deren Bedeutung steigt. Dies kann man
zum Beispiel mit den betriebswirtschaftlichen Beratungsleistungen von Unter-
nehmensberatern, die inzwischen ganz normal sind und nicht nur in Krisenzei-
ten in Anspruch genommen werden, belegen. Auch die gewachsene Nachfrage
nach Aus- und Weiterbildungsangeboten ist hierfür ein Indiz. Informationen sind
ein bedeutendes veräußerbares Wirtschaftsgut.
26
Wissensmärkte ersetzen zu-
nehmend das traditionelle Produktgeschäft und führen gleichzeitig zu einer Ver-
kürzung der Produktlebenszyklen. Zu dem hat sich der Wissensgehalt unserer
Produkte extrem verändert und hierdurch natürlich auch die Produkte selbst.
Dies kann an dem banalen Beispiel einer Getränkedose veranschaulicht wer-
den. Vor etwa 30 Jahren wurden Getränkedosen aus Stahl bzw. Weißblech
hergestellt, obwohl man bereits vor 50 Jahren erkannte, dass die Verwendung
von Aluminium hierfür interessant ist. Trotz der besonderen Materialeigen-
schaften wie geringe Korrosionsanfälligkeit, höhere Festigkeit und geringes
Gewicht wurde es nicht eingesetzt, da die Herstellung aus Aluminium zu teuer
war. Der damalige Preisnachteil wurde später durch eine optimale Fertigung
und vor allem einem deutlich geringeren Materialeinsatz (statt 40 Gramm heute
nur noch rund 14 Gramm) überwunden. Die Dosen sind dennoch sehr wider-
standsfähig. Dies wurde möglich durch das Wissen das man erlangte, dass in
den Getränken Kohlensäure bzw. ein Spritzer Stickstoff ist, der die Wider-
standsfähigkeit extrem beeinflusst. Die heutigen Getränkedosen enthalten zwar
weniger Metall, dafür aber mehr Wissen.
27
Aufgrund der Bedeutung von Wissen
ist dies auch zunehmend ein wichtiges Kriterium für Standortentscheidungen
der Unternehmen geworden.
3.2.2 Globalisierung
Globalisierung, hier verstanden als die Verflechtung der internationalen Wirt-
schaft und dem Zusammenwachsen der nationalen Märkte für Waren, Dienst-
leistungen, Kapital und Arbeit zu einem globalen Markt, beeinflusst die Unter-
nehmensorganisationen maßgeblich. Die Globalisierung ist primär durch eine
26
vgl. von der Oelsnitz, D. / Hahmann, M.: Wissensmanagement, Stuttgart 2003, S. 15
27
vgl. Stewart, Th. A.: Der vierte Produktionsfaktor, München 1998, S. 22
Knowledge Management und Business Intelligence in der Betriebswirtschaft
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evolutionäre Veränderung von Informations- und Kommunikationsstrukturen als
auch durch neue politische Ordnungsrahmen in Form von Liberalisierungsbe-
strebungen und Welthandelsabkommen entstanden. Eindeutige Unterneh-
mensgrenzen gibt es immer weniger. Unternehmen sind immer weniger phy-
sisch abgrenzbare Einheiten, die Produkte für einen begrenzten Markt herstel-
len. Um global wettbewerbsfähig zu sein reicht es nicht mehr aus auf dem Hei-
matmarkt dominant zu sein. In diesem Zusammenhang ist seit Jahren festzu-
stellen, dass in den heutigen so genannten Industrienationen immer weniger
eine physische Produktion stattfindet. Dies findet inzwischen überwiegend in
Schwellenländern wie beispielsweise Polen oder Ungarn statt, da die Lohnkos-
ten in den entwickelten Ländern für ,,einfache" Tätigkeiten nicht mithalten kön-
nen. Peter Drucker beschrieb 1998 das Wissen als die Trumpfkarte der ent-
wickelten Länder: ,,Allein durch eine drastische und fortgesetzte Steigerung der
Produktivität der Ressource Wissen kann für weiteres Wachstum gesorgt wer-
den. Nur bei der Wissensarbeit beziehungsweise Wissensarbeitern verfügen
die entwickelten Länder noch über einen komparativen Wettbewerbsvor-
sprung."
28
Die heutigen Industrienationen sind zu Wissensnationen geworden,
deren Unternehmen über weltweites Marktwissen verfügen, das es optimal
auszunutzen und in Wettbewerbsvorteile zu überführen gilt.
3.2.3 Informations- und Kommunikationstechnologien
Unsere heutigen Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen
schnelle Tranksaktionen, an und von nahezu jedem Ort der Welt, und das zu
unbedeutend geringen Kosten. Dies hat und wird auch weiterhin zu immer
schnelleren Marktveränderungen und höheren Innovationsgeschwindigkeiten
führen. Die Veränderungen ziehen unter anderem einen Preisverfall, kürzere
Produktlebenszyklen und Individualisierung von Kundenbedürfnissen nach sich.
Möglich ist dies alles durch die modernen Informations- und Kommunikations-
technologien geworden, die so auch die Globalisierung und den Strukturwandel
28
Drucker, P.: Wissen - die Trumpfkarte entwickelter Länder, in: Harvard Business Manager 4/1998, S. 64