Kommunikationsarbeit in der Hotellerie - Public Relations in Krisensituationen

Schiel, Alexandra

Kommunikationsarbeit in der Hotellerie - Public Relations in Krisensituationen

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Bis heute gilt Krisenmanagement und vor allem der kommunikative Bereich in der Hotellerie als Stiefkind der PR. Es existieren nur wenige Bücher und Literatur. Geeignete Maßnahmenpläne für ein richtiges Agieren in Krisensituationen fehlen.
Viele Unternehmen haben ihren Standort in Krisendestinationen, unterschätzen jedoch die notwendige Aufklärung, die in Anbetracht steigender Krisenereignisse getätigt werden muss, völlig.
Da touristische Krisen nur schwer vorhersehbar sind, muss versucht werden, diesen Zustand mittels der zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente zu kompensieren. Das Hotelmanagement muss im Vorfeld Risiken und Auswirkungen auf Geschäftsprozesse abschätzen können.
Krisen können die gesamte Hotelanlage zerstören und haben oftmals einen Nachfragerückgang zur Folge, Umsatzerwartungen können nicht mehr erfüllt werden. Die gesamte Existenz des Unternehmens steht auf dem Spiel.
In dieser für die Hotelunternehmen schwierigen Situation, beginnen Medien Druck auszuüben, da sie die Informationspflicht der Gesellschaft betonen.
Präsentiert sich das Unternehmen in Krisensituationen unprofessionell und verfehlt einen konstruktiven Dialog mit Pressevertretern und Teilöffentlichkeiten, wie z.B. Gästen, Marktpartnern und Mitarbeitern, wird der Verlust eines vorhandenen Images riskiert.
Durch die wachsende Medienmacht wird deutlich, wie schnell ein Unternehmensruf durch eine einzige Zeitungsnachricht zerstört werden kann.
Daher sollte dem Thema der Krisenkommunikation ein hoher Stellenwert beigemessen werden.
Gang der Untersuchung:
Nach einer kurzen Einführung über die spezifischen Grundlagen des Dienstleistungsmarketing wird umfassend auf das Thema der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit in der Hotellerie eingegangen. So sollen hier Nutzen, Funktionen und Ziele des Kommunikationsinstrumentes erläutert werden. In diesem Kapitel spielen bereits die Medien und ihr Einfluss auf die öffentliche Meinung eine tragende Rolle. Gerade dieser Abschnitt soll später für das Verständnis von richtiger Krisenkommunikation von Bedeutung sein.
Danach folgt der eigentliche Kern dieser Arbeit - die Unternehmenskrise und ihre Bewältigung mittels professioneller Krisen-PR.
An dieser Stelle sollte erwähnt werden, dass die Ausführungen nur bedingt auf Industriebetriebe anzuwenden sind, da hier verstärkt auf die Spezialsituation in der Hotellerie und im Tourismus eingegangen wird. Andere Unternehmenskrisen, mit denen in der […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Alexandra Schiel

Kommunikationsarbeit in der Hotellerie - Public Relations in Krisensituationen

ISBN: 978-3-8366-0214-3

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Fachhochschule München, München, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

Alexandra Schiel

Tourismus- und Hotelmanagementstudium an der Fachhochschule München.

Abschluss im Juli 2006 als Diplom-Betriebswirtin.

Derzeit tätig als Referentin im Medienbereich.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis...I

Abbildungsverzeichnis... IV

Tabellenverzeichnis... IV

Abkürzungsverzeichnis... V

Einleitung ...1

Marketing in der Hotellerie...5

1.1 Das Dienstleistungsmarketing Eine Einführung ...5

1.2 Der Marketing-Mix in der Hotellerie und das

7 P-Konzept ...9

1.3 Die Grundlagen der Kommunikationspolitik ...13

1.3.1 Definition der Kommunikationspolitik ...13

1.3.2 Ziele der Kommunikation für das Unternehmen ...13

1.3.3 Der Kommunikationsprozess ...15

1.3.4 Die Schlüsselbegriffe Corporate Identity und Image ...17

1.4 Der Begriff des Informationsmanagements ...20

1.5 Exkurs: Informationsmanagement in der Krise...21

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der

integrierten Kommunikation ...23

2.1 Definition des Instruments der Öffentlichkeitsarbeit ...23

2.2 Abgrenzung PR - Werbung ...24

2.3 Ziele und Nutzen der PR...25

2.4 Strategische Planung und Aufgaben der PR...27

2.5 Organisation der PR...29

2.6 Instrumente der Pressearbeit ...30

2.6.1 Externe Pressearbeit...31

2.6.2 Interne Pressearbeit...38

2.7 Medienresonanzanalysen zur Ermittlung des PR-Erfolgs ...41

2.8 Public Relations in Zusammenarbeit mit den Medien ...42

Inhaltsverzeichnis

2.9 Exkurs: Internet-PR... 45

Einführung in die Bedeutung von Krisen in der Hotellerie ... 49

3.1 Bestimmung des Krisenbegriffs ... 50

3.2 Ursachen für Krisen in der Hotellerie ... 51

3.2.1 Klimawandel... 52

3.2.2 Epidemien, Krankheiten und gesundheitliche

Gefahren ... 53

3.2.3 Religiöse, politische und kulturelle Hintergründe ... 54

3.3 Der Krisenprozess... 54

3.3.1 Die vier Phasen des Krisenprozesses ... 54

3.3.2 Der Verlauf von schleichenden und überraschenden

Krisen... 56

3.4 Folgen und Auswirkungen von Krisen auf die Hotellerie ... 58

3.5 Die Krise als Chance... 62

3.6 Rolle politischer Vertreter... 64

3.6.1 Das Auswärtige Amt... 64

3.6.2 Die WTO ... 66

Die Grundlagen des Krisenmanagements in der Hotellerie... 69

4.1 Abgrenzung Risiko Krise - Katastrophe ... 69

4.2 Organisation des Krisenmanagements als Prozess... 70

4.3 Aktives Krisenmanagement ... 73

4.3.1 Antizipatives Management ... 75

4.3.2 Präventives Management ... 80

4.4 Reaktives Krisenmanagement ... 89

4.5 Nachbereitung der Krise und Recovery ... 92

4.5.1 Dokumentation nach der Krise... 93

4.5.2 Kostenaspekte der Krise ... 94

Krisen-PR in der Hotellerie ... 97

5.1 Definition und Zielsetzung der Krisen-PR ... 97

5.2 Kommunikationswege in der Krise... 100

5.2.1 Offensive Krisen-PR... 100

5.2.2 Defensive Krisen-PR... 101

5.3 Vorbereitet sein Die Konzeption eines

Kommunikationsplans ... 102

5.4 Mittel zur Krisenbewältigung - Die Instrumente der

Krisen-PR... 106

Inhaltsverzeichnis

III

5.4.1 Externe Krisenkommunikation...106

5.4.2 Interne Krisenkommunikation...112

5.5 Nach der Krise Fortführung einer beständigen Kommunikation 115

5.6 Die Bedeutung der Medien in Krisenzeiten ...117

5.6.1 Der richtige Umgang mit den Medien

in Krisenzeiten...120

5.6.2 Vorteile einer Online-Krisenkommunikation ...125

Beispiele aus der Praxis 

Tsunamis, Terrorismus und Vogelgrippe ...129

6.1 Die Bombenanschläge von Ägypten ...

6.1.1 Darstellung der Sachlage...129

6.1.2 Folgen und Auswirkungen...131

6.2 Der Tsunami 2004 ein Seebeben mit verheerenden

Folgen ...132

6.2.1 Darstellung der Sachlage...132

6.2.2 Folgen und Auswirkungen...133

6.3 Die Vogelgrippe auf Rügen Ein Beispiel schlechter

Medienarbeit ...135

6.3.1 Darstellung der Sachlage...135

6.3.2 Folgen und Auswirkungen...136

6.4 Lösungsvorschläge ...138

Schlusswort ...143

Anhang A: Interview zum Thema Krisenkommunikation

und Vogelgrippe ...147

Anhang B: Interview zum Thema Krisenkommunikation

und Terrorismus ...151

Literaturverzeichnis...157

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Marketing-Mix in der Hotellerie... 10

Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess ... 15

Abbildung 3: Kernaufgaben der Öffentlichkeitsarbeit... 27

Abbildung 4: Der Krisenverlauf ... 57

Abbildung 5: Auswirkungen von Krisen ... 60

Abbildung 6: Der Krisenmanagementprozess... 72

Abbildung 7: Basic principles for dealing with the media ... 123

Abbildung 8: Entwicklung und Beeinflussbarkeit von Krisen... 138

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Krisenursachen in der Hotellerie ... 52

Tabelle 2: Krisen-Notfallplan zur Einleitung von Sofortmaßnahmen... 91

Tabelle 3: Die sechs Krisen-W... 103

Tabelle 4: Der Krisenkommunikationsplan... 105

Tabelle 5: Berücksichtigung von Krisenmeldungen ... 119

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der Online-Krisenkommunikation... 126

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

bzw. beziehungsweise

CI Corporate

Identity

d.h. das

heißt

DPRG Deutschen Public Relations Gesellschaft e.V.

EDV elektronische

Datenverarbeitung

etc. et

cetera

f. folgend

FAQ

frequently asked questions

ff. fortfolgende

Hrsg. Herausgeber

ITB

Internationale Tourismusbörse

PR Public

Relations

u.a. und

andere

Vgl. Vergleich

WHO

World Health Organization

WTO

World Tourism Organization

www World-Wide-Web

z.B. zum

Beispiel

Einleitung

Einleitung

Bis heute gilt Krisenmanagement und vor allem der kommunikative Bereich in

der Hotellerie als Stiefkind der PR. Es existieren nur wenige Bücher und Litera-

tur. Geeignete Maßnahmenpläne für ein richtiges Agieren in Krisensituationen

fehlen.

Viele Unternehmen haben ihren Standort in Krisendestinationen, unterschätzen

jedoch die notwendige Aufklärung, die in Anbetracht steigender Krisenereignis-

se getätigt werden muss, völlig.

Da touristische Krisen nur schwer vorhersehbar sind, muss versucht werden,

diesen Zustand mittels der zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstru-

mente zu kompensieren. Das Hotelmanagement muss im Vorfeld Risiken und

Auswirkungen auf Geschäftsprozesse abschätzen können.

Krisen können die gesamte Hotelanlage zerstören und haben oftmals einen

Nachfragerückgang zur Folge, Umsatzerwartungen können nicht mehr erfüllt

werden. Die gesamte Existenz des Unternehmens steht auf dem Spiel.

In dieser für die Hotelunternehmen schwierigen Situation, beginnen Medien

Druck auszuüben, da sie die Informationspflicht der Gesellschaft betonen. Prä-

sentiert sich das Unternehmen in Krisensituationen unprofessionell und verfehlt

einen konstruktiven Dialog mit Pressevertretern und Teilöffentlichkeiten, wie

z.B. Gästen, Marktpartnern und Mitarbeitern, wird der Verlust eines vorhande-

nen Images riskiert.

Durch die wachsende Medienmacht wird deutlich, wie schnell ein Unterneh-

mensruf durch eine einzige Zeitungsnachricht zerstört werden kann. Daher

sollte dem Thema der Krisenkommunikation ein hoher Stellenwert beigemessen

werden.

Einleitung

Diese Diplomarbeit gliedert sich wie folgt.

Nach einer kurzen Einführung über die spezifischen Grundlagen des Dienstleis-

tungsmarketing, wird umfassend auf das Thema der Presse- und Öffentlich-

keitsarbeit in der Hotellerie eingegangen. So sollen hier Nutzen, Funktionen und

Ziele des Kommunikationsinstrumentes erläutert werden. In diesem Kapitel

spielen bereits die Medien und ihr Einfluss auf die öffentliche Meinung eine tra-

gende Rolle. Gerade dieser Abschnitt soll später für das Verständnis von richti-

ger Krisenkommunikation von Bedeutung sein.

Danach folgt der eigentliche Kern dieser Arbeit - die Unternehmenskrise und

ihre Bewältigung mittels professioneller Krisen-PR.

An dieser Stelle sollte erwähnt werden, dass die Ausführungen nur bedingt auf

Industriebetriebe anzuwenden sind, da hier verstärkt auf die Spezialsituation in

der Hotellerie und im Tourismus eingegangen wird. Andere Unternehmenskri-

sen, mit denen in der Wirtschaft zu rechnen sind, wie Insolvenz, Mängel in der

Unternehmensführung, technisches Versagen oder Konjunkturschwankungen

werden keinen Eingang in diese Diplomarbeit finden.

In Kapitel vier soll der Krisenbegriff einer genaueren Betrachtung unterzogen

werden. Konstitutive Ursachen und Auswirkungen von Krisen auf die Hotellerie

werden dargestellt.

Das fünfte Kapitel skizziert den Krisenmanagementprozess anhand von Bei-

spielen. Von der Krisenvermeidung über die Krisenbewältigung bis hin zur

Krisennachbereitung werden konkrete Maßnahmenpläne vorgestellt. Neben

dem Umgang mit den Medien in Krisenzeiten werden Hilfsmittel, wie Krisenplä-

ne oder Risikoanalysen eingehend beleuchtet.

Den Abschluss dieser Diplomarbeit bilden einige Fallbeispiele. Während meiner

Recherchearbeit sprach ich mit mehreren Führungskräften aus der Praxis über

ihren Umgang mit Krisen, wie der Vogelgrippe auf Rügen, den Terroranschlä-

gen in Ägypten oder dem Tsunami in Südostasien. Nach einer Erläuterung der

Einleitung

Folgen solcher Krisen werden Ansätze zu Krisen-Handhabungsmöglichkeiten

mittels Krisenkommunikation entworfen.

Angesichts der steigenden Zahl von Naturkatastrophen, wie Seebeben oder

Wirbelstürmen, gesundheitlichen Gefahren und terroristischen Anschlägen,

steht die Hotellerie vor besonderen Herausforderungen. Gerade deshalb ist es

notwendig, der Hotelleitung mittels einer ,,Toolbox" geeignete Instrumente an

die Hand zu geben, um in Krisenzeiten flexibel reagieren zu können, damit Ur-

laub letztlich immer noch die schönste Zeit des Jahres bleibt.

1 Marketing in der Hotellerie

Marketing in der Hotellerie

Im ersten Kapitel wird das Hotel-Marketing dargestellt, das aufgrund seines

Dienstleistungscharakter speziell erklärt werden muss. Nach einer kurzen Vor-

stellung des Marketing-Mix und seiner Besonderheiten, geht es um die Grund-

lagen der Kommunikationspolitik und die Notwendigkeit der Bildung eines Un-

ternehmensimages. Abschließend wird der Begriff des Informationsmanage-

ments beschrieben, der vor allem im Krisenmanagement zur Übermittlung von

Nachrichten an die jeweiligen Bezugsgruppen von hoher Bedeutung ist.

1.1 Das Dienstleistungsmarketing Eine Einführung

Hotelunternehmungen zählen laut Statistischem Bundesamt zu den Dienstleis-

tungsunternehmen.

Das Kernprodukt des Hotels ist die Übernachtungs- und Verpflegungsleistung.

Ein individuelles Leistungsbündel wird geformt. Das wesentliche Element ist

jedoch die Beherbergungsleistung an sich, durch dessen Angebot Gästewün-

sche und -bedürfnisse erfüllt werden.

Die Produktpalette eines Hotels ist nicht mit der eines herkömmlichen Industrie-

betriebes, der Konsumgüter herstellt, vergleichbar. Da das touristische Produkt

Dienstleistungscharakter hat, bedarf es gesonderter Ansätze und Methoden, die

aus dem Konsumgüter-Marketing übernommen und entsprechend an die spe-

ziellen Erfordernisse des Hotel-Marketings angeglichen werden.

Vgl. Barth, K./Theis, H.-J. (1998): Hotel-Marketing, S. 6

Vgl. Glaeßer, D. (2005): Handbuch Krisenmanagement im Tourismus, S. 46

1 Marketing in der Hotellerie

Freyer formuliert die Erstellung von Leistungen und Produkten im traditionellen

Sachgüterbereich nach folgendem Prinzip: Nach der Beschaffung der Produkti-

onsfaktoren (Input), wie z.B. Material, Personal oder Betriebsmittel, werden

diese kombiniert und das Erzeugnis (Output) wird erstellt. Der Prozess resultiert

in den Absatz des Gutes an den Endverbraucher mit Hilfe von verbraucherori-

entiertem Marketing. Die Erstellung einer Dienstleistung wird dagegen in die

Potentialphase (Reisevorbereitung, Buchung und Reservierung), die Prozess-

phase (Durchführung der Reise) und die Ergebnisphase (Ergebnis/Wirkung der

Reise) untergliedert. Marketing findet nicht erst, wie bei den Sachgütern, beim

Absatz statt, sondern noch vor der Produktion der Leistung, beim Kauf.

Laut Kaspar sind touristische Dienstleistungen saisonabhängig und unterliegen

damit starken Nachfrageschwankungen. Sie sind in hohem Maß standortge-

bunden und nicht lagerfähig, d.h. eine Produktion auf Vorrat ist ausgeschlos-

sen. Der Kunde ist stets bei der Leistungserstellung präsent.

Das touristische

Produkt ist immateriell, denn das Hotel stellt eine Unterkunft zur Verfügung.

Dieser Dienst ist unkörperlich und sinnlich nicht wahrnehmbar. Der Kunde

erwirbt praktisch etwas, was er vorher nicht anfassen oder testen konnte. Die

spezielle Konstellation, dass Dienstleistungen nicht transportierbar sind und an

dem Ort konsumiert werden, an dem sie verkauft und nach dem so genannten

,,Uno-actu-Prinzip" im Moment der Bereitstellung konsumiert werden, erfordert

daher auch eine andere Marketing-Strategie.

Genügten früher klassische Mittel, wie Werbung, Hotel-Prospektgestaltung oder

der Besuch von Messen zur Sicherung des Absatzes, besteht heute in diesem

Bereich ein entsprechender Bedarf zu erweitern. McKenna fasst zusammen:

,,Today's marketing isn't simply a business function: It's a philosophy, a

way of thinking and way of structuring your business and your mind.

Vgl. Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 65 ff.

Vgl. Kaspar, C. (1995): Management im Tourismus, S. 30ff.

Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H. (2000): Marketing, S. 1160f.

1 Marketing in der Hotellerie

Marketing is more than a new ad campaign or this month's promotion;

marketing is part of everyone's job, from the receptionist to the board of

directors."

Der Gast ist König. Dem Hotel-Marketing muss es gelingen, den Bedürfnissen,

Träumen, Motiven und Erwartungen des Kunden bestmöglich zu begegnen und

diese, z.B. mit Hilfe von Qualität und Service, zu befriedigen. Kundenorientier-

tes Arbeiten muss an erster Stelle der Unternehmenszielsetzung stehen. Der

Gast soll mit der Leistungserstellung zufrieden sein und langfristig an das Un-

ternehmen gebunden werden. Erst dann folgen Werte, wie das Streben nach

einem höheren Marktanteil oder Profit. Es ist dabei von wesentlicher Bedeu-

tung, den Kunden zu verstehen und die Fähigkeit zu erlangen, sich in ihn hin-

einzuversetzen. Die Menschen machen Urlaub, um sich zu erholen, dem Alltag

zu entfliehen oder ein neues Land kennen zu lernen. Die Hotelleistung muss

somit einen gewissen Nutzen decken.

Marketing bedeutet nach Meffert ,,die Planung, Koordination und Kontrolle aller

auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitä-

ten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die

Unternehmensziele verwirklicht werden."

Hieraus wird bereits ersichtlich, dass Marketing in mehreren Stufen abläuft.

Den Ausgangspunkt des Marketing-Management-Prozesses bildet eine aus-

führliche Umfeldanalyse des Hotelbetriebes, des Marktes und der Konkurrenz.

Dies kann zum einen in Form eines Stärken-Schwächenprofils, einer Chancen-

Risiken-Erhebung oder einer Portfolio-Analyse geschehen. Man vergleicht den

aktuellen Ist-Zustand des Unternehmens mit dem, der in Zukunft angestrebt

werden soll. Es wird eruiert, welches Potential das eigene Hotelunternehmen

birgt bzw. wohin die Entwicklung des Marktes und der Trend der Branche geht.

McKenna, R.: Relationship Marketing, in: Kotler, P./Bowen, J./Makens J. (2003): Marketing

for Hospitality and Tourism, S. 5

Meffert, H. (2000): Marketing, S. 8

Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, Abbildung S. 111

1 Marketing in der Hotellerie

Die Grund-Fragestellung lautet: Was will man erreichen? Wie kann auf langfris-

tige Sicht eine Qualitätsverbesserung oder ein Imageaufbau erwirkt werden?

Das Ergebnis spiegelt sich anschließend in den Zielen wieder, die später mit

Hilfe von Marketing-Strategien und Maßnahmen angestrebt werden. Dabei sind

die Ziele hinsichtlich des Absatzes, Kunden und Image unbedingt vor Umset-

zung der Strategie zu formulieren.

An dieser Stelle setzt nun der Marketing-Mix an. Er bildet die Rahmenbedin-

gung zur Implementierung der entwickelten Strategien und zur Realisation der

gesetzten Unternehmensabsicht durch die Anwendung seiner jeweiligen In-

strumente.

Nach Einsatz all dieser Mittel ist zum Schluss zu prüfen, ob der Soll-Zustand er-

reicht wurde. Ursachen für Abweichungen und Fehler müssen gefunden werden

und gehören entsprechend angepasst.

Um die Qualität der Dienstleistung zu steigern, sollte sich das touristische Pro-

dukt vom Angebot der Konkurrenz differenzieren. Dies gelingt nach Erbringung

der Kernleistung Übernachtung durch die Herstellung eines Zusatznutzens.

An dieser Stelle kommt nun das Marketing ins Spiel, um die Kaufentscheidung

im Wesentlichen zu beeinflussen. Man muss im Hotel bzw. in der Destination

einzigartige Erlebniswerte gestalten, die einen unverwechselbaren Charakter

beinhalten. Bieger hebt hier hervor, dass eine Differenzierung der Destination

nur noch im Bereich der Software, wie z.B. Kultur, Erlebnisse und Ambiente und

in Frage kommt und dadurch Wettbewerbsvorteile schafft.

In der Hotellerie

wäre dies z.B. die Einrichtung einer Wellnessoase.

Vgl. Bieger, T.: Management von Destinationen, in: Glaeßer, D. (2005): Handbuch Krisen-

management im Tourismus, S. 47

1 Marketing in der Hotellerie

1.2 Der Marketing-Mix in der Hotellerie und das 7 P-Konzept

Generell versteht man unter dem Marketing-Mix: ,,die von einem Unternehmen

zu einem bestimmten Zeitpunkt eingesetzte Kombination von marketingpoliti-

schen Instrumenten."

Mit Hilfe dieser möglichst optimalen Verknüpfung der

Werkzeuge soll der Markt beeinflusst und eine gute Positionierung erreicht und

gesichert werden. Sämtliche Aktivitäten im Unternehmen werden auf die Erfor-

dernisse des Kunden, der Umwelt und des Marktes ausgerichtet.

Aus Gründen einer übersichtlichen Darstellung wird das Marketing in Teilleis-

tungen auch als die 4 P's bezeichnet gegliedert. Jene Instrumente sind

Mittel der Produktpolitik (product), Preispolitik (price), Distributionspolitik (place)

und Kommunikationspolitik (promotion), mit denen der Anbieter auf den Ziel-

markt, d.h. auf Zielgruppen und -personen, einwirken kann.

Da man in der Hotellerie jedoch vom Dienstleistungs-Marketing spricht, reicht

die klassische Darstellung der 4 P's, die ursprünglich von McCarthy aus dem

Jahr 1960 stammt

, nicht mehr aus. Der Markt hat sich verändert. War er früher

ausschließlich produktions- und gewinnorientiert, konzentriert er sich heute

zudem verstärkt auf den Nachfrager und das Angebot attraktiver Dienstleistun-

gen. Ein modernes Marketing-Management ist gefordert.

Es ist daher notwendig, den Marketing-Mix um die Bereiche Personalpolitik

(personnel), Ausstattungspolitik (physical facilities) und Prozesspolitik (pro-

cess), drei zusätzliche P's also, zu erweitern.

Weis, C. (2001): Marketing, S. 101

Vgl. Zollondz, H.-D. (2003): Marketing-Mix, S. 8

1 Marketing in der Hotellerie

Einen Überblick über alle 7 P's gibt Abbildung 1.

Abbildung 1: Der Marketing-Mix in der Hotellerie

Im Folgenden werden die einzelnen marketing-politischen Instrumente kurz

beschrieben.

Die Leistungs- und Produktpolitik umfasst alle Aktivitäten, die ein Hotelbetrieb

unternimmt, um sein Leistungsangebot bestmöglich für den Markt zu gestalten.

Neben der Hauptaufgabe eines Hotels, dem Angebot von Beherbergung und

Verpflegung gerecht zu werden, kann das Leistungsspektrum nahezu beliebig

ausgebaut werden (Zusatznutzen). Eingegrenzt wird diese Erweiterungsfähig-

keit sowohl durch die optimale Nutzung der Standortfaktoren, als auch durch

das Eingehen auf die Bedürfnisse der Hotel-Zielgruppe, die primär erfüllt wer-

den müssen.

Die Preis- und Entgeltpolitik befasst sich mit der Frage: ,,zu welchen Entgeltbe-

dingungen und Abnahmekonditionen die Leistungen des Hotelbetriebes am

Markt angeboten werden sollen."

Zur Bestimmung des optimalen Übernachtungspreis ist es sinnvoll, sich an den

anfallenden Betriebskosten, den Preisen der Konkurrenz und der vorhandenen

Quelle: eigene Darstellung der Verfasserin (2006)

Vgl. hierzu und im Folgenden Barth, K./Theis, H.-J. (1998): Hotel-Marketing, S. 186 ff.

1 Marketing in der Hotellerie

Nachfrage zu orientieren. Bei der letztgenannten Option sei zu berücksichtigen,

dass für die Nachfrager das immaterielle Produkt ,Hotelübernachtung' erst

durch den Preis einen mess- und vergleichbaren Wert erhält.

Über den zu entrichtenden Betrag entscheidet der Kunde später, ob er die

Leistungen des Hotels wirklich in Anspruch nehmen möchte oder lieber ein

Konkurrenzprodukt vorziehen wird. Die Feinsteuerung der Preispolitik unterstüt-

zen Bonusprogramme, Preisrabatte, sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen.

Die Distributionspolitik eines Unternehmens beinhaltet sämtliche Maßnahmen,

die durchgeführt werden müssen, sodass die Leistung oder das Produkt vom

Herstellungsort (Produzent) zum Abnehmer gelangt.

Eine Hotelleistung ist, wie

im vorherigen Kapitel bereits erläutert, nicht transportierbar, sondern wird direkt

am Standort ausgegeben und vom Gast konsumiert. Absatzwege in der Hotelle-

rie führen z.B. über Reisebüros, Reiseveranstalter oder Hotelkooperationen

(Kettenhotellerie).

Mit Hilfe der Kommunikationspolitik versucht man, den Kontakt zwischen Anbie-

ter und potenziellem Käufer herzustellen. Das Angebot soll bekannt gemacht

und ein positives Image für das Produkt und die Organisation aufgebaut wer-

den, um wirkungsvoll die Kaufentscheidung zu steuern.

Diese Maßnahme der Beeinflussung umfasst u.a. Werbung, Verkaufsförderung,

Öffentlichkeitsarbeit und persönlichen Verkauf.

Die Bedeutung der Personalpolitik ist in der Hotellerie enorm gestiegen. Wäh-

rend der Leistungserstellung kommt es zu einem persönlichen Kontakt zwi-

schen dem Produzent (Hotel) und dem Konsument (Hotelgast). Freyer erklärt

jedoch, dass nicht nur die Hotel-Mitarbeiter, als dienstleistungserstellendes Per-

sonal, mit dem Stichwort ,personnel' gemeint sind, sondern auch die Menschen,

Vgl. Weis, C. (2001): Marketing, S. 100

Das Wesen der Kommunikationspolitik soll in Kapitel 1.3 im Detail erläutert werden.

1 Marketing in der Hotellerie

die in gleicher Weise mit der touristischen Leistung in Verbindung stehen. Sei

es als Mitkonsument (Mitreisender) oder Bewohner im Zielgebiet.

Ein weiteres der drei neuen P's ist die Prozesspolitik, welche nach Zollondz den

Herstellungsprozess, also die Produktion der Dienstleistung erläutert.

Dabei wird die zeitliche Abfolge und Herstellungsdauer mit einbezogen und

außerdem die Erlebnisqualität des Gastes und seine Beteiligung bei der Erstel-

lung der Leistung beachtet.

Wie Freyer beschreibt, ist das ,,physische Erscheinungsbild" eines Hotels von

tragender Rolle.

Es ist sozusagen das Aushängeschild eines jeden Unterneh-

mens. Da es im Wesentlichen den ersten Eindruck bei der Ankunft des Gastes

im Hotel bestimmt, ist es besonders wichtig auf Sorgfalt und Umsicht zu achten.

Neben der Architektur des Hotels, seiner Dekoration, Farbe oder seinem De-

sign berücksichtigt die Ausstattungspolitik auch das Auftreten und die Kleidung

des Personals. Ebenso wird Wert auf das Ambiente innerhalb der Räumlichkei-

ten (Herstellung einer Atmosphäre durch Licht, Duft und Geräusche), die Ges-

taltung der Arbeitsmittel oder die Darstellung von Symbolen (Aushang von

Zertifikaten in Schaukästen) gelegt.

Nachdem die Grundlagen des allgemeinen Dienstleistungs-Marketings bespro-

chen wurden, soll nun die Kommunikationspolitik eingehender beleuchtet wer-

den.

Vgl. Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 415f

Vgl. Zollondz, H. -D. (2003): Marketing-Mix, S. 107

Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 416

1 Marketing in der Hotellerie

1.3 Die Grundlagen der Kommunikationspolitik

1.3.1 Definition der Kommunikationspolitik

,,Zum Marketing gehört mehr als die Entwicklung eines guten Produkts, seine

Einführung auf dem Markt und die Festlegung eines attraktiven Preises."

Die Vorteile des Angebots bzw. der Dienstleistung müssen bekannt gemacht

und ein Kontakt zwischen Anbieter und potenziellem Abnehmer hergestellt wer-

den, der letztlich zu einem Verkaufsabschluss führen soll.

1.3.2 Ziele der Kommunikation für das Unternehmen

Meffert betont, dass die Kommunikationsziele den Zweck der Koordination,

Kontrolle und Steuerung, aber auch der Motivation erfüllen müssen. Diese leitet

man aus den übergeordneten Marketingzielen ab.

Grundsätzlich werden so-

wohl ökonomische, als auch psychographische Ziele mit der Kommunikation

verfolgt. Während die Ökonomischen Ziele Gewinn, Umsatz, Kosten und Markt-

anteile verfolgen, befasst sich die psychographische Zielsetzung mit den für die

Kommunikationspolitik besonders wichtigen Zwecken, wie der Marken- und

Firmenbekanntheit, als Grundlage zur Bildung von Einstellungen und Images

einer Dienstleistung. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, nennt

Meffert Zielhandlungen, wie die Stärkung des Informationsverhaltens von Mei-

nungsführern und den Aufbau einer Markentreue. Weiterhin ist es erforderlich,

die Positionierung des Produktes am Point of Sale voranzutreiben und die

Kooperationsbereitschaft des Handels zu intensivieren.

Kotler, P./Bliemel, F. (2001): Marketing-Management, S. 881

Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H. (2000): Marketing, S. 678ff.

1 Marketing in der Hotellerie

Für die Durchführung des Kommunikationskonzeptes wird an dieser Stelle auf

das Paradigma der Kommunikation aufmerksam gemacht. Man sollte stets

folgende Fragestellung im Hinterkopf haben:

· Wer (Unternehmung, Kommunikationsbetreibende)

· sagt Was (Kommunikationsbotschaft)

· unter welchen Bedingungen (Umweltsituation)

· über welche Kanäle (Medien, Kommunikationsträger)

· zu wem (Zielperson, Empfänger, Zielgruppe)

· unter Anwendung welcher Abstimmungsmechanismen (Integrationsin-

strumente)

· mit welchen Wirkungen (Kommunikationserfolg)?

Folgende Instrumente zum Absatz der Leistung und zur Beeinflussung der Ziel-

gruppe stehen für die Unternehmenskommunikation zur Verfügung:

Zum einen

bedient man sich der ,klassischen' Möglichkeiten, wie persönlicher Verkauf,

Werbung, Verkaufsförderung oder Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit).

Zum anderen wuchs in den letzten Jahren die Rolle der ,neueren' Kommunika-

tionsinstrumente wie z.B. Sponsoring, Product Placement, Direktmarketing,

Eventmarketing, sowie des Internets.

Keines dieser Instrumente schließt das andere aus. Vielmehr ist es wichtig

diese Mittel zu bündeln und aufeinander abzustimmen, um einen effektiven

Kommunikations-Mix zu erreichen.

ebenda, S. 685

Vgl. Weis, C. (2001): Marketing, S. 417

Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, S. 996

1 Marketing in der Hotellerie

1.3.3 Der Kommunikationsprozess

Die Kommunikation im Marketing-Mix kann auch als Vorgang einer Nachrich-

ten- und Informationsübermittlung bezeichnet werden. Die wichtigsten Elemente

sind Sender, Botschaft und Empfänger. Es geht nicht nur um die Kommunikati-

on mit potentiellen Handelspartnern, sondern vor allem um die mit dem Gast.

Nach Kotler und Bliemel ist es notwendig, dass der Sender vorher genau weiß,

wen er ansprechen will und welche Wirkung er erzielen will.

Erst wenn die

Zielgruppe feststeht, kann mit der Planung der Kommunikation begonnen wer-

den.

Ausgangspunkt ist daher stets das Kommunikationsziel, welches meist von

einer Person, dem Sender, formuliert wird. In der Hotellerie wäre dies der Wer-

betreibende, der Anbieter der Dienstleistung, welcher z.B. eine Übernachtung in

einem Hotelzimmer oder ein Special Dinner offeriert.

Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess

Vgl. Kotler / Bliemel, Marketing-Management, S.884f.

Quelle: Kotler, P./Bliemel, F. (2001): Marketing-Management, S. 884

1 Marketing in der Hotellerie

Das Modell des Kommunikationsprozesses wird in oben aufgeführter Abbildung

2 veranschaulicht.

Meffert kategorisiert Zielgruppen anhand bestimmter Merkmale. So u.a. nach:

,,soziodemographischen Merkmalen (Alter, Geschlecht, Einkommen, Be-

ruf etc.), geographischen Merkmalen (zum Beispiel Ortsgröße, Bundes-

land, Nielsen-Gebiet), Konsummerkmale (zum Beispiel Einkaufsstätten-

wahl), Merkmalen der Kaufbeeinflussung Dritter (Meinungsführerschaft)

und psychologischen Merkmalen (zum Beispiel Einstellungen, Motive,

Werte)."

Mittels der genannten Kennzeichen und der gewählten Zielgruppe werden die

Kommunikationsinstrumente bestimmt und auf die Zielgruppe ausgerichtet.

Der Sender schickt nun über einen Kanal, dem Medienträger (z.B. das Fernse-

hen), eine verschlüsselte bzw. codierte Botschaft direkt an den Empfänger (den

Hotelgast als Nachfrager), um ihn zu einem bestimmten, dem Unternehmens-

ziel förderlichen (Kauf-) Verhalten zu veranlassen. Die Codierung ist dabei so

zu wählen, dass die Botschaft über die Medien, z.B. in Form von Werbespots,

verständlich übertragbar ist und dass der Empfänger sie entschlüsseln kann.

Da die Kommunikation ein sehr komplizierter Prozess ist, kann er mehreren

Störquellen und -signalen unterliegen. Der Prozess kann somit negativ be-

einflusst werden, vom eigentlichen Ziel wird dann gänzlich abgelenkt. Vor dem

Versand einer Information ist unbedingt zu klären, über welche Medien man mit

dem Gast kommunizieren will und wie die Nachricht auszusehen hat. Den

Endpunkt des Kommunikationsprozesses bildet die Verarbeitung der übermittel-

ten Botschaft beim Empfänger, idealerweise in Form von deren Abspeicherung

im Kopf.

Meffert, H. (2000): Marketing, S. 683

1 Marketing in der Hotellerie

Doch wie erfährt das Hotel als Sender, ob seine Zielperson die Botschaft auch

wirklich empfangen hat? Wurde der ,Funkspruch' gehört und beachtet? Wie war

die Reaktion des Kunden? Um dies feststellen zu können, braucht man eine

Rückmeldung (Feedback). Dieses ,Feature' sollte in jeder Kampagne eingebaut

sein und entsprechend ausgewertet werden. Dies kann dem Unternehmen im

Nachhinein u.a. teure Marktforschungsanalysen ersparen.

1.3.4 Die Schlüsselbegriffe Corporate Identity und Image

Um als Hotelunternehmen als einzigartig und unverwechselbar gegenüber der

Konkurrenz aufzutreten, bedarf es einer Corporate Identity (CI).

Dieses wichtige kommunikationspolitische Instrument spiegelt nach außen hin

den ,Charakter' bzw. das Selbstbild eines Unternehmens wieder, und drückt

sich, nach Auffassung Kaspars, in der Unternehmenskultur aus.

Das Wesen

der CI entspringt dem Kern der Unternehmensphilosophie.

Dieser so genann-

te Identitätskern setzt sich, wie Kiessling und Spannagl darstellen, aus der

Vision, als Basis für die Erstellung des Zukunftsbildes der Unternehmung und

den grundlegenden Werten, Normen und Einstellungen zusammen. Der Unter-

nehmenszweck und seine Geschichte runden dieses Bild ab. Somit nimmt die

CI eine Leit- und Orientierungsfunktion für Mitarbeiter und Gäste ein.

Vgl. Kaspar, C. (1995): Management im Tourismus, S.72

Vgl. hierzu und im Folgenden Kiessling, W./Spannagl, P. (2000): Corporate Identity, S. 15

1 Marketing in der Hotellerie

1.3.4.1 Elemente

der

Corporate Identity

Corporate Identity setzt sich aus drei Segmenten zusammen und prägt dadurch

die Unternehmenspersönlichkeit.

Das Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour), als erster Teilbereich,

äußert sich im Wertesystem des Betriebes. Es zeigt, wie sich das Hotel und

seine Mitarbeiter untereinander, aber auch gegenüber den Gästen, Konkurren-

ten und Öffentlichkeiten in Konfliktsituationen oder Verkaufsgesprächen ge-

ben.

Es ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation (Corporate Communication),

dem zweiten Teilbereich, die Unternehmenspersönlichkeit nach außen und in-

nen auf verbalem oder non-verbalem Weg zu repräsentieren.

Mittel und Wege

sind die Instrumente der klassischen Kommunikationspolitik, wie z.B. Werbung

(Werbemaßnahmen) oder Verkaufsförderung (Mitarbeiterschulungen), vor allem

aber Öffentlichkeitsarbeit (Presseveranstaltungen/Events). Sie dient langfristig

dazu, ein Image in der Öffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen.

Das Unternehmenserscheinungsbild (Corporate Design), als weitere Kompo-

nente, wird nach Kaspar sowohl in der Architektur und Innengestaltung des

Hotels, als auch im kommunikativen Auftritt visualisiert, d.h. in Art und Farbe

des Firmenlogos, in der Gestaltung der Drucksachen und Prospekte, oder bei

der Kleidung der Mitarbeiter.

Es ist stets darauf zu achten, alle drei Bereiche der Corporate Identity bestmög-

lich aufeinander abzustimmen.

Vgl. Schrand, A./Schlieper, T. (2004): Kommunikationspolitik, in: Hänssler, H. (Hrsg.):

Management in der Hotellerie und Gastronomie, S. 268

Vgl. Gewald, S. (2000): Handbuch des Touristik- und Hotelmanagements, S. 49

Vgl. Kaspar, C. (1995): Management im Tourismus, S.72

1 Marketing in der Hotellerie

1.3.4.2

Die Bildung eines Unternehmensimages

Freyer stellt den Prozess der Imagebildung wie folgt dar:

Das Steuerrad der Corporate Identity dient intern der Stärkung des ,Wir-Be-

wusstseins' zwischen Betrieb und Mitarbeiter und formt daraus das Eigenbild

des Unternehmens. Extern betrachtet stellt Corporate Identity das Image bzw.

das Fremdbild des Hotelbetriebes dar. Es vermittelt ein Motiv davon, wie alle

relevanten Teilöffentlichkeiten (Kunden, Lieferanten, Partner und Mitarbeiter)

das Unternehmen sehen. Werden beide Bilder (Eigen- und Fremdbild) kombi-

niert, entstehen positive Wirkungen wie Motivation, Akzeptanz, Glaubwürdig-

keit, Vertrauen oder Leistung.

Der individuelle Ruf eines Hotels ist eine wichtige Voraussetzung für Kunden-

bindung. Er schafft Vertrauen in die Marke und steigert den ,Wiederholungs-

kauf-Wert'. Der Gast kann zwischen der Konkurrenz und der eigenen Unter-

nehmung vergleichen und wählen. Wirtschaftlicher Erfolg steht daher immer in

Verbindung mit einem positiven Image.

Der Aufbau eines guten Images ist schwierig und lässt sich nur unter jahrelan-

ger Anwendung professioneller Kommunikations- und Dialogarbeit bewerkstelli-

gen. Darüber hinaus ist ein hoher Kosteneinsatz erforderlich. Gerade die Hotel-

lerie lebt von Mund-zu-Mund-Werbung, von subjektiven Erfahrungen von Gäs-

ten, die ihre Urlaubserlebnisse an Verwandte und Freunde weitergeben. Ge-

rüchte oder unprofessionelles Agieren in Krisenzeiten können positive Eindrü-

cke und das Vertrauen in das Unternehmen schnell zerstören.

Darüber hinaus sollte sich das Hotel auch um den Aufbau eines Destinations-

images bemühen, für die Region in der es seinen Standort hat. Das Image der

Destination bildet sich aus den individuellen Erwartungen und Überzeugungen

des Reisenden, die durch Faktoren wie den Medien, Erfahrungen von Freunden

Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 542

1 Marketing in der Hotellerie

und Bekannten, Literatur etc. beeinflusst werden.

Der Tourist assoziiert ein

bestimmtes Bild mit der Urlaubsgegend, ohne jemals selbst vorher dort gewe-

sen zu sein. Auf der Grundlage dieses Bildes wägt er Möglichkeiten und Vortei-

le eines Hotelangebotes zur Unterkunft ab und trifft seine Auswahl.

1.4 Der Begriff des Informationsmanagements

,,Die Hotellerie arbeitet mit sehr unterschiedlichen Personengruppen und Institu-

tionen zusammen, die nicht den gleichen Informationsstand aufweisen."

das Unternehmen täglich in einen Dialog mit den Teilöffentlichkeiten tritt, d.h. es

kommuniziert neben den eigenen Mitarbeitern vor allem mit Bezugsgruppen wie

Gästen, Medien, Lieferanten und Behörden, ist eine äußerst vielseitige und vor

allem offene Informationspolitik gefragt.

Alle Bezugsgruppen sind mit entsprechenden Informationen über aktuelle Um-

stände und Begebenheiten im Hotel zu versorgen, mit dem Ziel, bei ihnen

Interesse für, bzw. Vertrauen und Akzeptanz in das touristische Produkt hervor-

zurufen.

Der Kommunikationsprozess funktioniert so, als das ein Hotel (Sender) eine

Informationsbotschaft über verschiedene Medienkanäle an den Käufer (Emp-

fänger) übermittelt, um ihn in seinem Kaufentscheidungsprozeß zu beeinflus-

sen. Durch das Aufnehmen und Verarbeiten von Informationen wird der poten-

tielle Gast in seiner Reiseentscheidung unterstützt. Weiterhin ist es durch ein

Informationsmanagement aber auch möglich, Informationen über den eigenen

Betrieb zu sammeln, über Gäste, den Markt oder die Konkurrenz, was allge-

mein auch als Marktforschungsanalyse bezeichnet wird. Es gibt dem Unter-

nehmen die Möglichkeit, Trends und Gästewünsche besser zu erkennen.

Vgl. Glaeßer, D. (2005): Handbuch Krisenmanagement im Tourismus, S. 110

Schweizer Hotelierverein (Hrsg.) (1983): Hotel-Marketing, S. 156

1 Marketing in der Hotellerie

Die Kommunikationsabteilung des Hotels bedient sich für einen Informations-

austausch verschiedener Kommunikationsmittel. Im Feld der PR sind das u.a.

Pressemitteilungen, Pressekonferenzen oder Pressereisen.

1.5 Exkurs: Informationsmanagement in der Krise

Die Gewinnung und Verarbeitung von Informationen spielt vor allem bei der

Früherkennung von Krisen und schließlich deren Bewältigung eine zentrale

Rolle. Während in Krisensituationen der Informationsbedarf der Bevölkerung

wächst, muss das Hotel Mittel und Wege finden, um dieses Bedürfnis durch die

Versorgung mit geeigneten Botschaften zu decken.

Bei der Gewinnung von Informationen lassen sich dabei verschiedene Quellen

einsetzen. Dreyer unterscheidet zwischen primären und sekundären Informati-

onsquellen.

Primäre Informationen erhält man direkt an ihrem Entstehungs- und Krisenort

aus erster Hand, z.B. von der Reiseleitung im Zielgebiet, Krisenstäben im Hotel,

verschiedenen Leistungsträgern, lokalen Stellen, wie Ämter und Behörden.

Weitere Informationsträger sind Ärzte, Krankenhäuser, Rettungskräfte, Polizei

und Feuerwehr vor Ort.

Sekundäre Informationsquellen sind dagegen aufbereitete Daten, d.h. sie wur-

den von anderen aufgenommen, verarbeitet und schließlich im zweiten Schritt

an das Unternehmen weitergegeben. Hierzu zählen die Massenmedien, wie

Zeitungen, Fernsehen und das Internet, das Auswärtige Amt und Datenbanken.

siehe hierzu auch Kapitel 2.6.1.

Vgl. hierzu und im Folgenden Dreyer, A. (2001): Krisenmanagement im Tourismus, S. 105

2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der

integrierten Kommunikation

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Pressearbeit

behandelt.

Nach einem Überblick über die Ziele, Aufgaben und Instrumente professioneller

Öffentlichkeitsarbeit, soll vor allem das Erfordernis einer Zusammenarbeit der

Unternehmenspresse mit den Medien herausgearbeitet werden.

2.1 Definition des Instruments der Öffentlichkeitsarbeit

Der Marketing-Mix hat es zur Aufgabe, die Qualität und Besonderheit eines Pro-

duktes in den Vordergrund zu heben. Während Werbung hier auf bilderreiche

Kampagnen und Werbespots setzt, bewerkstelligt Öffentlichkeitsarbeit dies auf

sprachlicher Ebene, mit sachlichen Textinformationen.

Öffentlichkeitsarbeit ist damit der Teil der integrierten Kommunikation im Marke-

ting:

,,der die systematische Gestaltung und Pflege der Beziehungen eines

Unternehmens bzw. einer Organisation zur Öffentlichkeit umschließt.

Das Ziel besteht darin, Lieferanten, Abnehmern, Mitarbeitern, Aktionären,

Gläubigern usw. ein positives Bild des Unternehmens bzw. der Organisa-

tion zu vermitteln und eine Atmosphäre des Verständnisses und des Ver-

trauens zu schaffen."

Vgl. Vortrag U. Birner, 12.01.2006

Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, S. 1306

2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation

In der Literatur und Praxis gibt es viele Synonyme für das Wort Öffentlichkeits-

arbeit, die auch in dieser Diplomarbeit Eingang finden.

Beispiele sind u.a. Public Relations (PR), Kommunikationsmanagement oder

Organisationskommunikation.

2.2 Abgrenzung PR - Werbung

Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sind beide Teil des Kommunikations-Mix im

Marketing. Sie lassen sich nicht gleichsetzen, müssen sich aber sinnvoll ergän-

zen. Dabei verfolgen sie verschiedene Ziele und setzen unterschiedliche Kom-

munikationsinstrumente ein.

Im Wesentlichen ist hier zwischen Inhalt und Bezugsgruppen zu unterschei-

den.

Die Werbung beschäftigt sich nach Herbst damit, Produkte oder Dienst-

leistungen eines Unternehmens am Markt bekannt zu machen. Das Ziel ist die

langfristige Entwicklung eines Produktimages bzw. einer Marke. Sämtliche

Kommunikationsmaßnahmen richten sich ausschließlich an Marktpartner.

PR dagegen hat nicht die Aufgabe, das Produkt eines Unternehmens bekannt

zu machen, sondern sie versucht das Unternehmsimage aufzubauen und zu

verbessern. Der Fokus liegt also auf der Förderung der Unternehmenspersön-

lichkeit. Des Weiteren richtet sich Öffentlichkeitsarbeit neben dem Markt und

der Gesellschaft, auch an interne Gruppen, wie z.B. Mitarbeiter.

Vgl. Puchleitner, K. (1994): Public Relations in Krisenzeiten, S. 15

Vgl. hierzu und im Folgenden Herbst, D. (2003): Public Relations, S.11

2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation

2.3 Ziele und Nutzen der PR

Ein Hotel sollte stets versuchen, den Wünschen und Bedürfnissen des Gastes

bestmöglich zu begegnen, um ihm einen angenehmen Aufenthalten zu ermögli-

chen.

PR lässt den Kunden, bzw. den Mitarbeiter, Teil des Unternehmens werden. Es

,öffnet' sich seinen Bezugsgruppen, schafft Einblicke und verteilt Informationen.

Die Organisationskommunikation lässt das Unternehmen damit transparent

werden und transportiert das Selbstbild des Hotels (Image) nach außen und

innen. Diese Eigenschaft schafft Vertrauen in die Unternehmung. Langfristiger

Erfolg und Glaubwürdigkeit werden somit sichergestellt.

,,Öffentlichkeitsarbeit besteht darin, die durch Kommunikation vermittelte Wirk-

lichkeit mitzugestalten und mitzuorganisieren."

Medien und Bevölkerung sollen schnell und umfassend über bestimmte Ge-

schehnisse und Ereignisse, die das Unternehmen betreffen, aufgeklärt und

informiert werden. Der Schweizer Hotelier-Verein stellt in seinem Leitbild klar,

dass die Hotellerie das Image der Fremdenverkehrs-Branche in der Öffentlich-

keit nur durch umfassende Information und Aufklärung über sämtliche Probleme

und Entwicklungen fördern und verbessern kann.

Allein PR ist dabei in der

Lage die verschiedenen Interessen der einzelnen Teilöffentlichkeiten zu koordi-

nieren.

An dieser Stelle greift man auf das Kommunikationsmodell zurück. Informatio-

nen und Botschaften werden über Kommunikationsträger, wie z.B. Medien,

aufgenommen und weitergegeben.

Die PR-Abteilung ist kein Profit-, sondern ein Service-Center im Bereich des

Unternehmens. Das heißt, dass es selbst keinen Umsatz erwirtschaftet, dabei

Reineke, W./Eisele, H. (1994): Taschenbuch Öffentlichkeitsarbeit, S. 16

Vgl. Schweizer Hotelier-Verein (Hrsg.) (1983): Hotel-Marketing, S. 154

2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation

aber andere Profit-Center, wie die Reservierungsabteilung oder die Hotelrestau-

rants unterstützt. Es verursacht dabei Personal- und sonstige Betriebskosten für

seine Kommunikationsmaßnahmen (Pressekonferenz, Pressereise), das Be-

reichsergebnis ist immer negativ.

Monetär gesehen, verbessert Öffentlichkeitsarbeit eindeutig die Wettbewerbs-

stellung. Die Kapitalbeschaffung wird erleichtert. Umso besser das Image eines

Unternehmens und sein Ruf bei den Gästen ist, desto höhere Preise kann man

gerechtfertigt für die Dienstleistung verlangen. Gewinn und Rentabilität können

so langfristig effektiv gesteigert werden und sichern die Existenz eines Unter-

nehmens.

Das positive an Medienbeziehungen ist, dass Image-Maßnahmen, wie z.B. der

Abdruck von Pressemitteilungen in Magazinen, in den meisten Fällen kostenlos

für das Hotel sind. Wird in einer Fachzeitschrift, wie z.B. Top-Hotel, positiv über

die Vorzüge des Hotels, seine Einrichtungen und Annehmlichkeiten berichtet,

ist dies quasi kostenlose Werbung für den Hotelier und sein Haus.

Betrachtet man das Kommunikationsinstrument von der nichtmonetären Seite,

ist festzustellen, dass PR neben seinem wichtigsten Nutzen, der Steigerung des

Bekanntheitsgrades und seiner Glaubwürdigkeit, auch die Stellung des Hotels

am Arbeitsmarkt verbessert.

Wenn man sich als kompetentes Unternehmen am Markt nach außen hin rep-

räsentiert, steigt das Ansehen bei zukünftigen Mitarbeitern. Mehr Menschen

bewerben sich. Mitarbeiter selbst, arbeiten motivierter und fühlen sich wohl im

Unternehmen. Sie geben letztendlich diese positive Einstellung nach außen, an

Gäste, weiter. Gesteigert wird somit dadurch auch das positive Unternehmens-

bild.

2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation

2.4 Strategische Planung und Aufgaben der PR

Die Kernaufgaben von Öffentlichkeitsarbeit wurden von der Deutschen Public

Relations Gesellschaft e.V. (DPRG) unter dem Wort ,,AKTION" zusammenge-

fasst. Die aufgeführten Tätigkeiten in der folgenden Darstellung (Abbildung 3)

geben gleichzeitig den strategischen Ablauf der Kommunikationsarbeit wieder.

· Analyse, Strategie, und Konzeption (durch Erstellung von Sachstands-

und Meinungs-Analysen, Entwicklung von Zielen und Strategien)

· Kontakt, Beratung und Verhandlung

· Text und kreative Gestaltung der Kommunikation (Informationserarbei-

tung und -gestaltung, Aufbereitung dieser in Informationsträgern)

· Implementierung (Entscheidungen treffen, Maßnahmenplanung, Kosten

kalkulieren und Aufstellung von Zeitachsen)

· Operative Umsetzung

· Nacharbeit und Evaluation (Erfolgskontrollen mit Unterstützung von Ef-

fektivitäts- und Effizienzanalysen, bei Abweichungen Durchführung von

Korrekturen)

Abbildung 3: Kernaufgaben der Öffentlichkeitsarbeit

Die Planung der PR beginnt mit einer umfassenden Analyse der Chancen und

Risiken, sowie der Stärken und Schwächen. Eine Vielzahl von Informationen

über die Organisation und seine Umwelt werden gesammelt. Auf Basis dieser

Analyse werden nun die Ziele und Zielgruppen definiert. Um die Ziele der PR zu

verwirklichen, bedient man sich verschiedener Maßnahmen. Für Barth ist das

,,Kernstück der Öffentlichkeitsarbeit dabei der Kontakt zur Presse. Über regiona-

le und überregionale Tages- und Wochenzeitungen, Illustrierte, Wirtschaftsma-

Vgl. www.dprg.de

2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation

gazine, Fachzeitschriften oder auch Rundfunk und Fernsehen kann die Unter-

nehmung eine breite Öffentlichkeit ansprechen."

Danach werden die einzelnen Kommunikations-Strategien formuliert. Diese

Strategien müssen eng in den Entscheidungsprozeß der Organisation einge-

bunden sein. Funktionieren kann sie nur, wenn die Mitarbeiter sich mit dem

Unternehmen identifizieren können und angemessen motiviert werden.

Die

einzelnen Hilfsmittel interner und externer Pressearbeit werden gleichermaßen

textlich gestaltet und in verschiedenen Informationsträgern umgesetzt. Später

werden diese auf die verschiedenen Teilöffentlichkeiten ausgerichtet. Daneben

wird ein intensiver Kontakt zu den Medien gepflegt.

Mit professionellem Controlling wird am Ende der Erfolg der verschiedenen PR-

Maßnahmen überwacht. Man evaluiert einzelne PR-Strategien und bewertet

diese, z.B. mittels Medienresonanzanalysen oder Gästebefragungen. Herbst

erläutert an dieser Stelle eine Möglichkeit der Evaluation, das Polaritätenprofil.

Hier wird das Image des Hotels näher untersucht. Anhand verschiedener Ei-

genschaftspaare (z.B. kompetent inkompetent; zuverlässig unzuverlässig)

wird verglichen, wie sich das Unternehmen selbst sieht und wie es von außen

durch die Öffentlichkeit wahrgenommen wird.

Wichtige Aufgabenbereiche der Öffentlichkeitsarbeit sind neben der Pflege von

Pressebeziehungen, die Corporate Identity, Krisen-PR, Finanz-PR, Produkt-PR,

oder die Mitarbeiterkommunikation.

Ein Aspekt der jedoch nicht vergessen

werden sollte und der in den kommenden Jahren an Bedeutung für die Hotelle-

rie gewinnen wird, ist die Internet-PR.

Barth, K./Theis, H.-J. (1998): Hotel-Marketing, S. 243

Vgl. Reineke, W./Eisele, H. (1994): Taschenbuch der Öffentlichkeitsarbeit, S.17f.

Vgl. Herbst, D. (2003): Public Relations, S. 51

Vgl. Reineke, W./Eisele, H. (1994): Taschenbuch der Öffentlichkeitsarbeit, S.18

2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation

2.5 Organisation der PR

Public Relations genießen einen hohen Stellenwert in der Unternehmenspolitik.

Die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit sollte komplett eigenständig und abge-

trennt von der Marketingabteilung arbeiten. Empfehlenswert wäre dies z.B. in

Form einer Stabstelle der Unternehmensleitung.

Diese Stelle berichtet damit

direkt an die Geschäftsführung. Für Meffert geschieht dies mit dem Ziel, den

Gedanken des ,Öffentlichkeitsbezugs' sowie der ,sozialen Verantwortlichkeit' in

den Führungsgremien der Unternehmung zu implementieren.

Es ist stets zu überlegen, ob es sich für ein Hotel rentiert, eine eigene PR-Abtei-

lung im Haus zu unterhalten oder ob dieses Tätigkeitsfeld ,,outgesourct" (ausge-

lagert) werden könnte. Infolgedessen werden bestimmte Kommunikationskom-

petenzen in die Hände von externen PR-Agenturen oder freien Beratern gege-

ben.

Die Vorteile von ,,Outsourcing" liegen auf der Hand. Externe Berater sind spezi-

alisierter auf ein Problemfeld.

Sie befassen sich ausschließlich mit der PR und

nicht mit sonstigen anfallenden Werbemaßnahmen. Meist sind sie aufgrund

jahrelanger Agentur-Erfahrung kompetenter und vielseitiger. Weiterhin besteht

eine Vergleichsmöglichkeit. Man hat die Auswahl unter einer großen Palette

von PR-Beratern, die sich in Spezialisierungsfeld, Betriebsgröße, Kompetenz

etc. unterscheiden.

Nachteilig sind bei externen Beratern dagegen Dinge, wie der hohe Kostenfak-

tor für deren ,Dienste', anzusehen. Eine interne Motivation ist hier nicht gege-

ben. Der PR-Leiter kennt sich auch nur in dem PR-Bereich wirklich aus, für den

er zuständig ist. Somit ein Einsatz in andern Feldern beschränkt. Ein eigener

PR-Mann kennt das Unternehmen in- und auswendig. Hier besteht die Gefahr

Vgl. Herbst, D. (2003): Public Relations, S.78

Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 729

Vgl. hierzu und im Folgenden Puchleitner, K. (1994): Public Relations in Krisenzeiten, S. 34

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836602143
DOI: 10.3239/9783836602143
Dateigröße: 1.1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Tourismus, Studiengang Hotelmanagement / Tagungswesen
Erscheinungsdatum: 2007 (März)
Note: 1,3
Schlagworte: hotelgewerbe öffentlichkeitsarbeit kommunikation public relations unternehmensführung krisenmanagement marketing tourismus

Autor

Alexandra Schiel (Autor:in)

Kommunikationsarbeit in der Hotellerie - Public Relations in Krisensituationen

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Alexandra Schiel (Autor:in)