Interne Kommunikation als Element des Change Managements
Erarbeitung von Handlungsempfehlungen am Beispiel eines Ver- und Entsorgungsunternehmens
©2006
Diplomarbeit
168 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In der heutigen Zeit unterliegen Unternehmen zahlreichen Veränderungen: Liberalisierung von staatlichen Betrieben, Fusionierung, Kauf oder Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen, Neuausrichtung der internen Arbeitsstrukturen und verstärkter Einsatz des Internets. Außerdem wird dank Customer Relationship Management, E-Business und Verbreitung des Internets ein intensiverer Fokus auf die Kunden als strategischer Erfolgsfaktor gelegt.
Gleichzeitig, während die Ressourcen Zeit und Geld knapper werden, nehmen die Komplexität von Einflüssen und Entscheidungen, Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation sowie die interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie zu. Auch die Interne Kommunikation ist von diesen Veränderungen betroffen. Während sie bis in die späten neunziger Jahre von der Geschäftsleitung noch als Sozialleistung und in der Rolle des passiven Berichterstatters betrachtet wurde, bildet sie heute ein strategisches Führungsinstrument, das Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten soll. Die Aufgabe der Internen Kommunikation besteht darin, zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsmaßnahmen und zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.
Die Kommunikation gewinnt in dieser Entwicklung an Bedeutung, weil sie für eine positive Einstellung zum Arbeitgeber sorgt und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern und den Kunden fördert. Die Verständigung ist wertvoll für das vertrauensvolle Miteinander im Unternehmen. Sie wird besonders in wirtschaftlich angespannten Situationen zum entscheidenden Faktor. But many organizations do not communicate enough or at the right level. So wird zwar erkannt, dass die Interne Kommunikation für den Unternehmenserfolg wichtig ist, häufig wird sie jedoch noch nicht richtig ein- gesetzt. Bspw. werden von Führungskräften Informationen nur zögerlich weitergegeben und der Austausch mit Mitarbeitern eher vermieden, was zu 80 Prozent der Grund von Konflikten ist. Deshalb herrscht in vielen Unternehmen bei der internen Verständigung erheblicher Handlungsbedarf.
Zusammenfassung:
Diese Arbeit liefert dem Leser auf Grundlage bewährter Modelle sowie einer umfangreichen Funktions- und Zieldarstellung von Interner Kommunikation und Change Management konkrete Hilfen zur Verbesserung der betrieblichen Leistung. Durch diese Darstellung werden Möglichkeiten zum Verständnis von Kommunikationsabläufen geliefert und regen den Leser zum Nachdenken über alltägliche […]
In der heutigen Zeit unterliegen Unternehmen zahlreichen Veränderungen: Liberalisierung von staatlichen Betrieben, Fusionierung, Kauf oder Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen, Neuausrichtung der internen Arbeitsstrukturen und verstärkter Einsatz des Internets. Außerdem wird dank Customer Relationship Management, E-Business und Verbreitung des Internets ein intensiverer Fokus auf die Kunden als strategischer Erfolgsfaktor gelegt.
Gleichzeitig, während die Ressourcen Zeit und Geld knapper werden, nehmen die Komplexität von Einflüssen und Entscheidungen, Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation sowie die interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie zu. Auch die Interne Kommunikation ist von diesen Veränderungen betroffen. Während sie bis in die späten neunziger Jahre von der Geschäftsleitung noch als Sozialleistung und in der Rolle des passiven Berichterstatters betrachtet wurde, bildet sie heute ein strategisches Führungsinstrument, das Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten soll. Die Aufgabe der Internen Kommunikation besteht darin, zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsmaßnahmen und zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.
Die Kommunikation gewinnt in dieser Entwicklung an Bedeutung, weil sie für eine positive Einstellung zum Arbeitgeber sorgt und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern und den Kunden fördert. Die Verständigung ist wertvoll für das vertrauensvolle Miteinander im Unternehmen. Sie wird besonders in wirtschaftlich angespannten Situationen zum entscheidenden Faktor. But many organizations do not communicate enough or at the right level. So wird zwar erkannt, dass die Interne Kommunikation für den Unternehmenserfolg wichtig ist, häufig wird sie jedoch noch nicht richtig ein- gesetzt. Bspw. werden von Führungskräften Informationen nur zögerlich weitergegeben und der Austausch mit Mitarbeitern eher vermieden, was zu 80 Prozent der Grund von Konflikten ist. Deshalb herrscht in vielen Unternehmen bei der internen Verständigung erheblicher Handlungsbedarf.
Zusammenfassung:
Diese Arbeit liefert dem Leser auf Grundlage bewährter Modelle sowie einer umfangreichen Funktions- und Zieldarstellung von Interner Kommunikation und Change Management konkrete Hilfen zur Verbesserung der betrieblichen Leistung. Durch diese Darstellung werden Möglichkeiten zum Verständnis von Kommunikationsabläufen geliefert und regen den Leser zum Nachdenken über alltägliche […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Tobias Sebastian Witte
Interne Kommunikation als Element des Change Managements
Erarbeitung von Handlungsempfehlungen am Beispiel eines Ver- und
Entsorgungsunternehmens
ISBN: 978-3-8366-0197-9
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Private Fachhochschule für Wirtschaft und Technik, Vechta/Diepholz/Oldenburg,
Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
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Inhaltsverzeichnis
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1
Einleitung ...1
1.1
Problemstellung ... 3
1.2
Zielsetzung und Aufbau ... 5
2
Grundlagen der Internen Kommunikation...7
2.1
Definition und Abgrenzung ... 9
2.2
Ausgewählte Modelle... 15
2.2.1
Modelle der Transmission...15
2.2.2
Modelle der Interaktion ...18
2.3
Anforderungen... 26
2.4
Funktionen ... 29
2.4.1
Anordnungsfunktion ...31
2.4.2
Koordinationsfunktion ...32
2.4.3
Orientierungsfunktion ...32
2.4.4
Kontaktfunktion...34
2.5
Wege ... 34
2.5.1
Formelle Wege ...34
2.5.2
Informelle Wege ...37
2.6
Zielgruppen ... 40
2.7
Fehler und deren Folgen... 42
2.7.1
Allgemeine Fehler ...42
2.7.2
Leitungs- und Organisationsfehler ...45
3
Effizienz und Kosten ... 47
3.1
Kostenwirkung... 49
3.2
Interne Kommunikation kann erreichen... 53
3.3
Interne Kommunikation kann abwenden ... 55
3.4
Effizienzkontrollen ... 57
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Inhaltsverzeichnis
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4
Interne Kommunikation im Change Management ...61
4.1
Begriff und Funktion des Change Managements ... 64
4.2
Ausgewählte Modelle des Change Managements ... 64
4.3
Voraussetzungen... 68
4.3.1
Vertrauen und Unternehmenskultur ...70
4.3.2
Führungskräfte und Führungsverhalten...74
4.3.3
Personalentwicklung ...78
4.3.4
Kommunikationsmanager ...80
4.4
Betrachtung von Medien und Instrumenten... 82
4.4.1
Persönliche Kommunikation ...86
4.4.2
Schriftliche Kommunikation ...89
4.4.3
Elektronische Kommunikation...92
5
Handlungsempfehlungen für ein Ver- und Entsorgungsunternehmen ...97
5.1
Beschreibung des Unternehmens ... 99
5.2
Ausgangssituation im Fokus der Internen Kommunikation... 101
5.2.1
Bisheriger Umgang mit Veränderungen ...102
5.2.2
Unternehmenskultur und Kommunikationsstrategie ...104
5.2.3
Führungskräfte und Führungsverhalten...107
5.2.4
Personalentwicklung ...108
5.2.5
Verwendete Medien und Instrumente...109
5.3
Handlungsempfehlungen ... 112
5.3.1
Kommunikation im Veränderungsprozess...112
5.3.2
Unternehmenskultur und Kommunikationsstrategie ...113
5.3.3
Führungskräfte und Führungsverhalten...116
5.3.4
Personalentwicklung ...118
5.3.5
Controlling und Einsatz von Instrumenten und Medien ...120
5.3.6
Einsatz und Funktion des Kommunikationsmanagers...125
5.3.7
Zusammenfassung...127
6
Kritische Würdigung und Ausblick ... 129
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A-1
Media-Richness-Modell nach Daft und Lengel... 137
Q U E L L E N V E R Z E I C H N I S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 9
Literaturverzeichnis... 141
Zeitschriften und Zeitungen ... 154
Internetquellen ... 160
Sonstige Medien ... 164
S T I C H W O R T V E R Z E I C H N I S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 7
A U T O R E N P R O F I L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 1
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Abbildungsverzeichnis
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Abbildung 1: Einordnung der Internen Kommunikation mit Definitionssammlung... 13
Abbildung 2: Kommunikationsmodell nach Lasswell... 16
Abbildung 3: Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver (erweitert) ... 17
Abbildung 4: Vier Seiten einer Nachricht ... 23
Abbildung 5: Vier-Ohren-Modell des Empfängers... 25
Abbildung 6: Interne Kommunikation als Rückgrat der Unternehmenskommunikation... 30
Abbildung 7: Funktionen der Internen Kommunikation ... 31
Abbildung 8: Kommunikationsrichtungen in Hierarchien... 35
Abbildung 9: Ausgewählte Zielgruppen der Internen Kommunikation... 40
Abbildung 10: Kennzahlensystematik der elektronischen Kommunikation ... 53
Abbildung 11: Audits zur Bewertung und Steuerung von Interner Kommunikation ... 60
Abbildung 12: Organisatorisches Änderungsgesetz nach Lewin... 65
Abbildung 13: Verlauf eines Veränderungsprozesses aus Sicht des Mitarbeiters ... 66
Abbildung 14: Erfolgsfaktoren im Unternehmen ... 69
Abbildung 15: Praxisbeispiel der Unternehmenskultur von Hewlett Packard... 72
Abbildung 16: Prägende Einflussfaktoren der Unternehmenskultur ... 74
Abbildung 17: Inhalte von Handlungskompetenz ... 79
Abbildung 18: Aufgaben von Kommunikationsmanagern... 81
Abbildung 19: Aufgabenorientiertes Kommunikationsmodell... 83
Abbildung 20: Überblick von Instrumenten der Internen Kommunikation ... 85
Abbildung 21: Übertragung von Abwasserbetrieben... 100
Abbildung 22: Verbesserungsvorschläge im Unternehmen... 109
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Tabellenverzeichnis
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Tabelle 1: Übersicht zu Kommunikationswegen... 39
Tabelle 2: Kommunikation wirkungsvoll verhindern... 44
Tabelle 3: Balanced Scorecard für die Steuerung der Internen Kommunikation... 52
Tabelle 4: Identifizierung von Unternehmenskultur ... 71
Tabelle 5: Intranet wird wichtiger (Angaben in Prozent) ... 95
Tabelle 6: Kommunikationsleitbild ... 113
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Abkürzungsverzeichnis
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Change Management Prozess
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MAZ Mitarbeiterzeitung
NPO Nonprofit
Organisation
PR Public
Relations
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Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes
USP
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,,Menschliche Beziehungen basieren auf der richtigen
Kommunikation Unternehmenserfolge auch!"
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Kirstin Vogel (*1967)
Kommunikationstrainerin, Business- und Management Coach
1
Vogel, Kirstin: Zitat, http://www.aphorismen.de/display_aphorismen.php?xanarioID=
086fd9e3e6b0a7d335b548aadbd99f3a, 11.05.2006.
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1 Einleitung
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1.1
Problemstellung
Es ist 13:00 Uhr, als der Beschluss des Aufsichtsrates der B
AYER
AG erfolgt, die Chemie-
sparte an der Börse zu verkaufen. 20.000 der insgesamt 115.000 Mitarbeiter sind direkt
betroffen. Als erstes wird eine Ad-hoc-Information um 13:15 Uhr verfasst. 35 Minuten
später um 13:50 Uhr erfolgt die Pressemitteilung. Um 13:55 Uhr erhalten alle Betriebs-
ratsvorsitzenden die Information per E-Mail und alle Mitarbeiter einen ,,News-Flash". Ab
14:00 Uhr wird die Nachricht per Fax an wichtige Landes- und Bundespolitiker sowie die
Bürgermeister der Standorte übermittelt. Per Brief wird eine Broschüre mit ausführli-
cher Entscheidungsbegründung an alle Mitarbeiter versandt. Im Intranet erscheint ein
Katalog mit 120 Fragen und Antworten. Eine Telefon-Hotline für die Mitarbeiter wird
eingerichtet. Im unternehmensinternen TV gibt der Geschäftsführer eine persönliche
Erklärung über die Ausgliederung ab. Direkt betroffene Mitarbeiter werden von ihren
Vorgesetzen über die Veränderungen informiert. Die Kommunikation der Ausgliede-
rung erfolgt präzise, vorbereitet, schnell und umfassend. Obwohl die Reaktionen in der
Belegschaft von Betroffenheit, Trauer bis hin zu verletzten Gefühlen reichen, kommt es
zu keinerlei Protesten der Mitarbeiter. Die Ausgliederung wird vollzogen.
2
Anhand dieses, von der Fachzeitschrift PR
R
EPORT
mehrfach ausgezeichneten Beispiels
eines Kommunikationskonzeptes im Changeprozess,
3
werden die Bedeutung und Mög-
lichkeiten von Unternehmenskommunikation deutlich. ,,Wer neue Wege sucht, bisheri-
ge Grenzen überschreitet und andere von neuen Ideen überzeugen möchte, braucht
Kommunikation."
4
Die Interne Kommunikation darf im Change Management nicht un-
terschätzt werden und bedarf strategischer Planung, weil sie eine wichtige Grundlage
für das Schritthalten im Wandel bildet.
5
In der heutigen Zeit unterliegen Unternehmen zahlreichen Veränderungen: Liberalisie-
rung von staatlichen Betrieben, Fusionierung, Kauf oder Verkauf von Unternehmen
oder Unternehmensteilen, Neuausrichtung der internen Arbeitsstrukturen und verstärk-
ter Einsatz des Internets. Außerdem wird dank Customer Relationship Management,
2
Vgl. Mast, Claudia: Change Communication, 2006, S. 425 - 426.
3
Vgl. o. V.: Auszeichnung für erfolgreiche Bayer-Kommunikation,
http://www.baynews.bayer.de/baynews/baynews.nsf/ID/2005-0516, 30.06.2006;
Mast, Claudia: Change Communication, 2006, S. 426.
4
von Stackelberg, Helmut: Innovation braucht Kommunikation, http://www.pr-guide.de/
index.php?id=194&encryptionKey=&tx_ttnews[tt_news]=597&cHash=168a1401f6, 12.06.2006.
5
Vgl. Mast, Claudia: Unternehmenskommunikation, 2002, S. 2.
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E-Business und Verbreitung des Internets ein intensiverer Fokus auf die Kunden als stra-
tegischer Erfolgsfaktor gelegt.
6
Gleichzeitig, während die Ressourcen Zeit und Geld
knapper werden, nehmen die Komplexität von Einflüssen und Entscheidungen, Innova-
tionssprünge in der Informatik und Telekommunikation sowie die interkulturelle Zu-
sammenarbeit in einer globalen Ökonomie zu.
7
Auch die Interne Kommunikation ist
von diesen Veränderungen betroffen. Während sie bis in die späten neunziger Jahre
von der Geschäftsleitung noch als Sozialleistung und in der Rolle des passiven Bericht-
erstatters betrachtet wurde, bildet sie heute ein strategisches Führungsinstrument, das
Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten soll. Die Aufgabe der Internen Kommuni-
kation besteht darin, zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsmaßnahmen und
zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.
8
Die Kommunikation gewinnt in dieser Entwicklung an Bedeutung, weil sie für eine po-
sitive Einstellung zum Arbeitgeber sorgt und die Zusammenarbeit zwischen den Mitar-
beitern und den Kunden fördert. Die Verständigung ist wertvoll für das vertrauensvolle
Miteinander im Unternehmen.
9
Sie wird besonders in wirtschaftlich angespannten Situ-
ationen zum entscheidenden Faktor.
10
But ,,many organizations do not communicate
enough or at the right level."
11
So wird zwar erkannt, dass die Interne Kommunikation
für den Unternehmenserfolg wichtig ist, häufig wird sie jedoch noch nicht richtig ein-
gesetzt.
12
Bspw. werden von Führungskräften Informationen nur zögerlich weitergege-
ben und der Austausch mit Mitarbeitern eher vermieden, was zu 80 Prozent der Grund
von Konflikten ist. Deshalb herrscht in vielen Unternehmen bei der internen Verständi-
gung erheblicher Handlungsbedarf.
13
6
Vgl. Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph: Unternehmenswandel, 2005, S. 22 - 24.
7
Vgl. O'Conell, Sandra E.: Human Communication, 1995, S. 473 - 481;
Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph: Unternehmenswandel, 2005, S. 22;
Pieler, Dirk: Neue Wege zur lernenden Organisation, 2003, S. 5 - 10;
Rogers, Everett M.: Information Technologies, 1995, S. 437 - 451.
8
Vgl. Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation, 2005, S. VII, 1 - 3.
9
Vgl. Krüger, Ingo: Interne Kommunikation, 2004, S. B10.
10
Vgl. Gertz, Winfried: Kommunikationsnotstand, 2005, S. 17.
11
Gingras, Marcel: The Great Communication Challenge, 2005, S. 9.
12
Vgl. Cascorbi, Annett: Unternehmenskommunikation, 2005, S. 6;
Einwiller, Sabine/Klöfer, Franz/Nies, Ulrich: Mitarbeiterkommunikation, 2006, S. 221.
13
Vgl. Gertz, Winfried: Kommunikationsnotstand, 2005, S. 16.
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1 Einleitung
© Tobias Sebastian Witte
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1.2
Zielsetzung und Aufbau
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Internen Kommunikation in Bezug auf Change
Management Prozesse in Unternehmen. Es wird betriebswirtschaftlich begründet, wa-
rum Interne Kommunikation allgemein und speziell im Change Management wichtig
ist und einen bedeutenden Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten kann.
Dargestellt wird, welche Faktoren die Interne Kommunikation beeinflussen und daher
besonders beachtet werden müssen, um einen besseren Informationsaustausch und
effektive zwischenmenschliche Interaktion im betrieblichen Umfeld zu gewährleisten.
Auf Grundlage dieser theoretischen Betrachtung werden anhand eines Ver- und Ent-
sorgungsunternehmens konkrete Handlungsvorschläge erarbeitet, die im Unterneh-
men für eine betriebswirtschaftlich bessere Ausschöpfung der Maßnahmen Interner
Kommunikation sorgen. Die vorliegende Ausarbeitung beantwortet Fragen zur Internen
Kommunikation und stößt zum Überdenken vorhandener Strukturen im eigenen Un-
ternehmen an.
Der Aufbau wird von Fragen geleitet, die in den folgenden vier Kapiteln beantwortet
werden:
Was ist Interne Kommunikation und welche Voraussetzungen müssen erfüllt wer-
den, damit sie im Unternehmen wirken kann?
Was bringt Interne Kommunikation für den Unternehmenserfolg und wie lässt sich
dieser Erfolg messen?
Wie und unter welchen Voraussetzungen kann Interne Kommunikation den Change
Management Prozess unterstützen?
Wie können die Instrumente der Internen Kommunikation in der Praxis am Beispiel
eines Ver- und Entsorgungsunternehmens angewendet werden?
Zur Beantwortung der ersten Frage setzt sich der Autor im zweiten Kapitel zunächst mit
der Definition von Interner Kommunikation auseinander. Auf dieser Basis wird eine
Auswahl von Kommunikationsmodellen dargestellt, um deutlich zu machen, dass es
sich bei Interner Kommunikation nicht nur um Informationsvermittlung handelt. Dabei
werden Funktionen und Ziele beschrieben, Anforderungen für eine effektive Interne
Kommunikation definiert, unterschiedliche Wege der Kommunikation, Zielgruppen so-
wie Fehler und deren Folgen dargestellt.
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Im dritten Kapitel werden Möglichkeiten genannt, wie die Wirkung und der betriebs-
wirtschaftliche Effekt der Internen Kommunikation gemessen werden können. Insbe-
sondere diese Betrachtungsweise ist für Unternehmen interessant, um die Implemen-
tierung, bewusste Steuerung und Unterstützung dieses Instrumentes unter der Be-
trachtung von Kosten-Nutzen-Aspekten zu begründen.
Im vierten Kapitel wird der Grundgedanke des Change Managements mit zwei Model-
len erläutert. Nachstehend werden diese in Bezug zur Internen Kommunikation gesetzt
und Voraussetzungen für deren Einsatz aufgezeigt. Abschließend werden Medien und
Ansatzpunkte beschrieben, wie Interne Kommunikation die Veränderungsprozesse
wirksam unterstützen kann.
Im fünften Kapitel werden auf der Grundlage einer Analyse der vorliegenden Struktu-
ren in einem Ver- und Entsorgungsunternehmen Empfehlungen ausgesprochen. Dabei
werden die bisher eingesetzten Medien untersucht und Verbesserungspotenziale auf-
gezeigt. In Bezug auf die Unternehmenskultur, Führung und Personalentwicklung wer-
den die wichtigsten, notwendigen Veränderungen aufgezeigt, um die Wirkung von In-
terner Kommunikation im Change Management Prozess zu verbessern. Der Aufbau
lehnt sich hierbei an das vierte Kapitel an, weil die dort erläuterten Voraussetzungen
und Medien auf die praktische Ebene übertragen werden.
Mit dem sechsten Kapitel schließt diese Arbeit. Hier wird die Erarbeitung des Themas
kritisch reflektiert und ein Ausblick zur zukünftigen Verwertung Interner Kommunikati-
on gegeben.
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,,Missverständnis ist die häufigste Form
menschlicher Kommunikation."
14
Peter Benary (*1931)
Musikwissenschaftler und Komponist
14
Keller, Professionelle Kommunikation, 2004, S. 11.
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2 Grundlagen der Internen Kommunikation
© Tobias Sebastian Witte
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2.1
Definition und Abgrenzung
Um näher auf die Interne Kommunikation in Unternehmen einzugehen, bedarf es ei-
ner Definition und Abgrenzung des Begriffes. Zuerst wird der Ausdruck Kommunikation
näher bestimmt und nachfolgend die Interne Kommunikation hierarchisch eingebun-
den. Dadurch wird deutlich, wie Interne Kommunikation in Bezug auf die Unterneh-
menskommunikation eingeordnet wird.
In den Wirtschaftswissenschaften,
15
der Informationstechnologie
16
und im Marketing
17
wird Kommunikation als reine Informationsübertragung verstanden. So stützt sich ins-
besondere die Wissenschaft des Marketings auf ein klassisches, sozialpsychologisches
Verständnis, das sich auf den Austausch von Informationen bezieht und überwiegend
im Zusammenhang mit Einstellungsänderungen und Massenkommunikation betrachtet
wird. Hierbei werden viele Aspekte, wie z. B. die Kommunikationsstörungen in Paarbe-
ziehungen, sozialpsychologische Aspekte der Sprache, nonverbale und symbolische
Kommunikation und Kommunikationsstrukturen ausgeblendet.
18
So bildet bspw. bei
K
OTLER
die reine Übermittlung und der Empfang der Nachricht die Grundlage für den
Kommunikationsbegriff.
19
Daneben beschreibt das G
ABLER
Wirtschaftslexikon Kommuni-
kation als ,,Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und ei-
nem oder mehreren Empfängern"
20
und W
ÖHE
betont, dass die Kommunikation in Form
von reinem Informationsaustausch als zentrale Aufgabe des Managementprozesses zu
betrachten ist.
21
Auch bei H
ARLEY UND
B
RUCKMANN
wird die Kommunikation als ,,sharing
of ideas and/or information"
22
interpretiert. B
OKRANZ UND
K
ASTEN
, die den Begriff in Be-
zug auf formale und informale Kommunikation betrachten, bezeichnen sie ,,als Aus-
tausch von Informationen zwischen Aufgabenträgern."
23
S
TÜHRENBERG
hingegen be-
schreibt Kommunikation als ,,Sammelbegriff für alle Vorgänge, in denen eine bestimm-
te Information gesendet (signalisiert) und empfangen wird, auch wenn dies nicht
15
Vgl. Wöhe, Günter: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 86, 173.
16
Vgl. Heinrich, Lutz J./Lehner, Franz: Informationsmanagement, 2005, S. 7 - 8, 347.
17
Vgl. Kotler, Philip/Keller, Kevin Lane: Marketing Management, 2006, S. 26, 536.
18
Vgl. Fischer, Lorenz/Wiswede, Günter: Grundlagen Sozialpsychologie, 2002, S. 309 - 310.
19
Vgl. Kotler, Philip/Keller, Kevin Lane: Marketing Management, 2006, S. 26, 536, 883 - 887;
auch in Kapitel 2.2.1 Modelle der Transmission.
20
Gabler Wirtschafts-Lexikon (CD-ROM): Kommunikation, 2000.
21
Vgl. Wöhe, Günter: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 86, 173.
22
Hartley, Peter/Bruckmann, Clive G.: Business Communication, 2002, S. 5.
23
Bokranz, Rainer/Kasten, Lars: Organisations-Management, 2003, S. 85;
vgl. auch Flammer, August: Gesprächspsychologie, 1997, S. 11.
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wechselseitig geschieht."
24
Erweitert wird diese Betrachtung von F
AVRE
-B
ULLE
, der Kom-
munikation als Informationsübertragung in einem bestimmten Kontext auf der Grund-
lage einer Wissensbasis des Senders und Empfängers begreift. Als Wissensbasis be-
zeichnet er Kultur, Sprache oder Werte.
25
Bei allen aufgezeigten Definitionen des Terminus Kommunikation wird deutlich, dass
der Informationsgehalt durchgängig als Element der Kommunikation betrachtet wird.
26
Kommunikation kann jedoch nicht ausschließlich auf den Aspekt der Informationsüber-
tragung reduziert werden. So bemerkt H
AHNE
kritisch, dass die betriebliche Kommuni-
kation, obwohl ,,sie als intensiver Informationsaustausch zur Erfüllung betrieblicher
Aufgaben essentiell beiträgt"
27
, nicht auf die Vorstellung der reinen Informationsüber-
tragung beschränkt werden darf, sondern auch emotionale Aspekte beinhaltet.
28
In der
Kommunikationspsychologie wird Kommunikation von F
RINDTE
abstrakt als ,,sozialer
Prozess verstanden, in dessen Verlauf sich die beteiligten Personen wechselseitig zur
Konstruktion von Wirklichkeit anregen."
29
Die Konstruktion der Wirklichkeit wird hierbei
beschrieben in Form von Vorstellungen, Erwartungen, Bilder und Aussagen über die
Wirklichkeit, die Menschen generieren oder als Umgebung wahrnehmen.
30
Auch K
RÜ-
GER
kennzeichnet Kommunikation als eine Art sozialen Verhaltens, in dessen Mittel-
punkt die zweckgerichtete Übermittlung von Informationen zwischen einem Sender
und einem Empfänger in einem bestimmten Kontext steht. Der Kontext wird hierbei
durch Kanal, Zeit und Ort bestimmt.
31
Erweitert wird der Begriff der Kommunikation durch die Verknüpfung des Informati-
onsübertragungsbegriffs mit dem Beziehungsaspekt der zwischenmenschlichen Kom-
munikation von W
ATZLAWICK
. Entsprechend ist ,,in jeder Kommunikation (..) ein Inhalts-
und (..) Beziehungsaspekt" zu finden.
32
Dieser Meinung schließen sich die meisten Ver-
fasser und Fachbereiche an, indem sie die reine Informationskommunikation und die
beziehungsorientierte, zwischenmenschliche Kommunikation unterscheiden.
24
Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 39.
25
Vgl. Favre-Bulle, Bernhard: Information und Zusammenhang, 2001, S. 86 - 87.
26
Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: Grenzenlose Unternehmung, 2003, S. 79 - 80.
27
Hahne, Anton: Kommunikation in der Organisation, 1998, S. 462.
28
Vgl. Hahne, Anton: Kommunikation in der Organisation, 1998, S. 89.
29
Frindte, Wolfgang: Einführung Kommunikationspsychologie, 2001, S. 17.
30
Vgl. Frindte, Wolfgang: Einführung Kommunikationspsychologie, 2001, S. 17.
31
Vgl. Krüger, Wilfried: Excellence in Change, 2002, S. 266.
32
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 1974, S. 53.
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Beispielsweise geschieht dies im Personalmanagement
33
oder in der Sozialpsycholo-
gie,
34
in der z. B. L
UHMANN
den Begriff Kommunikation in drei Aspekte untergliedert:
Die Information, die Mitteilung und das Verstehen.
35
Hierbei wirft er die Frage auf, ob
der Begriff Kommunikation in Hinblick auf die zunehmende Verwendung von Compu-
terinformationssystemen neu definiert werden muss. Denn für ihn ist die Definition
des Begriffes abhängig von den verwendeten Medien. Sie ,,ist zeitbedingt, historisch
bedingt und hängt mit dem zusammen, was die Gesellschaft uns anbietet."
36
Allgemein
wird in der Sozialpsychologie die zwischenmenschliche Kommunikation auch als sozia-
le Kommunikation
37
oder als soziale Interaktion
38
bezeichnet. Darunter versteht H
OBMAIR
den ,,Austausch, die Vermittlung und Aufnahme von Informationen zwischen Men-
schen"
39
. Dies umfasst auch den Austausch von Mitteilungen, Gedanken und Gefühlen,
die nicht verbaler Art sein müssen. Außerdem umfasst es die Fähigkeit, in Gruppen so-
ziale Beziehungen zu unterhalten.
40
Damit kann Kommunikation allgemein als ein Aus-
tausch- oder Übermittlungsprozess zwischen Personen
41
bzw. als wechselseitige Beein-
flussung von Individuen oder Gruppen durch Informationsvermittlung charakterisiert
werden.
42
Der Begriff wird in diesem Zusammenhang als Brücke beschrieben, die benö-
tigt wird, damit sich Menschen untereinander verständigen, zusammen leben und ar-
beiten können.
43
Auch nach H
ERBST
handelt es sich bei der Kommunikation nicht primär
um das reine Informieren, sondern um den Austausch und die Verständigung. Das
Senden, Ankommen und Verstehen von Informationen sei entscheidend. Deshalb sei
Feedback als Prüfung des richtigen Verstehens besonders wichtig.
44
Durch die aufgezeigten Definitionen und Sichtweisen in Bezug auf Kommunikation
wird deutlich, dass eine Unterscheidung der Begriffe Information und Kommunikation
33
Vgl. Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, 2005, S. 235 - 239.
34
Vgl. Hobmair, Hermann (Hrsg.)/u. a.: Pädagogik/Psychologie, 1999, S. 62;
Heidenreich, Klaus/u. a.: Training Psychologie, 1998, S. 161.
35
Vgl. Luhmaxnn, Niklas: Einführung Systemtheorie, 2002, S. 294.
36
Luhmann, Niklas: Einführung Systemtheorie, 2002, S. 314.
37
Vgl. Hobmair, Hermann (Hrsg.)/u. a.: Pädagogik/Psychologie, 1999, S. 62.
38
Vgl. Heidenreich, Klaus/u. a.: Training Psychologie, 1998, S. 161.
39
Hobmair, Hermann (Hrsg.)/u. a.: Pädagogik/Psychologie, 1999, S. 63;
vgl. auch Hobmair, Hermann (Hrsg.)/u. a.: Pädagogik, 2002, S. 80.
40
Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 301.
41
Vgl. Oelert, Jochen: Internes Kommunikationsmanagement, 2003, S. 28.
42
Vgl. Heidenreich, Klaus/u. a.: Training Psychologie, 1998, S. 161.
43
Vgl. Keller, Gustav: Professionelle Kommunikation, 2004, S. 9.
44
Vgl. Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, 1999, S. 18.
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besteht.
45
Zwar bildet die Informationsübertragung die Basis, jedoch machen der emo-
tionale Faktor und die damit verbundene Verständigung einen weiteren Teil von Kom-
munikation aus. Um schließlich zum Begriff Interne Kommunikation zu gelangen, wird
dieser im Folgenden in die Kategorien der Kommunikation, mit Bezug auf den unter-
nehmerischen Sektor, eingeordnet.
Wie in der Abbildung 1 auf Seite 13 zu erkennen ist, stellt die Unternehmenskommuni-
kation einen Teil der Organisationskommunikation dar,
46
die sich auf ,,auf alle Organisa-
tionsformen und -typen sowie deren Kommunikationsprozesse"
47
bezieht. Die Unter-
nehmenskommunikation umfasst dabei ,,das Management von Kommunikationspro-
zessen, die zwischen Unternehmen und ihren internen bzw. externen Umwelten"
48
bzw. dessen wichtigsten internen und externen Bezugsgruppen ablaufen. In der Un-
ternehmenskommunikation sind schließlich die Interne und Externe Kommunikation
enthalten.
49
So kann nach B
OENIGK
unter der ,,Unternehmenskommunikation der Einsatz
sämtlicher Kommunikationsinstrumente mit dem Ziel der Darstellung des Unterneh-
mens als Ganzes bei den internen und externen Zielgruppen des Unternehmens"
50
zu-
sammengefasst werden. Die Externe Kommunikation ist mit den in der folgenden
Abbildung 1 aufgelisteten Kommunikationsinstrumenten nach außen auf die Öffent-
lichkeit gerichtet, während die Zielgruppen der Internen Kommunikation die Mitarbei-
ter sind. In der Praxis stellt K
LÖFER
jedoch umfangreiche Überschneidungen und eine
Mischung der Zielgruppen fest, da die Mitarbeiter einen Teil der angesprochenen Öf-
fentlichkeit darstellen.
51
Für
H
ERBST
umfasst die Interne Kommunikation dabei ,,sämtli-
che Kommunikations- und Informationsbeziehungen im Unternehmen (..) zwischen
Management und Mitarbeitern sowie zwischen den Beschäftigten untereinander, öf-
fentliche und private Kommunikation, formale und informelle Kommunikation, persön-
liche Kommunikation und über Medien, individuelle Kommunikation und Massen-
kommunikation"
52
.
45
Vgl. Piwinger, Manfred/Porák, Victor: Grundlagen und Voraussetzungen, 2005, S. 27 - 28.
46
Vgl. Theis-Berglmair, Anna Maria: Organisationskommunikation, 2003, S. 17.
47
Mast,
Claudia:
Unternehmenskommunikation, 2002, S. 12 - 13.
48
Mast,
Claudia:
Unternehmenskommunikation, 2002, S. 11.
49
Vgl. Herbst, Dieter: Unternehmenskommunikation, 2003, S. 24.
50
Boenigk, Michael: Umsetzung der integrierten Kommunikation, 2001, S. 7.
51
Vgl. Klöfer, Frank/Nies, Ulrich: Erfolgreich, 2001, S. 96 - 97.
52
Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, 1999, S. 19;
vgl. auch Albrecht, Karl/u. a.: Campus-Management 2, 2003, S. 1862.
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Die folgende Abbildung 1 liefert einen Überblick des hierarchischen Aufbaues und ei-
nige Erklärungen zum näheren Verständnis der verwendeten Begriffe Organisations-,
Unternehmens- und Interne Kommunikation.
... behandelt sowohl Kommunikation von Organisationen als auch
Kommunikationsprozesse, die durch die Organisation als
Einflussgröße bestimmt werden.
Vgl. Theis-Berglmair, Anna Maria: Organisationskommunikation, 2003, S. 17 18;
Strohner, Hans: Kommunikation, 2001, S.83.
Interne
Kommunikation
Unternehmenskommunikation
Externe
Kommunikation
Organisationskommunikation
... wird als ,,Prozess der wechselseitigen Abgabe, Übermittlung und
Aufnahme von Informationen zwischen Menschen und/oder
technischen Systemen bezeichnet."
Schulte-Zuhausen, Manfred: Organisation, 2005, S.70.
... ist als ,,eigenständiges organisationales Funktionssystem, welches
die Kommunikation in und von Organisationen als einen dreistelligen
Selektionsprozess, der Information, Mitteilung und der
Erfolgserwartung (Verstehen) begreift", zu verstehen.
Herger, Nikodemus: Organisationskommunikation, 2004, S. 24.
... umfasst alle kommunikativen Handlungen von Organisations-
mitgliedern, mit denen ein Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet
wird.
Vgl. Mast, Claudia: Unternehmenskommunikation, 2002, S. 12.
... ist ,,innerbetriebliche Öffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel, die
Mitarbeiter in den Informationsfluss einzubinden, um sie zu
integrieren, zu motivieren und zu qualifizieren."
Kapeller, Wolfgang/Mittenhuber, Regina: Management-Konzepte von A-Z, 2003, S. 163.
... ,,besitzt, [...] sowohl die Funktion als Sprachrohr als auch
Steuerungsfunktion. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden
persönlich angesprochen und mit Mitteln des internen Marketing
'beworben', um bestimmte Verhaltensweisen zu fördern und andere
auszuschalten."
Schwab, Heike/Zowislo, Natascha: Praxishandbuch Kommunikationsmanagement,
2002, S. 21.
... ,,ist ein Instrument der Unternehmenskommunikation, welches
mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und
kontrollierter Medien die Vermittlung von Informationen sowie die
Führung des Dialoges zwischen der Unternehmensleitung und den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt."
Meier, Philip: Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, S. 17.
Überschneidende
Zielgruppen
... ,,beschäftigt sich mit der bewußten und abgestimmten Gestaltung
der auf die Unternehmensumwelt gerichteten Informationen einer
Unternehmung".
Meffert, Heribert: Marketing, 2000, S. 684.
... enthält ,,interne und externe Kommunikation, die das Verständnis
für das Unternehmen verbessern sollen."
Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, 2001, S. 1002.
... ,,bezeichnet die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und
-maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das
Unternehmen und seine Leistungen bei den relevanten Zielgruppen
darzustellen."
Meier, Philip: Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, S. 15, 16.
Public Relations
Klassische Werbung
Verkaufsförderung
Direktmarketing
Eventkommunikation
Messekommunikation
Sponsoring
Abbildung 1: Einordnung der Internen Kommunikation mit Definitionssammlung
Quelle: Eigene Darstellung - modifiziert und ergänzt in Anlehnung an Meier, Philip: Interne Kommunika-
tion im Unternehmen, 2002, S. 16.
Wie aus den in der Abbildung 1 dargestellten Definitionen erkennbar ist, beschränkt
sich die Interne Kommunikation nicht auf die reine Informationsvermittlung, sondern
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,,verfolgt strategische Ziele und Themen und nutzt die Medien, die am besten geeignet
sind."
53
Sie soll vielmehr als ein offener Austausch von Informationen, Meinungen, (po-
tenziellen) Problemen und Ängsten der Gesamtheit des Unternehmens aber auch je-
des Einzelnen gelten.
54
Im Verlauf der Erarbeitung einer Definition für Interne Kommunikation fällt auf, dass,
wie auch O
ELERT
feststellt, ,,die Aspekte zur Kommunikation (..) so vielfältig [sind], dass
sie durch
eine
Definition nicht hinreichend erfasst werden können."
55
Bereits H
ARLOW
stieß 1976 bei der Suche einer allgemeingültigen Definition des Begriffes ,,Public Rela-
tion" auf knapp 500 Definitionen.
56
Ebenso listete schon im Jahr 1977 M
ERTEN
160 ver-
schiedene Definitionen für Kommunikation auf.
57
Die aufgeführten Beispiele machen deutlich, dass der Begriffsbestimmung eine be-
stimmte Perspektive zugrunde liegt, die die Definition entscheidend beeinflusst.
58
Im
Folgenden wird für die Definition von Interner Kommunikation eine Perspektive einge-
nommen, die auf der Grundlage der Vermittlung von Informationen sowohl die Sach-
ebene als auch die Beziehungsebene erfasst und die Überschneidungspunkte der In-
ternen und Externen Kommunikation nicht außer Acht lässt.
59
Für die weitere Betrach-
tung der Internen Kommunikation wird sie in dieser Arbeit vom Verfasser folgender-
maßen definiert:
Interne Kommunikation stellt eine zentrale Steuerungsfunktion dar, die sämtliche
Kommunikationsvorgänge in Unternehmen umfasst, die mit den am besten ge-
eigneten Medien versucht, strategische Ziele zu erreichen und die einen offenen
Austausch von Informationen, Meinungen und Problemen fördert.
53
Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation, 2005, S. 3.
54
Vgl. Zowislo, Natascha/Schwab, Heike: Interne Kommunikation, 2003, S. 26;
Einwiller, Sabine/Klöfer, Franz/Nies, Ulrich: Mitarbeiterkommunikation, 2006, S. 219.
55
Oelert, Jochen: Internes Kommunikationsmanagement, 2003, S. 28.
56
Vgl. Mast, Claudia: Unternehmenskommunikation, 2002, S. 13.
57
Vgl. Merten, Klaus: Kommunikation, 1977, S. 168 - 182.
58
Vgl. Burkart,Roland: Kommunikationstheorien, 2003, S. 169.
59
Vgl. Mundo Marketing GmbH: Interne Kommunikation ist wichtig fürs Unternehmen,
http://www.mundo-marketing.de/internekommunikation.html, 22.06.2006;
auch in Abbildung 1 auf Seite 13.
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2.2
Ausgewählte Modelle
Wie in Kapitel 2.1 herausgearbeitet, bildet die Informationsübertragung die Grundlage
jeder Kommunikationsdefinition. Die folgenden Modelle erläutern die unterschiedli-
chen Begrifflichkeiten und liefern die Grundlage für die in Kapitel 2.4 betrachteten
Funktionen von Interner Kommunikation. Hierbei werden die informationszentrierten
Modelle der Transmission, z. B. von L
ASSWELL
und von S
HANNON UND
W
EAVER
zuerst be-
trachtet, da sie die Grundlage für die Modelle der Interaktion von W
ATZLAWICK
oder
S
CHULZ VON
T
HUN
in Kapitel 2.2.2 bilden.
60
2.2.1
Modelle der Transmission
Die Transmissionstheorie verwendet Ausdrücke der Alltagssprache und ist daher tief in
der alltäglichen Auffassung von Kommunikation verwurzelt.
61
Besonders das Sender-
Empfänger-Modell setzt ,,an der (...) Beobachtung an, dass bei der sprachlichen Kom-
munikation auf der einen Seite der Sprecher eine Äußerung macht, die auf der ande-
ren Seite der Hörer scheinbar aufnimmt und dann darauf reagiert."
62
Diese Modelle werden häufig als Grundlage für die Forschung in der Kommunikati-
onswissenschaft verwendet. Ein bekanntes Beispiel für eine solche Analyse ist die so
genannte L
ASSWELL
-Formel von 1948. Diese versucht, die einseitige Sichtweise auf
Kommunikation als Wirkung vom Sender auf den Empfänger zu beschreiben.
63
Durch
die Ergänzung der Formel um die in der folgenden Abbildung 2 dargestellten Kommu-
nikationselemente ist erkennbar, welche der Elemente sich hinter dem jeweiligen von
L
ASSWELL
verwendeten Begriff verbergen oder damit assoziiert werden können:
60
Vgl. Strohner, Hans: Kommunikation, 2001, S. 30 - 35.
61
Vgl. Strohner, Hans: Kommunikation, 2001, S. 30.
62
Strohner, Hans: Kommunikation, 2001, S. 30.
63
Vgl. Frindte, Wolfgang: Einführung Kommunikationspsychologie, 2001, S. 31;
Schröder, Hartmut: Grundbegriffe von Kommunikationsmodellen, http://www.sw2.euv-frankfurt-
o.de/VirtuLearn/LKT/Seminare/07.01.99/Modelle1.html, 23.05.2006.
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Abbildung 2: Kommunikationsmodell nach Lasswell
Quelle: Eigene Darstellung - zusammengeführt in Anlehnung an Strohner, Hans: Kommunikation, 2001, S.
31 (mit einem Zitat von Lasswell, Harold D.: The structure and function of communication in so-
ciety, in: L. Bryson (Hrsg.): The Communication of ideas, 1948, S. 37 - 51); Meggle, Georg: Theo-
rien der Kommunikation. Eine Einführung, http://www.uni-leipzig.de/~philos/meggle/
&publikationen/1997k.pdf, 12.06.2006; Frindte, Wolfgang: Einführung in die Kommunikationspsy-
chologie, 2001, S. 31.
Die Annahme der Informationsübertragung liegt auch dem nachrichtentechnischen
Modell von C
LAUDE
S
HANNON UND
W
ARREN
W
EAVER
aus dem Jahr 1949 zugrunde, das die
technische Übermittlung von Nachrichten oder Informationen von einem Sender zu ei-
nem Empfänger beschreibt.
64
Aus der Informationsquelle (Information Source) wird ei-
ne Botschaft aus einer Anzahl möglicher Botschaften ausgewählt
65
und vom Sender
(Transmitter) in ein Signal verwandelt, indem es codiert (encoding) und über einen
oder mehrere Kommunikationskanäle (Channel) weitergeleitet wird.
66
Das Signal wird
vom Empfänger (Receiver) decodiert (decoding) und erreicht danach sein Ziel (Destina-
tion). Wie in der folgenden Abbildung 3 veranschaulicht, treten beim Austausch von
Nachrichten Störungen (Noise Source) auf, z. B. in Form von Nebengeräuschen, die der
Sender nicht ausschalten kann.
67
Zusätzlich können Störungen bei der Decodierung er-
folgen, wie sie auch K
RÄMER
, H
ARTLEY UND
B
RUCKMANN
oder
H
ERKNER
in Bezug auf die
Verwendung des Mediums Sprache beschreiben.
68
64
Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 300;
Wahren, Heinz-Kurt: Zwischenmenschliche Kommunikation, 1987, S. 29;
Schmidt, Siegfried J.: Kognitive Autonomie und soziale Orientierung, 2003, S. 51;
Theis-Berglmair, Anna Maria: Organisationskommunikation, 2003, S. 30;
Shannon, Claude E./Weaver, Warren: Informationstheorie, 1976, S. 16 - 34.
65
Vgl. Baecker, Dirk: Form und Formen der Kommunikation, 2005, S. 21;
kritisch dazu auch Baecker, Dirk: Kommunikation, 2005, S. 65 - 67.
66
Vgl. Robbins, Stephen P./Decenzo, David A.: Fundamentals of Management, 2001, S. 376 - 377.
67
Vgl. Emde, Monika/Mintken, Karl-Heinz/Reese, Jürgen: Konfliktlösung, 2005, S. 16;
Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, 2001, S. 883 - 887;
Frindte, Wolfgang: Einführung in die Kommunikationspsychologie, 2001, S. 32 - 33.
68
Vgl. Krämer, Sybille: Sprache, Sprechakt, Kommunikation, 2001, S. 173 - 177;
Hartley, Peter/Bruckmann, Clive G.: Business Communication, 2002, S. 31 - 34;
Herkner, Werner: Lehrbuch Sozialpsychologie, 2001, S. 140 - 154.
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Transmitter
Noise Source
Information
Source
Receiver
Destination
Encoding
Decoding
Channel
Intention
Feedback
Situation
Personal
Background
Intention
Situation
Personal
Background
Abbildung 3: Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver (erweitert)
Quelle: Eigene Darstellung - modifiziert in Anlehnung an Shannon, Claude E./Weaver, Warren: Mathema-
tische Grundlagen der Informationstheorie, 1976, S. 16.
Wie aus den in Kapitel 2.1 genannten Definitionen deutlich wird, muss für Sender und
Empfänger die Bereitschaft und die Fähigkeit bestehen, sich auf eine Kommunikation
einzulassen. Als Grundlage dient ein gemeinsamer Zeichenvorrat, damit eine Informa-
tionsübertragung überhaupt möglich ist.
69
Die persönliche Wissensbasis (personal
background) ist somit ein weiterer entscheidender Faktor für die Verständigung.
70
Dieses mechanische Modell eröffnete Zugang zu Phänomenen der menschlichen
Kommunikation und wurde häufig verwendet.
71
Es ist allerdings kritisch zu bemerken,
dass in diesem Modell die Darstellung der Interaktion der Kommunikationspartner
(Feedback) bzw. eine Reaktion des Empfängers, die zeigt, wie die Nachricht aufge-
nommen oder verstanden wurde, die situative Einbettung (Situation), der kognitive As-
pekt (Intention) und auch der persönliche Hintergrund bzw. der Wissenshintergrund
(Personal Background) der Kommunikation vernachlässigt wird.
72
Diese Faktoren wer-
den zur Verdeutlichung vom Autor in Abbildung 3 dargestellt. Auch die nonverbalen
Aspekte, wie z. B. Mimik und Gestik, die Kommunikation neben dem Informationsge-
69
Vgl. Hecker von, Ulrich/Feger, Hubert: Einübung Sozialpsychologie, 2001, S. 22;
Burkart, Roland: Kommunikationswissenschaft, 2002, S. 85;
Shannon, Claude E./Weaver, Warren: Informationstheorie, 1976, S. 12.
70
Vgl. Hartley, Peter/Bruckmann, Clive G.: Business Communication, 2002, S. 18 - 20;
Favre-Bulle, Bernhard: Information und Zusammenhang, 2001, S. 86 - 87.
71
Vgl. Baecker, Dirk: Form und Formen der Kommunikation, 2005, S. 17;
Schmidt, Siegfried J.: Kognitive Autonomie und soziale Orientierung, 2003, S. 51.
72
Vgl. Strohner, Hans: Kommunikation, 2001, S. 31;
Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Angewandte Psychologie 2, 2005, S. 311.
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halt umfasst, sind in diesem Modell nicht enthalten.
73
Kritisch ist außerdem anzumer-
ken, dass menschliches Verhalten und die damit verbundene Kommunikation nicht
nach einfachen mechanischen Gesetzen funktioniert, sondern auf Gefühlen und Emp-
findungen basiert.
74
Im Folgenden werden deshalb zwei Kommunikationsmodelle betrachtet, die auf die
Interaktion der Kommunikationspartner abzielen, diese Aspekte beinhalten und in der
Literatur weit verbreitet sind. Die Beschreibung dieser Kommunikationsmodelle findet
man neben den hier verwendeten Quellen, beispielsweise auch bei G
EHM
,
75
R
USCH
,
76
B
URKART UND
H
ÖMBERG
,
77
Jäckel
78
oder L
OOSLI
.
79
2.2.2
Modelle der Interaktion
In Ergänzung zu den informationsorientierten Modellen, die vor allem an den Prozes-
sen der Kommunikation interessiert sind, wenden sich die interaktionsorientierten
Theorien jeder Art wechselseitiger Beeinflussung von Personen zu.
80
In diesen Model-
len wird unterschieden zwischen dem Inhaltsaspekt, der auf die kommunizierten Inhal-
te, die Daten, abzielt und dem Beziehungsaspekt, der erklärt, wie die Daten zu verste-
hen sind.
81
Die Missachtung von diesem empirisch belegten Beziehungsaspekt und die
Fokussierung auf die informationsorientierten Modelle, hat in den 70er Jahren zu ei-
nem Scheitern von computerisierten Management Informationssystemen sowie zu den
heutigen Problemen beim Einsatz von PCs im Unternehmen geführt.
82
Deshalb werden
zum allgemeinen Grundverständnis der Beziehungsebene im Folgenden die Axiome
der Kommunikation von P
AUL
W
ATZLAWICK
,
J
ANET
H.
B
EAVIN UND
D
ON
D.
J
ACKSON
von 1967
und das Kommunikationsmodell von F
RIEDEMANN
S
CHULZ VON
T
HUN
aus dem Jahre 1981,
73
Vgl. Flammer, August: Gesprächspsychologie, 1997, S. 27 - 43;
Hartley, Peter/Bruckmann, Clive G.: Business Communication, 2002, S. 37 - 45;
Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 89.
74
Vgl. Rothkegel, Thomas: Wie Information verständlich wird, 2001, S. 13;
Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 19.
75
Vgl. Gehm, Theo: Kommunikation im Beruf, 1994, S. 29 - 70.
76
Vgl. Rusch, Gebhard: Kommunikation und Verstehen, 1994, S. 63, 92 - 94.
77
Vgl. Burkart, Roland/Hömberg, Walter (Hrsg.): Kommunikationstheorien, 2004, S.16 - 23.
78
Vgl. Jäckel, Michael: Medienwirkungen, 2005, S. 45 - 53.
79
Vgl. Loosli, René Georg: Kommunikation. Eine Einführung,
http://www.bbloosli.ch/down/TA16KommMod.pdf, 10.05.2006.
80
Vgl. Heidenreich, Klaus/u. a.: Training Psychologie, 1998, S. 161;
Herkner, Werner: Lehrbuch Sozialpsychologie, 2001, S. 17;
Staehle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 308 - 328.
81
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 55.
82
Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 301.
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der auf diese Axiome zurückgreift, dargestellt.
83
In diesem Zusammenhang definieren
S
TEIGER UND
L
IPPMANN
,,ein Axiom (...) [als einen] Grundsatz oder eine Grundannahme,
die so plausibel ist, daß sie nur beschrieben wird."
84
Es ist als gültige Wahrheit zu be-
trachten.
85
W
ATZLAWICK
bemerkt, dass nicht nur die Sprache, sondern jedes Verhalten Kommunika-
tion darstellt.
86
Das erste Axiom ist damit begründet, dass der jeweilige Sender selbst
bei dem Versuch nicht zu kommunizieren, z. B. durch ,,Schweigen, Regungslosigkeit,
Absonderung oder irgendeiner anderen Form der Verneinung oder Vermeidung von
Kommunikation"
87
eine Nachricht an den Empfänger sendet. Daraus schlussfolgert
W
ATZLAWICK
:
,,
Man kann nicht
nicht
kommunizieren
."
88
Für ihn ist die ,,zwischenmenschliche
Sender-Empfänger-Beziehung auf (..) Basis der
Kommunikation"
89
entscheidend. Auf dieser Grundannahme, dass in jeder Kommunika-
tion ein Inhalts- und ein Beziehungsaspekt zu finden ist, baut das zweite Axiom auf:
,,Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und Beziehungsaspekt, derart, daß letzterer
den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist."
90
W
ATZLAWICK
begreift den Inhaltsaspekt so, dass dieser die reine Information vermittelt,
während der Beziehungsaspekt die Absicht des Senders ausdrückt, wie die Nachricht
aus seiner Sicht vom Empfänger verstanden werden soll. Der Hinweis auf die sog. Me-
takommunikation
91
zeigt, dass einerseits die Beziehung und anderseits die individuelle
Erfahrung des Empfängers entscheidend dafür sind, wie die Information verstanden
83
Vgl. Hobmair, Hermann (Hrsg.)/u. a.: Pädagogik/Psychologie, 1999, S. 92;
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 17.
84
Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch angewandte Psychologie 1, 2005, S. 269.
85
Vgl. Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch angewandte Psychologie 1, 2005, S. 269.
86
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 23,
50 - 53.
87
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 52.
88
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 53.
89
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 23.
90
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 56.
91
Metakommunikation bezeichnet zum einen die über die verbale Verständigung hinausgehende
Kommunikation (z. B. Gesten und Mimik) und zum anderen Kommunikation über einzelne Ausdrücke,
Aussagen oder die Kommunikation selbst. (Vgl. Duden - Das Fremdwörterbuch (CD-ROM):
Metakommunikation, 2005).
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wird.
92
Der Ausdruck Metakommunikation wird verwendet, da eine Information über die
Information vermittelt wird.
93
Das heißt, gleichzeitig enthält die Nachricht Mitteilungen,
die einen Hinweis darauf geben, wie der Sender die Beziehung zum Empfänger be-
trachtet.
94
Im Hinblick auf die Interaktion von Kommunikationsteilnehmern wird das dritte Axiom
formuliert:
,,Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe
seitens der Partner bedingt."
95
In Bezug auf die Interpunktion
96
wird die Frage verfolgt: ,,Was war zuerst da?"
97
Hierbei
kann eine ,,Verkehrung von Ursache und Wirkung aufgrund gegenseitiger Schuldzu-
weisungen"
98
erfolgen. Der Ausgangspunkt des eigenen Verhaltens ist nicht mehr im
Gedächtnis präsent und wird somit als Reaktion gedeutet.
99
Die Natur einer Beziehung
ist durch die Vorstellung von Kommunikationsabläufen bedingt, die jeder Partner einer
Situation zugrunde legt.
100
Das damit verbundene Phänomen wird als Zirkuläre Kausali-
tät bezeichnet,
101
die anhand des folgenden Beispiels, bei dem die Interpretationen
zweier Kommunikationspartner nicht mehr übereinstimmen, deutlich gemacht wird:
Mitarbeiter:
,,Wenn ich Einsatz oder Initiative zeige, wird es mir von meinem Vorgeset-
zen nie gedankt, also bemühe ich mich auch nicht."
Vorgesetzter:
,,Keiner meiner Mitarbeitern zeigt Einsatz oder Initiative, also brauche ich
mich auch bei niemandem bedanken."
92
Vgl. Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 57;
Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch angewandte Psychologie 1, 2005, S. 270 - 271.
93
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 55.
94
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 53.
95
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 61.
96
Das
Wort
Interpunktion entspringt aus der Satzlehre wird als Setzung von Satzzeichen und
Zeichensetzung erklärt. (Vgl. Duden - Das Fremdwörterbuch (CD-ROM): Interpunktion, 2005).
97
Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch angewandte Psychologie 1, 2005, S. 271.
98
Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 58.
99
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 61;
Steiger, Thomas/Lippmann, Eric (Hrsg.): Handbuch angewandte Psychologie 1, 2005, S. 271.
100
Vgl. Heidenreich, Klaus/u. a.: Training Psychologie, 1998, S. 175.
101
Vgl. Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 58.
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2 Grundlagen der Internen Kommunikation
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Im vierten Axiom berücksichtigt W
ATZLAWICK
die Unterschiede zwischen analoger,
sprachlicher und digitaler, nicht sprachlicher Übertragung von Nachrichten:
,,Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten. Digitale
Kommunikationen haben eine komplexe und vielseitige logische Syntax, aber eine auf
dem Gebiet der Beziehungen unzulängliche Semantik. Analoge Kommunikationen da-
gegen besitzen dieses semantische Potential, ermangeln aber die für eindeutige
Kommunikationen erforderliche logische Syntax."
102
Da jede Kommunikation einen Inhalts- und Beziehungsaspekt besitzt, bestehen die di-
gitalen und analogen Kommunikationsmittel nicht nur nebeneinander, sondern ergän-
zen sich auch gegenseitig. W
ATZLAWICK
vermutet daher, dass der Inhaltsaspekt digital
und der Beziehungsaspekt dagegen überwiegend analog vermittelt wird. Die digitale
Kommunikation beruht im Wesentlichen auf der Semantik,
103
die eine eindeutige Be-
ziehung zwischen Worten und Objekten schafft. Komplexes und Abstraktes lässt sich in
ihr ohne Schwierigkeiten ausdrücken, jedoch besitzt sie kein ausreichendes Vokabular
zur klaren Definition von Beziehungen bzw. Emotionen.
104
Obwohl Sprache im Gegensatz zur digitalen Übermittlung von Nachrichten aufgrund
der geringeren logischen Syntax
105
nicht eindeutig ist und damit einen gravierenden
Nachteil besitzt,
106
stellt W
ATZLAWICK
fest, dass ,,überall, wo die Beziehung zum zentralen
Thema der Kommunikation wird, (..) sich die digitale Kommunikation als fast bedeu-
tungslos"
107
erweist. Denn ,,eine Geste oder eine Miene sagt uns mehr darüber, wie ein
anderer über uns denkt, als hundert Worte."
108
Enthalten in dieser analogen Kommuni-
kationsform sind Gesten, Ausdrucksgebärden, Mimik und Tonfall sowie Zeichnungen
102
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 68.
103
Die
Semantik bezieht sich zum einen auf ein Teilgebiet der Linguistik, das sich mit den Bedeutungen
sprachlicher Zeichen u. Zeichenfolgen befasst und zum anderen auf die Bedeutung oder den Inhalt
eines Wortes, Satzes oder Textes. (Vgl. Duden - Das Fremdwörterbuch (CD-ROM): Semantik, 2005).
104
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 62;
auch Heidenreich, Klaus/u. a.: Training Psychologie, 1998, S. 169 - 170.
105
Als
Syntax wird die Zusammenordnung, Wortfügung und Satzgefüge bezeichnet. Es ist die in einer
Sprache übliche Verbindung von Wörtern zu Wortgruppen und Sätzen, die korrekte Verknüpfung
sprachlicher Einheiten im Satz. (Vgl. Duden - Das Fremdwörterbuch (CD-ROM): Syntax, 2005).
106
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 66.
107
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 64.
108
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 64.
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und Bilder.
109
Deutlich wird bei W
ATZLAWICK
, dass jede Übersetzung von analogen zu di-
gitalen Medien und umgekehrt immer einen Informationsverlust mit sich bringt.
110
Auf Grundlage von B
ATESON
, der sich selbst verstärkende, komplementäre Verhaltens-
weisen untersuchte, formulierte W
ATZLAWICK
sein fünftes und letztes Axiom:
,,Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder kom-
plementär, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder
Unterschiedlichkeit beruht."
111
Aus einem gleichförmigen bzw. spiegelbildlichen Verhalten entsteht eine symmetri-
sche Interaktion. Bei einer komplementären Interaktion, die auch als komplementäre
Schismogenese bezeichnet wird,
112
,,ergänzt das Verhalten des einen Partners das des
anderen, wodurch sich eine grundsätzlich andere Art von verhaltensmäßiger Gestalt
ergibt".
113
In dieser komplementären Beziehung gibt es zwei verschiedene Positionen.
Ein Partner nimmt die sog. superiore, primäre Stellung ein, der andere Partner die infe-
riore, sekundäre Stellung. Damit sind Beziehungen wie bei z. B. Mutter und Kind, Arzt
und Patient oder Lehrer und Schüler gemeint.
Zusammenfassend bilden diese fünf Axiome eine pragmatische Grundlage zur Analyse
und zum Verständnis von Kommunikation,
114
auf deren Grundlage der Psychologe
S
CHULZ VON
T
HUN
das Zweiebenen-Modell, bestehend aus Inhalts- und Beziehungsas-
pekt, in ein Vierebenen-Modell erweitert.
115
Diese Theorie wird von ihm auch aus Sicht
des Senders als Vier-Schnäbel-Modell und aus Sicht des Empfängers als Vier-Ohren-
Modell bezeichnet.
116
Während bei W
ATZLAWICK
der Beziehungsaspekt die sog. Selbstof-
fenbarung, der Beziehung und den Appell umfasst, trennt S
CHULZ VON
T
HUN
diese Inhal-
te voneinander, um Kommunikationsprobleme und -störungen besser einordnen zu
109
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 63;
Burkart, Roland: Kommunikationswissenschaft, 2002, S. 125;
Damm, Markus: Psychologie der Kommunikation, 2004, S. 89.
110
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 67.
111
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 70.
112
Vgl. Hahne, Anton: Kommunikation in der Organisation, 1998, S. 233.
113
Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003, S. 69.
114
Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, 2003,
S. 69 - 71.
115
Vgl. Keller, Gustav: Professionelle Kommunikation, 2004, S. 11.
116
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann (Hrsg.)/Ruppel, Johannes/Stratmann, Roswitha: Miteinander reden
für Führungskräfte, 2006, S. 33 - 41.
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können.
117
Aus diesem Grund spricht er von einem Modell, indem jede Nachricht aus
Sicht des Senders folgende vier Aspekte aufweisen:
Sachinhalt: Worüber wird informiert?,
Selbstoffenbarung: Was wird vom Sender selbst kundgegeben?,
Beziehung: Wie stehen die Kommunikationspartner zueinander und was halten sie
voneinander?,
Appell: Wozu soll der Empfänger veranlasst werden?
118
Selbstoffenba
rung
Appell
Abbildung 4: Vier Seiten einer Nachricht
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S.
30, 81.
Die erste Seite der Nachricht enthält den Sachinhalt. Aus der zu übermittelten Informa-
tion ergibt sich für den Sender die Leitfrage: ,,Wie kann ich Sachverhalte klar und ver-
ständlich mitteilen?"
119
Der zweite Teil einer Nachricht, die Selbstoffenbarung, enthält nicht nur reine Sachin-
formationen, sondern auch Informationen über die Person des Senders. Darin werden
sowohl die ,,gewollte
Selbstdarstellung
als auch die unfreiwillige
Selbstenthüllung
"
120
117
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 30.
118
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 26 - 30.
119
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 13.
120
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 27.
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eingeschlossen. Bei einer Präsentation beispielsweise möchte der Präsentierende ei-
nen guten Eindruck machen und mit seinem Know-how überzeugen.
121
Die dritte Seite der Nachricht hingegen stellt dar, ,,wie der Sender zum Empfänger
steht und was er von ihm hält."
122
Häufig äußert sich dies in nicht sprachlichen Begleit-
signalen, im Tonfall oder der Formulierung.
123
Diese Seite der Nachricht enthält im Ge-
gensatz zur Selbstoffenbarungsseite keine Ich-Botschaften, sondern Du- und Wir-
Botschaften.
124
Fast alle Nachrichten haben eine Funktion, in der Form, dass sie auf den Empfänger
Einfluss nehmen wollen. Deshalb wird die vierte Seite der Nachricht als Appell defi-
niert.
125
Eine Nachricht dient dazu, den Empfänger dazu zu veranlassen, ,,bestimmte
Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen."
126
In der Abbildung 4 sind die beschriebenen Aspekte einer Nachricht zu erkennen, die
der Sender an den Empfänger übermittelt. In Form eines Feedbacks erhält der Sender
eine Nachricht zurück, die ebenfalls diese vier Seiten enthält.
127
Aus Sicht des Empfängers der Nachricht, verwendet S
CHULZ VON
T
HUN
das Vier-Ohren-
Modell,
128
welches deutlich macht, dass die Übermittlung der Nachricht nicht immer
eindeutig ist und vom Empfänger missverstanden werden kann.
129
Einerseits hat der
Empfänger die Wahl, auf welche Seite der Nachricht er reagiert, anderseits kann er da-
zu neigen, einen bestimmten Aspekt besonders deutlich beachten zu wollen. Je nach-
dem, welcher Aspekt betont wird, kann der Empfänger dieselbe Nachricht unterschied-
lich verstehen.
130
Durch diese Modulation ist folglich die Nachricht zu einem großen Teil
vom Empfänger selbst bestimmt.
131
Wie die Fragestellungen für die verschiedenen As-
pekte der Nachricht lauten können, verdeutlich Abbildung 5.
121
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 27.
122
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 27.
123
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 27.
124
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 28.
125
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 29.
126
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 29.
127
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 80.
128
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 45.
129
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 63.
130
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 47 - 61.
131
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006, S. 62.
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Abbildung 5: Vier-Ohren-Modell des Empfängers
Quelle: Eigene Darstellung - in Anlehnung an Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1, 2006,
S. 45.
Den sachlichen Informationsgehalt prüft der Empfänger mit dem Sach-Ohr. Mit dem
Selbstoffenbarungs-Ohr versucht er auf die Emotionen und Motive zu schließen, die
mit der Äußerung verbunden sind. Durch das Beziehungs-Ohr erfährt er, was der Sen-
der von ihm hält und fühlt sich entsprechend behandelt, z. B. gelobt, beschämt oder
beschuldigt. Alle Aufforderungen, die in der Nachricht enthalten sind, hört das Appell-
Ohr heraus. Dieses Ohr ist somit besonders empfänglich für Druck, der mit der Äuße-
rung verbunden ist und unter den sich der Empfänger gesetzt fühlen kann.
132
Um eine Botschaft so eindeutig wie möglich zu gestalten, muss der Sender sich ver-
ständlich und offen ausdrücken und jede der genannten Ebenen eindeutig anspre-
chen.
133
In Bezug auf Interne Kommunikation müssen diese Aspekte nach Meinung des
Autors Berücksichtigung finden, um den Mitarbeitern Informationen verständlich zu
übermitteln und keine emotionalen Widerstände zu erzeugen.
132
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 2, 2006, S. 21.
133
Vgl. Haaser, Hubert: Das Gegenüber hört mehr, als man sagt, 2002, S. 72 - 73.
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2.3
Anforderungen
Als Grundlage der Funktionserfüllung von Interner Kommunikation dienen die folgen-
den Anforderungen, die an sie gestellt werden.
Insgesamt sollte kontinuierlich, ehrlich, offen, verständlich, ganzheitlich und nachvoll-
ziehbar kommuniziert werden. Selbstverständlich muss dabei sein, dass die Interne
Kommunikation auf Tatsachen und Fakten aufbaut, dementsprechend sachlich richtig
ist und auch überprüft werden kann. Die Schaffung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit
bei den Mitarbeitern besitzt hierbei eine wichtige Funktion. Nur wenn Mitarbeiter In-
terne Kommunikation für glaubwürdig halten und ihr Vertrauen schenken, werden sie
die vermittelten Informationen und Botschaften aufnehmen. Dabei ist es wichtig, klare
Botschaften zu senden und Glaubwürdigkeit auch durch Kritik herzustellen. Wenn im
Unternehmen keine offene und ehrliche Kommunikation stattfindet, werden die Mitar-
beiter die Nachrichten ignorieren oder zumindest mit Skepsis betrachten. Durch diese
mangelnde Akzeptanz kann die Meinungsbildung und das Verhalten nicht in die ge-
wünschte Richtung gelenkt werden.
134
Selbst negative Nachrichten bedarf es nicht zu
verharmlosen oder zu dramatisieren und Kritik nicht zu sanktionieren. Nur auf dieser
Grundlage kann bei den Mitarbeitern langfristig Glaubwürdigkeit und Vertrauen er-
zeugt werden.
135
Denn ,,wer frei reden darf und im Gegenzug keine Informationen vor-
enthalten bekommt, fühlt sich wohl, die Arbeitsmoral wird dadurch positiv beeinflusst,
was am Ende auch zum unternehmerischen Erfolg beiträgt."
136
Insbesondere geht es u. a. darum, rechtzeitig aktuelle Informationen zu vermitteln.
Denn die Mitarbeiter dürfen Informationen nicht erst der Presse entnehmen. Um dies
zu gewährleisten, muss die Koordination der Schnittstellen von Interner und Externer
134
Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: Grenzenlose Unternehmung, 2003, S. 12;
Bottler, Stefan: Agenda 2010 der Kommunikation, 2003, S. 24;
Bruch, Heike/Müller, Christiane/Gerber, Peter: Glaubwürdige Kommunikation in Changeprozessen,
2004, S. 16 - 22.
135
Vgl. Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, 1999, S. 163 - 164, 166;
Brandes, Wolfram P./Schabel, Frank/Wache, Uwe: Intellectual Capital, 2005, S. 23 - 24;
Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 61;
Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: Grenzenlose Unternehmung, 2003, S. 12;
Cagle, Jimmy: Internal communication during a crisis pays dividends, 2006, S. 22.
136
Schwab, Heike/Zowislo, Natascha: Kommunikationsmanagement, 2002, S. 21.
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Kommunikation einwandfrei funktionieren.
137
Denn der Mitarbeiter erachtet es als nicht
angemessen, aus offiziellen internen Quellen weniger zu erfahren als Mitbewerber,
Banken oder Journalisten.
138
Durch Agieren statt Reagieren verhindert das Unternehmen
in diesem Zusammenhang einen Vertrauensbruch, Falschinformationen, Vorurteile und
Fehleinschätzungen.
139
Dies schließt ein, dass der Informationsfluss von oben nach unten problemlos und lü-
ckenlos abläuft. Die Führungskräfte müssen die Botschaften mit den Teamaufgaben
verzahnen und klar machen, was die formulierte Strategie für den Einzelnen, das Team
oder die Abteilung bedeutet. Damit erzeugen sie ein Problembewusstsein für die zu
erreichenden Aufgaben und Ziele. Wichtig für eine Anpassung oder Erweiterung der
formulierten Aspekte, ist das Feedback in die andere Richtung, in Richtung der oberen
Hierarchieebenen.
140
Beim Feedback dient die Interne Kommunikation dem Austausch,
der häufig kritisch geführt werden muss. Dabei darf nicht die Beziehungsebene fokus-
siert und emotional argumentiert werden, sondern besser eine Orientierung an der
Sachebene stattfinden, um auf Kritik sachlich einzugehen.
141
Dies gilt sowohl für die in-
dividuelle als auch für die Unternehmenskommunikation.
142
Interne Kommunikation darf nicht nur Krisenmanagement betreiben, sondern muss ei-
nen kontinuierlichen Prozess darstellen, der systematisch geplant wird und voraus-
schauend erfolgt.
143
Einzelne spektakuläre Maßnahmen aneinander zu reihen ist nicht
ausreichend, um ein harmonisches Gesamtbild und Vertrauen bei der Belegschaft zu
erzeugen.
144
Hier hilft die Schaffung von Leitlinien und Regeln zur Weitergabe von In-
formationen. Beispielsweise können vertikale Informationspflichten festgelegt werden,
die für eine Abstimmung zwischen den Vorgesetzen und Mitarbeitern sorgen. Dazu
gehören auch Informationspflichten für gleichrangige Bereiche, Stellen oder Abteilun-
137
Vgl. Brandes, Wolfram P./Schabel, Frank/Wache, Uwe: Intellectual Capital, 2005, S. 29;
Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, 1999, S. 165;
Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: Grenzenlose Unternehmung, 2003, S. 12;
Gingras, Marcel: The Great Communication Challenge, 2005, S. 10.
138
Vgl. Klöfer, Frank/Nies, Ulrich: Erfolgreich, 2001, S. 38.
139
Vgl. Herbst, Dieter: Interne Kommunikatin, 1999, S. 164.
140
Vgl. Brandes, Wolfram P./Schabel, Frank/Wache, Uwe: Intellectual Capital, 2005, S. 31;
Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, 1999, S. 164.
141
Vgl. Stührenberg, Lutz: Betriebliche Kommunikation, 2003, S. 59, 61.
142
Vgl. Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, 1999, S. 164.
143
Vgl. Brandes, Wolfram P./Schabel, Frank/Wache, Uwe: Intellectual Capital, 2005, S. 23 - 24.
144
Vgl. Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, 1999, S. 164.
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gen, die sich gegenseitig von ihren Zielen, Entscheidungen und Handlungen in Kennt-
nis setzen.
145
Zusammenfassend werden die Anforderungen an die Interne Kommunikation wie folgt
dargestellt. Sie sollte
Kommunikationsprozesse längerfristig klar strukturieren und formalisieren,
widerspruchsfrei sein und unangenehme Themen frühzeitig ansprechen,
Informationen über finanzielle und unternehmerische Ziele bzw. Situationen liefern,
von der Geschäftsführung klar unterstützt und genutzt werden,
systematisch Feedback der Mitarbeiter einholen und Meinungen und Ideen berück-
sichtigen,
Leistungen des Unternehmens (z. B. Sozialleistungen) für seine Mitarbeiter als eine
zentrale Botschaft in die Kommunikation integrieren,
elektronische Kanäle zur Unterstützung der traditionellen Kommunikationsprozesse
bereitstellen und als Teil der Unternehmenskultur integrieren,
neue Programme und Konzepte erklären und bewerben,
Unternehmenskultur und -werte vermitteln,
Führungsstärke des Managements in Veränderungsprozessen verdeutlichen,
Orientierung im Wandel bieten.
146
Es empfiehlt sich, die strategische Ausrichtung von Kommunikation so vorzunehmen,
dass sie Veränderungsprozesse im Unternehmen unterstützt und permanente Verbes-
serung in allen Bereichen in den Mittelpunkt stellt. Um das zu erreichen gilt es, sie di-
rekt und eng mit der Geschäftsstrategie zu verknüpfen.
147
145
Vgl. Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, 2005, S. 306, 307;
auch in Kapitel 2.5.1 Formelle Wege unter Horizontalkommunikation.
146
Vgl. Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation, 2005, S. 35 - 36;
Herbst, Dieter: Unternehmenskommunikation, 2003, S. 487 - 488;
SesaMedia: Interne Kommunikation, http://www.sesamedia.de/interne-kommunikation/interne-
kommunikation.html, 12.06.2006.
147
Vgl. Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation, 2005, S. 36.
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2 Grundlagen der Internen Kommunikation
© Tobias Sebastian Witte
Seite 29
2.4
Funktionen
Die in Kapitel 2.2 betrachteten Aspekte der Kommunikation, die Rolle der Information
und des Beziehungsaspektes sowie die definierten Anforderungen aus Kapitel 2.3 wer-
den bei der Funktionsbestimmung der Internen Kommunikation berücksichtigt. Die
Kommunikationsmodelle bilden dabei, in Bezug auf den Beziehungsaspekt der Kom-
munikation, die Grundlage für das nähere Verständnis der folgenden Funktionen. Denn
,,das persönliche Informationsbedürfnis der Mitarbeiter kann über die sachliche Not-
wendigkeit hinausgehen"
148
. Sie ist gerade in Organisationen für die Effektivität der Ar-
beitsprozesse wichtig, wie F
ALCIONE UND
C
HARMAINE
feststellen: ,,Socialization is critically
important to organizational effectiveness."
149
Wenn im Idealfall alle der nachstehend
aufgezeigten Funktionen von der Internen Kommunikation erfüllt werden, identifizie-
ren sich die Mitarbeiter sowohl mit ihren eigenen Aufgaben als auch mit den Unter-
nehmenszielen.
150
Nach S
CHICK
leistet die Interne Kommunikation einen ,,substantiellen Beitrag zur Um-
setzung von Vision, Mission, Zielen und Strategien im Unternehmen."
151
Wenn das En-
gagement und die Fähigkeit der Mitarbeiter über den Unternehmenserfolg entschei-
den, stellt sie das Rückrat der Unternehmenskommunikation dar.
152
Damit wird Interne
Unternehmenskommunikation für den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar.
153
Deut-
lich wird hierbei wiederum, dass Interne und Externe Kommunikation eng miteinander
verzahnt sind, wie die folgende Abbildung 6 verdeutlicht.
148
Birker, Klaus: Betriebliche Kommunikation, 2004, S. 11.
149
Falcione, Raymond L./Wilson, Charmaine E.: Socialization Processes, 1995, S. 151.
150
Vgl. Herbst, Dieter: Unternehmenskommunikation, 2003, S. 195.
151
Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation, 2005, S. 9.
152
Vgl. Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation, 2005, S. 2.
153
Vgl. Schwab, Heike/Zowislo, Natascha: Kommunikationsmanagement, 2002, S. 26.
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2 Grundlagen der Internen Kommunikation
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© Tobias Sebastian Witte
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Abbildung 6: Interne Kommunikation als Rückgrat der Unternehmenskommunikation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation,
2005, S. 2.
Die Hauptaufgaben der Internen Kommunikation bestehen nach M
EIER
darin, mit inter-
nen Medien für die Vermittlung von Informationen (Informationsfunktion) zu sorgen
und einen Dialog (Dialogfunktion) zwischen der Unternehmensführung und den Mit-
arbeitern sicherzustellen.
154
Die vorwiegende Rechtsgrundlage für den inneren Kern,
die Informationspolitik des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern, bildet das Be-
triebsverfassungsgesetz.
155
Neben diesen genannten Aspekten hat Interne Kommunikation auch das Ziel,
Know-how und das Engagement der Mitarbeiter zu fördern,
Akzeptanz von Entscheidungen und Personen zu stärken,
154
Vgl. Meier, Philip: Interne Kommunikation, 2002, S. 18.
155
Vgl. Mast, Claudia: Unternehmenskommunikation, 2006, S. 255;
§ 43, 81 - 83, 90, 99, 106, 110 Betriebsverfassungsgesetz vom 01.01.1972 (BGBI I, 13) zuletzt geändert
durch Art. 5 Nr. 2 G v. 18.05.2004 (BGBl I, 974).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783836601979
- DOI
- 10.3239/9783836601979
- Dateigröße
- 3.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Private Fachhochschule für Wirtschaft und Technik Vechta-Diepholz-Oldenburg; Abt. Vechta – Betriebswirtschaft, Human Resource Management
- Erscheinungsdatum
- 2007 (März)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- innerbetriebliche kommunikation innovationsmanagement controlling mitarbeiterzeitung mitarbeitergespräch motivation führung
